第一篇：企業人力資源管理師考試三級重點總結
第一章 人力資源規劃
第一節 工作崗位分析與設計
1、人力資源規劃內涵：（X）
指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
2、人力資源規劃的內容：（Y）5個
（1）戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。
（2）組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。
（3）制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。
（4）人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。
（5）費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。
3、工作崗位分析概念：(Y)是對各類工作崗位的（性質任務）、（職責權限）、（崗位關系）、（勞動條件和環境），以及員工承擔本崗位任務（應具備的資格條件）所進行的系統研究，并制定出（工作說明書）等（崗位人事規范）的過程。
4、工作崗位分析的內容：（Y）
1）完成調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的（名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料），以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要總結和概括。2）在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。3）工作崗位分析最終制定出（工作說明書）、（崗位規范）等人事文件?！纬蓛煞N書面文件
5、工作崗位分析的作用：（Y）
1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2）工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。
3）工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。
5）工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。因此可以說，工作崗位分析為企業建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎。
6、工作崗位分析信息主要來源：（X）（1）書面材料---崗位職責、招聘廣告等（2）任職者報告---訪談、工作日志（3）同事的報告（4）直接的觀察
7、工作崗位分析的程序：（X）
（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。
1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。
2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。
3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。
4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。
5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。
（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。
（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。
工作崗位分析不是簡單的收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求做出全面深入的考察，充分揭示崗位的主要任務結構和關鍵的影響因素，并在系統分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。
8、崗位規范概念（Y）
即勞動規范、崗位規則或崗位標準，它是組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。
9、崗位規范的主要內容（Y）1）崗位勞動規則-時間規范、組織規范、崗位規則、協作規則、行為規則
2）定員定額標準：編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準、雙重定額標準 3）崗位培訓規范 4）崗位員工規范
10、工作說明書概念（Y）
是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定?？煞譃椋簫徫还ぷ髡f明書、部門工作說明書、公司工作說明書
11、工作說明書的內容（X）1.基本資料 2.崗位職責。3.監督與崗位關系。4.工作內容和要求 5.工作權限 6勞動環境和條件。7.工作時間* 8資歷 9.身體條件* 10.心理品質要求* 11.專業知識和技能要求* 12.績效考評*
12、崗位規范和工作說明書區別：（Z）
1）所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。
2）所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環境條件下做？”
3）具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的。
13、工作崗位設計的原則：（Y）
1）明確任務目標的原則。2）合理分工協作的原則。3）責權利相對應的原則。
14、改進崗位設計的基本內容：（Y）（1）崗位工作擴大化與豐富化。
橫向擴大工作：將屬于分工很細的作業操作合并，由一個人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序 縱向擴大工作：將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向。工作豐富化的五項要求： 1）任務多樣化 2）明確任務意義 3）任務的整體性 4）賦予必要自主權 5）注重信息溝通與反饋（2）工作的滿負荷（3）崗位的工時制度
（4）勞動環境的優化：影響勞動環境的物質因素（動作地組織、照明與色彩、設備操縱）影響勞動環境的自然因素
工作擴大化和工作豐富化的區別：雖然兩者都屬于改進工作崗位設計的重要方法，但是兩者存在明顯差異。前者是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使員工完成任務的內容、形式和手段發生變更；工作豐富化是通過崗位工作內容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質逐步提高，全面得發展。
15、工作崗位設計的方法：（X）
（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括五個具體工作步驟：
1、選擇研究對象（選擇需要投入大量人力、需要高精尖技術、能源和材料等消耗量大、容易發生意外事故或者勞動條件很差的工作崗位作為研究對象）。
2、用直接觀察方法記錄全部事實，只有掌握完備的資料，才能做出正確的分析。
3、分析觀察記錄的事實，找出改善的方案。
4、（改進）通過分析，研究出一套實用、經濟、有效的新方法。將新舊方法做出比較，計算出采用新方法可能減少的作業次數、縮短運輸的距離以及可能節省的工時和費用等。
5、（實施）貫徹執行新方法。在正式實施新方法前，培訓員工掌握新的作業操作方法，以保證新方法的推廣和應用。在生產工作中，監督檢查各個崗位員工實施新方法的情況，發現問題，采取措施，及時解決。包括：
1、程序分析。
2、動作研究。
（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業 環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。
（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。程序分析采用了以下分析工具：6個圖
1、作業程序圖：分析生產程序工具之一，顯示產品在加工制作過程中，各個作業以及保證其效果的檢驗程序的圖表。
2、流程圖：分析生產程序工具。顯示產品在加工過程中，操作、檢驗、運輸、推遲、儲存等全部子過程的圖表。被用于分析研究某種產品、某一零部件或一項工作任務的加工制作過程。（單柱型、多欄型）
3、線圖：流線圖，用平面圖或立體圖來顯示產品加工制作的全過程。
4、人---機程序圖：亦稱聯合程序圖，顯示機手并動的操作程序圖。
5、多作業程序圖：以多個崗位的多名員工以及所操縱的設備為對象繪制的程序圖。
6、操作人程序圖：亦稱左右手操作程序圖，按崗位員工操作時的連續動作及先后順序繪制的程序圖。動作研究包括：
1、人力的利用。
2、工作地的布置和工作條件的改善。
3、有關工具和設備的設計。
第二節 企業勞動定員管理
16、企業定員含義：（X）
亦稱勞動定員或人員編制。企業勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。勞動定員是勞動定額的重要發展形式。
17、企業定員的作用：（Y）
1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。
2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。
3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。
4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。
18、企業定員的原則：（Y）
（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。
（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。
1、產品方案設計要科學。
2、提供兼職。
3、工作應有明確的分工和職責劃分。
（三）各類人員的比例關系要協調企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。
（四）要做到人盡其才，人事相宜。
（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。
（六）定員標準應適時修訂。
19、企業定員的基本方法：（X）
某類崗位用人數量 = 某類崗位制度時間內計劃工作任務總量 / 某類人員工作（勞動）效率（1）按勞動效率定員：定員人數=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率X出勤率）
（2）按設備定員：定員人數=（需要開動設備臺數×每臺設備開動班次）/（工人看管定額X出勤率）（3）按崗位定員：
①設備崗位定員班定員人數=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間）
②工作崗位定員。主要根據工作任務、崗位區域、工作量，并考慮實行兼職作業的可能性等因素來確定人數。
（4）按比例定員：某類人員的定員人數=員工總數或某一類人員總數×定員標準（百分比）（5）按組織機構、職責范圍和業務分工定員。適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。20、企業定員的新方法：（Y）
1、運用數理統計方法對管理人員進行定員
2、運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員
3、運動排隊論確定經濟合理的工具保管員人數
4、零基定員法
21、定員標準的概念：（X）
定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準，發布，在一定范圍內對勞動定員所作的統一規定．
22、企業定員標準的分級分類（X）
（一）企業定員標準的分級 １）國家勞動定員標準 ２）行為勞動定員標準 3）地方勞動定員標準 4）企業勞動定員標準
（二）勞動定員標準的分類：
１．按定員標準的綜合程度，可區分為；（１）單項定員標準，亦稱詳細定員標準．（２）綜合定員標準，亦稱概略定員標準
２．按定員標準的具體形式，可區分為；（１）效率定員標準．（２）設備定員標準（３）崗位定員標準（４）比例定員標準（５）職責分工定員標準．
23、企業定員標準的內容（X）
不同級別的企業勞動定員標準基本內容大致相同，只是從不同的角度對人員使用規定了素質要求和數 量界限。勞動定員標準中，由于影響人員使用的因素不同，有的要根據主要影響因素劃分出若干組（可按數量指標，也可按質量指標）分別確定用人標準。在勞動定員標準中，對于人員數量標準的規定，可采用絕對（數）指標，具體明確；亦可采用相對（數）指標，便于按比例核定人數。有時根據需要還可以規定控制幅度。規定控制幅度即可適用于不同環境不同條件的單位，也可以促進企業提高定員水平，控制幅度的中低限時多數企業經過努力即可達到或超過的水平，高限時相對多數企業經過一定時間的努力方可達到的先進水平。
24、編制定員標準的原則：（Y）
（一）定員標準水平要科學，先進，合理
（二）依據要科學
（三）方法要先進
（四）計算要統一
（五）形式要簡化
（六）內容要協調
25、定員標準的總體編排。
１、概述．這一部分應有封面，目次，前言，首頁等要素構成．２、標準正文（１）標準名稱（２）范圍．（３）引用標準。３、補充．
第三節
人力資源管理制度規劃
26、制度化管理的概念：（X）
以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理．實質在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。
27、制度化管理的特征：（X）
1、在勞動分工的基礎上，明確規定每個崗位的權力和責任，并且把這些權力和責任作為明確規范而制度化。
2、按照各機構、各層次的不同崗位權力的大小，確定其在企業中的地位，從而形成一個有序的指揮連或等級系統，并以制度形式固定下來。
3、以文字形式規定崗位特性，提出員工應具備的素質、能力等要求，明確通過考察成員經正式考試或者教育訓練而獲得的技術資格，對組織中的成員進行挑選。
4、在實行制度管理的企業中，所有權與管理權相分離。管理人員只是根據法律所賦予的權力，暫時處于擁有權力的地位，而不是所管理企業的所有者。原則上企業所有員工都應服從制度的規定。
5、管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據因事設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定。
6、管理者的職務是管理者的職業，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應忠于職守，而不是忠于某人。
28、管理人員在實施管理時的3個特點：1）因事設人2）每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權利3）管理人員所擁有的權利要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定
29、制度化管理的優點：（X）
１）個人與權力相分離．２）制度化管理以理性分析為基礎是理性精神合理化的體現．３）適合現代大型企業組織的需要。
30、制度規范的類型：（Y）
１．企業基本制度（是企業的憲法）２．管理制度３．技術規范４．業務規范．5行為規范．
31、人力資源管理制度體系的特點與構成特點：
1、體現了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持（或激勵）、發展、考評、調整五種基本職能構成。
2、體現了物質存在與精神意識的統一。
構成：企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計。（區別在于是否設計員工的切身權益）
屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設置和人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。
對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。
32、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則：
原則：（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。
要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。
步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。
33、制定具體人力資源管理制度的程序（X）
(1)概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業單位中加強人力資源管理的重要性和必要性；（2）對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和要求做出具體的規定。（3）明確本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則。（4）說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理，對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作 出簡要、確切的解釋和說明。（5）詳細規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限。（6）對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等突出具體的要求。（7）對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規章制度的貫徹實施作出明確規定。（8）對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求做出原則規定。（9）對本項人力資源管理活動中員工的權力和義務、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規定。（10）對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。
第四節
人力資源費用預算的審核與支出控制
34、人力資源管理費用審核基本要求：（X）
（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。
35、審核人力資源費用預算的基本程序（X）
人力資源費用預算是企業在一個生產周期內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。人力資源費用預算作為企業整體預算的重要組成部分，關系到企業整體預算的準確性、完整性和嚴肅性。審核人力資源費用預算必須認真按照規定的程序，縝密思考，仔細審核。在審核下一年度人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止，特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及到人員費用的增減問題，在審核費用預算時應得到充分的體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工權益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。綜上所述，員工權益資金的項目和標準涉及國家、企業和員工的三者利益，三者利益有共同之處，也有沖突之處，作為中間層的企業，尤其是企業人力資源管理人員有義務將實施過程中存在的問題，產生的矛盾，反映給政府有關部門，以使政府政策法規更有利于促進企業的發展和調動員工的積極性。審核人力資源管理費用的預算程序基本相同。招聘、培訓等管理費用的發生要分析其是否符合職位要求，要避免等級高于職位的實際需求，造成資源的浪費。
36、審核人工成本預算的方法（X）
（一）注重內外部環境的變化，進行動態調整。
1、關注政府有關部門發布的年度企業工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線來衡量本企業生產經營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業和員工雙方合法權益。
2、定期進行勞動力工資水平的市場調查。
3、關注消費者物價指數。
（二）注意比較分析費用使用趨勢。在審核下一年度的人工成本預算時，先將本年度的費用預算和上一年度的費用預算，以及上一年度的費用結算和當年已發生的費用結算情況進行統計清楚，然后比較分析，從預算與結算的比較結果，分析費用使用趨勢。
（三）保證企業支付能力和員工利益。最后，審核人工成本的預算，也應與人力資源規劃工作結合起來。因為費用預算的審核，實質是對企業人員的結構和數量的審核，因為人工成本的總預 算是由人力資源規劃和企業人員工資水平兩個重要因素決定的。
37、審核人力資源管理費用預算的方法（X）
在審核這部分費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持。對這些費用按公司財務科目分類，分別統計核實，納入相關會計科目賬戶。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算、總體控制、個案執行“。公司按照上一年度的預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經過批準程序后可以調劑使用。對有些費用如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而不完成各自的培訓任務。
38、資源費用控制的原則（Z）
1.及時性原則2.節約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則
39、資源費用控制的作用：（Z）
人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。40、人力資源費用支出控制的程序（X）
1、制定控制標準；
2、人力資源費用支出控制的實施；
3、差異的處理。
第二章
人員招聘與配置
1、員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募：
（一）推薦法；
（二）布告法；
（三）檔案法。
外部招募：
（一）發布廣告；
（二）借助中介；
1、人才交流中心；
2、招聘洽談會；
3、獵頭公司。
（三）校園招聘（專業化初級水平人員）；
（四）網絡招聘優點：
1、成本低,方便快捷;選擇的余地大,涉及的范圍廣.2、不受地點和時間的限制,在網上的距離感似乎已經不復存在,無論你身處何地都不會妨礙你工作的開展.3、使應聘者求職申請書,監理等重要資料的貯存,分類,處理和檢索更加便捷化和規范化
（五）熟人推薦。內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。
外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。
2、選擇招聘渠道的步驟：1）分析單位的招聘要求.2）分析前在應聘人員的特點.3）確定合適的招聘來源.4）選擇適合的招聘方法.3、參加招聘會的主要程序：1）準備展位 2）準備資料和設備3）招聘人員的準備.4）與協作方溝通聯系5）招聘會的宣傳作用6）招聘會后的工作
4、中介結構包括：人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司（選拔高素質人才時通過）
5、對應聘者進行初步篩選的方法：
（1）篩選簡歷的方法。分析簡歷結構；重點看客觀內容；判斷是否符合崗位技術和經驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。
（2）篩選申請表的方法。判斷應聘者的態度；關注與職業相關的問題；注明可疑之處。（3）筆試方法。命題是否恰當；確定評閱分規則；閱卷及成績復核。
（4）其它選拔方法。
1、情境模擬測試法。分為公文處理模擬法和無領導小組討論法。
2、心理測試法。分為能力測試、人格測試和興趣測試。
6、面試的內涵：面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。在面試過程中，代表用人單位的面試靠關于應聘者直接交談，根據應聘者對所提問圖的回答情況，考察其相關知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據應聘者在面試過程中的行為表現，觀察其衣著外貌、風度氣質，以及現場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準要求。
7、面試考官的目標： 1）創造一個融洽的會談氣氛
2）讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的顯示狀況，應聘崗位的信息和相應的人力資源政策 3）了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質 4）決定應聘者是否通過本次面試
應聘者的目標：
1）創造一個融洽的會談氣憤
2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待 4）充分的了解自己關心的問題 5）決定是否愿意來該單位工作
8、面試的基本步驟：面試前準備、面試開始、正式面試、結束面試、面試評價。
9、面試的方法：
1．初步面試和診斷面試：初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解，在這個過程中應聘者對其書面材料進行補充，組織對其求職動機進行了解，并向組織介紹組織情況，屆時崗位招募的原因及要求。診斷面試則是對初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的面試
2．結構化面試和非結構化面試。結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考 官根據框架控制整個面試地進行，按照設計好的問題和有關細節逐一發問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。非結構化面試無固定的模式，實現無需作太多的準備，面試者只需掌握組織、崗位的基本情況即可。
10、面試提問的技巧：開放式、封閉式、清單式、假設式、重復式、確認式、舉例式，舉例式是面試的核心技巧，又稱為（描述提問）。
11、心里測驗的分類：
一、人格測試；
二、興趣測試；
三、能力測試；
1、普通能力傾向測試；
2、特殊職業能力測試；
3、心理運動機能測試。
四、情境模擬測試法；
1、語言表達能力測試；
2、組織能力測試；
3、事務處理能力測試。
12、員工錄用決策策略的分類：多重淘汰式、補償式、結合式。
13、信度評估：信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。效度評估
效度，既有效性或精確性，是知識及測到應聘者的有關特征與想要測的特征的復合程度。預測效度：說明測試用來預測將來行為的有效性。內容效度：測試方法能真正測出想測的內容的程度。同側效度：對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作計郊考核得分進行比較。
14、如何進行員工招聘的評估：（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。（2）數量與質量評估。數量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。
15、勞動分工—是在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，使許多勞動者從事不同的、但又相互聯系的工作。內容：
1、職能分工；
2、專業（工種）分工；
3、技術分工。
16、勞動分工的原則：
1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；
2、把不同的工藝階段和工種分開；
3、把準備性工作和執行性工作分開；
4、把基本工作和輔助性工作分開；
5、把技術高低不同的工作分開；
6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。
17、勞動協作—是采用適當的形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完成某種整體性的工作。
18、勞動協作的要求：
1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；
2、實行經濟合同制；
3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。勞動協作的形式：簡單協作、復雜協作。
19、員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。20、“5S”活動的內涵：整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu、素養shitsuke。
21、勞動環境優化的內容：
1、照明與色彩；
2、噪聲；
3、溫度與濕度；
4、綠化。
22、勞動輪班的組織形式：兩班制、三班制、四班制。
23、四班三運轉的組織形式：即四班輪休制。是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜色 三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。
五班四運轉的組織形式：即五班輪休制。是以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、認錯 三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。
24、勞務外派的程序：
1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；
2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；
3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；
4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；
5、勞務人員接受出境培訓；
6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；
7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續；
8、離境前繳納有關費用。
25、勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批：
1、擬用的外國人履歷證明；
2、聘用意向書；
3、擬聘用外國人原因的報告；
4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；
5、擬聘用外國人健康狀況證明；
6、法律、法規規定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業條件：
1、年滿18周歲，身體健康；
2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；
3、無犯罪記錄；
4、有確定的聘用單位；
5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作：
1、申請就業證；
2、申請居留證。
26、匈牙利法的約束條件：1）員工數目與任務數目相等2）求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化
第三章 培訓與開發
1、培訓需求分析的含義：是有效實施培訓的前提，是現代培訓活動的有效環節，是進行培訓評估的基礎。
2、培訓需求分析的作用：
（一）有利于找出差距確立培訓目標。
（二）有利于找出解決問題的方法。
（三）有利于進行前瞻性預測分析。
（四）有利于進行培訓成本的預算。
（五）有利于促進企業各方達成共識。
3、培訓需求分析的內容：
（一）培訓需求的層次分析。
（二）培訓需求的對象分析。
（三）培訓需求的階段分析。企業的培訓需求的含義：從（不同層次）、（不同方面）、（不同時期）對培訓需求進行分析。
4、培訓需求的層次分析從三個層次：（戰略層次）（組織層次）（員工個體層次）培訓需求的對象分析：包括（新員工培訓需求分析）（在職員工培訓需求分析）
5、如何進行培訓需求信息的收集與整理：培訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有：（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。
6、培訓需求信息的方法：
（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息
（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息
（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。
（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。
（五）調查問卷。循環評估模型需要從（組織整體層面）（作業層面）（員工個人層面）三個層面進行分析
7、需求分析的基本工作程序。
一、做好培訓前期的準備工作；
1、建立員工背景檔案；
2、同各部門人員保持密切聯系；
3、向主管領導反映情況；
4、準備培訓需求調查。
二、制定培訓需求調查計劃；
1、培訓需求調查工作的行動計劃；
2、確定培訓需求調查工作的目標；
3、選擇合適的培訓需求調查方法；
4、確定培訓需求調查的內容。
三、實施培訓需求調查工作；
1、提出培訓需求動議和愿望；
2、調查、申報、匯總需求動議；
3、分析培訓需求；
4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。
四、分析與輸出培訓需求結果；
1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；
2、對培訓需求進行分析、總結；
3、撰寫培訓需求分析報告。
8、運用績效差距模型進行培訓需求分析。
1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。
2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。
3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。
9、培訓規劃的主要內容。
（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程
（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則
（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。
（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估
（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備 與使用
（六）培訓成本的預算。
10、制定員工培訓計劃的步驟和方法。
（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。
（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。
（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。
（四）排序；方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據?；谶@些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。
（五）陳述目標；方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。
（六）設計測驗；方法：測試學
（七）制定培訓策略；方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。
（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。
（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。
11、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。
（一）前期準備工作。
1、確認并通知參加培訓的學員；
2、培訓后勤準備；
3、確認培訓時間；
4、相關資料的準備；
5、確認理想的培訓師。
（二）培訓實施階段。
1、課前工作；
2、培訓開始的介紹工作；
3、培訓器材的維護、保管。
（三）知識或技能的傳授。
1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；
2、協助上課、休息時間的控制；
3、做好上課記錄、攝影、錄像。
（四）對學習進行回顧和評估。
（五）培訓后的工作。
1、向培訓師致謝；
2、作問卷調查；
3、頒發結業證書；
4、清理、檢查設備；
5、培訓效果評估。
12、培訓效果的信息種類及評估指標。
（一）培訓及時性信息；
（二）培訓目的設定合理與否的信息；
（三）培訓內容設置方面的信息；
（四）教材選用與編輯方面的信息；
（五）教師選定方面的信息；
（六）培訓時間選定方面的信息；
（七）培訓場地選定方面的信息；
（八）受訓群體選定方面的信息；
（九）培訓形式選擇方面的信息；
（十）培訓組織與管理方面的信息。
13、評估指標：
1、認知成果；
2、技能成果；
3、情感成果；
4、績效成果；
5、投資回報率。
14、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。
（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。
（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。
1、受訓者與培訓內容的相關性；
2、受訓者對培訓項目的認知程度；
3、培訓內容；
4、培訓的進度和中間效果；
5、培訓環境；
6、培訓機構和培訓人員。
（三）培訓效果評估。
1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；
2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；
3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。
（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。
15、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。
（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。
（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。
（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。
一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓方法。
二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。
特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。
三、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。
四、態度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。
五、科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。
六、其它方法。函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。
10、培訓制度的內容：
1、制定企業員工培訓制度的依據；
2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；
3、企業員工培訓制度實施辦法；
4、企業培訓制度的核準與施行；
5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。
11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求：
（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目
（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性
（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。
（一）培訓服務制度。
1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協議簽訂手續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。
2、協議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。
（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。
（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；（4）以能力和業績為導向的分配原則。
（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。
（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執行方式和方法。
（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。
12、起草培訓制度草案：
1、依據；
2、目的或宗旨；
3、實施辦法；
4、核準與施行（與公司相結合）；
5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章 績效管理
1、績效管理系統設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程 序設計兩部分。
2、企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。（1）準備階段。
1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。
2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。
3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。
4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。（2）實施階段。
1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。
2、收集信息并注意資料的積累。（3）考評階段。
1、考評的準確性。
2、考評的公正性。
3、考評結果的反饋方式。
4、考評使用表格的再檢驗。
5、考評方法的再審核。（4）總結階段。
1、對企業績效管理系統的全面診斷。
2、各個單位主管應承擔的責任。
3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。（5）應用開發階段。
1、重視考評者績效管理能力的開發。
2、被考評者的績效開發。
3、績效管理的系統開發。
4、企業組織的績效開發。
3、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法
（一）提高績效面談質量的措施與方法
1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。
2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。
（二）績效改進的方法與策略
1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因
2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略
3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾
檢查評估績效管理系統的有效性：
1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效 理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。
2、問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。
3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。
4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價。
4、績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容區分：
1、績效計劃面談。
2、績效指導面談。
3、績效考評面談。
4、績效總結面談。按具體過程及特點分：
1、單向勸導式面試。
2、雙向傾聽式面談。
3、解決問題式面談。
4、綜合式績效面談。為提高和保證績效面談的 質量和效果，考評者應注意：
1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。
2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。
5、改進員工績效的具體程序和方法。
（一）分析工作績效的差距與原因。
1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。
2、查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論
（二）制定改進工作績效的策略。
1、預防性策略與制止性策略。
2、正向激勵策略與負向激勵策略。
3、組織變革策略與人事調整策略。
6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型?？冃Ч芾淼目荚u特點：
1、按具體形式區分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。
2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。
3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產能力衡量法、目標管理法。
7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。
（一）行為導向型主觀考評方法
1、排列法
2、選擇排列法
3、成對比較法
4、強制分布法特點：
1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。
2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。
（二）行為導向型客觀考評方法
1、關鍵事件法
2、行為錨定等級評定法
3、行為觀察法
4、加權選擇量表法特點：
1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。
2、行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。
3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。
4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。
（三）結果導向型考評方法
1、目標管理法
2、績效標準法
3、直接指標法
4、成績記錄法
特點：
1、目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。
2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。
3、直接指標法
本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。
4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。
8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。
3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。
5、定期總結考評的經驗并 進行專門的系統性培訓。
6、重視績效考評過程中各個環節的管理。
第五章
薪酬管理
3、工作崗位評價的原則：系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。
4、崗位評價的功能：
1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。
2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。
3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。
4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。
5、崗位評價的步驟：
1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。
2、收集有關崗位的信息。
3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。
4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。
5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。
6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。
7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。
8、全面落實評價計劃，逐步實施。
9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。
10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。
6、工作崗位的評價要素的分類：
1、主要因素；
2、一般因素；
3、次要因素；
4、極次要因素。
7、工作崗位評價指標的構成：
1、勞動責任要素；
2、勞動技能要素；
3、勞動強度要素；
4、勞動環境要素；
5、社會心理要素。
8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：
1、少而精的原則；
2、界限清晰便于測量的原則；
3、綜合性原則；
4、可比性原則。
9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。
10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定?？刹捎米匀粩捣ê拖禂捣?。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。
11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。
12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。
13、崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通 過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。
1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。
2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。
14、各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。
15、分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。
16、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。
17、評分法的步驟：
1、確定工作崗位評價的主要影響因素。
2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。
3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。
4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。
5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。
18、人工成本—企業人工成本，也稱用人費，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。人工成本的構成：從業人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、勞動保護費和其他人工成本。人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。
19、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：
（一）核算人工成本的基本指標。
1、企業從業人員平均人數；
2、企業從業人員年人均工作時數；
3、企業銷售收入（營業收入）；
4、企業增加值（純收入）；
5、企業利潤總額；
6、企業成本（費用）總額；
7、企業人工成本總額。企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數
純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入
（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本
（二）核算人工成本投入產出指標
1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業收入）
2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）
21、企業如何確定合理的人工成本？
1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業人工成本占企業附加價值的比率）計算附加價值扣除法：附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分
=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配 件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收
合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額
=（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率
（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產值率（也稱計劃凈產值率）及目標勞動分配率（也稱計劃勞動分配率）三項指標計算目標銷售額（也稱計劃銷售額）。目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產值率X目標勞動分配率）（2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。具體辦法：在計算上年度和確定本年度目標勞動分配率的基礎上，根據本年的目標銷售額計算出本年目標人工費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值
2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）
目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率
A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的年度銷售目標。銷售人員年度銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率
3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。
銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。
六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能 力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。
七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略 第六章
勞動關系管理
1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。
2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象就是勞動法律事實。
3、勞動法律行為中的意思表示應符合：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。
4、集體合同—指用人單位與單位職工根據法津、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。
5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優缺點。調查問卷一般分為兩類：
1、目標型調查。一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數法。優點是便于進行統計分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。
2、描述型調查法。由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受?？煞譃榇_定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。
6、最低工資—是國家以一定的立法程序規定的，勞動者在法定時間內提供了正常勞動的前提下，其所在單位應支付的最低勞動報酬。確定和調整最低工資應考慮的因素：（1）勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用；（2）社會平均工資水平；（3）勞動生產率；（4）就業狀況；（5）地區之間經濟發展水平的差異。工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付；全額支付。員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。
7、完善的員工溝通構成要素：信息的發出者、信息溝通渠道、信息的接收者。
8、職業病的分類：職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤、其它職業病。
9、何種情況下可以認定為工傷？
1、在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；
2、工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；
3、在工作時間和場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；
4、患職業病的；
5、因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的；
6、在上下班途中，受到機動車事故傷害的；
7、法律、行政法規規定應當認定為工作的其他情形。（1）在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死忘的；（2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；（3）勞動者原在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發的。
10、工傷保險待遇的主要內容。
（一）工傷醫療期待遇。
1、醫療待遇。報有效醫療費用和必要的護理費用；
2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；
第一章
人力資源規劃
簡答題：
一、簡述人力資源規劃的內容。
1、戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。
2、組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。
3、制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。
4、人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。
5、費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。
二、簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容： 在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。
1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。
2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。
3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。作用：
1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。
2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。
3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。
4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。
5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。程序：
（一）準備階段
本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。
1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。
2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。
3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。
4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。
5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。
（二）調查階段
本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。
（三）總結分析階段
本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。
三、簡述工作崗位設計的原則和方法。原則：
1、明確任務目標的原則。
2、合理分工協作的原則。
3、責權利相對應的原則。方法：
（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：
1、程序分析。
2、動作研究。
（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。
（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。
四、簡述企業定員的作用、原則。作用：
1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。
2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。
3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。
4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。原則：
（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。
（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。
1、產品方案設計要科學。
2、提供兼職。
3、工作應有明確的分工和職責劃分。
（三）各類人員的比例關系要協調
企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。
（四）要做到人盡其才，人事相宜。
（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。
（六）定員標準應適時修訂。
五、說明企業定員的基本方法。
（一）按勞動效率定員
是根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。
（二）按設備定員
是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。
（三）按崗位定員 是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。
（四）按比例定員
按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。
（五）按組織機構、職責范圍和業務分工定員 主要適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。
六、介紹企業定員的新方法。
（一）運用數理統計方法對管理人員進行定員。
（二）運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。
（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。
（四）零基定員法。
七、分析人力資源管理制度體系的特點與構成。特點：
（一）企業人力資源管理制度體現了人力資源管理的基本職能。
1、錄用。
2、保持。
3、發展。
4、考評。
5、調整。
（二）企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。構成：
企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設置和人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。
八、簡述制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。原則：
（一）共同發展原則
（二）適合企業特點
（三）學習與創新并重
（四）符合法律規定
（五）與集體合同協調一致
（六）保持動態性 要求：
（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：
（一）提出人力資源管理制度草案
（二）廣泛征求意見，認真組織討論。
（三）逐步修改調整、充實完善。
九、簡述人力資源費用審核的方法與程序。方法：
在審核費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”，公司根據上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經濟批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓任務。程序：
在審核下一年度的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持?？傊べY項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。
在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。
十、簡述人力資源費用控制的作用與程序。作用：
1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。
2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。
3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：
1、制定控制標準；
2、人力資源費用支出控制的實施；
3、差異的處理。第二章
人員招聘與配置 簡答題：
一、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。渠道：
內部招募：
（一）推薦法；
（二）布告法；
（三）檔案法。
外部招募：
（一）發布廣告；
（二）借助中介；
1、人才交流中心；
2、招聘洽談會；
3、獵頭公司。
（三）校園招聘；
（四）網絡招聘；
（五）熟人推薦。特點：
內部招募：
1、準確性高；
2、適應較快；
3、激勵性強；
4、費用較低；
5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；
6、容易抑制創新。
外部招募：
1、帶來新思想和新方法；
2、有利于招聘一流人才；
3、樹立形象的作用；
4、篩選難度大，時間長；
5、進入角色慢；
6、招募成本大；
7、決策風險大；
8、影響內部員工的積極性。
二、對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？ 方法：
一、篩選簡歷的方法
（一）分析簡歷結構；
（二）審察簡歷的客觀內容；
（三）判斷是否符合崗位技術或經驗要求；
（四）審查簡歷中的邏輯性；
（五）對簡歷的整體印象。
二、三、簡述面試的基本步驟。
（一）面試前的準備階段；
（二）面試開始階段；
（三）正式面試階段；
（四）結束面試階段；
（五）面試評價階段。
四、簡述面試的技巧。
（一）開放式提問；
（二）封閉式提問；
（三）清單式提問；
（四）假設式提問；
（五）重復式提問；
（六）確認式提問；
（七）舉例式提問。
五、簡述心理測驗的分類。
一、人格測試；
二、興趣測試；
三、能力測試；
1、普通能力傾向測試；
2、特殊職業能力測試；
3、心理運動機能測試。
四、情境模擬測試法；
1、語言表達能力測試；
2、組織能力測試；
3、事務處理能力測試。
六、簡述情景模擬法的分類。
1、語言表達能力測試；
2、組織能力測試；
3、事務處理能力測試。
七、簡述員工錄用決策策略的分類。
一、多重淘汰式；
二、補償式；
三、結合式。
八、簡述如何進行員工招聘的評估。篩選申請表的方法
（一）判斷應聘者的態度；
（二）關注與職業相關的問題；
（三）注明可疑之處。一、二、三、成本效益評估：
（一）招聘成本；
（二）成本效用評估；
（三）招聘收益成本比。數量與質量評估：
（一）數量評估；
（二）質量評估。信度與效度評估：
（一）信度評估；
（二）效度評估。
九、簡述勞動分工的內容與原則。內容：
1、職能分工；
2、專業（工種）分工；
3、技術分工。原則：
1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；
2、把不同的工藝階段和工種分開；
3、把準備性工作和執行性工作分開；
4、把基本工作和輔助工作分開；
5、把技術高低不同的工作分開；
6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。
十、簡述勞動協作的內容、要求與形式。內容：
企業的勞動協作除了要安排好最基層的班組、作業組的組織之外，還應當搞好車間一級的協作。要求：
1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格的規定。
2、實行經濟合同制。
3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。形式：簡單協作和復雜協作
十一、簡述員工配置的方法。
以人為標準進行配置；以崗位為標準進行配置；以雙向選擇為標準進行配置。
十二、簡述“5S”活動的內涵。
1、整理。改善和增加作業面積；使現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節約資金；改變作風，提高工作情緒。
2、整頓。對現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，即把要用的東西，按規定位置擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業。
3、清掃。在進行清潔工作的同時進行自我檢查。
4、清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。
5、素養。即教養，努力提高員工的素養，養成良好的作業習慣，嚴格遵守行為規范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。
十三、簡述勞動環境優化內容。
（一）照明與色彩；
（二）噪聲；
（三）溫度和濕度；
（四）綠化。
十四、簡述勞動輪班的組織形式。
（一）兩班制；
（二）三班制；
1、間斷性三班制；
2、連續性三班制
（三）四班制；
1、“四八交叉”；
2、四六工作制；
3、五班輪休制。
十五、簡述四班三運轉和五班四運轉的組織形式。四班三運轉：
也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。
也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。五班四運轉：
即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。
以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。
十六、簡述勞務外派與引進的程序。
1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。
2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。
3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。
4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。
5、勞務人員接受出境培訓。
6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》。
7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。
十七、簡述勞務外派與引進的管理。勞務外派的管理：
（一）外派勞務項目的審查；
（二）外派勞務人員的挑選；
（三）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：
（一）聘用外國人的審批；
1、擬用的外國人履歷證明；
2、聘用意向書；
3、擬聘用外國人原因的報告；
4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；
5、擬聘用外國人健康狀況證明；
6、法律、法規規定的其他
文件。
（二）聘用外國人就業的基本條件；
1、年滿18周歲，身體健康；
2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；
3、無犯罪記錄；
4、有確定的聘用單位；
5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。
（三）入境后的工作。
1、申請就業證；
2、申請居留證。
第三章
培訓與開發
簡答題：
一、培訓需求信息的收集方法？
（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息
（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息
（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。
（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。
（五）調查問卷。
二、簡述需求分析的基本工作程序。
（一）做好培訓前期的準備工作；
1、建立員工背景檔案；
2、同各部門人員保持密切聯系；
3、向主管領導反映情況；
4、準備培訓需求調查。
（二）制定培訓需求調查計劃；
1、培訓需求調查工作的行動計劃；
2、確定培訓需求調查工作的目標；
3、選擇合適的培訓需求調查方法；
4、確定培訓需求調查的內容。
（三）實施培訓需求調查工作；
1、提出培訓需求動議和愿望；
2、調查、申報、匯總需求動議；
3、分析培訓需求；
4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。
（四）分析與輸出培訓需求結果；
1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；
2、對培訓需求進行分析、總結；
3、撰寫培訓需求分析報告。
三、如何運用績效差距模型進行培訓需求分析？
1、發現問題階段；理想績效與實際績效之間的差距的一個指標是需要培訓來改善的地方
2、預先分析階段；對問題進行預先的分析與直覺判斷及應用何種工具收集資料
3、需求分析階段。任務是尋找績效差距，包括對目前的績效和未來的績效
四、簡述培訓規劃的主要內容。
（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程
（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則
（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。
（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估
（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用
（六）培訓成本的預算。
五、簡述制定員工培訓計劃的步驟和方法。
（一）培訓需求分析；
方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。
（二）工作說明；
方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。
（三）任務分析；
方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。
（四）排序；
方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。
（五）陳述目標；
方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。
（六）設計測驗； 方法：測試學
（七）制定培訓策略；
方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。
（八）設計培訓內容；
方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。
（九）實驗。
方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。
六、簡述培訓課程的實施與管理工作的三個階段。
（一）前期準備工作
1、確認并通知參加培訓的學員。
2、培訓后勤準備。
3、確認培訓時間。
4、相關資料的準備。
5、確認理想的培訓師。
（二）培訓實施階段
1、課前工作。
2、培訓開始的工作。
3、培訓器材的維護、保管。
4、知識或技能的傳授。
5、對學習進行回顧和評估。
（三）培訓后的工作
1、向培訓師致謝；
2、作問卷調查；
3、頒發結業證書；
4、清理、檢查設備；
5、培訓效果評估。
七、簡述培訓效果的信息種類及評估指標。種類：
（一）培訓及時性信息；
（二）培訓目的設定合理與否的信息；
（三）培訓內容設置方面的信息；
（四）教材選用與編輯方面的信息；
（五）教師選定方面的信息；
（六）培訓時間選定方面的信息；
（七）培訓場地選定方面的信息；
（八）受訓群體選定方面的信息；
（九）培訓形式選擇方面的信息；
（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：
1、認知成果；
2、技能成果；
3、情感成果；
4、績效成果；
5、投資回報率。
八、簡述培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。
（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋；
（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋；
1、受訓者與培訓內容的相關性；
2、受訓者對培訓項目的認知程度；
3、培訓內容；
4、培訓的進度和中間效果；
5、培訓環境；
6、培訓機構和培訓人員。
（三）培訓效果評估；
（四）培訓效率評估。
九、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。
（一）確定培訓活動的領域；
對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適
應培訓目標所設定的領域。
（二）分析培訓方法的適用性；
培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。
（三）根據培訓要求優選培訓方法。
應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。
1、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。
2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。
3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。
4、培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。
5、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。
一、直接傳授型培訓法
（一）講授法；
（二）專題講座法；
（三）研討法。
二、實踐型培訓法
（一）工作指導法；
（二）工作輪換法；
（三）特別任務法；
（四）個別指導法。
三、參與型培訓法
（一）自學；
（二）案例研究法；
1、案例分析法；
2、事件處理法。
（三）頭腦風暴法；
（四）模擬訓練法；
（五）敏感性訓練法；
（六）管理者訓練。
四、態度型培訓法
（一）角色扮演法；
（二）拓展訓練法；
1、場地拓展訓練；
2、野外拓展訓練。
五、科技時代的培訓方式
（一）網上培訓；
（二）虛擬培訓。
六、其他方法。如函授、業余進修、開展讀書活動、參觀訪問。
十、簡述培訓制度的內容及各項培訓管理制度起草的要求 內容：
1、制定企業員工培訓制度的依據；
2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；
3、企業員工培訓制度實施辦法；
4、企業培訓制度的核準與施行；
5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。要求：
（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目
（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性
（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。各項制度：
（一）培訓服務制度；
包括培訓服務條款和協約條款兩部分 培訓服務條款
1員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請
2、在培訓申請被批準后履行的培訓服務協議簽訂手續
3、培訓服務協議簽訂后方可參加培訓 協約條款
1、參加培訓的申請人
2、參加培訓的項目和目的
3、參加培訓的時間、地點、費用和形式
4、參加培訓后達到的技術或能力水平
5、參加培訓后在企業服務的時間和崗位
6、參加培訓后如果出現違約的補償
7、部門經理人員的意見
8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署
（二）入職培訓制度；
1、培訓的意義和目的；
2、需要參加人員的界定；
3、特殊情況下不能參加培訓的解決措施
4、入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）
5、入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核）
6、入職培訓的方法
（三）培訓激勵制度；
1、完善的崗位任職資格要求
2、公平公正客觀的業績考核標準
3、公平的晉升規定
4、以能力和業績為導向的分配原則
（四）培訓考核評估制度；
1、被考核一語道破估的對象；
2、考核評估的執行組織；
3、考核的標準區分；
4、考核的主要方式
5、考核的評分標準；
6、考核結果的確認
7、考核結果的備案
8、考核結果的使用
（五）培訓獎懲制度；
1、制度制定的目的；
2、制度執行組織和程序；
3、獎懲對象說明；
4、獎懲標準；5獎懲的執行方式
（六）培訓風險管理制度。
1、企業根據勞動法與員工建立相對穩定的勞動關系
2、根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任
3、培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限。保密協議和違約補償等相關事項
4、根據“利益獲得原則”請投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。第四章
績效管理
簡答題：
一、說明績效管理系統設計的基本內容。
績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。
二、說明企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。
（一）準備階段
1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。
2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。
3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。
4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。
（二）實施階段
1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。
2、收集信息并注意資料的積累。
（三）考評階段
1、考評的準確性；
2、考評的公正性；
3、考評結果的反饋方式；
4、考評使用表格的再檢驗；
5、考評方法的再審核。
（四）總結階段
1、對企業績效管理系統的全面診斷；
2、各個單位主管應承擔的責任；
3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。
（五）應用開發階段
1、重視考評者績效管理能力的開發；
2、被考評者的績效開發；
3、績效管理系統的開發；
4、企業組織的績效開發。
三、為了績效管理系統的有效運行，應當采取哪些具體措施？
為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法
（一）提高績效面談質量的措施與方法
1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。
2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。
（二）績效改進的方法與策略
1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因
2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略
3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾
四、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容可分為：
1、績效計劃面談；
2、績效指導面談；
3、績效考評面談；
4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：
1、單向勸導式面談；
2、雙向傾聽式面談；
3、解決問題式面談；
4、綜合式績效面談。措施與方法：
1、有效的信息反饋具有針對性；
2、有效的信息反饋具有真實性；
3、有效的信息反饋具有及時性；
4、有效的信息反饋具有主動性；
5、有效的信息反饋具有適應性。
五、說明改進員工績效的具體程序和策略。
（一）分析工作績效的差距與原因
1、分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法
2、查明產生差距的原因
外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰 內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度
個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷 心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論
（二）制定改進工作績效的策略
1、預防性策略與制止性策略；
2、正向激勵策略與負向激勵策略；
3、組織變革策略與人事調整策略。
六、說明績效管理的考評類型及其特點。類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型 特點：
品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。
七、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。
（一）行為導向型主觀考評方法
1、排列法
2、選擇排列法
3、成對比較法
4、強制分布法 特點：
1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。
2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。
強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。
（二）行為導向型客觀考評方法
1、關鍵事件法
2、行為錨定等級評定法
3、行為觀察法
4、加權選擇量表法 特點：
1、關鍵事件法
對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方
法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。
2、行為錨定等級評定法
設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。
3、行為觀察法
行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。
4、加權選擇量表法
加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。
（三）結果導向型考評方法
1、目標管理法
2、績效標準法
3、直接指標法
4、成績記錄法 特點：
1、目標管理法
目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。
2、績效標準法
本法對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。
3、直接指標法
本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。
4、成績記錄法
本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。
八、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差問題。
1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。
2、從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。
3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。
4、為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。
5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。
6、重視績效考評過程中各個環節的管理。第五章
薪酬管理
一、簡述工作崗位評價的原則、功能和步驟。原則：
1、工作崗位評價中評價的是崗位，而不是崗位中的員工。
2、讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同工作崗位評價的結果。
3、工作崗位評價的結果應該公開。功能：
1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。
2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。
3、使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。
4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。步驟：
1、按崗位的工作性質，先將企事業單位的全部崗位劃分為若干個大類。
2、收集有關崗位的各種信息。
3、建立由崗位分析評價專家組成的工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。
4、制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。
5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標作出說明。
6、通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗位評價的指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關
調查問卷和測量評比的量表。
7、先抓幾個重要崗位進行試點。
8、全面落實工作崗位評價計劃，按照預定方案，逐步組織實施。
9、最后撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提貨給有關部門。
10、對工作崗位評價工作進行全面總結。
二、簡述工作崗位評價要素的分類，以及工作崗位評價指標的構成。分類：
1、主要因素，即高度相關的要素；
2、一般因素，即中度相關的要素；
3、次要因素，即低度相關的要素；
4、極次要因素，即相關程度極低或無相關的要素。指標的構成：
1、勞動責任要素；
2、勞動技能要素；
3、勞動強度要素；
4、勞動環境要素；
5、社會心理要素。
三、簡述確定工作崗位評價要素和指標的基本原則。
1、少而精的原則；
2、界限清晰便于測量的原則；
3、綜合性原則；
4、可比性原則。
四、簡述人工成本的概念、構成和影響因素。
概念：也稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。包括從業人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本。影響因素：
（一）企業的支付能力；
（二）員工的生計費用；
（三）工資的市場行情。
五、簡述人工成本核算的意義，并介紹人工成本核算的程序和方法。意義：
1、通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。
2、通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。程序和方法：
（一）核算人工成本的基本指標
1、企業從業人員平均人數；
2、企業從業人員年人均工作時數；
3、企業銷售收入（營業收入）；
4、企業增加值（純收入）；
5、企業利潤總額；
6、企業成本（費用）總額；
7、企業人工成本總額。
六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？
43（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；
（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；
（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。
七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？ 影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡
影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略
第二篇：企業人力資源管理師考試三級重點總結(打印版)
·第一章 人力資源規劃
1、人力資源規劃—指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
2、人力資源規劃的內容：5個
（1）戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。
（2）組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。
（3）制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。
（4）人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。
（5）費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。
3、工作崗位分析 ：是對各類工作崗位的（性質任務）、（職責權限）、（崗位關系）、（勞動條件和環境），以及員工承擔本崗位任務（應具備的資格條件）所進行的系統研究，并制定出（工作說明書）等（崗位人事規范）的過程。
工作崗位分析的內容：
1）完成調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的（名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料），以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。
2）在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。3）工作崗位分析最終制定出（工作說明書）、（崗位規范）等人事文件?！纬蓛煞N書面文件
4、工作崗位分析的作用：
1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2）工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。
3）工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。
4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。
5）工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。
5、工作崗位分析信息主要來源：
（1）書面材料（2）任職者報告（3）同事的報告（4）直接的觀察
6、工作崗位分析的程序：
（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。
1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。
2、設計崗位調查方案。
（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。
（4）確定調查表格和填寫說明。
（5）確定調查的時間、地點和方法。
3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。
4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。
5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。
（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。
（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。
7、崗位規范—即勞動規范、崗位規則或崗位標準，它是組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。
崗位規范的主要內容
1）崗位勞動規則-時間規范、組織規范、崗位規則、協作規則、行為規則
2）定員定額標準：編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準、雙重定額標準 3）崗位培訓規范 4）崗位員工規范
8、工作說明書—是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。
可分為：崗位工作說明書、部門工作說明書、公司工作說明書
9、工作說明書的內容（重點）
1.基本資料 2.崗位職責。
3.監督與崗位關系。4.工作內容和要求 5.工作權限
6勞動環境和條件。7.工作時間* 8資歷
9.身體條件* 10.心理品質要求* 11.專業知識和技能要求* 12.績效考評*
10、崗位規范和工作說明書區別：
1）所涉及的內容不同。
工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。2）所突出的主題不同。
崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環境條件下做？” 3）具體的結構形式不同。
工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的。
11、工作崗位設計的原則：
1）明確任務目標的原則。2）合理分工協作的原則。3）責權利相對應的原則。
12、改進崗位設計的基本內容：（1）崗位工作擴大化與豐富化。
橫向擴大工作：將屬于分工很細的作業操作合并，由一個人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序 縱向擴大工作：將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向。工作豐富化的五項要求： 1）任務多樣化 2）明確任務意義 3）任務的整體性 4）賦予必要自主權
5）注重信息溝通與反饋（2）工作的滿負荷（3）崗位的工時制度（4）勞動環境的優化：
影響勞動環境的物質因素（動作地組織、照明與色彩、設備操縱）影響勞動環境的自然因素
13、工作崗位設計的方法：
（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：
1、程序分析。
2、動作研究。
（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。
（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。
14、企業定員含義：
亦稱勞動定員或人員編制。企業勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按 一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。（勞動定員）是（勞動定額）的重要發展形式
15、企業定員的作用：
1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。
2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。
3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。
4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。
16、企業定員的原則：
（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。
（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。
1、產品方案設計要科學。
2、提供兼職。
3、工作應有明確的分工和職責劃分。
（三）各類人員的比例關系要協調企業內人員的比例關系包括：
直接生產人員和非直接生產人員的比例關系； 基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；
非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。
（四）要做到人盡其才，人事相宜。
（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。
（六）定員標準應適時修訂。
17、企業定員的基本方法：
某類崗位用人數量 = 某類崗位制度時間內計劃工作任務總量 / 某類人員工作（勞動）效率（1）按勞動效率定員：定員人數=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率X出勤率）
（2）按設備定員：定員人數=（需要開動設備臺數X每臺設備開動班次）/（工人看管定額X出勤率）（3）按崗位定員：
①設備崗位定員班定員人數=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間）②工作崗位定員。主要根據工作任務、崗位區域、工作量，并考慮實行兼職作業的可能性等因素來確定人數。（4）按比例定員：某類人員的定員人數=員工總數或某一類人員總數X定員標準（百分比）（5）按組織機構、職責范圍和業務分工定員。適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。
18、定員標準的概念：定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準，發布，在一定范圍內對勞動定員所作的統一規定．
19、企業定員標準的分級分類
（一）企業定員標準的分級
１）國家勞動定員標準 ２）行為勞動定員標準 3）地方勞動定員標準 4）企業勞動定員標準
（二）勞動定員標準的分類：
１．按定員標準的綜合程度，可區分為；（１）單項定員標準，亦稱詳細定員標準．（２）綜合定員標準，亦稱概略定員標準 ２．按定員標準的具體形式，可區分為；（１）效率定員標準．（２）設備定員標準（３）崗位定員標準（４）比例定員標準（５）職責分工定員標準． 20、編制定員標準的原則：
（一）定員標準水平要科學，先進，合理
（二）依據要科學
（三）方法要先進
（四）計算要統一
（五）形式要簡化
（六）內容要協調
21、定員標準的總體編排。
１概述．這一部分應有封面，目次，前言，首頁等要素構成． ２標準正文
（１）標準名稱（２）范圍．（３）引用標準。３．補充．
22、制度化管理的概念：以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理．實質在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理
23、管理人員在實施管理時的3個特點：
1）因事設人
2）每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權利
3）管理人員所擁有的權利要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定
24、制度化管理的優點： １）個人與權力相分離．
２）制度化管理以理性分析為基礎是理性精神合理化的體現． ３）適合現代大型企業組織的需要
25、制度規范的類型：
１．企業基本制度 ２．管理制度 ３．技術規范 ４．業務規范． 5行為規范．
26、人力資源管理制度體系的特點與構成特點：
1、體現了人力資源管理的基本職能。
由錄用、保持（或激勵）、發展、考評、調整五種基本職能構成。
2、體現了物質存在與精神意識的統一。
構成：企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計。（區別在于是否設計員工的切身權益）
屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括： 組織機構和設置調整的規定；
工作崗位分析與評價工作的規定； 崗位設置和人員費用預算的規定； 對內對外人員招聘的規定； 員工績效管理的規定； 人員培訓與開發的規定； 薪酬福利規定；
勞動保護用品與安全事故處理的規定 ；職業病防治與檢查的規定等。對員工進行管理的制度主包括：
工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。
27、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則：
原則：
（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；
（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。要求：
（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：
（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。
28、人力資源管理費用審核基本要求：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。
29、人力資源費用控制的原則 1.及時性原則 2.節約性原則 3.適應性原則
4.權責利相結合原則
30、人力資源費用控制的作用：
人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。
人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。
程序：
1、制定控制標準；
2、人力資源費用支出控制的實施
3、差異的處理。第二章
人員招聘與配置
1、員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。
內部招募：
（一）推薦法；
（二）布告法；
（三）檔案法。外部招募：
（一）發布廣告；
（二）借助中介；
1、人才交流中心；
2、招聘洽談會；
3、獵頭公司。
（三）校園招聘（專業化初級水平人員）；
（四）網絡招聘
優點：
1、成本低,方便快捷;選擇的余地大,涉及的范圍廣.2、不受地點和時間的限制,在網上的距離感似乎已經不復存在,無論你身處何地都不會妨礙你工作的開展.3、使應聘者求職申請書,監理等重要資料的貯存,分類,處理和檢索更加便捷化和規范化
（五）熟人推薦。
內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。
缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。
外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。
缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。
2、選擇招聘渠道的步驟：
1）分析單位的招聘要求.2）分析前在應聘人員的特點 3）確定合適的招聘來源.4）選擇適合的招聘方法.3、參加招聘會的主要程序：
1）準備展位
2）準備資料和設備 3）招聘人員的準備.4）與協作方溝通聯系 5）招聘會的宣傳作用 6）招聘會后的工作
4、中介結構包括：人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司（選拔高素質人才時通過）
5、對應聘者進行初步篩選的方法：（1）篩選簡歷的方法。
分析簡歷結構； 重點看客觀內容；
判斷是否符合崗位技術和經驗要求； 審查簡歷中的邏輯性； 對簡歷的整體印象。（2）篩選申請表的方法。
判斷應聘者的態度；
關注與職業相關的問題； 注明可疑之處。（3）筆試方法。
命題是否恰當； 確定評閱分規則； 閱卷及成績復核。（4）其它選拔方法。
1、情境模擬測試法。
分為公文處理模擬法和無領導小組討論法。
2、心理測試法。
分為能力測試、人格測試和興趣測試。
6、面試的內涵：面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。在面試過程中，代表用人單位的面試靠關于應聘者直接交談，根據應聘者對所提問圖的回答情況，考察其相關知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據應聘者在面試過程中的行為表現，觀察其衣著外貌、風度氣質，以及現場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準要求。
7、面試考官的目標：
1）創造一個融洽的會談氣氛
2）讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的顯示狀況，應聘崗位的信息和相應的人力資源政策 3）了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質 4）決定應聘者是否通過本次面試
應聘者的目標：
1）創造一個融洽的會談氣憤
2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待 4）充分的了解自己關心的問題 5）決定是否愿意來該單位工作
8、面試的基本步驟：
面試前準備、面試開始、正式面試、結束面試、面試評價。
9、面試的方法：
1．初步面試和診斷面試：初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解，在這個過程中應聘者對其書面材料進行補充，組織對其求職動機進行了解，并向組織介紹組織情況，屆時崗位招募的原因及要求。診斷面試則是對初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的面試
2．結構化面試和非結構化面試。結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試地進行，按照設計好的問題和有關細節逐一發問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。非結構化面試無固定的模式，實現無需作太多的準備，面試者只需掌握組織、崗位的基本情況即可。
10、面試提問的技巧：開放式、封閉式、清單式、假設式、重復式、確認式、舉例式，舉例式是面試的核心技巧，又稱為（描述提問）。
11、心里測驗的分類：
一、人格測試；
二、興趣測試；
三、能力測試；
1、普通能力傾向測試；
2、特殊職業能力測試；
3、心理運動機能測試。
四、情境模擬測試法；
1、語言表達能力測試；
2、組織能力測試；
3、事務處理能力測試。
12、員工錄用決策策略的分類：
多重淘汰式、補償式、結合式。
13、信度評估：信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。
效度評估
效度，既有效性或精確性，是知識及測到應聘者的有關特征與想要測的特征的復合程度。預測效度：說明測試用來預測將來行為的有效性。內容效度：測試方法能真正測出想測的內容的程度。
同側效度：對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作計郊考核得分進行比較。
14、如何進行員工招聘的評估：
（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。（2）數量與質量評估。數量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。
15、勞動分工是在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，使許多勞動者從事不同的、但又相互聯系的工作。
內容：
1、職能分工；
2、專業（工種）分工；
3、技術分工。
16、勞動分工的原則：
1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；
2、把不同的工藝階段和工種分開；
3、把準備性工作和執行性工作分開；
4、把基本工作和輔助性工作分開；
5、把技術高低不同的工作分開；
6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。
17、勞動協作—是采用適當的形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完成某種整體性的工作。
18、勞動協作的要求：
1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；
2、實行經濟合同制；
3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。勞動協作的形式：簡單協作、復雜協作。
19、員工配置的方法：
以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。20、“5S”活動的內涵：
整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu、素養shitsuke。
21、勞動環境優化的內容：
1、照明與色彩；
2、噪聲；
3、溫度與濕度；
4、綠化。
22、勞動輪班的組織形式：兩班制、三班制、四班制。23、1.三運轉的組織形式：
即四班輪休制。是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜色三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。2.四運轉的組織形式：
即五班輪休制。是以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、認錯 三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。
24、勞務外派的程序：
1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；
2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；
3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；
4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；
5、勞務人員接受出境培訓；
6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；
7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續；
8、離境前繳納有關費用。
25、勞務外派的管理：
（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：
（1）聘用外國人的審批：
1、擬用的外國人履歷證明；
2、聘用意向書；
3、擬聘用外國人原因的報告；
4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；
5、擬聘用外國人健康狀況證明；
6、法律、法規規定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業條件：
1、年滿18周歲，身體健康；
2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；
3、無犯罪記錄；
4、有確定的聘用單位；
5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作：
1、申請就業證；
2、申請居留證。
26、匈牙利法的約束條件： 1）員工數目與任務數目相等
2）求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化
第三章 培訓與開發
1、培訓需求分析的含義：是有效實施培訓的前提，是現代培訓活動的有效環節，是進行培訓評估的基礎。
2、培訓需求分析的作用：
（一）有利于找出差距確立培訓目標。
（二）有利于找出解決問題的方法。
（三）有利于進行前瞻性預測分析。
（四）有利于進行培訓成本的預算。
（五）有利于促進企業各方達成共識。
3、培訓需求分析的內容：
（一）培訓需求的層次分析。
（二）培訓需求的對象分析。
（三）培訓需求的階段分析。
企業的培訓需求的含義：從（不同層次）、（不同方面）、（不同時期）對培訓需求進行分析。
4、培訓需求的層次分析從三個層次：（戰略層次）（組織層次）（員工個體層次）
培訓需求的對象分析：包括（新員工培訓需求分析）（在職員工培訓需求分析）
5、如何進行培訓需求信息的收集與整理：
培訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有：（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；
（4）來自于組織內部個人的主要信息。1.需求信息的方法：
（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息
（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息
（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。
（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。
（五）調查問卷。循環評估模型需要從（組織整體層面）（作業層面）（員工個人層面）三個層面進行分析
2、需求分析的基本工作程序。
一、做好培訓前期的準備工作；
1、建立員工背景檔案；
2、同各部門人員保持密切聯系；
3、向主管領導反映情況；
4、準備培訓需求調查。
二、制定培訓需求調查計劃；
1、培訓需求調查工作的行動計劃；
2、確定培訓需求調查工作的目標；
3、選擇合適的培訓需求調查方法；
4、確定培訓需求調查的內容。
三、實施培訓需求調查工作；
1、提出培訓需求動議和愿望；
2、調查、申報、匯總需求動議；
3、分析培訓需求；
4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。
四、分析與輸出培訓需求結果；
1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；
2、對培訓需求進行分析、總結；
3、撰寫培訓需求分析報告。
3、運用績效差距模型進行培訓需求分析。
1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。
2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。
3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。
4、培訓規劃的主要內容。
（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程
（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則
（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。
（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估
（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用
（六）培訓成本的預算。
5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。
（一）培訓需求分析；
方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。
（二）工作說明；
方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。
（三）任務分析；
方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。
（四）排序；
方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據?；谶@些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。
（五）陳述目標；
方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。
（六）設計測驗；方法：測試學
（七）制定培訓策略；
方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。
（八）設計培訓內容；
方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。
（九）實驗。
方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。
6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。
（一）前期準備工作。
1、確認并通知參加培訓的學員；
2、培訓后勤準備；
3、確認培訓時間；
4、相關資料的準備；
5、確認理想的培訓師。
（二）培訓實施階段。
1、課前工作；
2、培訓開始的介紹工作；
3、培訓器材的維護、保管。
（三）知識或技能的傳授。
1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；
2、協助上課、休息時間的控制；
3、做好上課記錄、攝影、錄像。
（四）對學習進行回顧和評估。
（五）培訓后的工作。
1、向培訓師致謝；
2、作問卷調查；
3、頒發結業證書；
4、清理、檢查設備；
5、培訓效果評估。
7、培訓效果的信息種類及評估指標。
（一）培訓及時性信息；
（二）培訓目的設定合理與否的信息；
（三）培訓內容設置方面的信息；
（四）教材選用與編輯方面的信息；
（五）教師選定方面的信息；
（六）培訓時間選定方面的信息；
（七）培訓場地選定方面的信息；
（八）受訓群體選定方面的信息；
（九）培訓形式選擇方面的信息；
（十）培訓組織與管理方面的信息。
評估指標：
1、認知成果
2、技能成果；
3、情感成果；
4、績效成果；
5、投資回報率。
8、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。
（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。
（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。
1、受訓者與培訓內容的相關性；
2、受訓者對培訓項目的認知程度；
3、培訓內容；
4、培訓的進度和中間效果；
5、培訓環境；
6、培訓機構和培訓人員。
（三）培訓效果評估。
1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；
2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；
3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。
（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。
9、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。
（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。
（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。
（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。
1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。
5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。
一、直接傳授培訓法。
包括講授法、專題講座法和研討法等。
講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。
研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓方法。
二、實踐型培訓法。
通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。
工作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。
工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。
個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。
三、參與型培訓法。
通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。
參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。
四、態度型培訓法。
具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。
五、科技時代的培訓方式。
通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。
六、其它方法。
函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。
10、培訓制度的內容：
1、制定企業員工培訓制度的依據；
2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；
3、企業員工培訓制度實施辦法；
4、企業培訓制度的核準與施行；
5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。
11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：
要求：
（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目
（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性
（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。方法：
（一）培訓服務制度。
1、培訓服務制度條款。
（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協議簽訂手續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。
2、協議條款。
（1）參加培訓的申請人；
（2）參加培訓的項目和目的；
（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；
（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。
（二）入職培訓制度。
內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；
（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；
（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。
（三）培訓激勵制度。
內容：
（1）完善的崗位任職資格要求；
（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；
（4）以能力和業績為導向的分配原則。
（四）培訓考核評估制度。
內容：
（1）被考核評估的對象；
（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；
（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；
（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。
（五）培訓獎懲制度。
內容：
（1）制度制定的目的；
（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；
（5）獎懲的執行方式和方法。
（六）培訓風險管理制度內容：
（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；
（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；
（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。
12、起草培訓制度草案：
1、依據；
2、目的或宗旨；
3、實施辦法；
4、核準與施行（與公司相結合）；
5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章 績效管理
1、績效管理系統設計的基本內容：
績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。
績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范
績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。
2、企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。（1）準備階段。
1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。
2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。
確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。
3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。
4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。（2）實施階段。
1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。
2、收集信息并注意資料的積累。（3）考評階段。
1、考評的準確性。
2、考評的公正性。
3、考評結果的反饋方式。
4、考評使用表格的再檢驗。
5、考評方法的再審核。（4）總結階段。
1、對企業績效管理系統的全面診斷。
2、各個單位主管應承擔的責任。
3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。（5）應用開發階段。
1、重視考評者績效管理能力的開發。
2、被考評者的績效開發。
3、績效管理的系統開發。
4、企業組織的績效開發。
3、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？
為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法
（一）提高績效面談質量的措施與方法
1、績效面談的準備工作：
（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。
（2）收集各種與績效有關的信息資料。
2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。
（二）績效改進的方法與策略
1、分析工作績效的差距與原因：
（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因
2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略
（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略
3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾 檢查評估績效管理系統的有效性：
1、座談法。
通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效 理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。
2、問卷調查法。
有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。
3、查看工作記錄法。
為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。
4、總體評價法。
為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效 管理系統進行總體的評價。
4、績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。
按具體內容區分：
1、績效計劃面談。
2、績效指導面談。
3、績效考評面談。
4、績效總結面談。按具體過程及特點分：
1、單向勸導式面試。
2、雙向傾聽式面談。
3、解決問題式面談。
4、綜合式績效面談。
為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：
1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。
2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。
5、改進員工績效的具體程序和方法。
（一）分析工作績效的差距與原因。
1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。
2、查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰
內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論
（二）制定改進工作績效的策略。
1、預防性策略與制止性策略。
2、正向激勵策略與負向激勵策略。
3、組織變革策略與人事調整策略。
6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。
績效管理的考評特點：
1、按具體形式區分的考評方法。
分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。
2、以員工行為為對象進行考評的方法。
分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。
3、按照員工的工作成果進行考評的方法。
分生產能力衡量法、目標管理法。
7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。
從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。
（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。
（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。
（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。
說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。
（一）行為導向型主觀考評方法
1、排列法
2、選擇排列法
3、成對比較法
4、強制分布法 特點：
1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。
2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。
3.成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。
4.強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。
強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。
（二）行為導向型客觀考評方法
1、關鍵事件法
2、行為錨定等級評定法
3、行為觀察法
4、加權選擇量表法 特點：
1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。
關鍵事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。
采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是
為考評者提供了客觀的事實依據； 考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終； 以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。
關鍵事件法的缺點是
關鍵事件的記錄和觀察費時費力； 能做定性分析，不能作定量分析；
不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。
2、行為錨定等級評定法
和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。
（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。
3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。
4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。
（三）結果導向型考評方法
1、目標管理法
2、績效標準法
3、直接指標法
4、成績記錄法 特點：
1、目標管理法
目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。
2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。
3、直接指標法
本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。
4、成績記錄法
本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。
8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。
1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。
2.從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。
3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。
4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。
5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。
6、重視績效考評過程中各個環節的管理。
第五章
薪酬管理
3、工作崗位評價的原則：系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。
4、崗位評價的功能：
1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。
2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。
3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。
4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。
5、崗位評價的步驟：
1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。
2、收集有關崗位的信息。
3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。
4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。
5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。
6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。
7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。
8、全面落實評價計劃，逐步實施。
9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。
10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。
6、工作崗位的評價要素的分類：
1、主要因素；
2、一般因素；
3、次要因素；
4、極次要因素。
7、工作崗位評價指標的構成：
1、勞動責任要素；
2、勞動技能要素；
3、勞動強度要素；
4、勞動環境要素；
5、社會心理要素。
8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：
1、少而精的原則；
2、界限清晰便于測量的原則；
3、綜合性原則；
4、可比性原則。
9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：
（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。
分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。
10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定。
可采用自然數法和系數法。
（2）多種要素綜合計分標準的制定。
包括簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。
11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：
評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。
權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。
12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：
分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。
13、崗位測評信度和效度檢查：
（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。
1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。
2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。
14、各種排列法的步驟：
（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。
15、分類法的步驟：
（1）確定崗位類別的數目；
（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；
（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。
16、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；
（3）選擇關鍵基準崗位；
（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；
（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；
（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。
17、評分法的步驟：
1、確定工作崗位評價的主要影響因素。
2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。
3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。
4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。
5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。
18、人工成本—企業人工成本，也稱用人費，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。
人工成本的構成：從業人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、勞動保護費和其他人工成本。
人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。
19、人工成本核算的意義：
1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：
（一）核算人工成本的基本指標。
1、企業從業人員平均人數；
2、企業從業人員年人均工作時數；
3、企業銷售收入（營業收入）；
4、企業增加值（純收入）；
5、企業利潤總額；
6、企業成本（費用）總額；
7、企業人工成本總額。
企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數
純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入
（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余
人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本
（二）核算人工成本投入產出指標
1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率
人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業收入）
2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）
21、企業如何確定合理的人工成本？
1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業人工成本占企業附加價值的比率）計算附加價值
扣除法：附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）
相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收
合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額 =（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率
（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產值率（也稱計劃凈產值率）及目標勞動分配率（也稱計劃勞動分配率）三項指標計算目標銷售額（也稱計劃銷售額）。
目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產值率X目標勞動分配率）（2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。
具體辦法：在計算上和確定本目標勞動分配率的基礎上，根據本年的目標銷售額計算出本年目標人工費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。
目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值
2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）
目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）
目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率
A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。
（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。
銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率
B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率
3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。銷售收入=制造成本+銷售及管理費用
如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。
銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。
P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為： PX=F+VX 在損益分歧點所要達到的銷售量為： X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。
每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：
損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的： 以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。
（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。
（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。
六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？
（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；
（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；
（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。
七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？
影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效
（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡
影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量
（7）企業的薪酬策略
第六章
勞動關系管理
1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。
2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象就是勞動法律事實。
3、勞動法律行為中的意思表示應符合：
（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；
（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。
4、集體合同—指用人單位與單位職工根據法津、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：（1）主體不同。
集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。
集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。
集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。
集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。
5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優缺點。調查問卷一般分為兩類：
1、目標型調查。
一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數法。
優點是便于進行統計分析，降低調查費用、提高調查效率；
缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。
2、描述型調查法。
由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受?？煞譃榇_定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。
6、最低工資—是國家以一定的立法程序規定的，勞動者在法定時間內提供了正常勞動的前提下，其所在單位應支付的最低勞動報酬。
確定和調整最低工資應考慮的因素：
（1）勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用；（2）社會平均工資水平；（3）勞動生產率；（4）就業狀況；
（5）地區之間經濟發展水平的差異。
工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；
直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付； 全額支付。
員工滿意度調查應關注哪些方面？
員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。
7、完善的員工溝通構成要素：
信息的發出者、信息溝通渠道、信息的接收者。
8、職業病的分類：
職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤、其它職業病
9、何種情況下可以認定為工傷？
1、在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；
2、工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；
3、在工作時間和場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；
4、患職業病的；
5、因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的；
6、在上下班途中，受到機動車事故傷害的；
7、法律、行政法規規定應當認定為工作的其他情形。
（1）在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死忘的；（2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；
（3）勞動者原在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發的。
10、工傷保險待遇的主要內容。
（一）工傷醫療期待遇。
1、醫療待遇。報有效醫療費用和必要的護理費用；
2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；
第一章
人力資源規劃
簡答題：
一、簡述人力資源規劃的內容。
1、戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。
2、組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。
3、制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。
4、人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與 供給預測和人員供需平衡等。
5、費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。
二、簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容：
在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。
1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。
2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。
3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。作用：
1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。
2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。
3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。
4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。
5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。程序：
（一）準備階段
本階段的具體任務是：
了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。
1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。
2、設計崗位調查方案。
（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。
（4）確定調查表格和填寫說明。
（5）確定調查的時間、地點和方法。
3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。
4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。
5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。
必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。
（二）調查階段
本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。
（三）總結分析階段
本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。
三、簡述工作崗位設計的原則和方法。原則：
1、明確任務目標的原則。
2、合理分工協作的原則。
3、責權利相對應的原則。方法：
（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：
1、程序分析。
2、動作研究。
（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。
（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。
四、簡述企業定員的作用、原則。作用：
1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。
2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。
3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。
4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。原則：
（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。
（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。
1、產品方案設計要科學。
2、提供兼職。
3、工作應有明確的分工和職責劃分。
（三）各類人員的比例關系要協調
企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系； 基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；
非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。
（四）要做到人盡其才，人事相宜。
（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。
（六）定員標準應適時修訂。
五、說明企業定員的基本方法。
（一）按勞動效率定員
是根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。
（二）按設備定員
是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。
（三）按崗位定員
是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。
（四）按比例定員
按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。
（五）按組織機構、職責范圍和業務分工定員
主要適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。
六、介紹企業定員的新方法。
（一）運用數理統計方法對管理人員進行定員。
（二）運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。
（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。
（四）零基定員法。
七、分析人力資源管理制度體系的特點與構成。特點：
（一）企業人力資源管理制度體現了人力資源管理的基本職能。
1、錄用。
2、保持。
3、發展。
4、考評。
5、調整。
（二）企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。
構成：
企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基 礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設置和人員費 用預算的規定；對內對外人員招聘的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動 保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。
對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。
八、簡述制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。原則：
（一）共同發展原則
（二）適合企業特點
（三）學習與創新并重
（四）符合法律規定
（五）與集體合同協調一致
（六）保持動態性 要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：
（一）提出人力資源管理制度草案
（二）廣泛征求意見，認真組織討論。
（三）逐步修改調整、充實完善。
九、簡述人力資源費用審核的方法與程序。方法：
在審核費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”，公司根據上預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經濟批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓任務。程序：
在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持?？傊べY項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。
在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。
十、簡述人力資源費用控制的作用與程序。作用：
1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。
2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。
3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：
1、制定控制標準；
2、人力資源費用支出控制的實施；
3、差異的處理。
第二章
人員招聘與配置
簡答題：
一、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。渠道： 內部招募：
（一）推薦法；
（二）布告法；
（三）檔案法。外部招募：
（一）發布廣告；
（二）借助中介；
1、人才交流中心；
2、招聘洽談會；
3、獵頭公司。
（三）校園招聘；
（四）網絡招聘；
（五）熟人推薦。
特點：
內部招募：
1、準確性高；
2、適應較快；
3、激勵性強；
4、費用較低；
5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；
6、容易抑制創新。
外部招募：
1、帶來新思想和新方法；
2、有利于招聘一流人才；
3、樹立形象的作用；
4、篩選難度大，時間長；
5、進入角色慢；
6、招募成本大；
7、決策風險大；
8、影響內部員工的積極性。
二、對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？
方法：
1、篩選簡歷的方法
（一）分析簡歷結構；
（二）審察簡歷的客觀內容；
（三）判斷是否符合崗位技術或經驗要求；
（四）審查簡歷中的邏輯性；
（五）對簡歷的整體印象。
2、篩選申請表的方法
（一）判斷應聘者的態度；
（二）關注與職業相關的問題；
（三）注明可疑之處。
三、簡述面試的基本步驟。
（一）面試前的準備階段；
（二）面試開始階段；
（三）正式面試階段；
（四）結束面試階段；
（五）面試評價階段。
四、簡述面試的技巧。
（一）開放式提問；
（二）封閉式提問；
（三）清單式提問；
（四）假設式提問；
（五）重復式提問；
（六）確認式提問；
（七）舉例式提問。
五、簡述心理測驗的分類。
一、人格測試；
二、興趣測試；
三、能力測試；
1、普通能力傾向測試；
2、特殊職業能力測試；
3、心理運動機能測試。
四、情境模擬測試法；
1、語言表達能力測試；
2、組織能力測試；
3、事務處理能力測試。
六、簡述情景模擬法的分類。
1、語言表達能力測試；
2、組織能力測試；
3、事務處理能力測試。
七、簡述員工錄用決策策略的分類。
一、多重淘汰式；
二、補償式；
三、結合式。
八、簡述如何進行員工招聘的評估。
一、成本效益評估：
（一）招聘成本；
（二）成本效用評估；
（三）招聘收益成本比。
二、數量與質量評估：
（一）數量評估；
（二）質量評估。
三、信度與效度評估：
（一）信度評估；
（二）效度評估。
九、簡述勞動分工的內容與原則。內容：
1、職能分工；
2、專業（工種）分工；
3、技術分工。原則：
1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；
2、把不同的工藝階段和工種分開；
3、把準備性工作和執行性工作分開；
4、把基本工作和輔助工作分開；
5、把技術高低不同的工作分開；
6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。
十、簡述勞動協作的內容、要求與形式。內容：
企業的勞動協作除了要安排好最基層的班組、作業組的組織之外，還應當搞好車間一級的協作。要求：
1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格的規定。
2、實行經濟合同制。
3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。
形式：簡單協作和復雜協作
十一、簡述員工配置的方法。
以人為標準進行配置；以崗位為標準進行配置；以雙向選擇為標準進行配置。
十二、簡述“5S”活動的內涵。
1、整理。改善和增加作業面積；使現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節約資金；改變作風，提高工作情緒。
2、整頓。對現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，即把要用的東西，按規定位置擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業。
3、清掃。在進行清潔工作的同時進行自我檢查。
4、清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。
5、素養。即教養，努力提高員工的素養，養成良好的作業習慣，嚴格遵守行為規范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。
十三、簡述勞動環境優化內容。
（一）照明與色彩；
（二）噪聲；
（三）溫度和濕度；
（四）綠化。
十四、簡述勞動輪班的組織形式。
（一）兩班制；
（二）三班制；
1、間斷性三班制；
2、連續性三班制
（三）四班制；
1、“四八交叉”；
2、四六工作制；
3、五班輪休制。
十五、簡述四班三運轉和五班四運轉的組織形式。
四班三運轉：
也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。
也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。五班四運轉：
即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。
以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。
十六、簡述勞務外派與引進的程序。
1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。
2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。
3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。
4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。
5、勞務人員接受出境培訓。
6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》。
7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。
十七、簡述勞務外派與引進的管理。
勞務外派的管理：
（一）外派勞務項目的審查；
（二）外派勞務人員的挑選；
（三）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：
（一）聘用外國人的審批；
1、擬用的外國人履歷證明；
2、聘用意向書；
3、擬聘用外國人原因的報告；
4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；
5、擬聘用外國人健康狀況證明；
6、法律、法規規定的其他文件。
（二）聘用外國人就業的基本條件；
1、年滿18周歲，身體健康；
2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；
3、無犯罪記錄；
4、有確定的聘用單位；
5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。
（三）入境后的工作。
1、申請就業證；
2、申請居留證。
第三章
培訓與開發
簡答題：
一、培訓需求信息的收集方法？
（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息
（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息
（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。
（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。
（五）調查問卷。
二、簡述需求分析的基本工作程序。
（一）做好培訓前期的準備工作；
1、建立員工背景檔案；
2、同各部門人員保持密切聯系；
3、向主管領導反映情況；
4、準備培訓需求調查。
（二）制定培訓需求調查計劃；
1、培訓需求調查工作的行動計劃
2、確定培訓需求調查工作的目標；
3、選擇合適的培訓需求調查方法；
4、確定培訓需求調查的內容。
（三）實施培訓需求調查工作；
1、提出培訓需求動議和愿望；
2、調查、申報、匯總需求動議；
3、分析培訓需求；
4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。
（四）分析與輸出培訓需求結果；
1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；
2、對培訓需求進行分析、總結；
3、撰寫培訓需求分析報告。
三、如何運用績效差距模型進行培訓需求分析？
1、發現問題階段；理想績效與實際績效之間的差距的一個指標是需要培訓來改善的地方
2、預先分析階段；對問題進行預先的分析與直覺判斷及應用何種工具收集資料
3、需求分析階段。任務是尋找績效差距，包括對目前的績效和未來的績效
四、簡述培訓規劃的主要內容。
（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程
（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則
（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。
（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估
（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用
（六）培訓成本的預算。
五、簡述制定員工培訓計劃的步驟和方法。
（一）培訓需求分析；
方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。
（二）工作說明；
方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。
（三）任務分析；
方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。
（四）排序；
方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。
（五）陳述目標；
方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。
（六）設計測驗；
方法：測試學
（七）制定培訓策略；
方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。
（八）設計培訓內容；
方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。
（九）實驗。
方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。
六、簡述培訓課程的實施與管理工作的三個階段。
（一）前期準備工作
1、確認并通知參加培訓的學員。
2、培訓后勤準備。
3、確認培訓時間。
4、相關資料的準備。
5、確認理想的培訓師。
（二）培訓實施階段
1、課前工作。
2、培訓開始的工作。
3、培訓器材的維護、保管。
4、知識或技能的傳授。
5、對學習進行回顧和評估。
（三）培訓后的工作
1、向培訓師致謝；
2、作問卷調查；
3、頒發結業證書；
4、清理、檢查設備；
5、培訓效果評估。
七、簡述培訓效果的信息種類及評估指標。種類：
（一）培訓及時性信息；
（二）培訓目的設定合理與否的信息；
（三）培訓內容設置方面的信息；
（四）教材選用與編輯方面的信息；
（五）教師選定方面的信息；
（六）培訓時間選定方面的信息；
（七）培訓場地選定方面的信息；
（八）受訓群體選定方面的信息；
（九）培訓形式選擇方面的信息；
（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：
1、認知成果；
2、技能成果；
3、情感成果；
4、績效成果；
5、投資回報率。
八、簡述培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。
（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋；
（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋；
1、受訓者與培訓內容的相關性；
2、受訓者對培訓項目的認知程度；
3、培訓內容；
4、培訓的進度和中間效果；
5、培訓環境；
6、培訓機構和培訓人員。
（三）培訓效果評估；
（四）培訓效率評估。
九、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。
（一）確定培訓活動的領域；
對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。
（二）分析培訓方法的適用性；
培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。
（三）根據培訓要求優選培訓方法。
應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。
1、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。
2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。
3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。
分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。
4、培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。
5、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。
一、直接傳授型培訓法
（一）講授法；
（二）專題講座法；
（三）研討法。
二、實踐型培訓法
（一）工作指導法；
（二）工作輪換法；
（三）特別任務法；
（四）個別指導法。
三、參與型培訓法
（一）自學；
（二）案例研究法；
1、案例分析法；
2、事件處理法。
（三）頭腦風暴法；
（四）模擬訓練法；
（五）敏感性訓練法；
（六）管理者訓練。
四、態度型培訓法
（一）角色扮演法；
（二）拓展訓練法；
1、場地拓展訓練；
2、野外拓展訓練。
五、科技時代的培訓方式
（一）網上培訓；
（二）虛擬培訓。
六、其他方法。
如函授、業余進修、開展讀書活動、參觀訪問。
十、簡述培訓制度的內容及各項培訓管理制度起草的要求 內容：
1、制定企業員工培訓制度的依據；
2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；
3、企業員工培訓制度實施辦法；
4、企業培訓制度的核準與施行；
5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。要求：
（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目
（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性
（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。各項制度：
（一）培訓服務制度；
包括培訓服務條款和協約條款兩部分 培訓服務條款
1員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請
2、在培訓申請被批準后履行的培訓服務協議簽訂手續
3、培訓服務協議簽訂后方可參加培訓 協約條款
1、參加培訓的申請人
2、參加培訓的項目和目的
3、參加培訓的時間、地點、費用和形式
4、參加培訓后達到的技術或能力水平
5、參加培訓后在企業服務的時間和崗位
6、參加培訓后如果出現違約的補償
7、部門經理人員的意見
8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署
（二）入職培訓制度；
1、培訓的意義和目的；
2、需要參加人員的界定；
3、特殊情況下不能參加培訓的解決措施
4、入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）
5、入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核）
6、入職培訓的方法
（三）培訓激勵制度；
1、完善的崗位任職資格要求
2、公平公正客觀的業績考核標準
3、公平的晉升規定
4、以能力和業績為導向的分配原則
（四）培訓考核評估制度；
1、被考核一語道破估的對象；
2、考核評估的執行組織；
3、考核的標準區分；
4、考核的主要方式
5、考核的評分標準；
6、考核結果的確認
7、考核結果的備案
8、考核結果的使用
（五）培訓獎懲制度；
1、制度制定的目的；
2、制度執行組織和程序；
3、獎懲對象說明；
4、獎懲標準； 5獎懲的執行方式
（六）培訓風險管理制度。
1、企業根據勞動法與員工建立相對穩定的勞動關系
2、根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任
3、培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限。保密協議和違約補償等相關事項
4、根據“利益獲得原則”請投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。第四章
績效管理
簡答題：
一、說明績效管理系統設計的基本內容。
績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。
二、說明企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。
（一）準備階段
1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。
2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。
3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。
4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。
（二）實施階段
1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。
2、收集信息并注意資料的積累。
（三）考評階段
1、考評的準確性；
2、考評的公正性 ；
3、考評結果的反饋方式；
4、考評使用表格的再檢驗；
5、考評方法的再審核。
（四）總結階段
1、對企業績效管理系統的全面診斷；
2、各個單位主管應承擔的責任；
3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。
（五）應用開發階段
1、重視考評者績效管理能力的開發；
2、被考評者的績效開發；
3、績效管理系統的開發；
4、企業組織的績效開發。
三、為了績效管理系統的有效運行，應當采取哪些具體措施？
為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法
（一）提高績效面談質量的措施與方法
1、績效面談的準備工作：
（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。
（2）收集各種與績效有關的信息資料。
2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。
（二）績效改進的方法與策略
1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距
A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因
2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略
（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略
3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法
（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾
四、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。
按具體內容可分為：
1、績效計劃面談；
2、績效指導面談；
3、績效考評面談；
4、績效總結面談。
按具體過程及特點可分為：
1、單向勸導式面談；
2、雙向傾聽式面談；
3、解決問題式面談；
4、綜合式績效面談。措施與方法：
1、有效的信息反饋具有針對性；
2、有效的信息反饋具有真實性；
3、有效的信息反饋具有及時性；
4、有效的信息反饋具有主動性；
5、有效的信息反饋具有適應性。
五、說明改進員工績效的具體程序和策略。
（一）分析工作績效的差距與原因
1、分析工作績效的差距
（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法
2、查明產生差距的原因
外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰 內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度
個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷
心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論
（二）制定改進工作績效的策略
1、預防性策略與制止性策略 ；
2、正向激勵策略與負向激勵策略；
3、組織變革策略與人事調整策略。
六、說明績效管理的考評類型及其特點。
類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型 特點：
品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。
行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。
效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。
七、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。
（一）行為導向型主觀考評方法
1、排列法
2、選擇排列法
3、成對比較法
4、強制分布法
特點：
1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。
2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。
3、成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。
4、強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。
（二）行為導向型客觀考評方法
1、關鍵事件法
2、行為錨定等級評定法
3、行為觀察法
4、加權選擇量表法 特點：
1、關鍵事件法
對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。
2、行為錨定等級評定法
設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。
（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。
3、行為觀察法
行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。
4、加權選擇量表法
加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。
（三）結果導向型考評方法
1、目標管理法
2、績效標準法
3、直接指標法
4、成績記錄法 特點：
1、目標管理法
目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。
2、績效標準法
本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。
3、直接指標法
本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。
4、成績記錄法
本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。
八、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差問題。
1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。
2、從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。
3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。
4、為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。
5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。
6、重視績效考評過程中各個環節的管理。第五章
薪酬管理
一、簡述工作崗位評價的原則、功能和步驟。原則：
1、工作崗位評價中評價的是崗位，而不是崗位中的員工。
2、讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同工作崗位評價的結果。
3、工作崗位評價的結果應該公開。功能：
1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。
2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。
3、使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。
4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。步驟：
1、按崗位的工作性質，先將企事業單位的全部崗位劃分為若干個大類。
2、收集有關崗位的各種信息。
3、建立由崗位分析評價專家組成的工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。
4、制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。
5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標作出說明。
6、通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗位評價的指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關調查問卷和測量評比的量表。
7、先抓幾個重要崗位進行試點。
8、全面落實工作崗位評價計劃，按照預定方案，逐步組織實施。
9、最后撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提貨給有關部門。
10、對工作崗位評價工作進行全面總結。
二、簡述工作崗位評價要素的分類，以及工作崗位評價指標的構成。分類：
1、主要因素，即高度相關的要素；
2、一般因素，即中度相關的要素；
3、次要因素，即低度相關的要素；
4、極次要因素，即相關程度極低或無相關的要素。指標的構成：
1、勞動責任要素；
2、勞動技能要素；
3、勞動強度要素；
4、勞動環境要素；
5、社會心理要素。
三、簡述確定工作崗位評價要素和指標的基本原則。
1、少而精的原則；
2、界限清晰便于測量的原則；
3、綜合性原則；
4、可比性原則。
四、簡述人工成本的概念、構成和影響因素。
概念：也稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。包括從業人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本。
影響因素：
（一）企業的支付能力；
（二）員工的生計費用；
（三）工資的市場行情。
五、簡述人工成本核算的意義，并介紹人工成本核算的程序和方法。
意義：
1、通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。
2、通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。
程序和方法：
（一）核算人工成本的基本指標
1、企業從業人員平均人數；
2、企業從業人員年人均工作時數；
3、企業銷售收入（營業收入）；
4、企業增加值（純收入）；
5、企業利潤總額；
6、企業成本（費用）總額；
7、企業人工成本總額。
六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？
（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；
（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；
（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。
七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？
影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效
（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡
影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量
（7）企業的薪酬策略
第三篇：人力資源管理師三級重點
4.工作崗位分析的作用：
1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。
3工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。
4工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。
5.工作崗位分析的程序：
（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。
1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。
2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。
3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。
4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。
5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。
（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。
（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。
工作說明書的內容——1.基本資料2.崗位職責3.監督與崗位關系4.工作內容和要求5.工作權限6勞動環境和條件7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質要求11.專業知識和技能要求12.績效考評
8.崗位規范和工作說明書區別：
1、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。
2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環境條件下做？”
3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的
9、工作崗位設計的原則：
1、明確任務目標的原則。
2、合理分工協作的原則。
3、責權利相對應的原則
11.企業定員的作用：
1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。
2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。
3、科學合理定員是企業內部各類員工調配 的主要依據。
4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。12.企業定員的原則：
（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。
（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。
（三）各類人員的比例關系要協調企業內人員的比例關系
（四）要做到人盡其才，人事相宜。
（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。
（六）定員標準應適時修訂。
15.人力資源管理制度體系的特點與構成特點：
1、體現了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發展、考評、調整五種基本職能構成。
2、體現了物質存在與精神意識的統一。構成：企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度 16.制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則：（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。人力資源管理費用審核基本要求：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。
人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持?？傊?，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。
18.人力資源費用控制的原則1.及時性原則2.節約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則 人力資源費用控制的作用：人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：
1、制定控制標準；
2、人力資源費用支出控制的實施；
3、差異的處理。
第二章
人員招聘與配置
1.員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募：
（一）推薦法；
（二）布告法；
（三）檔案法。外部招募：
（一）發布廣告；
（二）借助
中介；
1、人才交流中心；
2、招聘洽談會；
3、獵頭公司。
（三）校園招聘；
（四）網絡招聘；
（五）熟人推薦。
內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。9.如何進行員工招聘的評估：（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。（2）數量與質量評估。數量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。
11.勞動分工的原則：
1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；
2、把不同的工藝階段和工種分開；
3、把準備性工作和執行性工作分開；
4、把基本工作和輔助性工作分開；
5、把技術高低不同的工作分開；
6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。
13、勞動協作的要求：
1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；
2、實行經濟合同制；
3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。
18.勞務外派的程序：
1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；
2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；
3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；
4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；
5、勞務人員接受出境培訓；
6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；
7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續；
8、離境前繳納有關費用。
19.勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批
1、擬用的外國人履歷證明；
2、聘用意向書；
3、擬聘用外國人原因的報告；
4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；
5、擬聘用外國人健康狀況證明；
6、法律、法規規定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業條件
1、年滿18周歲，身體健康；
2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；
3、無犯罪記錄；
4、有確定的聘用單位；
5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作。
1、申請就業證；
2、申請居留證。
三 培訓與開發
1、如何進行培訓需求信息的收集與整理：主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。
培訓需求信息的方法：
（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息
（二）重點團隊分析法；
指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息
（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。
（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。
（五）調查問卷。
2、需求分析的基本工作程序。
一、做好培訓前期的準備工作；
1、建立員工背景檔案；
2、同各部門人員保持密切聯系；
3、向主管領導反映情況；
4、準備培訓需求調查。
二、制定培訓需求調查計劃；
1、培訓需求調查工作的行動計劃；
2、確定培訓需求調查工作的目標；
3、選擇合適的培訓需求調查方法；
4、確定培訓需求調查的內容。
三、實施培訓需求調查工作；
1、提出培訓需求動議和愿望；
2、調查、申報、匯總需求動議；
3、分析培訓需求；
4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。
四、分析與輸出培訓需求結果；
1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；
2、對培訓需求進行分析、總結；
3、撰寫培訓需求分析報告。
3、運用績效差距模型進行培訓需求分析。
1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。
2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題
3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。
4、培訓規劃的主要內容。
（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程
（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則
（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。
（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估
（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用
（六）培訓成本的預算。
5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。
（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。
（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。
（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。
（四）排序； 方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。
（五）陳述目標；
方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。
（六）設計測驗；方法：測試學
（七）制定培訓策略；
方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。
（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。
（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。
6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。
（一）前期準備工作。
1、確認并通知參加培訓的學員；
2、培訓后勤準備；
3、確認培訓時間；
4、相關資料的準備；
5、確認理想的培訓師。
（二）培訓實施階段。
1、課前工作；
2、培訓開始的介紹工作；
3、培訓器材的維護、保管。
（三）知識或技能的傳授。
1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；
2、協助上課、休息時間的控制；
3、做好上課記錄、攝影、錄像。
（四）對學習進行回顧和評估。
（五）培訓后的工作。
1、向培訓師致謝；
2、作問卷調查；
3、頒發結業證書；
4、清理、檢查設備；
5、培訓效果評估。
7、培訓效果的信息種類及評估指標。
（一）培訓及時性信息；
（二）培訓目的設定合理與否的信息；
（三）培訓內容設置方面的信息；
（四）教材選用與編輯方面的信息；
（五）教師選定方面的信息；
（六）培訓時間選定方面的信息；
（七）培訓場地選定方面的信息；
（八）受訓群體選定方面的信息；
（九）培訓形式選擇方面的信息；
（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：
1、認知成果；
2、技能成果；
3、情感成果；
4、績效成果；
5、投資回報率。
8、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。
（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。
（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。
1、受訓者與培訓內容的相關性；
2、受訓者對培訓項目的認知程度；
3、培訓內容；
4、培訓的進度和中間效果；
5、培訓環境；
6、培訓機構和培訓人員。
（三）培訓效果評估。
1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；
2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；
3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。
（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。
9、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。
（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。
（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。
（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。
一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓方法。
二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。
三、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。
四、態度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。
五、科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。
六、其它方法。函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。
10、培訓制度的內容：
1、制定企業員工培訓制度的依據；
2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；
3、企業員工培訓制度實施辦法；
4、企業培訓制度的核準與施行；
5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。
11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求：
（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目
（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性
（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。
（一）培訓服務制度。
1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協議簽訂手續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。
2、協議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。
（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。
（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；（4）以能力和業績為導向的分配原則。
（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。
（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執行方式和方法。
（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。
12、起草培訓制度草案：
1、依據；
2、目的或宗旨；
3、實施辦法；
4、核準與施行（與公司相結合）；
5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章 績效管理
1、績效管理系統設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。
2、企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。
（1）準備階段。
1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。
2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。
3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。
4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。
（2）實施階段。
1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。
2、收集信息并注意資料的積累。
（3）考評階段。
1、考評的準確性。
2、考評的公正性。
3、考評結果的反饋方式。
4、考評使用表格的再檢驗。
5、考評方法的再審核。
（4）總結階段。
1、對企業績效管理系統的全面診斷。
2、各個單位主管應承擔的責任。
3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。
（5）應用開發階段。
1、重視考評者績效管理能力的開發。
2、被考評者的績效開發。
3、績效管理的系統開發。
4、企業組織的績效開發。
3、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法
（一）提高績效面談質量的措施與方法
1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。
2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。
（二）績效改進的方法與策略
1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因
2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略
3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾檢查評估績效管理系統的有效性：
1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效 理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。
2、問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。
3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。
4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價。
為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：
1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。
2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。
5、改進員工績效的具體程序和方法。
（一）分析工作績效的差距與原因。
1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。
2、查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論
（二）制定改進工作績效的策略。
1、預防性策略與制止性策略。
2、正向激勵策略與負向激勵策略。
3、組織變革策略與人事調整策略。
6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。績效管理的考評特點：
1、按具體形式區分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。
2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。
3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產能力衡量法、目標管理法。
7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。
（一）行為導向型主觀考評方法
1、排列法
2、選擇排列法
3、成對比較法
4、強制分布法特點：
1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。
2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。
（二）行為導向型客觀考評方法
1、關鍵事件法
2、行為錨定等級評定法
3、行為觀察法
4、加權選擇量表法特點：
1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。
2、行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。
3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。
4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。
（三）結果導向型考評方法
1、目標管理法
2、績效標準法
3、直接指標法
4、成績記錄法
特點：
1、目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。
2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。
3、直接指標法
本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。
4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。
8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。
3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。
5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。
6、重視績效考評過程中各個環節的管理。
第五章
薪酬管理
3、工作崗位評價的原則：系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。
4、崗位評價的功能：
1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。
2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。
3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。
4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。
5、崗位評價的步驟：
1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。
2、收集有關崗位的信息。
3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。
4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。
5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。
6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。
7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。
8、全面落實評價計劃，逐步實施。
9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。
10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。
6、工作崗位的評價要素的分類：
1、主要因素；
2、一般因素；
3、次要因素；
4、極次要因素。
7、工作崗位評價指標的構成：
1、勞動責任要素；
2、勞動技能要素；
3、勞動強度要素；
4、勞動環境要素；
5、社會心理要素。
8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：
1、少而精的原則；
2、界限清晰便于測量的原則；
3、綜合性原則；
4、可比性原則。
9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。
10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定?？刹捎米匀粩捣ê拖禂捣?。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。
11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。
12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。
13、崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。
1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。
2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。
14、各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。
15、分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。
16、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。
17、評分法的步驟：
1、確定工作崗位評價的主要影響因素。
2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。
3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。
4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。
5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。
。人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。
19、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：
（一）核算人工成本的基本指標。
1、企業從業人員平均人數；
2、企業從業人員年人均工作時數；
3、企業銷售收入（營業收入）；
4、企業增加值（純收入）；
5、企業利潤總額；
6、企業成本（費用）總額；
7、企業人工成本總額。企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數
純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入
（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本
（二）核算人工成本投入產出指標
1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業收入）
2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）
21、企業如何確定合理的人工成本？
1、附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分
=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收
合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額
=（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率
目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產值率X目標勞動分配率）目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值
2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）
目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率
A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率
3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。
銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。
六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。
七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略 第六章
勞動關系管理
1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。
2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象就是勞動法律事實。
3、勞動法律行為中的意思表示應符合：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。
4、集體合同—指用人單位與單位職工根據法津、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。
5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優缺點。調查問卷一般分為兩類：
1、目標型調查。一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數法。優點是便于進行統計分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。
2、描述型調查法。由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受。可分為確定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付；全額支付。員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。
7、完善的員工溝通構成要素：信息的發出者、信息溝通渠道、信息的接收者。
10、工傷保險待遇的主要內容。
（一）工傷醫療期待遇。
1、醫療待遇。報有效醫療費用和必要的護理費用；
2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；3福利待遇.與本單位其他員工享受同等福金.(二)工傷致殘待遇.1職工因工傷致殘被鑒定為一至四級,應當退出生產,工作崗位,終止勞動關系,發給撫恤金.2職工因工傷致殘被鑒定為五至十級,原則上由用人單位安排適當工作.
第四篇：2018年人力資源管理師考試三級重點整理
培訓開發重點整理(1)
1.培訓需求分析的作用
培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標，設計培訓計劃，有效實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節。培訓評估的基礎，培訓工作準確，及時，有效的重要保證。
1)有利于找出差距確立培訓目標
2)有利于找出解決問題的方法
3)有利于進行前瞻性預測分析
4)有利于進行培訓成本的預算
5)有利于促進企業各方達成共識
2.培訓需求分析的內容
1)培訓需求分析的層次
1.戰略層次(外部環境，組織條件，人員變動)
2.組織層次(組織目標、效率、資源、文化、工作任務)
3.員工個人層次(員工素質、技能、工作態度、工作績效)
3.培訓需求的對象分析
1)新員工：通常采用任務分析法
2)在職員工：通常采用績效分析法評估
培訓需求階段分析
1)目前培訓需求分析(生產經營目標，生產經營目標的現實情況，未能實現的生產任務，企業運行中存在的問題)
2)未來培訓需求分析(采用前瞻性需求分析方法)
4.培訓需求分析的實施程序
1)做好培訓前期的準備工作
(1.建立員工背景檔案
2.同各部門人員保持密切聯系
3.向主管領導反映情況
4.準備培訓需求調查)
2)制定培訓需求調查計劃(1.制定培訓需求調查計劃;2.確定培訓需求調查工作的目標;3.現在合適的培訓需求調查方法;4.確定培訓需求調查的內容)
3)實施培訓需求調查工作(1.提出培訓需求動議和愿望;2.調查、申報、匯總需求動議;3.分析培訓需求)
5.分析培訓需求需要關注的問題
1)受訓員工的現狀;2)受訓員工存在的問題;3)受訓員工的期望和真實想法
4)匯總需求培訓需求意見，確認培訓需求
6.分析與輸出培訓需求結果
1)對培訓需求調查信息進行歸類，管理;2)對培訓需求進行分析、總結
3)撰寫培訓需求分析報告
7.撰寫員工培訓需求分析報告
1)需求分析實施的背景;2)開展需求分析的目的和性質
3)概述需求分析實施的方法和過程;4)闡明分析結果
5)解釋、評論分析結果和提供參考意見;6)附錄;7)報告提要
8.培訓需求信息的收集方法
1)面談法(工作技能，知識，態度，觀念等)個人和集體面談
2)重點團隊分析法(1.培訓對象分類2.安排會議時間及會議內容3.培訓需求結果的整理)
3)工作任務分析法(工作說明書，工作規范，工作任務分析記錄)結論可信度高，非常重要的崗位應用
4)觀察法(適用于生產作業和服務性工作人員，不適用技術和銷售人員)
5)調查問卷(無法斷定其真實性，問卷設計、分析工作難度較大)
9.培訓需求分析模型
1)循環評估模型(對員工需求提供一個連續的反饋，都要從整體層面、作業層面、員工個人層面進行分析)
2)全面性任務分析模型(計劃階段、研究階段、任務和技能目錄階段，任務或技能分析階段，規劃設計階段，執行新的或修正的培訓規劃階段)
3)績效差距分析模型(發現問題階段，預先分析階段，需求分析階段，)
4)前瞻性培訓需求分析模型
10.實施培訓需求信息調整工作應注意的問題
1)了解受訓員工的現狀;2)尋找受訓員工存在的問題
3)在調查中，應確定受訓員工期望能夠達到的培訓效果
4)仔細分析調查資料，從中找出培訓需求
11.培訓規劃的主要內容
1)培訓項目的確定(列出各種培訓需求的優先順序，明確培訓的目標群體及其規模，確定培訓目標)2)培訓內容開發(滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質的基本原則)3)實施過程的設計(形成進度表，合理選擇教學方式，全面分析培訓環境)4)評估手段的選擇(如何考核培訓的成敗，中間評估，學習效果，運功情況)5)培訓資源的籌備 6)培訓成本的預算
12.培訓計劃的構成
目的，原則，培訓需求，培訓的目的或目標，培訓對象，內容，時間，地點形式和方式，教師，組織人，考評方式 計劃變更和調整方式，簽發人
13.制定培訓規劃的步驟和方法
1)培訓需求分析2)工作說明3)任務分析4)排序 5)陳述目標6)設計測驗7)制定培訓策略8)設計培訓內容 9)實驗
14.培訓計劃的制定
1)根據培訓需求分析的結果匯總培訓意見，制定初步的計劃
2)管理者培訓需求，培訓方式，培訓預算等進行審批
3)培訓部門組織安排企業內部培訓過程，去頂培訓師和教材，或聯系外派培訓工作
4)后勤部門對內部培訓有關場地、設備、工具、食宿、交通等予以落實
5)培訓部門跟進確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門和單位
15.培訓計劃的經費預算
1)確定培訓經費的來源 2)確定培訓經費的分配與使用
3)進行培訓成本-收益計算 4)制度培訓預算計劃
5)培訓費用的控制及成本降低
16.培訓前對培訓師的基本要求
1.做好準備工作2.決定如何在學員之間分組
3.對培訓者指南中提到的材料進行檢查，根據學員情況進行取舍
17.培訓師的培訓與開發
1)授課技巧培訓2)教學工具的使用培訓3)教學內容的培訓4)對教師的教學效果進行評估5)教師培訓與教學效果評估的意義 培訓開發重點整理(2)
1.培訓課程的實施與管理
1)前期準備工作
1確認并通知參加培訓的學員
2培訓后勤準備
3確認培訓時間
4相關資料的準備
5確認理想培訓師
2)培訓實施階段(課前準備，培訓開始的介紹工作，學員自我介紹)開始實施以后要做的第一件事都是介紹
4)知識或技能的傳授 5)對學習進行回顧和評估 6)培訓后的工作
2.企業外部培訓的實施
1)自己提出申請 2)需簽訂員工培訓合同，規定雙方責任義務
3)注意外出培訓最好不要影響工作，沒什么特殊的情況，不宜提倡脫產學習。
3.培訓計劃實施的控制
1)收集培訓相關資料 2)比較目標與現狀之間的差距
3)分析現實目標的培訓計劃
4)對培訓計劃進行檢討，發現偏差 5)培訓計劃糾偏
6)公布培訓計劃，跟進培訓計劃落實
4.如何實現培訓資源的充分利用
1)讓受訓者變成培訓者2)培訓時間的開發與利用3)培訓空間的充分利用
5.培訓效果信息的種類
1)培訓及時性信息2)培訓目的設定合理與否的信息3)培訓內容設置方面的信息
4)教材選用與編輯方面的信息 5)教師選定方面的信息6)培訓時間選定方面的信息7)培訓場地選定方面的信息8)受訓群體選擇方面的信息
9)培訓形式選擇方面的信息10)培訓組織與管理方面的信息
6.培訓效果信息的收集渠道
生產管理或計劃部門，受訓人員，管理部門和主管領導，培訓師
7.培訓效果評估的指標
1)認知成果(學到什么?評估筆試)2)技能成果(績效評估，觀察)3)情感成果(了解受訓者對培訓項目的反應)4)績效成果(用來決策費用)
5)投資回報率(貨幣收益和培訓成本的比較)
8.培訓效果信息的收集方法
1)通過資料收集 2)通過觀察收集信息3)通過訪問收集信息
4)通過培訓調查收集信息
9.培訓效果信息的整理與分析
10.培訓效果的跟蹤與監控
1)培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋
2)培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋(受訓者與培訓內容的相關性，受訓者對培訓項目的認知程度，培訓內容，培訓的進度和中間效果，培訓環境，培訓機構和培訓人員)
3)培訓效果評估(效果評估是培訓評估的重點)4)培訓效率評估
11.培訓效果監控情況的總結
1)簡要聲明培訓目的 2)簡要介紹培訓對象和培訓內容3)簡要介紹培訓方法
4)對本次培訓的綜合分析與評估 5)結論和建議
6)附件
12.培訓方法選擇見手寫稿
13.選擇培訓方法的程序
1)確定培訓活動的領域
2)分析培訓方法的適用性
1與基礎理論知識教育培訓相適應的：講義法，項目指導法。演示法，參觀等
2與解決問題能力培訓相適應的培訓方法：案例分析，文件筐法、課題研究法和商務游戲法
3與創造性培訓相適應的：頭腦風暴法，形象訓練法和等價變換的思考方法
4與技能培訓相適應的培訓方法：實習，練習，工作傳授，個人指導法和模擬訓練
5與態度，價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法：面談法，集體討論法，集體決策，決賽扮演，悟性訓練，管理風格理論培訓等
6基本能力的開發方法：自我開發的支持，以及將集中培訓運用在工作中的跟蹤培訓
4)根據培訓要求優選培訓方法
1保證培訓方法的選擇要有針對性
2保證培訓方法與培訓目的，課程目標相適應
3保證選用的培訓方法與受訓者群體相適應(可征用的參數：學員構成，工作可離度，工作壓力)
4培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應
5培訓的選擇還取決于培訓的資源與可能性
14.企業培訓制度的內涵
能夠直接影響與作用與培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總和(包括法律規章、培訓的具體制度和政策)兩個主體---企業和員工
15.企業培訓制度的構成
1)培訓服務制度 2)入職培訓制度 3)培訓激勵制度
4)培訓考核評估制度 5)培訓獎懲制度
6)培訓風險管理制度 除上面六種基本制度外還有：培訓實施管理制度，培訓檔案管理制度，培訓資金管理制度
16.崗位培訓制度的內涵
崗位培訓制度是企業培訓制度最基本和最重要的組成部分
17.起草與修訂培訓制度的要求
1)培訓制度的戰略性 3)培訓制度的適用性
2)培訓制度的長期性(以人為本，的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩定性和連貫性)
18.企業培訓制度的基本內容(一項具有良好的適用性，實用性，可行性的培訓制度應包括)
1.制定企業員工培訓制度的依據 2.實施企業員工培訓的目的或宗旨
3.企業員工培訓制度實施辦法 4.企業培訓制度的核準與施行
5企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定
19.各項培訓管理制度的起草
1)培訓服務制度(包括培訓服務制度和培訓服務協議條款，是培訓管理的首要制度)
2)入職培訓制度(先培訓后任職，先培訓后上崗)
3)培訓激勵制度 基本內容
完善的崗位任職資格要求，公平公正客觀的業績考核標準，公平競爭的晉升規定，以能力和業績為導向的分配原則)對員工激勵的方面(員工的資料，對部門及其主管的激勵，對企業本身的激勵)
4)培訓考核評估制度
評估作為培訓發展循環的中心環節已經是業內的共識，為培訓獎懲制度確立提供依據，也是規范培訓相關人員行為的重要途徑
5)培訓獎懲制度
6)培訓風險管理制度 績效管理重點整理
1.績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計
2.績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范
3.績效管理程序的設計，由于涉及的工作對象和內容不同，可分為管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。
4.績效管理制度設計與績效管理程序設計，兩者相互制約，相互影響，相互作用，缺一不可。
5.績效管理制度設計應當充分體現企業的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發展戰略和策略的要求
6.國內認為績效管理包括四個環節：目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發展
7.國外：成功的績效管理主要由以下四部分組成：指導，激勵，控制，獎勵
8.績效管理總流程的設計見手寫稿
9.績效面談的總類
1)績效計劃面談2)績效指導面談3)績效考評面談4)績效總結面談
10.按績效面談的具體過程及特點分為
1)單向勸導式面談(要求主管具備勸服員工改變自我的能力)
2)雙向傾聽式面談(要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機))
3)解決問題式面談(需要組織相關培訓，以提高考評者的管理水平)
4)綜合式績效面談(如單向式勸導面談適用于評估績效計劃目標的實現程度，解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發和全面發展，將兩者結合)
11.績效管理遇到的問題
1)系統故障 2)考評者以及被考評者，對系統的認知和理解上的故障
12.提高績效面談質量的措施與方法
1)績效面談的準備工作
1擬定面談計劃：明確目的，內容，要求，面談的方式，需準備的資料等，提前1~2周書面通知被考評者，詳細說明情況，并再次親自通知
2收集各種與績效相關的信息資料
2)提高績效面談有效性的具體措施
1采取有效的信息反饋方式(并達到以下要求針對性，真實性，及時性，主動性，適應性)
2薪酬，提升，激勵，懲罰等
13.績效改進的方法與策略
1)分析工作績效的差距(目標比較法，水平比較法，橫向比較法)
2)查明產生差距的原因(外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰，內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度，個人因素)
3)制定改進工作績效的策略
1預防性和制止性策略 2正向激勵與負向激勵策略(保證激勵策略的有效應具備的原則：及時性，同一性，預告性，開發性)3組織變革策略與人事調整策略(勞動組織的調整，崗位人員的調動，其他非常措施如解雇，除名，開除等)
14.績效管理中的矛盾沖突與解決方法
1.員工自我矛盾2.主管自我矛盾3.組織目標矛盾 解決方法
1績效面談中，以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理解服人的態度，客服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流
2在績效考評中，將過去，當前，今后的目標適當區分開。近期和遠期的開發目標嚴格區分開，具體問題具體分析 3適當放下權限，鼓勵下屬參與
15.績效管理系統的檢查與評估(系統的功能：人事決策，開發人力資源)
16.檢查和評估企業管理系統的有效性的方法
1)座談法2)問卷調查法3)查看工作記錄法4)總體評價法(總體功能，結構，方法，信息，結構分析)
17.績效管理的考評方法與應用見手寫稿
第五篇：2018年人力資源管理師考試三級重點整理
人資規劃重點整理
1.人力資源規劃的內涵：
廣義：是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃的統一.狹義：指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
長期規劃(5年以上)中期規劃(1年到5年)短期規劃(少于1年)
2.人力資源規劃的內容
1)戰略規劃：對大政方針、政策和策略的規定，是人力資源具體計劃的核心，關鍵性規劃。
2)組織規劃：是對企業整體框架的設計(組織信息，組織結構，組織設計，組織機構，組織調查，診斷，評價)3)制度規劃：企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證。
4)人員規劃：對企業人員總量，構成，流動的整體規劃(現狀分析，企業定員，人員需求與供給預測，供需平衡)5)費用規劃：企業人工成本，人力資源管理費用的整體規劃(預算，核算，審算，結算，費用控制)
3.工作崗位分析的概念：
工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務，職責權限，崗位關系，勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。
4.工作崗位分析的內容(名稱，工作條件，地點，范圍，對象，資料)
1)科學界定時間，空間范圍。系統分析崗位內在活動的內容。逐一比較崗位之間的聯系和制約方式等因素。2)明確崗位對員工的素質要求：如知識水平，工作經驗，道德標準，心里素質，身體狀況等方面的資格和條件。3)以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書，崗位規范等人事文件。
5.工作崗位分析的作用
1)為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎 2)為員工的考評、晉升提供了依據
3)是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件
4)是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提
5)是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業薪酬只制度的重要步驟
6.工作崗位分析信息的主要來源
1)書面資料(現職人員的資料記錄和崗位責任說明)
2)任職者的報告(訪談、工作日志)
3)同事的報告(上級、下屬)
4)直接觀察：下屬，顧客，用戶
7.崗位規范的概念
崗位規范也稱勞動規范，崗位規則，崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。
8.崗位規范的主要內容
1)崗位勞動規則(時間，組織，崗位，協作，行為)
2)定員定額標準(編制定員標準，各類崗位人員標準，時間定額，產量定額，雙重定額標準)
3)崗位培訓規范(對本崗位員工的職業技能培訓與開發所作的具體規定)
4)崗位員工規范(任職資格，知識水平，工作經驗，文化程度，專業技能，心理素質，勝任能力等做統一規定)
9.崗位規范的結構模式(格式)
1)管理崗位知識能力規范(職責，知識，能力，經歷)
2)管理崗位培訓規范
1指導性培訓計劃：總體性規劃(培訓目的、對象、時間、項目、課程的設置與課時分配、培訓方式、考核方式)
2參考性培訓大綱和推薦教材：大綱要明確教學目的，內容，要求，教學方式，方法，推薦教材講求針對和實用
3生產崗位技術業務能力規范：傳統的國有企業使用的統一勞動規應知范。(應知，應會，工作實例)
4生產崗位操作規范(崗位的職責和主要任務、崗位各項任務的數量和質量要求，以及完成期限、完成各項任務的程序和操作方法、與相關崗位的協調配合程度、其他種類的崗位規范如管理崗位考核，生產崗位考核)
10.工作說明書的概念
工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境、以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。
11.工作說明書的內容
基本資料，崗位職責，監督與崗位關系，工作內容和要求，工作權限，勞動條件和環境，工作時間，資歷，身體條件，心理品質要求，專業知識和技能，績效考評。
12.工作崗位分析的程序
一.準備階段
1)根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2)設計崗位調查方案。明確調查目的，確定調查對象和單位，確定調查項目，確定調查表格和填表說明，確定調查的時間、地點、方法。3)做要員工思想工作，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。
4)根據工作崗位分析的任務、程序、分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。5)組織有關人員，學習并掌握調查內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。
二、調查階段
三、總結階段
13.起草和修改工作說明書的具體步驟
1)系統全面的崗位調查，起草工作說明初稿
2)分析專家(各部門經理，主管及相關管理人員)分別召開有關工作說明的專題研討會，對工作說明書進行訂正，修改提出具體意見
14.工作崗位設計的基本原則
明確任務目標的原則，合理分工協作的原則，責權利相對應的原則
15.設置崗位時應考慮并處理好的
1.根據企業發展的總體發展戰略的要求
2.在組織結構模式和組織機構設置科學合理的前提下，所有崗位工作責任和目標是否具體、明確?是否足以保證組織的總任務和總目標的實現
3.崗位設置的總數目是否符合最低數量的要求
4.站在組織總體系統的高度上俯視每個崗位，觀察各個崗位之間的關系是否協調是否發貨積極作用5.對每個崗位進行剖析，是否體現了科學化，合理化，系統化 16.改進崗位設計的基本內容
工作擴大化：橫向擴大化，縱向擴大化，增加任務擴大崗位任務結構，是完成任務的內容，形式，手段發生變更工作豐富化：充實工作內容，增加崗位技術和技能含量。考慮5個方面的內容：
1)任務的多樣化實現一專多能2)明確任務意義3)任務的整體性4)賦予必要的自主權5)注重信息的溝通與反饋
崗位工作的滿負荷：每個崗位的工作量應該飽滿，有限的勞動時間應當得到充分利用。這是進行崗位設計的一項最基本的原則和要求。崗位的工時制度：對企業它影響工時利用的狀況，勞動生產率，整體經濟效益，對員工體現以人為本，科學合理地安排員工的工作輪班和作業時間。勞動環境的優化：
物質因素：1)工作地的組織2)照明與色彩3)設備、儀表的操縱器的配置
自然因素：空氣，溫度，濕度，噪聲，廠區綠化(生理，心理，人體工程，工效，環境學等知識)
17.改進工作崗位設計的意義
1)企業勞動分工與寫作的需要2)企業不斷提高生產效率，增加產出的需要3)勞動者在安全，健康，舒適的條件下從事勞動活動在生理上，心理上的需要
工作崗位分析的中心任務是要為企業的人力資源管理提供依據，實現“位得其人，人盡其才，適才適所，人事相宜”
18.工作崗位設計的基本方法
1)傳統的方法研究技術(實證方法)檢測和消除崗位員工費時費力的操作，克服停工，等待工時浪費的現象，有效促進崗位工作的滿負荷。
步驟：1)選擇研究對象2)直接觀察方法記錄全部事實3)分析觀察事物的事實4)通過分析，研究實用經濟有效的新方法5)貫徹新方法
方法研究具體應用的技術：
1)程序分析：將人力物力耗費降到最低限度，以提高崗位工作的綜合的方法
?作業程序圖：能全面顯示出在生產過程中原料投入，檢驗及全部作業的順序。
作用：○1為剔除、合并、簡化、重排操作程序提供依據○2可用于核算半成品、在制品的單位成本○3為原材料、配件、半成品的購進，供應，保管提供了依據○4可為崗位勞動定額標準的制定提供依據?流程圖：更詳細，常被用于分析研究某種產品，某一零部件或一項工作任務的加工制作過程。單柱型、多欄型?線圖：充分揭示了產品的實際制作過程，能清晰顯示出物料流動的軌跡?人-機程序圖
?多作業程序圖：研究多個崗位分工與寫作關系
?操作人程序圖：適用于工作地固定，操作重復性強，加工批量大的工作程序，不受工作地點變更的影響，隨時
采用，簡便可靠，可用于測時寫實，制定時間定額標準，促進手工操作合理化，制定作業指導書提供依據。
2)動作研究：動作經濟原理：1)人體的利用2)工作地布置和工作條件的改善3)有關工具和設備的設計現代工效學的方法：人-機-環境
其他可以借鑒的方法：最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法IE的功能的具體功能表現為規劃，設計，評價，創新
19.企業定員的基本概念在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。
企業制定用人標準要加強企業定編，定崗，定員，定額工作，促進企業勞動組織的科學化。人員編制按照社會實體單位的性質和特點可分為：行政編制，企業編制，軍事編制
勞動定員與勞動定額的區別：內涵相同(數量質量界限)計量單位不同(只有量的差別)實施和應用范圍不同
企業定員制定方法：1)按勞動效率定員2)按設備定員3)按崗位定員–與勞動定額有直接聯系4)按比例定5)按組織機構----制定勞動定額的基本方法
20.企業定員管理的作用：
1)合理的勞動定員是企業用人的科學標準2)合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎
3)科學合理的定員是企業內部各類員工調配的主要依據4)先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。
21企業定員的原則
1)定員必須以企業生產經營目標位依據2)定員必須以精簡，高效，節約為目標3)各類人員比例關系要協調4)要做到人盡其才，人事相宜
5)要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境6)定員標準適時修訂
計算看手寫稿
22.零基定員法：確定二、三線人員定員人數。
改變了按比例定員的傳統方法，以崗位勞動量為依據，一切從零點開始，按工作負荷量和崗位負荷標準決定崗位設置。對工作量不飽和的崗位實行并崗或者由于一人兼職兼崗，使定員水平趨于合理。
23.勞動定員標準作為勞動定額標準體系的重要組成部分，屬于勞動定額工作標準，即人力消耗，占用為對象制定的標準。
具有勞動定額標準的“科學性，技術性，先進性，可行性，法定性，統一性”等特征。
24.企業定員標準的分級：國家，行業，地方，企業定員標準
25.企業定員標準的分類：
1)按定員標準的綜合程度：單項(詳細)綜合(概略)
2)按定員標準的具體形式：效率，設備，崗位，比例，職責分工定員標準
26.企業定員標準的內容
企業定員標準根據生產規模，加工方法，工藝流程，設備類型和性能，崗位工作內容，職責范圍等生產技術，勞動組織條件，明確規定出各類人員的數量和比例，并提出各個工序，設備或工作崗位具體的用人標準。
行業定員標準還應對不同類型企業的機構設置，管理層次，輪休輪班組織形式，作業率，出勤率，以及設備開動率等提出原則性要求。
27.編制定員標準的原則(確保先進性，技術性，科學性，可行性)
1)定員標準水平要科學，先進，合理2)依據要科學3)方法要先進4)計算要統一5)形式要簡化6)內容要協調
28.定員標準的編寫依據：法規，條例，規定，實施細則
29.定員標準的總體編排
1)概述：封面，目次，前言，首頁等要素構成
2)標準正文：由一般要素和技術要素構成一般要素：標準名稱，范圍，引用標準
3)技術要素：定義、符號、縮略語，各工種，崗位，設備，各類人員的用人數量和質量要求
30.制度話管理的概念：以制度管理為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式。
31.制度化管理的特征：
1)明確規定每個崗位的權力和責任2)確定其在企業中的地位3)以文字形式規定崗位特性4)所有權與管理權相分離5)管理人員在實施管理時要根據因事設崗原則，每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權力，管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制6)管理者的職務是管理者的職業
32.制度化管理的特點：
1)個人與權力相分離2)以理性分析為基礎，是理性精神合理化的體現3)適合現代大型企業組織的需要
33.制度規范的類型：章程，條例，守則，規程，程序，標準，辦法等
1)企業基本制度：是企業的憲法
2)管理制度：是對企業管理各基本方面規定的活動框架，調節集體協作行為的制度，比基本制度層次略低
3)技術規范4)業務規范
5)行為規范：層次最低，范圍最廣
34.企業人力資源管理制度體系的構成
勞動人事基礎管理方面：組織機構和設置調整的規定，工作崗位分析與評價工作的規定，崗位設置和績效管理的規定。人員培訓與開發的規定，薪酬福利規定，勞動保護用品與安全事故處理的規定，只有病防治與檢查的規定對員工進行管理的制度主要包括：工時時間的規定，考勤規定，休假規定，年休假規定，女工勞動保護與計劃生育規定。
35.企業人力資源管理制度體系的特點
1)體現了人力資源管理的基本職能
錄用：明確組織中工作崗位的需求，提出人員補充的計劃，對有資格的求職人員提供均等的就業機會，采用科學方法確定符合高位的最合格人選
保持：有效激勵員工，始終保持員工的積極性，主動性和創造性，提供良好的工作環境，營造良好的企業文化氣氛發展：知識，技能，能力和其他素質的提高
考評：工作成果，勞動態度，技能水平做出全面考核
調整：通過獎懲，解聘，晉升，調動等方式
5個職能圍繞計劃，組織，監督，激勵，協調，控制
2)體現了物質存在與精神意識的統一
36.人力資源管理制度規劃的原則
1)共同發展原則(最基本的原則)2)適合企業特點3)學習與創新并重4)符合法律規定5)與集體合同協調一致6)保持動態性
37：制定人力資源管理制度的基本要求
1)從企業具體情況出發2)滿足企業的實際需要3)符合法律和道德規范4)注重系統性和配套性5)保持合理性和先進性
38.人力資源管理制度規劃的基本步驟
1)提出人力資源管理制度草案2)廣泛征求意見，認真組織討論3)逐步修改制度調整，充實完善
39.審核人力資源費用預算的基本要求：合理性，準確性，可比性
40.審核人力資源費用預算的基本程序
1)檢查項目是否齊全2)注意國家有關政策的變化3)將存在的問題，產生的矛盾反映給政府有關部門
41.審核人工成本預算的方法
一、注重內外部環境變化，進行動態調整
1.關注政府有關部門發布的企業工資指導線：基準線，預警線，控制下線2.定期進行勞動工資水平的市場調查3.關注消費者物價指數
二、注意比較分析費用使用趨勢
三、保證企業支付能力和員工利益
人工成本的總預算是由人力資源規劃和企業人員工資水平兩個重要因素決定的。42.審核人力資源管理費用預算的方法：原則“分頭預算，總體控制，個案執行”
43.人力資源費用支出控制的作用
1)保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段
2)人力資源費用支出控制的實施是降低招聘，培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3)人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保障。
44.人力資源費用支出控制的原則：及時性，節約性，適應性，權責利相結合
45.人力資源費用支出控制的程序
1)制定控制標準2)人力資源費用支出控制的實施3)差異的處理
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