第一篇：董志毅：打造“六型六強(qiáng)”團(tuán)隊 全面提升集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力(在首都機(jī)場集團(tuán)公司新任高管人員培訓(xùn)班上的講話)

打造“六型六強(qiáng)”團(tuán)隊 全面提升集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力------在首都機(jī)場集團(tuán)公司新任高管人員培訓(xùn)班上的講話

董志毅

（2012年10月17日）

同志們：

上午好。非常高興在這個培訓(xùn)班上以視頻的方式與大家共同探討關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力提升的話題。坐在這里，看到近五年成長起來的干部，感到非常高興，也非常欣慰。在過去的五年里，集團(tuán)公司的發(fā)展也邁上了新臺階：我們通過集思廣義，確定了集團(tuán)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；通過戰(zhàn)略解碼，進(jìn)一步清晰了戰(zhàn)略推進(jìn)的路徑，確定了三年內(nèi)必須打贏的八場硬仗；通過上下互動，提出了“天地之道，大國之門”的企業(yè)文化，對戰(zhàn)略落地形成了有力的支撐；通過共同努力，我們在國際的影響力和競爭力逐步得到提升；我們用自己的實(shí)際行動，在中國第一國門，叫響了中國服務(wù)，形成了具有中國特色的機(jī)場管理品牌。能夠創(chuàng)造這樣的成績，應(yīng)該歸功于我們有一支想干事、能干事、也能夠干成事的高級管理團(tuán)隊，更應(yīng)該歸功于我們?nèi)w員工的共同努力。

但是，過去的輝煌不代表現(xiàn)在，更不代表將來。集團(tuán)面臨著由大向強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，面臨著品質(zhì)化發(fā)展的征程，靠誰來完成這個使命？主力軍還是要靠我們的高級管理人員，特別是我們在座的各位新生力量。集團(tuán)公司要成為具有國際競爭力的機(jī)場集團(tuán)，這一愿景對高管人員也提出了更高的要求，我認(rèn)為，大家的目標(biāo)就是要成為具有國際競爭力的企業(yè)（機(jī)場）管理人員。我們來看一下目前的整個高管隊伍的結(jié)構(gòu)：我們共有現(xiàn)職經(jīng)營管理人員202人（含新競聘的成員機(jī)場、專業(yè)公司、職能部門副職21人）。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，擁有研究生及以上學(xué)歷的人員超過70人（博士2人，李強(qiáng)、裴明學(xué)），超過總數(shù)的三分之一；從年齡結(jié)構(gòu)看，平均年齡46周歲；從性別結(jié)構(gòu)看，女性經(jīng)營管理人員達(dá)到25人，占總數(shù)的12.38%（接近八分之一）。此外，經(jīng)營管理人員當(dāng)中，超過80%的人員到海外參加過培訓(xùn)學(xué)習(xí)。從國際競爭力的標(biāo)準(zhǔn)來看，我認(rèn)為整個管理團(tuán)隊唯一欠缺的，就是領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)一步提升。

這些年來，集團(tuán)公司非常重視對整個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。在2009年學(xué)習(xí)實(shí)踐活動過程中，我曾經(jīng)代表集團(tuán)公司黨組提出了“三寬六高”的要求：“三寬”即眼界寬，思路寬，胸襟寬；“六強(qiáng)”即統(tǒng)籌兼顧能力高，開拓創(chuàng)新能力高，知人善任能力高，應(yīng)對風(fēng)險能力高，綜合協(xié)調(diào)能力高，貫徹執(zhí)行能力高。2010年，集團(tuán)公司在企業(yè)文化創(chuàng) 新過程中，對管理人員又提出了四條行為準(zhǔn)則，即“率先垂范、務(wù)實(shí)創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作、公正廉潔”，我們也正式發(fā)布了高級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。借這個機(jī)會，我想結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況和發(fā)展需要，和大家談?wù)劊绾谓ㄔO(shè)一支“六型六強(qiáng)”的高管團(tuán)隊，全面提升集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力。

我的課件分為兩個部分：一是什么是領(lǐng)導(dǎo)力；二是集團(tuán)提升領(lǐng)導(dǎo)力的“六型六強(qiáng)”要素。

第一部分，什么是領(lǐng)導(dǎo)力

一個國家之所以能發(fā)展得很成功，離不開好的領(lǐng)導(dǎo)人；一家企業(yè)處于危機(jī)之秋，就會選擇新的領(lǐng)導(dǎo)者；一支球隊節(jié)節(jié)敗，就會尋求新的教訓(xùn)；一切組織和個人的榮耀與衰落，皆源于領(lǐng)導(dǎo)力??大家普遍認(rèn)為，管理者通過激發(fā)追隨者價值的共鳴以達(dá)成目標(biāo)的能力就是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力決定一個人的成長，決定一個組織的成敗。

大家都經(jīng)歷過，20世紀(jì)80年代的商界流行語是管理，而90年代以后則更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)前在商界呼聲迭起的是“不相信管理”、“消滅職業(yè)經(jīng)理人”、“呼喚的是領(lǐng)導(dǎo)人”。之所以有這樣的變化，一是基于管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能和定位不同。管理關(guān)注的是維持系統(tǒng)及其程序正常運(yùn)轉(zhuǎn)；而領(lǐng)導(dǎo)是影響別人來追隨自己實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理是流程化的，而領(lǐng)導(dǎo)是給管理“松綁”，留給團(tuán)隊和員工自由發(fā)揮的空間，激發(fā)大家的積極性、主動性，想辦法去做好。二是基于現(xiàn)代商業(yè)組織規(guī)模越來越大，競爭環(huán)境日趨復(fù)雜，組織更需要有思想、有能力、有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，影響并帶領(lǐng)員工走向未來。我們的202位高管人員，我想大家都的定位也一定是領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是影響力。我們現(xiàn)在實(shí)行的是聘任制，一紙聘書、一個任命把我們推到領(lǐng)導(dǎo)的崗位，只能說我們手中具有了組織賦予的職權(quán)，但不一定具有相應(yīng)的影響力。真正的領(lǐng)導(dǎo)力無法授予、指派或者委任，它來自影響力。《史記-高祖本紀(jì)》中有一段精彩的論述，對于我們理解領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)有深刻啟發(fā)。劉邦在打敗項羽之后，著急他的群臣，總結(jié)漢勝楚敗的根本原因，他說：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；填國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也。”雖然，漢勝楚敗的主客觀因素比較多，但是，擁有強(qiáng)大的影響力，使眾多豪杰能夠追隨劉邦，形成堅強(qiáng)的團(tuán)隊，屢敗屢戰(zhàn)，愈挫愈勇，這是 勝利最重要的原因。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識有好幾個誤區(qū)：好多人認(rèn)為，管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家就是領(lǐng)導(dǎo)者、知識分子就是領(lǐng)導(dǎo)者、先行者就是領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)未必都是！人們以為領(lǐng)導(dǎo)力是建立在職位基礎(chǔ)上的，事實(shí)上，職位不能保證一個人能夠切實(shí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人一定能使職位發(fā)揮更大的作用。毛澤東同志曾說過，歷史上許多文人皇帝是沒有出息的，隋煬帝（楊廣，修筑了京杭大運(yùn)河）就是一個會做文章詩詞的人（肅肅秋風(fēng)起，悠悠行萬里——《飲馬長城窟行》被稱為千古名篇），李后主能詞善賦（《相見歡》：剪不斷,理還亂,是離愁,別是一般滋味在心頭；《虞美人》：問君能有幾多愁,恰似一江春水向東流），宋徽宗作詩繪畫（《醉落魄》：不忍抬頭，羞見舊時月），但都成為亡國之君，給后人留下的是荒淫、哀愁、感傷。縱觀中國歷史上的帝王，干出轟轟烈烈事業(yè)的人，都是有非凡影響力的人，像劉邦、朱元璋、成吉思汗，在中國歷史上流芳千古、久負(fù)盛名。從中可以看出，是否成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，不取決于皇帝的位置，不取決于某一個專業(yè)才能，最重要的是自身的影響力。

領(lǐng)導(dǎo)力可以通過修煉和培養(yǎng)來提升。一個富有領(lǐng)導(dǎo)力的人可以把平庸的生活變得豐富多彩，可以把個人和組織的事業(yè)搞得有聲有色。領(lǐng)導(dǎo)力和人際關(guān)系大師約翰-麥克斯威爾在他所著的《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》中的第一法則是蓋子法則，這個法則講到，鍋里的水總也漫不過蓋子，領(lǐng)導(dǎo)力就像蓋子，決定一個人的辦事效力。書中形象地將領(lǐng)導(dǎo)力分為10個層級，每個人都會有相對應(yīng)的層級，如果你的領(lǐng)導(dǎo)力是8，那么你的辦事效力不可能超過7；如果你的領(lǐng)導(dǎo)力是4，那么你的辦事效力最大只能達(dá)到3。如果用坐標(biāo)來表示，領(lǐng)導(dǎo)力的高低與成效成正比，領(lǐng)導(dǎo)力縱向提升一個層級，則成效可以以倍數(shù)增加。過去的五年里，集團(tuán)取得的令人矚目的發(fā)展成就，與我們始終重視抓班子帶隊伍密不可分，也在一定程度上反映出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)提升。但是集團(tuán)在快速發(fā)展，管理環(huán)境也在改變，著眼于未來的更高要求，特別是在品質(zhì)化發(fā)展的軌道上，領(lǐng)導(dǎo)力與發(fā)展需求之間的矛盾日益凸現(xiàn)，回歸領(lǐng)導(dǎo)角色勢在必行，提升領(lǐng)導(dǎo)力也迫在眉睫。

第二部分，提升領(lǐng)導(dǎo)力的要素：“六型六強(qiáng)”

順應(yīng)集團(tuán)品質(zhì)化發(fā)展的要求，我認(rèn)為全面提升集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力,應(yīng)重點(diǎn)抓好以下六個方面的素質(zhì)：

一、做學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，開拓創(chuàng)新能力強(qiáng)。

學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，是指能夠以身作則踐行自我超越的精神，在企業(yè)中倡導(dǎo)建立合理的共同愿景和先進(jìn)的心智模式，通過組織團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考，來促進(jìn)人們心靈的轉(zhuǎn)變，以大家的奉獻(xiàn)來共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，是組織邁向?qū)W習(xí)型的重要保障。為此，我們的高級管理人員一定要在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的進(jìn)程中切實(shí)發(fā)揮以下幾個方面的作用：

一是要善于全面系統(tǒng)思考。領(lǐng)導(dǎo)者不能受細(xì)節(jié)的羈絆，應(yīng)該著重于真正關(guān)乎愿景實(shí)現(xiàn)的事務(wù)，通過系統(tǒng)思考，看清組織發(fā)展大局，理順各種盤根錯節(jié)的關(guān)系，由繁至簡，挑選出重要的活動和行動步驟，整體地、動態(tài)地、本質(zhì)地、全面系統(tǒng)地思考問題，按照問題管理的辦法，逐步破解發(fā)展中的難題，系統(tǒng)地從根本上予以解決，要做到既見“樹木”又見“森林”。

二是要勇于實(shí)現(xiàn)自我超越。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速增長，實(shí)現(xiàn)自我的不斷超越，是對我們越來越艱難的挑戰(zhàn)。就必有堅持創(chuàng)新性的原則，在集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的進(jìn)程中，培養(yǎng)新思維、開拓新思路、提出新舉措。對于我們的機(jī)場主業(yè)來講，大的方面說，就是要把“資源經(jīng)營”吃透，改變過去那種關(guān)起門來埋頭苦干的老思路，發(fā)現(xiàn)資源的價值所在，從經(jīng)營方式上、商業(yè)模式上做改革，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，把價值充分發(fā)掘出來，我們自己則走向價值整合者和分配者的方向。要把經(jīng)營機(jī)場資產(chǎn)轉(zhuǎn)型成經(jīng)營機(jī)場資源，奔著資源實(shí)現(xiàn)的價值最大、效率最高的方向，找到新路子新方法。經(jīng)營上如此，在安全上、運(yùn)行上、服務(wù)上，我們更應(yīng)站在全球行業(yè)發(fā)展的高點(diǎn)，更多地去對標(biāo)一流、超越一流、創(chuàng)新一流，創(chuàng)建具有中國特色的首都機(jī)場管理品牌，在品質(zhì)化發(fā)展的進(jìn)程中，實(shí)現(xiàn)自我的持續(xù)超越。

三是要持續(xù)改善心智模式。為什么稱為心智模式呢?因為這些“想法”都存在我們的心中,影響我們的行為,所以稱為“心智”;而我們由過去的經(jīng)驗來架構(gòu)這一切,并將形成我們看事情的角度,不易察覺,也不易改變,故稱之為“模式”。隨著環(huán)境的變化，支持我們依靠簡單擴(kuò)張而快速增長的條件不具備了，一是人口開始老齡化，二是貨幣政策和金融刺激的空間越來越小，三是投資驅(qū)動型經(jīng)濟(jì)遇到了效益瓶頸和可持續(xù)發(fā)展瓶頸。在這個大的環(huán)境下，需要我們及時對自己的思維模式進(jìn)行一次“體檢”，并及時地予以診斷、調(diào)整。怎么調(diào)整，最簡單地說，就是要克制欲望，克制盲目擴(kuò)張、追求 快速利潤、追求不可持續(xù)利潤的欲望。我們做的是長遠(yuǎn)的事業(yè)，不是短期投機(jī)，我們必須要思考自己有什么資源，有什么專業(yè)能力，要知道自己擅長什么，不擅長什么，揚(yáng)長避短地有選擇地在特定領(lǐng)域發(fā)展。

四是要厘清共同愿景。領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)型組織中擔(dān)負(fù)著組織共同愿景、核心價值觀與團(tuán)隊行動指南的心智模式的設(shè)計工作，這對組織的影響十分深遠(yuǎn)。作為領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該把正在發(fā)生的情況、企業(yè)的愿景、企業(yè)的目標(biāo)、你想如何達(dá)成愿景、目標(biāo)分幾個階段以及你對別人的期望和需要都告訴其他成員，使企業(yè)遠(yuǎn)景和員工愿景理想結(jié)合起來，互助合作，追求一致，“眾人劃漿開大船”。要讓整個團(tuán)隊看到發(fā)展的規(guī)律，把握關(guān)鍵問題，在戰(zhàn)略上不要犯錯誤，把當(dāng)前一些不合理的模式和選擇，通過爭取一個一個政策、優(yōu)化一個一個業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，最終帶到正確的道路和方向上來。這次國務(wù)院發(fā)布的《促進(jìn)民航業(yè)發(fā)展的若干意見》，在指導(dǎo)原則里有句話，叫“尊重航空經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律”，說的太好了！我們就是要找到規(guī)律，順應(yīng)規(guī)律，按照規(guī)律抓住主要矛盾和關(guān)鍵問題，然后再腳踏實(shí)地一點(diǎn)點(diǎn)地加以改進(jìn)和解決。

五是帶領(lǐng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要為整個團(tuán)隊創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境，塑造信任、開放的組織學(xué)習(xí)氣氛：一是向哲學(xué)要高度。因為沒有哲學(xué)的高度，就難以形成對世界總的和根本的看法，就不善于用動態(tài)、聯(lián)系和發(fā)展的方法，看待、分析和解決問題。二是向史學(xué)要深度。“以史為鑒，可以知興替”，不懂得歷史就沒有根，忘記歷史就沒有魂，站在巨人的肩上前進(jìn)，就會少走彎路，減少失敗。三是向前沿科學(xué)要新度。時代飛速發(fā)展，技術(shù)日新月異，信息革命、生命科學(xué)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)生活，如果不懂或不會應(yīng)用，就會落伍、被動。四是向?qū)I(yè)學(xué)科要精度。專業(yè)是一個人、一個組織有別于其他的籌碼和優(yōu)勢。只有專業(yè)，才能精深；只有專業(yè)，才難以被模仿拷貝。五是向相關(guān)學(xué)科要寬度。任何事物彼此聯(lián)系，相互依存，有寬度才有深度。領(lǐng)導(dǎo)的層級越高，越要強(qiáng)調(diào)綜合知識和綜合能力，越要強(qiáng)調(diào)哲學(xué)的高度和歷史的深度。

二、做戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌兼顧能力強(qiáng)。

戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者，是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。

成為一名戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備以下三個方面的素質(zhì)：

一是要具有全球視野。當(dāng)今世界，全球化已是一個不可逆轉(zhuǎn)的客觀現(xiàn)實(shí)和發(fā)展趨勢。在全球化的時代經(jīng)營管理企業(yè)，就必須要具備全球化的視野和眼光。既要善于研 究和總結(jié)國際同行在發(fā)展過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，又要能夠從全球化的視角洞察航空業(yè)、市場及客戶的趨勢及動向，運(yùn)用創(chuàng)新的模式和方法，持續(xù)提升我們的安全、服務(wù)和經(jīng)營管理水平。同時，要把握時代脈搏，找準(zhǔn)發(fā)展定位，從大局出發(fā)，審時度勢，著眼當(dāng)前、放眼未來看問題，讓自己的管理思想和能力提升到全球化的水平上。

集團(tuán)公司發(fā)展到今天，已經(jīng)是全國乃至全球最大的機(jī)場集團(tuán)。在世界知名機(jī)場中，提起仁川國際機(jī)場，人們就會想起其卓越的服務(wù)品質(zhì)以及濃郁的文化特色；提起新加坡樟宜機(jī)場，人們就會想起其發(fā)達(dá)的商業(yè)規(guī)劃能力；提起巴黎機(jī)場集團(tuán)，人們就會想起優(yōu)異的規(guī)劃設(shè)計能力；提起荷蘭史基輔國際機(jī)場集團(tuán)，人們就會想起其先進(jìn)的航空城市建設(shè)理念。那么，提起我們首都機(jī)場集團(tuán)，人們會聯(lián)想到什么？僅僅是規(guī)模世界第一肯定不會是我們想要的答案。這就要求我們的高管人員努力學(xué)習(xí)，不斷拓寬視野，從中國民航和集團(tuán)發(fā)展的大局出發(fā)，去研究、思考和解決問題，以全球化的視野來助推我們的愿景（成為具有國際競爭力的機(jī)場集團(tuán)）早日實(shí)現(xiàn)。

二是要具有戰(zhàn)略思維。就是要立足全局的高度，審視行業(yè)特點(diǎn)和內(nèi)外部環(huán)境，把握趨勢，前瞻性地制定戰(zhàn)略目標(biāo)和推進(jìn)戰(zhàn)略的舉措。增強(qiáng)戰(zhàn)略思維，其一是要增強(qiáng)戰(zhàn)略預(yù)判的能力。有一個毛澤東評價蔣介石的例子。毛澤東說:“蔣介石就是見事遲，得計遲。形勢已經(jīng)出來了，他還沒有看見，等到看見了又不得好計。比如遼沈戰(zhàn)役時他對衛(wèi)立煌的部隊，總是猶豫不決，最后才下決心，強(qiáng)迫他去熱河、到北平。如果早一點(diǎn)，我們圍攻錦州的炮一響就讓他馬上走，我們就沒有辦法，只能切他一個尾巴。如果在我們還沒有打錦州時，就把沈陽、錦州統(tǒng)統(tǒng)放棄，集中于平津，跟傅作義搞在一起，我們也不太好辦。”這個點(diǎn)評，符合遼沈戰(zhàn)役的戰(zhàn)場實(shí)際，指出了國共雙方統(tǒng)帥在預(yù)見性、決策能力上的差別。首都機(jī)場在快速發(fā)展的過程中，也有很多值得反思的地方。由于對快速發(fā)展的形勢預(yù)估不足，導(dǎo)致四跑道的規(guī)劃沒有做好前期準(zhǔn)備，目前工作就比較被動。所以，在新機(jī)場建設(shè)上，我們提前做了大量的準(zhǔn)備，盡量把問題想的更周全，把措施想得更透徹，把未來的發(fā)展也估計得更確切。其二是要增強(qiáng)謀劃長遠(yuǎn)的能力。謀劃長遠(yuǎn)，就是要著眼于長遠(yuǎn)的發(fā)展，制定出能夠長期堅持的戰(zhàn)略或方針政策。這次哈佛班，有的學(xué)員提出了一個觀點(diǎn)：成功=不變的戰(zhàn)略+變化的方法，講得很好。一個成功的管理者，就是要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，能夠洞察趨勢的發(fā)展變化，提出長遠(yuǎn)的發(fā)展構(gòu)想來，并持之以恒地堅持下去。在戰(zhàn)略推進(jìn)的不同階段，要適時引入不同的管理工具和管理方法，以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，比如近年來，在完成戰(zhàn)略調(diào)整之 后，我們先后引入了流程再造、戰(zhàn)略解碼、標(biāo)桿管理、問題管理、阿米巴經(jīng)營等不同的管理方法，以適應(yīng)不同發(fā)展階段的需要，就是這個道理。

三是要能夠統(tǒng)籌全局。孫子講，“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時”。這句話很好地詮釋了戰(zhàn)略的內(nèi)涵，就是戰(zhàn)略要看全局、看長遠(yuǎn)。實(shí)踐中，我們經(jīng)常講要有戰(zhàn)略思維，但在具體工作中往往存在著戰(zhàn)略不思維，或者是戰(zhàn)略思維不足的問題。也就是說，我們的一些同志，心里只是裝著自己或者本單位的小九九，不能從大局考慮問題，在處理利益關(guān)系的過程中，考慮本人、本單位的利益多，不能從集團(tuán)利益最大化的角度平衡好利益關(guān)系。我們講統(tǒng)籌全局，就是要善于運(yùn)用唯物辯證法認(rèn)識和處理問題，在重點(diǎn)突破中推動工作協(xié)調(diào)發(fā)展，服務(wù)全集團(tuán)的全局，籌劃好本單位的全局。

前期，我在一次會議上與職能部門分享過“葉利欽不需要撿眼鏡的人”的故事，講的是俄羅斯總統(tǒng)普京的事。1994年10月，葉利欽接受圣彼得堡市長的邀請，參加一次郊外打獵。他注意到一個遲到的隨員。市長告訴他，那個遲到的人叫普京，是市政府的第一副主席。中午時刻，隨員在草地上擺上桌椅，準(zhǔn)備午餐。就在大家邊吃邊談，興致勃勃的談著下午去打野豬的時候，一頭野豬真的出現(xiàn)了。它從灌木叢中露出了頭，一步一步的向餐桌靠近。正當(dāng)情況十分危急之際，葉利欽的眼鏡掉到了地下。于是隨員們一齊鉆到桌下，去幫葉利欽找眼鏡。此時普京沒有往桌子底下鉆，他端著獵槍，聚精會神的注視著野豬。然后就聽到了兩聲槍響，普京擊中了野豬。葉利欽回憶說：“我的第一印象是很準(zhǔn)確，這是一個強(qiáng)硬、不妥協(xié)而思維敏捷的人，莫斯科需要這樣的人。”在關(guān)鍵時刻，葉利欽需要的是對付野豬的人，而不是幫他找眼鏡的人。一個人在關(guān)鍵時刻能否獨(dú)當(dāng)一面，有時從他平時的行為細(xì)節(jié)中就能判斷。就這樣，命運(yùn)把普京推進(jìn)了克里姆林宮。我們集團(tuán)公司，我們的成員企業(yè)，都需要具有戰(zhàn)略思維、能夠統(tǒng)籌全局的人，而不是幫領(lǐng)導(dǎo)找眼鏡的人。

三、做服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：要有“以人為本”、“全心全意為人民服務(wù)”的意識，要有以事業(yè)為重、拋棄個人恩怨、不計個人名利、謀大計、顧大局的胸懷，要有小平同志所說的“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”的態(tài)度。這就要求我們強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)部客戶的意識，強(qiáng)化服務(wù)外部客戶的意識，強(qiáng)化服務(wù)全局的意識。

一是要強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)部客戶的意識。請把員工當(dāng)作“客戶”，這是現(xiàn)代管理理念中 的一個非常重要的理念。同時，我們在服務(wù)理念中也再一次提出，“如果我們不能直接服務(wù)客戶，就一定要服務(wù)好服務(wù)客戶的員工”。因為只有員工滿意，客戶才能滿意。這是國際上服務(wù)行業(yè)推崇的“服務(wù)利潤鏈”管理模型的核心，也是我們在倡行中國服務(wù)理念中達(dá)成的共識，這種意識要繼續(xù)深化、努力踐行，并有效地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。基于這個理念，我們在集團(tuán)層面提出了“職業(yè)有發(fā)展、工作有快樂、生活有品質(zhì)” 的理念，并將這項工作作為三年內(nèi)必須打贏的八場硬仗之一。

讓員工持續(xù)感到有發(fā)展、有快樂、有品質(zhì)是我們每個領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任所在，在這里我也想重點(diǎn)談一下：

首先談?wù)劇奥殬I(yè)有發(fā)展”。這是“三有”中最重要、也是最基礎(chǔ)的部分。我們每個人都是社會人，存在于這個社會，需要被別人認(rèn)可。一份有發(fā)展的職業(yè)是每個人都希望得到并被大家認(rèn)同、被社會尊重的。職業(yè)有發(fā)展如何做，關(guān)鍵有三點(diǎn)：一是企業(yè)有發(fā)展，企業(yè)發(fā)展了員工才能發(fā)展，這個道理大家都懂。所以，好的領(lǐng)導(dǎo)者首先是讓企業(yè)有發(fā)展，創(chuàng)造更多、更有前途的崗位給員工，我相信這點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同認(rèn)可的；二是給員工搭平臺，這點(diǎn)是最迫切也是最需要關(guān)注的。本著“集團(tuán)公司出政策給資源、成員企業(yè)具體落實(shí)”的精神，集團(tuán)公司2011年出臺了《關(guān)于加快員工職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，各成員企業(yè)要對接和落實(shí)，要積極打通員工的職業(yè)發(fā)展通道，完善管理、技術(shù)和操作三個序列，拓寬員工的崗位晉升通道，推進(jìn)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和管理。三是加強(qiáng)員工職業(yè)培訓(xùn)。集團(tuán)公司近年來非常重視培訓(xùn)工作，培訓(xùn)費(fèi)用支出總額從2007年的2390萬元翻番增長至2011年的5270萬元，實(shí)現(xiàn)年均24%的增長，在培訓(xùn)方面也采取了一系列強(qiáng)有力的措施，包括管理學(xué)院的建立，百管班的培訓(xùn)、沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院、中歐商學(xué)院培訓(xùn)等等，可以說，這些培訓(xùn)投入是值得的。下一步重要的是針對專業(yè)人員和高技能人員的培養(yǎng)，各單位要加大投入，特別是培養(yǎng)大師級專業(yè)人才和高技能尖端人才。

其次談?wù)劇肮ぷ饔锌鞓贰薄？鞓穪碓从趦?nèi)心的幸福感，最近在國慶期間，中央臺隨機(jī)采訪“你幸福嗎？”，相信大家都看了，也思考過。那么什么是幸福？哈佛大學(xué)心理學(xué)教授吉爾伯特對幸福的本質(zhì)進(jìn)行量化研究的最新發(fā)現(xiàn)：人們往往認(rèn)為戀愛、提薪、升職是最幸福的。但事實(shí)上，這些事的幸福感持續(xù)時間也比較短，最多三個月。真正的幸福是在社會環(huán)境中被承認(rèn)、被賦予富有挑戰(zhàn)性的工作和日常工作中時時刻刻的體驗，比如領(lǐng)導(dǎo)的肯定、日常的貢獻(xiàn)、同事的相處等等。員工每天工作是否快樂幸福，很大程度上取決于員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，也就是我們的基層管理者，班組長的管理能力、班組內(nèi)的和諧環(huán)境對基層員工都有著直接的影響。近年來，集團(tuán)下大力氣進(jìn)行班組建設(shè)，也取得了一定的成效。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)力好不好的關(guān)鍵是有沒有充分發(fā)揮好每個基層組織的作用。

最后談?wù)劇吧钣衅焚|(zhì)”，“有品質(zhì)的生活”這是大多數(shù)人追求的目標(biāo)。何謂“品質(zhì)”，每個人的理解不一樣，“品質(zhì)”從字面上來理解，可以衍生出“思想品質(zhì)”“生活品質(zhì)”兩大類。再說下去，便是“精神文明”與“物質(zhì)文明”的意思。物質(zhì)層面是基礎(chǔ)、精神層面是追求，這兩方面缺一不可。在提高員工物質(zhì)生活層面，集團(tuán)公司建立了員工工資的正常增長機(jī)制，出臺了薪酬福利方面一系列的指導(dǎo)文件，切實(shí)加大了員工后勤保障設(shè)施的建設(shè)，廣大員工的生產(chǎn)生活條件有了明顯改善。在提高精神層面方面，集團(tuán)對企業(yè)文化的核心內(nèi)涵進(jìn)行修訂，所有的內(nèi)容來源于員工，是員工的集體智慧的結(jié)晶。作為領(lǐng)導(dǎo)者，特別是各級黨組織的領(lǐng)導(dǎo)要切實(shí)加強(qiáng)精神文明建設(shè)，把精神文明建設(shè)做扎實(shí)，根植于員工內(nèi)心。

二是要強(qiáng)化服務(wù)外部客戶的意識。作為服務(wù)型企業(yè)，服務(wù)應(yīng)該是我們最鮮明的特質(zhì)。圍繞客戶滿意度的提升，集團(tuán)公司在理念上提出了中國服務(wù)的理念，配合理念的落地，我們還同時提出了“兩個轉(zhuǎn)變”，即由“以管理為中心向以服務(wù)為中心轉(zhuǎn)變，以自我為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變”，明確提出了對航空公司、旅客、貨主、消費(fèi)者的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。特別是中國服務(wù)理念的提出，對于推動全集團(tuán)服務(wù)品質(zhì)的提升起到了積極的推動作用，在集團(tuán)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外引起了廣泛關(guān)注和影響。但是我覺得，我們在服務(wù)品牌的塑造上還有一定的提升空間。我們做服務(wù)，就是要通過迎合、滿足、引導(dǎo)和刺激顧客的需求，來實(shí)現(xiàn)我們自身的價值。前期，貴賓公司為了將品牌優(yōu)勢和資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，率先走了出去，與歐洲部分機(jī)場的貴賓公司開展了網(wǎng)絡(luò)合作。其中，他們考察的法國天空國際貴賓公司的服務(wù)經(jīng)營模式給我?guī)砗艽蟮膯l(fā)。他們真正實(shí)現(xiàn)了迎合和滿足旅客在機(jī)場的各類需求，提供代旅客提行李、買免稅品、訂餐、訂車、接送機(jī)、私人保鏢、物品郵寄等一系列服務(wù)。其在法國的五家主要機(jī)場經(jīng)營貴賓業(yè)務(wù)，核心員工卻只有20多名，其他用工機(jī)制員工不到100名，非常高效、精干。當(dāng)然，我們國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境可能與國外不同，但該公司體現(xiàn)出的以旅客需求為根本的理念，值得我們好好學(xué)習(xí)。

三是要強(qiáng)化服務(wù)全局的意識。越是層次高、級別高的管理人員，越是要增強(qiáng)全局 觀念、增強(qiáng)協(xié)作意識。首先是要服從集團(tuán)的總體戰(zhàn)略布局。最近我看了戰(zhàn)略部提供的一份決策參考信息，介紹了新加坡樟宜機(jī)場的商業(yè)經(jīng)營理念。樟宜的廣告全部交給德高經(jīng)營，商貿(mào)和餐飲全部招商，沒有自營。樟宜1800名員工中，商業(yè)室只有60人，其中只有5-6人在從事招商工作，但樟宜的非航經(jīng)營成果要好于我們，非航收入占總收入的比率也高于我們。對應(yīng)集團(tuán)，以商貿(mào)、餐飲為例，他們在開展工作的過程中，就需要認(rèn)真考慮是要做大做全、還是要做強(qiáng)做精的問題。簡而言之，哪種模式有利于集團(tuán)的大局，就要朝哪個方向邁進(jìn)，否則就有可能是好心辦壞事，影響集團(tuán)總體的布局。

其次是要統(tǒng)籌好本單位的全局。就是要把握好自身的定位，正職要把主要精力放在定戰(zhàn)略、抓大事、把方向、謀全局方面，要做到統(tǒng)攬不包攬、善于集中精力抓大事；果斷不武斷、善于集思廣益搞好民主決策；放手不撒手、善于跟蹤督導(dǎo)抓落實(shí)；大度不失度、努力營造健康和諧的工作環(huán)境。副職要發(fā)揮參謀助手作用，做到攬事不攬權(quán)，做事不爭功，到位不越位，用權(quán)不越權(quán)，解難不推難，補(bǔ)臺不搶臺。班子成員分工明確，做到大事講原則、小事講風(fēng)格，思想上互相幫助、工作上相互支持、生活上互相關(guān)心、榮譽(yù)上互相謙讓，就會形成一個團(tuán)結(jié)協(xié)作的良好氛圍。

四、做平實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)，貫徹執(zhí)行能力強(qiáng)。

平實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)，就是既能夠與員工平等的相處，從內(nèi)心深處認(rèn)識到員工才是真正的主人，公司內(nèi)每一個人身份、崗位不一樣，但只是分工不同，地位、人格是平等的；同時也能夠善于結(jié)合組織賦予的職責(zé)，務(wù)實(shí)高效地解決員工的實(shí)際問題、一線存在的實(shí)際問題。

當(dāng)前，我們已經(jīng)進(jìn)入了一個平民化的時代。所謂平民時代，是與相比革命建設(shè)時期的英雄時代和改革開放初期的精英時代相比較而言。中國民航提出了大眾化的戰(zhàn)略，目的就是要引導(dǎo)我們以平民化的視角來滿足大眾化的需求。特別是隨著微博等新興媒體的興起，每個人都擁有平等的話語權(quán)，不同層次的需求對我們的工作也提出了更多方位的挑戰(zhàn)。從我們服務(wù)的旅客看，普通旅客所占比重是決大多數(shù)，平民的需求日益旺盛。與此特點(diǎn)和文化相適應(yīng)的服務(wù)定位必須是平民化的，我們管理人員的定位也必須是平實(shí)型的。

講平等，眼睛要向下。有的旅客反映，我們部分機(jī)場的服務(wù)讓人覺得有點(diǎn)親和力不足。這從我們的內(nèi)部文化中是可以找到淵源的。長期以來，國門以及國企的身份不 可否認(rèn)地給我們的干部帶來一些傲氣，給我們的服務(wù)思維帶來一些影響。我們的個別干部，跟員工說話是輕慢的，身體動作是倨傲的，思考問題是以自我為中心的。心理學(xué)中也有一個踢貓效應(yīng),它是這樣講的:某公司董事長為了重整公司一切事務(wù)，許諾自己將早到晚回。事出突然，有一次，他看報看得太入迷以至忘了時間，為了不遲到，他在公路上超速駕駛，結(jié)果被警察開了罰單，最后還是誤了時間。這位董事長憤怒之極，回到辦公室時，為了轉(zhuǎn)移別人的注意，他將銷售經(jīng)理叫到辦公室訓(xùn)斥一番。銷售經(jīng)理挨訓(xùn)之后，氣急敗壞地將自己的秘書叫到辦公室并對他挑剔一番。秘書無緣無故被人挑剔，自然是一肚子氣，就故意找接線員的茬。接線員無可奈何垂頭喪氣地回到家，對著自己的兒子大發(fā)雷霆。兒子莫名其妙地被父親痛斥之后，也很惱火，便將自己家里的貓狠狠地踢了一腳。踢貓效應(yīng)講的就是生活節(jié)奏越來越快的今天，人們面臨著更大的壓力。人與人之間的泄憤連鎖反應(yīng)會形成一條清晰的憤怒傳遞鏈條，最終的承受者，即“貓”，是最弱小的群體，也是受氣最多的群體，因為也許會有多個渠道的怒氣傳遞到他這里來。

所以說,我們用什么樣的方式對待我們的員工，肯定會折射在我們員工對待旅客的方式上。如果損害一個員工的情感，他可能會損害上百個旅客的情感，還會波及到身邊的同事，乃至引起其他的連鎖反應(yīng)。同樣，如果你對員工笑了，員工會對旅客笑得更真誠。這就需要我們領(lǐng)導(dǎo)要帶頭關(guān)愛員工、關(guān)心員工、關(guān)注員工，與員工直接對話交流，建立暢通的聯(lián)絡(luò)渠道等等。特別是在文風(fēng)會風(fēng)上，要少追求形式、多注重內(nèi)容、多注重實(shí)效，以實(shí)際行動來影響員工、引導(dǎo)員工。

講實(shí)干，行動要向下。就是要深入到員工中。基層單位是立體的，領(lǐng)導(dǎo)深入基層就是要深入到班組中去。因為，像集團(tuán)這樣規(guī)模大、鏈條長的公司，基層是安全鏈、生產(chǎn)鏈、服務(wù)鏈的末端。只有把基層帶好了、激活了，整個鏈條才能活起來，公司的安全、服務(wù)、文化才能最終得到落實(shí)和呈現(xiàn)。稻盛和夫從2010年7月開始，就到各個機(jī)場巡訪，與那里的員工直接對話。在日航所有能抽出來的時間，稻盛和夫都會走到一線員工之間，跟他們交流、握手、傾聽，在3個月的時間內(nèi)，甚至與所有日航的員工（3萬9千人）見過面、握過手、打過招呼。這種方式使稻盛和夫與員工的心連在了一起，實(shí)現(xiàn)了員工成長、企業(yè)發(fā)展，國家形象的重塑，非常值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。

對于做平實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)，我也在這里留下幾個問題供大家思考：一是如何破解發(fā)展中面臨的難點(diǎn)、熱點(diǎn)問題？二是如何破解政策落地的問題？三是如何破解員工的實(shí)際困 難和實(shí)際問題？四是如何破解一線存在的實(shí)際問題？

五、做教練型領(lǐng)導(dǎo)，知人善任能力強(qiáng)。

所謂教練型領(lǐng)導(dǎo)，就是要指導(dǎo)別的人做事，教一個團(tuán)隊去完成好每一項工作。就是要求我們的高管人員要切實(shí)從當(dāng)初的親自模范式做事的方式轉(zhuǎn)變?yōu)樯朴谔釂柕念I(lǐng)導(dǎo)，通過提問的形式引導(dǎo)下屬工作；從當(dāng)初的說教式領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)，要著力開拓下屬的智力范圍；從當(dāng)初的被動接受工作目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃佑媱澒ぷ髂繕?biāo)。

孔子所言：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”對教練型領(lǐng)導(dǎo)提出了具體的要求。我們要想實(shí)現(xiàn)這一層次的轉(zhuǎn)變，需要重點(diǎn)做好以下三個方面的工作：

一是要準(zhǔn)確把握好員工隊伍特點(diǎn)。首先是要認(rèn)真梳理隊伍的結(jié)構(gòu)。我到下面調(diào)研時，在基層生產(chǎn)單位和一些二級部門的高管接觸，有的領(lǐng)導(dǎo)對于隊伍的情況根本不清楚。我提議，各位新任高管回去后，一要對隊伍整體結(jié)構(gòu)情況進(jìn)行梳理；二要對干部隊伍情況進(jìn)行梳理。特別是近些年考核的情況，梳理一下管理人員成長發(fā)展的軌跡，找出一些帶有規(guī)律性的問題，為配合其他領(lǐng)導(dǎo)帶隊伍、打硬仗做好準(zhǔn)備。其次是要把握好員工的不同需求。時代不同，人的需求重點(diǎn)也是不同的。我們隊伍的主體逐步呈現(xiàn)以70、80后為主，90后逐步增多的趨勢，一方面，父輩提供的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較好，他們更追求自我尊重和自我價值實(shí)現(xiàn)；另一方面由于421家庭模式的形成，也越來越感受到來自家庭的壓力。不同的成長時代和不同的區(qū)域背景，給我們帶好這支隊伍帶來一些新的挑戰(zhàn)。為適應(yīng)年輕員工的個性化發(fā)展需要，我們必須順勢轉(zhuǎn)變管理理念和認(rèn)知方向，突破管理障礙，在充分了解年輕員工的特征和期望的基礎(chǔ)上，采取有針對性的管理措施，尊重其獨(dú)立性，發(fā)揮其創(chuàng)新性，將他們的特長運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展和建設(shè)過程中去。

二是要把握好員工成長的節(jié)奏。善于發(fā)現(xiàn)、識別人才，科學(xué)評價、使用人才，重點(diǎn)要把握好以下三個原則：

要堅持“用當(dāng)其事”。就是人才使用要服務(wù)集團(tuán)發(fā)展大局，按照發(fā)展需要來選干部、配班子，圍繞發(fā)展目標(biāo)來使用人才，圍繞發(fā)展需求做好人才培養(yǎng)，圍繞發(fā)展任務(wù)做好素質(zhì)提升。用發(fā)展成果來檢驗人才使用的成效，切實(shí)發(fā)揮人才對集團(tuán)發(fā)展的支撐作用，做到事得其人、人盡其才。充分了解每個干部的專業(yè)特長、工作經(jīng)歷、興趣愛好，堅持因事用人、因崗擇人、因能授職。

要堅持“用當(dāng)其時”。就是要根據(jù)人才成長的規(guī)律，在最佳使用期內(nèi)任用干部，把合適的人在合適的時間安排到合適的崗位，使其在不同的成長階段都能夠盡其所能。美國人力資源專家?guī)炜说娜瞬艅?chuàng)造力周期理論告訴我們：人的創(chuàng)造力是一個由低到高、到達(dá)頂峰后又逐漸衰落的過程，人的一生創(chuàng)造力高峰大約可維持20年左右，處于高峰期間，最能使人發(fā)揮出最大的創(chuàng)造力。也就是說，人才也有“保鮮期”，過期則創(chuàng)造力會“大打折扣”。最新一項研究表明，黨政干部的成長周期大致可分為經(jīng)驗積累期、能力成長期、成熟工作期、平緩著陸期等四個時期。因此，我們必須把握干部不同時期的能力特質(zhì)，適時用其所長、補(bǔ)其所短。要帶頭更新觀念，沖破論資排輩、平衡照顧等觀念的束縛，輕學(xué)歷、淡資歷，重能力、看貢獻(xiàn)，多一些破格之舉，大膽舉薦人才、放手使用人才。只有這樣，才能充分發(fā)揮各個層面人才的積極性，保證各類人才都能在“保鮮期”內(nèi)釋放出最大能量。

集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)中始終堅持用當(dāng)其時。2009年集團(tuán)公司51位經(jīng)營管理人員的大規(guī)模輪崗交流，不僅激活了集團(tuán)公司人才規(guī)劃格局，也促進(jìn)了成員企業(yè)間的理念融合和經(jīng)驗分享，注入了發(fā)展新動力。從去年下半年起，分四個步驟推進(jìn)經(jīng)營管理人員公開選拔聘用。第一步，2011年10月面向全民航公開競聘首都機(jī)場股份公司3名副職，優(yōu)化了股份公司領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)。第二步，2012年初，經(jīng)過嚴(yán)格的民主推薦和組織考核程序，配備了部分成員機(jī)場領(lǐng)導(dǎo)班子正職，充實(shí)了成員機(jī)場領(lǐng)導(dǎo)班子力量。第三步，2012年6月以來，通過民主推薦、組織考核，完成集團(tuán)公司部分職能部門正職和部分專業(yè)公司經(jīng)營管理人員考核、調(diào)整工作。近一年來，集團(tuán)黨組統(tǒng)籌考慮、分步實(shí)施，共有序調(diào)整和補(bǔ)充經(jīng)營管理人員28人次。第四步，2012年8月開始組織實(shí)施成員機(jī)場、部分專業(yè)公司、集團(tuán)部分職能部門副職公開競聘。重點(diǎn)梳理出相關(guān)成員單位經(jīng)營管理人員空缺崗位職數(shù)60多個，本著科學(xué)有序、逐步實(shí)施、留有余地的原則，本次組織開展22個崗位的競聘、補(bǔ)充，尚余30多個崗位的補(bǔ)充工作，將在集團(tuán)“十二五”人才發(fā)展規(guī)劃中按照進(jìn)退留轉(zhuǎn)的計劃逐步實(shí)施。

要堅持“用當(dāng)其人”。就是在選人用人時做到人適其事、崗職相稱，使事業(yè)因人才而發(fā)展，人才因事業(yè)而閃光。要知人善任，優(yōu)化配置，注重考核，敢于創(chuàng)新，大膽使用優(yōu)秀人才。因此，能否合理地用人是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者水平高低的重要標(biāo)志。美國柯達(dá)公司在制造感光材料時，需有人在暗室工作，但視力正常的人一進(jìn)入暗室就猶如司機(jī)駕駛著失控的車輛一樣不知所措，針對這種情況，有人建議：盲人習(xí)慣在黑暗中生活，如果讓盲人來干這種工作，定能提高工作效率，于是柯達(dá)公司經(jīng)理下令：將暗 室的工作人員全部換成盲人。在暗室里工作，盲人遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過正常人，真可謂用當(dāng)其人的經(jīng)典之作。

三是要帶動員工隊伍共同成長。想讓員工成長、能讓員工成長、會讓員工成長是組織發(fā)展的需要，也是我們的責(zé)任。員工的成長，是依托組織成長實(shí)現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)的帶動和影響十分重要。帶思想，重點(diǎn)是幫助員工增強(qiáng)認(rèn)識自我、認(rèn)識組織，特別要讓員工學(xué)會心存感恩，以感激的心態(tài)看待他人的支持，增加員工的歸屬感。帶作風(fēng)，就是要身體力行、做出表率，因為“身教重于言教”，以一種無言的要求、無聲的號召，能夠潛移默化地對員工產(chǎn)生影響，增強(qiáng)員工“見賢思齊”的自覺性和主動性，其效果比單純的教育、簡單的命令更好。帶方法，就是要授人以漁。因為授人以魚，僅是一飯之需，而授人以漁，則終生受益無窮。電視劇《感動生命》中王志文扮演的指導(dǎo)醫(yī)師在給新來實(shí)習(xí)醫(yī)生上第一堂課時，講的內(nèi)容印象特別深。他講，作為醫(yī)生要做到撒開腿，哪里有病人要馬上趕到哪里；別喊累，醫(yī)生持續(xù)工作20個小時以上也是常有的事情；閉上嘴，不要輕易承諾，抱有希望后失望更大；學(xué)會背，重癥監(jiān)護(hù)的50多條規(guī)定要一條不拉的熟知；張開嘴，要不恥下問。應(yīng)該說，王志文的這個角色是個很好的教練型領(lǐng)導(dǎo)，讓剛?cè)肼毜膶?shí)習(xí)醫(yī)生需要做到什么一目了然，易記易行，而且特別不容易遺忘。這樣的教誨比教會一個病例的診斷更為有價值，影響也更為深遠(yuǎn)。我想，我們的領(lǐng)導(dǎo)也確實(shí)需要去思考一些這樣有效的方法。

六、要清晰責(zé)任：做廉潔型領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對風(fēng)險能力強(qiáng)。

廉潔型領(lǐng)導(dǎo)：做一名廉潔型的領(lǐng)導(dǎo)，就是要求我們要以身作則，堅守黨性，堅持原則，嚴(yán)格防范各類運(yùn)營風(fēng)險；廉潔自律，遵守民航局廉政準(zhǔn)則、集團(tuán)公司廉潔自律九條的相關(guān)要求，主動營造風(fēng)清氣順的良好氛圍。

一是應(yīng)對運(yùn)營風(fēng)險的能力。我們常說，安全是民航的生命線，對于民航企業(yè)而言，沒有了安全，就沒有了一切，這是由行業(yè)特性決定的。安全事故不僅會給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失，帶來經(jīng)營上的嚴(yán)重困難，甚至?xí)Q定企業(yè)的存亡。這方面，國內(nèi)外的實(shí)際案例屢見不鮮。“8·24”空難發(fā)生后，暴露出河南航空在安全管理上存在嚴(yán)重問題，國家對河南航空進(jìn)行了嚴(yán)厲處罰，其母公司深圳航空也因管控不力受到了牽連，河南航空因空難停飛，至今已停航兩年多，復(fù)航之路遙遙無期。可見，安全的風(fēng)險一旦失控，企業(yè)運(yùn)營生存的資質(zhì)和許可也就失去了保證。需要我們切實(shí)樹立起安全運(yùn)營的危機(jī)意識，真正做到如履薄冰、如臨深淵，衣不解帶、馬不卸鞍，時刻繃緊安全這根弦，時時刻刻把安全工作放在首位，時時刻刻保持高度警惕。

提高應(yīng)對運(yùn)營風(fēng)險能力，有三個方面的基本要求：一是提高運(yùn)營風(fēng)險的系統(tǒng)管理能力。運(yùn)營風(fēng)險不是孤立存在的，運(yùn)營風(fēng)險管理是一項系統(tǒng)工程，必須按照SMS的要求，從制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、信息、資質(zhì)、培訓(xùn)、隊伍、監(jiān)管、應(yīng)急處置等方面，建立起一套完整的、完善的運(yùn)營風(fēng)險防范體系；二是提高運(yùn)營風(fēng)險管理的創(chuàng)新能力。隨著運(yùn)輸生產(chǎn)的快速發(fā)展，企業(yè)運(yùn)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，我們面對的風(fēng)險越來越多樣，面對的挑戰(zhàn)越來越艱巨。這就要求我們必須解放思想、超前思維，通過持續(xù)的運(yùn)營風(fēng)險管理創(chuàng)新，不斷提高解決新問題、新矛盾的能力，化解和降低運(yùn)營風(fēng)險發(fā)生的可能性，最大限度地實(shí)現(xiàn)安全效益、提升安全管理價值；三是提高突發(fā)事件的應(yīng)急處置能力。風(fēng)險管理要有兩手準(zhǔn)備，既要關(guān)口前移、防范發(fā)生，也要做好應(yīng)急準(zhǔn)備、快速處置。首都機(jī)場CA981事件應(yīng)急處置，可以說我們的日常風(fēng)險意識和應(yīng)急處置能力都經(jīng)受住了考驗，得到了民航局領(lǐng)導(dǎo)以及各方面的較高評價。這次事件有很多經(jīng)驗值得認(rèn)真總結(jié)，公安分局正在制作教學(xué)片，木生總在后天的講課中會專門講這個案例，相信大家在學(xué)習(xí)中都會有所思考和收獲。

二是應(yīng)對政治風(fēng)險的能力。每次談起廉潔這個話題，都顯得有些沉重。提升應(yīng)對政治風(fēng)險的能力，不是一句空話。我們集團(tuán)是有過教訓(xùn)的，而且是有過深刻教訓(xùn)的。除了前兩任集團(tuán)公司總經(jīng)理，前些年，中層和基層領(lǐng)導(dǎo)中也有十多人案發(fā)，讓集團(tuán)黨組很痛心啊。政治風(fēng)險在一定程度上就表現(xiàn)為權(quán)力風(fēng)險。我始終忘不了《史迪威與美國在華經(jīng)驗》這本書描寫的一個情景：當(dāng)年抗戰(zhàn)中期，美國新聞記者組團(tuán)前往延安，記者們被延安人的精神氣質(zhì)所鼓舞。回來后，他們對宋美齡感慨道：“中國居然還有這樣一群積極上進(jìn)、健康廉潔的人存在。”宋美齡連問了三次：“真的？真的？真的？”記者每次都回答：“這是真的。”宋美齡長嘆一口氣，最后說了一句話：“我承認(rèn)，也許你們說的都是真的，但是，那只不過是因為他們還沒有嘗到真正權(quán)力的味道。”同志們，權(quán)力的味道，好深刻的一句話。在座的各位都是這五年內(nèi)走到高管位置的，隨著事業(yè)平臺的變化，組織上賦予你們的權(quán)力也增大了。權(quán)力在任何時候都是一把雙刃劍，你把握好了，就可以為集團(tuán)做一番事業(yè)。如果沒把握好，甚至想利用組織上賦予的權(quán)力給自己謀些私利，那不僅辜負(fù)集團(tuán)的期望，而且會把自己也傷害。也許在座的有人會自信地說，就這么一點(diǎn)權(quán)力，我們能把握住。其實(shí)，權(quán)力的誘惑是非常大的，任何人都不要高估自己抵御誘惑的能力。我們集團(tuán)那些案發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)，每個人都不傻。甚至可以說，有些人是非常聰明的。要做到消除政治風(fēng)險，在政治安全上無憂，我們除了要把心思集中在想干事上，把膽識體現(xiàn)在敢干事上，把能力展現(xiàn)在會干事上，把功夫下在干成事上，還要在嚴(yán)格自律上上功夫。說到自覺接受組織上的監(jiān)督，很多人是不太愿意的，甚至是反感的。如果真有這種想法，盡快修正過來。否則，不受監(jiān)督的權(quán)力早晚會出事的。

當(dāng)然除了強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人員的嚴(yán)格自律，集團(tuán)這些年也在防范政治風(fēng)險機(jī)制上不斷下功夫。集團(tuán)有“兩個安全”，一個航空安全，一個是政治安全，都是人命關(guān)于的大事，都不能出問題。集團(tuán)提出的廉潔自律九條，推行的廉潔風(fēng)險防范，以及在教育、制度、監(jiān)督上所做的大量工作，都是在為大家好，為每個人負(fù)責(zé)。還希望每個人都能從心里明白。魯哀公曾經(jīng)問孔子，他最滿意他眾多弟子中的哪一個？孔子回答說是顏回。孔子評價顏回是“不遷怒，不貳過”。其中，“不貳過”的意思是，人非圣賢，孰能無過，但人們往往被私欲禁錮，雖有過失卻不知悔改，因此常常會反復(fù)犯同樣的過錯。顏回也會犯錯，但他的內(nèi)心很清明，反省的很快，又不會忌憚改正過失，因此不會犯第二次錯誤。集團(tuán)這些年有過深刻教訓(xùn)，再也經(jīng)不起這種教訓(xùn)了。對我們個人而言，在廉潔的問題上則是不能過，絕對不能犯錯誤。所以在要求各位嚴(yán)格自律、干干凈凈做人的同時，也希望大家切實(shí)履行我們黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制，管好自己的人，看好自己的門，共同為集團(tuán)打造一個風(fēng)清氣正的發(fā)展環(huán)境。

三是應(yīng)對公共危機(jī)的能力。都說應(yīng)對危機(jī)最重要的是信心。而信心來源于哪里？我認(rèn)為，來源于準(zhǔn)確的認(rèn)識、強(qiáng)烈的危機(jī)意識、科學(xué)的應(yīng)對機(jī)制、決戰(zhàn)決勝的應(yīng)對能力。

公共危機(jī)內(nèi)涵豐富，可以簡單描述為：對社會公共秩序以及基本價值等產(chǎn)生威脅、造成重大損失的事件。這些年來，集團(tuán)公司一直高度重視危機(jī)管理，特別是在首都機(jī)場地區(qū)，我們已經(jīng)形成了一套完整的機(jī)制，有效地融入了機(jī)場管理的四大平臺，在實(shí)踐中發(fā)揮了重要的作用。例如，集團(tuán)公司成功應(yīng)對北京“7.21”特大暴雨襲擊，統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮、有效處置“8.29”國航981遭遇虛假信息威脅返航事件等等，都是我們成功處置、高效應(yīng)對的典型案例。這里就不展開了。怎么增強(qiáng)應(yīng)對公共危機(jī)的能力？

首先，要增強(qiáng)危機(jī)意識。首都機(jī)場是中國第一國門，我們必須對各種突發(fā)事件以及各類事故苗頭予以高度重視，要有如履薄冰、如臨深淵的高度警覺性，見微知著，防患于未然。第二，要建立科學(xué)的危機(jī)應(yīng)對機(jī)制。應(yīng)該說，在這方面工作中，需要各成員企業(yè)在現(xiàn)有的應(yīng)對機(jī)制上，應(yīng)進(jìn)一步梳理和細(xì)化，從應(yīng)對預(yù)案到危機(jī)識別、從危機(jī)預(yù)警到處置決策、從協(xié)調(diào)聯(lián)動到化解危機(jī)、從恢復(fù)正常到善后處理，等等各方面進(jìn)行完善，真正建立起一整套科學(xué)、實(shí)用的危機(jī)應(yīng)對機(jī)制。

第三，要持續(xù)增強(qiáng)危機(jī)對應(yīng)能力。有些問題防不勝防，關(guān)鍵是我們自己要具備足夠的應(yīng)對能力。一是要增強(qiáng)風(fēng)險識別和管控能力，把那些隱匿性的問題都挖出來，把危險源控制住，一個一個消滅掉；二是要增強(qiáng)把規(guī)律、抓重點(diǎn)、抓關(guān)鍵的能力，要“見事早、決事快”，按照預(yù)案迅速行動，第一時間控制好事態(tài)；三是要以人為本，以保護(hù)旅客、公眾生命財產(chǎn)安全為原則；四是要依法處置，嚴(yán)格執(zhí)法，例如，針對近期頻頻發(fā)生的虛假信息威脅航班導(dǎo)致返航等類似事件，要嚴(yán)厲打擊違法犯罪行為；五是要強(qiáng)化溝通，注重對上對下、對外對內(nèi)的信息溝通，特別要做好新聞媒體的信息溝通，把我們的工作和成果很好地宣傳出去，牢牢掌握好引導(dǎo)輿論的主動權(quán)，維護(hù)好機(jī)場的形象；六是要做好善后提升工作。這是一些單位容易忽視的。在問題解決后，關(guān)鍵要繼續(xù)跟蹤進(jìn)展，總結(jié)評估，分析得失，并完善提升，建立更科學(xué)的長效機(jī)制。

同志們：以上，我從什么是領(lǐng)導(dǎo)力，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力的要素是什么兩大方面，重點(diǎn)向大家談了我對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力要素的六點(diǎn)思考，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶈⑹荆瑢瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)起到一定的推動作用。

在我講座的最后，我想和大家共同分享一個企業(yè)的事例：

IBM公司成立已整整100年，卻仍然生機(jī)勃勃,在大象舞步中閃轉(zhuǎn)騰挪。我經(jīng)常在想，究竟是什么讓一個企業(yè)持續(xù)活躍100年,并仍然引領(lǐng)時代?是什么，讓這個百年老店在伴倒無數(shù)后生的難題上揮灑自如?又是什么,將支撐IBM仍然充滿活力地昂首走進(jìn)下一個100年? 答案就是:在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的不斷轉(zhuǎn)型中,帶動公司的不斷轉(zhuǎn)型!領(lǐng)導(dǎo)力提升永無止境；實(shí)踐發(fā)展永無止境！我期待著在座的同志們，包括視頻前的同志們，爭作“六型六強(qiáng)”的領(lǐng)導(dǎo)者；我相信，具有國際競爭力的機(jī)場管理集團(tuán)，會在我們的手中成為現(xiàn)實(shí)！

謝謝大家。