第一篇：跨國公司人力資源戰略分析

。

當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理帶來新的課題。隨著區域性合作組織的產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場經濟條件下,人力資源被認為是企業擁有巨大經濟價值的資源日益受到重視，而人力資源價值評估理論和實踐則顯得相對滯后。隨著經濟的發展，人力資源在企業總資產中所占的比例越來越大,也會越來越引起人們的重視，對人力資源價值評估的要求也越來越多

人力資源管理存在眾多誤區

主要表現在：

第一、管理理念上的誤區。

表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發揮人的積極性和創造性。現代化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來

第二、吸引人才方面的誤區。

一是重學歷輕能力。

二是重能力，輕修養。

三是不能將引進或開發有機結合，而是偏重某一面。企業獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發。只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發，企業會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區。

一是企業重視對人才引進和投資，但是忽略施展環境。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵機制方面的誤區。

物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。第五、人員流動方面的誤區。

表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，～方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正常活動的開展，另一方面也要借助人才流動來調整企業人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。入世后人才爭奪更為激烈

加入wto以后，我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業企業的人才競爭。

人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。我國企業跨國經營有賴于吸引優秀的人才為企業所用，而在現實中，最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力，能夠對企業忠心耿耿的職員，優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。

另一方面是來自國外同行業企業的競爭。

中國加入wto以后，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出將會雇用大量中國員工。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業，且能夠提供更為寬松的工作環境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業面；臨的人才問題將十分嚴重。

人才流動加快，對于企業來說，既是挑戰，同時也給企業從更大范圍內選擇優秀人才提供了機會。

企業若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創新,人力資源管理體系也要完善,否則企業的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話。可現在,我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段,亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。

傳統人事管理與現代人力資源管理在觀念，形式，重點上都有不同之處。所以傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變時應

制定科學的、具競爭力的制度 ；

制定切實可行的人才開發戰略 ；

全面提高人力資源管理者的素質 ；建立科學的人力資源工作體系

市場經濟在發展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統研究,不斷建立趨向合理化、規范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績效評估體系

企業人力資源價值評估的一般目的是為取得被評估人力資源在評估基準日的公允價值。不同的企業或個人在實際操作中會有其特定的評估目的。

未來企業的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發利用與人力資本的轉化都必將給企業帶來豐厚的回報，同時也將成為企業在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創競爭優勢。因此，這將需要企業與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發與整合，以全面促進人力資本的增值。

參考文獻

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第二篇：跨國公司管理本土化戰略分析

跨國公司管理本土化戰略分析

張哲

11級工商管理 M01114168

摘要：隨著經濟全球化的不斷發展以及跨國公司競爭環境的逐步變化，世界知名跨國公司正在大力推行本土化戰略。行之有效的海外本土化經營，能夠使跨國企業將當地資源充分利用，以便于自己的迅速發展，并且降低跨國經營的風險，從而提高本企業的國際競爭力和在海外的持續發展能力，最終實現海外投資利益的最大化。本土化戰略已成為跨國巨頭們實施其全球戰略而采取的必要的、核心戰略之一，成為當前跨國公司發展的主要趨勢。

關鍵詞：跨國經營;本土化；國際化經營

1跨國公司的本土化戰略

隨著全球經濟一體化的發展，發展跨國經營已成為當今世界經濟運行的主要特征，跨國公司在國際經濟活動中已成為最活躍、最重要、最具影響力的組織形式。成功的跨國公司的經營準則是:“思維全球化，行動本土化”。跨國公司本土化是跨國公司針對東道國市場的某些獨特的方面所做出的適應性調整，通過這種調整可以使企業保持或提高競爭優勢，更好地融入東道國，從而取得跨國經營的成功。

在經濟全球化的今天，跨國公司的本土化戰略直接決定擴張的速度和資本收益，進入中國經營的著名跨國公司幾乎無一不是從“本土化”入手逐步占領中國市場的。從市場調研、產品研發、銷售網絡、人才培養、宣傳推廣，乃至原料采購、管理方式，這些公司都依據中國國情和消費需求進行了改造。主要表現在以下方面:

1.1技術研發本土化

技術研發本土化是指跨國公司在東道國設立研發機構，并利用當地的優秀人才，開發出適合當地市場的產品，更好的適應市場需求的過程。設立研發分支機構，爭搶國內優秀人才和技術，這比單一的資本投入更具戰略眼光。中國正在成為跨國公司的全球研發基地。比爾·蓋茨在寫給微軟中國研究院的寄語中一語道破了天機:“選擇在中國設立我們亞洲的第一個研究院，是因為中國有許多優秀的人才。”外籍研究院的功能已不僅限于研究適合中國市場的產品，還包括研究中國社會和變化，以更好地適應本土化的要求。

1.2原料采購本土化

物資采購本土化或國產化的好處，在于節約了運輸成本，省掉了進出海關的手續，而且由于在同一個地區或國家中進行貿易，不存在匯率的風險，在服務的提供上，尤其是在采購原材料的交付方式上，供應商能與各子公司密切地合作。同時，本地供應商較之海外供應商能更好地參與到子公司的產品開發和技術革新中去，從而使各子公司自身的供應鏈運作更為完善，提高供應鏈的整體競爭力。

1.3人力資源本土化

本土化管理是當前全球跨國公司的趨勢，而人力資源的本土化是最根本最深刻的本土化。管理以人為本，人力資源本土化，既可以增強對當地的親和力以及加強對當地文化、市場的了解，又可以節約勞動力成本，還可以利用本地人為本地的消費者服務。這些說當地的語言，理解當地傳統和行為規則的優秀人才，能夠與消費者、政府的管理官員，以及其他的利益相關者互動交流。目前在中國的跨國公司，幾乎都是人

力資源本土化的身體力行者。因為只有本地的人才，才能真正了解本土文化特征、消費心理、消費習慣和情感需求。可口可樂中國公司在全國共聘用了15 000名本地員工，占公司員工總數的99.5%，從可口可樂中國區總裁到普通員工幾乎都是中國人。而實施人才本土化戰略，不僅僅是對本地人才的使用，還包括對本地人才的培養。

1.4管理本土化

在跨國公司發展初期,跨國公司一般采用以母公司為中心的管理體制。然而,隨著國際市場的日益形成,知識經濟的到來以及信息技術的廣泛應用,跨國公司規模的日益擴大,這種高度集權的管理體制很難合理組織全球市場。跨國公司需要根據優化資源配置原則,將各管理中心遷入資源相對豐富的子公司所在地,使管理組織中心的設置亦趨本土化。

1.5營銷本土化

銷本土化就是指企業在全球營銷過程中,考慮世界各國的傳統文化差異對消費需求的影響,注重將企業整體營銷戰略與當地的實際營銷環境特點相結合,以滿足特定市場目標的要求,如,用適合當地需求的產品、能夠接受的價格、方便快捷的渠道、便利的溝通和促銷滿足顧客。營銷本土化企業的特點:一是以滿足當地客戶為中心;二是更加注重對產品、服務滿足的多樣性和及時性;三是營銷活動中更加突出文化的作用,尤其是各國不同的文化特點。營銷本土化主要包括產品和服務的本土化、品牌的本土化和營銷渠道的本土化。2影響跨國公司管理本土化程度因素的合理確定

觀察各跨國公司管理本土化進程發展階段我認為起決定作用的包括內、外2個方面（跨國公司對管理本土化的需求、管理本土化實現的環境制約）關鍵因素。下面通過分析，闡述為什么在不同本土化需求和環境制約下，能幫助我們確定跨國企業如何確定管理的本土化程度。

2.1跨國公司管理本土化需求。

（1）跨國公司本土化是全球化經營戰略思想的一個重要的組成部分。本土化戰略要與全球戰略相適應。本土化不是最終目標，最終目標在于以各海外子公司為支撐點進行全球發展戰略調整，重新融合跨國公司在全球市場中的競爭優勢。本土化使得跨國公司更加自如地運用東道國的資金、人力和技術，跨國公司憑借內部化優勢在全球范圍內調配各種資源，并且利用比較優勢在全球范圍內形成新的分工體系，將設計和銷售活動設在市場中心區，將研究和開發及大型工程放在智力密集區，將生產放在勞動力廉價區。

（2）降低經營成本，追求利潤最大化。追求高額利潤是資本的天然屬性，當在國外投資比在國內投資更有利可圖時，資本必然流向國外。在資源與勞動力豐富的國家和地區，其資源成本會比其他地區低。同時能源和運輸成本也和企業所在地與市場距離的遠近有關。此外，資金利息率和稅收也影響企業成本，這在不同的國家有不同的標準。而且，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費用大大降低。因此，企業可以利用不同國家的各種成本差異，并根據自己對資源的需求，在成本最低的國家或地區從事生產經營活動，以獲取投資利潤最大化。

（3）尋找新的市場。各國經濟社會發展水平不同決定企業在本國處于衰退階段的成熟產品，在某些國家中是正在發展的新市場。按照國際產品生命周期理論，同一產品在不同的市場上處于生命的不同階段，在發達國家處于成熟或衰退期的產品，在發展中國家可能處于引入期或成長期。而且各國的消費者在興趣與偏好上也存在著差異，因此跨國公司積極實施本土化戰略。

（4）建立有效的營銷渠道。跨國公司進行跨國經營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。在國際市場上，由于資金有限和其他原因，跨國公司首先會考慮使用東道國現在的營銷系統，委托當地中間商銷售商品，這樣就可以利用中間商的業務關系、經驗和專業優勢，消除語言和社會習俗的隔閡，迅速理解和開拓市場，且相對于建立自己的銷售機構來說，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風險，又能贏得市場時效。

（5）樹立良好的企業形象。跨國公司成功地在全球范圍發展，并得到當地政府的支持，很大原因在于具有良好的社會形象和知名度。而跨國公司是否在當地實行人員、企業文化、物料、營銷等當地化，是當地政府、企業和民眾判斷跨國公司是否對當地有利的一個標準。因此，跨國公司積極實行經營當地化、在當地投資項目、利用當地人力資源，以提高企業知名度，提高企業在當地的形象。

2.2跨國公司管理本土化的環境制約。

（1）適應東道國的環境。跨國本司本土化是為了增強對經營環境的適應性。東道國經營環境對跨國公司當地化的影響主要表現為制度約束和資源約束以及文化差異。從制度因素方面來看，許多東道國對外資有種種限制政策，多數國家完全限制跨國公司介入有關國計民生的行業部門，或者限制跨國公司擁有多數股權。種種的制度性約束使得跨國公司必須采取本土化戰略。種種的制度性約束使得跨國公司必須采取本土化戰略。

從資源配置的角度來看，除企業專有資源(核心資源)外，企業的普通資源(甚至一定程度的專有資源)也往往很容易地從東道國獲取，并且相對于從母國的資源獲取而言，還常常具有一定的成本優勢。此外，東道國日益激烈的市場競爭也是跨國公司尋求本土化的重要因素。文化差異也是東道國環境約束的一個重要因素，文化風俗習慣等給企業的跨國經營管理造成重大影響，關系著跨國公司的成敗。

（2）轉移環境風險。企業在進行對外直接投資過程中面臨著種種風險，主要有經濟風險(匯率風險、利率風險、通貨膨脹風險等)和政治風險(如政治動蕩風險、國有化風險、政策變動風險等)。當企業封閉在狹小的區域內，由于經營規模和市場容量的限制，企業的抗風險能力弱，各種政治和經濟的波動都有可能給企業帶來沉重的打擊。如果跨國公司通過對外直接投資在世界各地建立子公司，進行本地化生產，將投資分散于不同的國有企業，那么，跨國公司的企業經營活動不受某一國家和地區經濟蕭條、政治變動、資源短缺的影響，風險被轉移到不同的地區。

本土化戰略的實施還有利于降低在東道國的政治風險。出于各種原因的考慮，東道國政府有時會對境內的外國公司實行一些歧視性的待遇，有時甚至會沒收外國企業，或對其實施國有化，給跨國公司的投資造成巨大的損失。因此，政治風險的防御也是跨國公司在跨國經營時必須考慮的因素之一。此時，實施本土化策略，成為地道的當地公司，就有利于跨國公司化解這一問題，降低經營中的政治風險。

3跨國公司本土化戰略對我國企業國際化經營的影響及借鑒

當眾多來華投資的跨國公司學習本土企業，加快在中國的本土化步伐時，本土企業也在紛紛學習外資品牌，積極走向世界。我們又學到了什么呢？

3.1顧客導向的市場調研

充分的市場調查研究是正確決策的先導。跨國公司實施本土化戰略必須建立在對東道國市場充分調研的基礎上。幾乎所有的跨國公司都注重對市場相關信息的收集工作，他們營銷戰略不斷推陳出新的背后是強大的市場信息和需求調查，從中辨別和發現市場機會。

3.2有效的跨文化溝通

不同的國家、民族有著不同的文化背景，文化因素已成為影響企業跨國經營的重要因素。文化差異導致了文化沖突，文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題，跨國公司通過實施本土化戰略，從而實現了與東道國有效的跨文化溝通。

3.3全球視角的資源配置

本土化意味著企業高度地融入了當地社會，對東道國的資金、技術、原材料、人力資源等的應用更加得心應手。這樣跨國公司就可以憑借其內部化優勢，在全球范圍內對各類資源進行調配，以實現物盡其用，利潤最大化的經營目標。跨國公司在任何一個地方的本土化戰略都是其全球整體戰略的有機組成部分，“著眼全球，立足當地”是進行全球資源有效配置的兩個基點，優化資源配置是降低成本，提高企業競爭力的重要途徑。

4結語

對中國企業家而言，全面提升本企業的核心競爭能力，并推動企業的國際化發展步伐，是他們夢寐以

求的目標。通過企業的國際化經營，提高參與國際分工和競爭的能力，將是我國企業新世紀發展的必由之路。近年來，國內的海爾、海信、奇瑞等知名集團企業率先走出國門，大力開拓國際市場，取得了顯著的經濟效益，在海外的品牌影響日益擴大，競爭力日漸提升。然而，由于我國企業國際化起步較晚，規模小，生產經營能力薄弱，再加上管理理念落后，管理機制不健全，從而阻礙了他們的國際化發展。因此，從國外其他優秀跨國公司的國際化發展本土化過程中，找出規律，對我國企業的國際化發展具有很好的借鑒意義。

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第三篇：跨國公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國
際經濟一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰。國際性公司的人力資源管理面臨 著國外員工的招聘、培訓、薪酬和工作生活質量等方面的特殊問題。企業為了更 加充分地利用國外的資源優勢，就必須對其他國家是行直接投資，建立獨資企業 或合資企業。這些業務范圍在地理空間上超越一個國家用公司就被稱為跨國公 司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國公司人力資源管理的定義 國公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國公司指的是在多個國家設立子公司，并在整個世界范圍內獲取和分配資金、

原材料、技術和管理資源以實現企業整體目標的公司。人力資源管理對于跨國企 業的成功與失敗具有關鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國際人力資 源管理與國內人力資源管理有很大的差別。首先，對于很多人力資源管理活動，國際人力資源管理需要考慮比國內人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國的貨幣作為計價單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協調 的。第二，國際人力資源管理包括的內容比國內人力資源管理要復雜。這是因為 跨國公司中的員工來自兩個甚至更多的國家，會涉及到員工文化差異的問題。一 些跨國公司來中國投資之后，發現需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國工作的外方員工發現自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經濟一體化時代到來和迅猛發展，跨國公司將成為一種十分重要的經濟 組織，這就對人力資源管理提出了新的要求。跨國公司需要招聘、選擇、培訓和 補償員工以使他們能夠在國外的分支機構中為本組織工作；同時，還可能需要從 國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資 源管理活動中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協 助調，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個 子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當地 員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經理有很大的自主權，因此工作起 來就比較簡單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大 中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的 管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中，地區內部的協調與溝 通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網絡，該網 強被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務于整體最優化的目標，因此既可以有在整個網絡中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔 任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資 源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡

第四篇：微軟并購諾基亞跨國公司戰略分析

微軟并購諾基亞跨國公司戰略分析

姓名：蘇剛專業班級：營銷（21101）學號：111441102

5北京時間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購諾基亞手機業務，微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設備與服務部門，同時以16.5億歐元購買其10年期間專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設備與服務部門將迎來新生，成為微軟的一部分。然而，這場奇怪的聯姻究竟會帶來何種改變還難以知曉。合并完成只是一個開始，要真正融合，還有很長的路要走。那么現在對于微軟收購諾基亞這一事件，微軟為什么要收購諾基亞？這對雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰略決策？基于這些問題作如下闡述：

微軟并購諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購摩托羅拉移動，而現在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價格收購諾基亞。這無疑是IT界再曝重磅并購。微軟和諾基亞已經展開了密切的合作，但依然獨立運作。即便雙方經常合作，但開發流程仍然步調不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業機密，這會極大地影響效率。通過收購諾基亞，微軟現在可以從一開始就開發固件和硬件，因此從理論上講，開發、制造和分銷新手機和平板電腦的效率將會大幅提升。另外，微軟認為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識傳授給既有的合作伙伴、開發者和運營商。

并購對雙方的利與弊。對微軟來說，通過收購諾基亞，微軟補全了自己在移動互聯網行業里的最后一環，成為了唯一一個從后臺到前臺，再到智能終端的一體化服務方案供應商。一方面在采購過程中可以向提供商爭取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務的時候，也更加方便。同時還有以下利益：

1、擴大手機市場份額，提升手機業務利潤；

2、為用戶創造微軟手機的頂級體驗；

3、防范谷歌和蘋果公司妨害應用創新、應用整合、應用分發和應用經濟。

4、借力智能手機發展形勢，抓住一次巨大機遇。但對于WindowsPhone而言，收購只是一個開始，后續的相關工作效率提高等方面的問題才是更嚴峻的挑戰。對于諾基亞來說，2007年諾基亞就開始陷入衰退；短短數年間，諾基亞在全球智能手機市場份額大幅下滑，功能手機領域也已經被三星所超越。銷量急劇下滑，股價跌跌不休，持續巨額虧損，不斷進行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現金消耗壓力。對于諾基亞來說，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內的壓縮開支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機充當起Windows Phone入門產品的機會，諾基亞智能手機將采用性能更強的Windows Phone 7(WP7)手機操作系統，從而逐步放棄功能已老化的Symbian平臺。

雙方將制定怎樣的發展戰略決策。微軟應該去學習谷歌的模式。軟件也好，系統也好，按份收費的模式太過短淺。在“設備與服務”戰略中，服務的市場空間更大，而且良好的服務系統非常有利于業務鏈的良性循環和擴張。業界人士已經指出，諾基亞感受到了來自蘋果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場成功，主要是因為制定了符合市場發展潮流的戰略。則諾基亞今后應該采取的有效措施是：只銷售兩款手機。在全球公眾中，大量潛在用戶購買手機后，只使用手機的通話功能，針對這部分人群，諾基亞應該推出一款設計精巧、功能超級穩定、無需具備互聯網接入功能的普通手機，該產品一定要保證最好的通話質量、盡量延長電池續航時間。其次，諾基亞應該利用微軟WP7平臺設計出一款高端智能手機。該產品應該在通話質量上超過iPhone，配備性能更強的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過當前已上市的所有智能手機。諾基亞還應該重視產品外觀設計，并加強市場營銷活動。這才是適應市場發展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領域還將橫跨搜索引擎、地圖服務及應用程序開發等多方面。

第五篇：跨國公司競爭戰略分析

跨國公司競爭戰略 新發展新變化

[摘要]跨國公司為搶占21世紀競爭優勢,紛紛調整自己的競爭戰略。文章分析總結了跨國公司競爭戰略在競爭理念、經營戰略、投資戰略等十二個方面的新發展與新變化。對中國企業來說,當前應深入研究跨國公司競爭戰略的新發展和新變化,并借鑒利用、趨利避害,發展我國相關產業和跨國公司,深入貫徹“走出去”戰略。

[關鍵詞]跨國公司;競爭戰略;戰略聯盟;新變化

近年來,跨國公司為了適應市場全球化、資本國際化、貿易和投資自由化的新形勢,進入了一個新的重要的戰略轉型期。它們紛紛以經濟全球化為背景,以信息革命為手段,以搶占21世紀競爭優勢為目標,調整自己的競爭戰略。當前,跨國公司競爭戰略發生了新發展和新變化,現將這些新發展和新變化歸納為以下十二個方面。

一、競爭理念:由純競爭轉向合作競爭

自亞當·斯密以來,西方主流經濟學和工商管理學都倡導“純競爭”。純競爭的理念源于西方文化的大自然競爭觀,即“物競天擇,適者生存”。20世紀末以來,合資、合營、特許經營、戰略聯盟、戰略外包等做法越來越受到跨國公司的青睞,這反映了跨國公司競爭理念的新變化。1992年,美國公司的CEO中只有20%持肯定的態度看待戰略聯盟,到1997年已有60%贊成首先考慮這種擴張辦法。任職于全球著名的企業戰略咨詢公司麥肯錫的喬爾·布利克和戴維·厄恩斯特在其編著的《協作型競爭:全球市場的戰略聯營與收購》一書指出,在全球性市場中“完全損人利己的競爭時代已經結束”,為了競爭必須合作。作者在該書中還闡述了如何“通過合作獲得優勢”。管理大師德魯克也在其著作中指出:在全球經濟的環境下,公司成長的新模式將是以合伙而非控制為基礎所建立起來的企業結構,包括外包、戰略聯盟和合資,以合作競爭戰略為主導的新時代已經到來。

二、市場戰略:組建戰略聯盟

德魯克把戰略聯盟看作是“從不協調中創造協調”的最靈活的手段。戰略聯盟強調合作伙伴之間的相容性和部分資源的共同運用,極具快速、靈活、經濟的特征,很受跨國公司的青睞。近年來跨國公司之間紛紛組建戰略聯盟參與國際競爭,充分利用這一新型組織形式的靈活性、機動性的特征,既可在聯盟內實現優勢互補,又可在聯盟外保持企業的獨立性,極大提高了企業的競爭力。跨國公司組建的戰略聯盟中有相當數量的是技術聯盟,通過彼此的技術合作,共同開發新技術,分享新技術帶來的高額利潤,這也使得大量的先進技術被發達國家的跨國公司所掌握,它們憑借技術壟斷給發展中國家企業的發展造成了巨大的障礙。

三、戰略重點:由注重產品生產轉變為重視產品服務

許多跨國公司紛紛調整自己的經營戰略,將各自的戰略重點從過去的注重產品生產,轉移到現在的重視產品售后服務或產品技術支持服務等各種服務活動上。今天的企業要贏得市場競爭,采取區別化策略比降低成本策略更為實際;而采取區別化策略必須從服務入手。

企業由注重產品生產轉變為重視產品服務,也是市場營銷觀念進化的結果。進行由產品生產向產品服務過渡的戰略調整是企業戰略發展的必然趨勢,企業應當順應這一趨勢,從服務入手,采取區別化策略,以獲得優于競爭對手的優勢,這樣才能更好地滿足消費者的需求,最大限度地爭取到更多的消費者,在激烈的競爭中立于不敗之地。

四、經營戰略:由“多元化”、“規模化”向“核心競爭力”轉變

回歸集中化發展戰略,從非核心事業后撤,集中公司所有資源開展核心事業,突出企業優勢,力圖使企業在某一領域的競爭中掌握絕對主動。1990年,美國經濟學家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心競爭力》一文,提出了“核心競爭力”理論。此后,越來越多的跨國公司逐步把自己的核心技術、核心市場、核心顧客和核心產品放到企業經營管理的核心位置上。突出主業和歸核經營已成為新世紀跨國公司產業結構和產品結構調整的一個基本特征。

進入21世紀以來,不少大公司在跨國經營中,逐步削弱或放棄了企業的邊緣業務,特別是在美國安然公司因多元化經營引發財務危機并最終導致破產后,他們不斷加強對核心業務的投入和核心技術的開發,形成了企業獨特的、具有顯著差異化的、持續的競爭能力。據《財富》雜志提供的數據,在世界500強企業中,單項產品銷售額占企業銷售額比重95%以上的有140家,占500強總數的28%;主導產品銷售額占企業銷售總額70—95%的有194家,占38.8%;相關產品銷售額占企業銷售總額70%的有146家,占29.2%。這充分說明跨國公司的經營戰略正在由多元化走向核心競爭力。追求核心競爭力的企業都特別重視技術創新能力的培育,表現在不斷加強研究開發費用的投入。據有關資料統計,全球研究開發費用的70%是由世界500強投入的。在美國,跨國公司的研究開發費用占到全國的90%左右。大型跨國公司正是依賴技術上的壟斷優勢,保持強大的競爭力,并獲取豐厚的利潤。

五、投資戰略:從注重“綠地新建”轉向“并購重組”

20世紀90年代以來,以市場為導向,以高新技術為核心,以增強核心競爭力為目標,以強勢企業的聯合為特征的跨國兼并重組,加劇了資源向優勢企業的集中,跨國公司通過并購來吸收原有企業的存量資產,實現企業的低成本擴張。兼并浪潮從金融業、電信業開始,幾乎波及航空、汽車、石油等所有的行業,并且超大規模并購案劇增,跨國公司規模更大更強。并購重組活動在2006年以來繼續升溫,跨國公司并購重組的目標更加務實,理性的橫向并購取代了以多元化經營為目標的盲目混合并購。兼并重組不僅成為跨國公司提升核心競爭優勢的一條捷徑,而且也成為國際直接投資的一種主要方式。

跨國公司之所以熱衷于跨國并購重組,主要原因有:可以迅速吃掉競爭對手,并轉化為自己的競爭力量,使全球過剩的生產能力得以重新組合;增強企業抗擊單一區域或國家市場波動的能力;能使企業更加適應技術發展迅速、研究成本高昂的知識經濟的挑戰,并有可能抓住新興產業崛起的商機;可以從資產價值低估中獲得好處;擴大規模,增強實力,優勢互補,提高企業競爭能力,力圖在某一領域占據壟斷、統治地位。

六、技術開發戰略:由高度重視“應用技術開發”向不斷增強“戰略技術儲備”轉變

高度重視技術研發投入是大型跨國公司保持市場競爭優勢和實施技術、成本差別化戰略的重要基礎。進入21世紀以來,大型跨國公司不僅高度重視應用技術的研究開發,而且高度重視提高戰略技術儲備的水平。

愛立信公司一個重要的戰略思想就是“要使公司成為全球通信技術發展上的領導者”。2003年愛立信公司營業收入達163.6億美元,研發投入就達30億美元,占公司營業收入的20%,是全球通信跨國公司研發投入的最高水平,公司每年申請專利都達1000項以上。諾基亞公司現有全球雇員5.3萬人,其中科研開發人員就達1.8萬人。阿爾卡特公司全球雇員6萬人,其中

研發人員1.76萬人;在全球設立了6個研究開發中心;2003年銷售收入125億歐元,研發投入始終占到銷售收入的10%以上,2003年達到13%。全球領先的技術,使阿爾卡特的產品始終保持著優勢的市場地位。目前,阿爾卡特數字程控交換機、光網絡領域分別擁有全球18%和15%的市場份額,均居世界第一位;在寬帶接入領域以38%的市場份額領先于全球寬帶市場;在多服務城域網中,以22%的市場份額居全球第二位。

七、資金管理戰略:由高度重視成本管理轉為高度重視資金使用效率和控制資金風險

面對全球激烈競爭的市場環境,為了有效規避市場風險和提高整體經營效率,跨國公司都高度重視資金使用效率和資金風險控制。例如,阿爾卡特在資金管理方面高度注重這兩大環節的控制,公司通過全球資金集中管理,每年可節約數十萬美元的交易成本。通過強化現金流量管理、控制存貨、降低消耗、整合全球客戶服務體系,使公司的固定成本大幅度削減,由每季度2.5億美元降至每季度1.2億美元,大大提高了銷售利潤率。諾基亞公司由于有效的資金管理,大大提高了資金使用效率,銷售收入利潤率達到15%左右。阿爾斯通公司通過開展債券、股權以及股權派生工具等多種方式融資,優化公司籌資方案,降低融資和使用成本,不僅使公司融資渠道進一步擴大,而且使資金使用效率大大提高。

八、企業管理體制:由“垂直型結構”向“扁平化”和“網絡化”轉變

為適應市場競爭的需要,跨國公司從20世紀90年代開始,普遍加強了內部管理體制的改革,也被稱為“企業再造”。圍繞市場和客戶進行組織結構調整,結果是改變了原來企業內部縱向上下之間、橫向部門之間的隔閡,使企業組織結構“變扁”、“變瘦”。在成本控制方面,寬跨度的組織效率更高,能夠使各個公司降低成本,削減企業一般管理費用,加速決策過程,增強靈活性,縮短與顧客的距離。另外,由于經濟全球化和網絡經濟的發展,市場的快速變化導致產品生命周期越來越短,時間和反應速度已經取代成本和質量而成為第一競爭要素,企業已經進入了一個快速競爭的時代。企業的注意力開始轉移到尋求企業外部效率與內部效率的結合上,企業的網絡化經營管理模式應運而生。例如,全球最大的零售企業沃爾瑪,采用衛星定位系統和電視調度系統,隨時與4000多個店鋪進行商務溝通,及時作出市場決策。

九、東道國市場戰略理念:“全球統一”理念讓位于“本土化”戰略理念

在跨國公司海外經營過程中,雖然母國的影響仍很重要,但現實中,往往由于種種政治的、文化的和社會的原因使得非本地的跨國公司必須經常改變自己的某些內部慣例來適應當地的情況,即增加跨國公司的地理鄰近根植性,也就是近年來跨國公司全球化戰略中所積極倡導的各子公司“本土化”經營戰略,以此來體現全球化戰略同因地制宜經營方針的緊密結合。通過這一戰略,在一定程度上可以適應跨國公司投資所在的國家和地區發展民族產業的需要,跨國公司擁有先進技術、專利和充足資本、先進管理經驗等優勢,實施“本地化”戰略可以在比較優勢原則下,把產品生產轉移到要素價格較本國低的地方去,迅速進入東道國或鄰近地區市場銷售。“本土化”戰略的關鍵因素有三個:高、中級經理的當地化;研究與開發當地化;公司風格當地化。也就是說,必須生產和創造出適合當地市場需求的產品和服務,這就需要了解當地的產品知識,市場知識以及當地的文化和價值觀念等。跨國公司在本土化經營中實施以顧客為導向的調研,進行有效的跨文化溝通,以全球視角進行資源配置和進行持續的營銷創新等的成功經驗,很值得我國企業借鑒。

十、管理模式:更加注重知識管理

伴隨著知識經濟時代的到來,企業傳統的管理模式受到嚴重的沖擊,知識管理這一新的企業管理模式顯現出其強大的優勢,成為企業增強核心競爭能力的重要的支撐平臺。同樣,在日趨激烈的國際競爭中,現代跨國公司的發展和競爭模式的變化要求必須更加注重知識管理。知識管理是適應知識經濟時代的需要,以知識資產和知識活動為核心的綜合管理理念和行為模式,是通過對知識的搜集、確認、擴散及創新等活動,實現知識共享,并有效實現知識價值的轉化,以促進企業知識化和企業的不斷成熟、壯大。

十一、物流系統:重視供應鏈管理

所謂供應鏈,就是圍繞核心企業,通過信息流、物流、資金流等,將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。要想使供應鏈具有較強的競爭力,處于供應鏈上的每一個成員都有責任與義務使得供應鏈上的信息流、物流、資金流順暢,保持并提高其高效率。

供應鏈管理的實質一方面是對抗不確定性,另一方面為了形成緊密的協作關系,共同開發新市場。現代競爭的現實告訴我們,競爭不再是單對單的單挑,也不是集團對集團的“群毆”,而是供應鏈與供應鏈的戰略對抗。作為置身市場競爭的企業應具有系統的全局的觀點,積極與供應商、銷售商及最終用戶合作,并給予相當的支持,形成整體優勢。這需要重新審視現有的供應鏈,加強理解,剔除不必要的環節,選擇好成員,重新設計建設供應鏈,建立起合理有效的激勵機制與分配機制、運作機制等,達到共擔風險、共享利益、和衷共濟的效果,從而建立長久的競爭優勢。

十二、組織形式:實施虛擬經營戰略

虛擬經營是指企業雖有開發、設計、生產、銷售、財務等功能,但自身并沒有執行這些功能的全部完整組織,企業在組織上突破了有形的界限,根據自身的情況,按市場交易成本最低原則,通過業務外包等方式,把這些功能中的一部分轉移到社會中進行,自己集中發揮最具優勢的功能,利用外部的資源實現集約化。虛擬經營在國外已比較普遍,在實踐中發展了三種基本的虛擬企業形式:虛擬生產、虛擬開發和虛擬銷售。實行虛擬經營比較成功的典范是全球著名的耐克公司。耐克本身只有一家小工廠,專做運動鞋的關鍵組件,而運動鞋的生產則采用定單的形式,轉移到人力資源豐富的發展中國家,企業集中力量進行科研開發和經營銷售。在實行這一戰略的過程中,企業一定要突出核心優勢并牢牢控制住核心優勢。如果企業在經營過程中對核心能力、核心優勢的控制權削弱或丟失,往往會導致企業危機。

十三、結論

跨國公司為了適應市場全球化、資本國際化、貿易和投資自由化的新形勢,在競爭戰略方面紛紛進行了調整和發展,在競爭理念、市場戰略、經營戰略、投資戰略等十二個方面出現了新發展和新變化。

中國企業已經與世界大型企業在世界市場上展開了激烈的競爭,要想在競爭中不斷取得進步,除自身踏實努力之外,還得需要好好地向世界大型跨國公司學習,尤其是要學習它們不斷創新、不失時機地調整競爭戰略的進取精神。對中國企業來說,當前應深入研究跨國公司競爭戰略的新發展和新變化,并借鑒利用、趨利避害,發展我國相關產業和跨國公司,深入貫徹“走出去”戰略。

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