第一篇：人力資源簡答題

1.工作分析-般要進行哪些方面的分析?工作分析一般要進行四個方面的分析:(1)工作名稱分析;(2)工作規范分析;(3)工作環境

分析刊的工作條件分析。2.影響考評的因素有哪些 ?答案要點:(1)考評者的判斷;(2)與被考評者的關系;(3)考評標準與方法;(4)組織條件。

3.簡述醫療保險制度改革的主要任務。答案要點:

醫療保險制度改革的主要任務是將原來的公費、勞保醫療制度實行統一管理，在全國范圍

內建立城鎮員工基本醫療保險制度，即適應社會主義市場經濟體制，根據財政、企業和個人的承受能力，建立保障員工基本醫療需求的社會醫療保險制度。

4這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？.答： 培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：①分析培訓需求；②制定培訓技術；③設計培訓課程；④實施培訓；⑤評估培訓效果。

5不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益-成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

6人力資源規劃有何作用？

答：人力資源規劃的作用歸納起來主要有：第一，保障組織發展所需的人力資源，即在充分研究組織現有人員結構和規模、人力資源市場供求關系和發展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎上，制定相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求；第二，促使技術和其他工作流程變革，提高競爭優勢；第三，提高人員配置和使用效率，實現人盡其才、才盡其用，避免盲目引進人員與人才流失的惡性循環；第四，優化員工隊伍結構，使員工數量、質量、年齡、知識結構等趨于合理;第五，有利于搞好培訓、職業生涯設計等工作，促進人力資源開發;第六，有利于管理者進行科學有效的管理決策;第七，幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、勞動合同、職業教育法和社會保障條例等。

7確定薪酬水平有什么要求？

答：確定薪酬水平既要體現內部公平性，又要體現外部競爭性。（1）內部公平性：薪酬要按照勞動者的勞動數理和質量來分配，并且，從事相同工作的員工，得到的報酬是相同的。（2）外部競爭：一個組織的薪酬水平與其他類似組織的薪酬水平大體相等。（3）內部公平性影響員工的勞動積極性，外部競爭性影響員工的忠誠度和就業的長期性，并且影響潛在員工的質量。

8.人力資源成本核算程序有哪些？ 答：一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：

(1)掌握現有人力資源原始資料。(2)對現有人力資源分類匯總(4)制定人力資源標準成本(5)編制人力資源成本報表。9簡述員工招聘的途徑。

答：招聘的渠道大致有：人才交流中心、招聘洽談會、傳統媒體、網上招聘、校園招聘、員工推薦、人才獵取等。

10簡述薪酬制度設計的基本原則。

答：在現實中，不同組織可有不同的薪酬制度。但不論組織選擇哪一種類型的薪酬制度，都必須遵循以下四項基本原則：（1）按勞取酬原則.(2)同工同酬原則.（3）外部平衡原則.(4)合法保障原則

11工作崗位設置的原則是什么？ 答：工作崗位的設置科學與否，將直接影響一個企業的人力資源管理的效率和科學性。一般來說，工作崗位的設置主要考慮以下幾條原則：

(1)因事設崗原則。設置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。應按照企業各部門職責范圍設定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒

(2)規范化原則。崗位名稱及職責范圍應規范。對腦力勞動崗位規范不宜過細，應強調創新。

(3)整分合原則。在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。

(4)最少崗位數原則。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰斗力和市場競爭力。（5）人事相宜的原則。根據崗位對人的素質要求，選聘相應的工作人員，并安置到合適的工作崗位上。

12培訓方法的選擇原則是什么？ 答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法以，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益一成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

13職業生涯管理的重要假設是什么？ 答：職業生涯管理的重要假設是，人們在某種程度上能夠掌握自己的命運，能夠謀求職業上的成功并從中獲得滿足。由于一生中，人的價值觀，工作動機和處世態度會發生變化，因此組織在人力資源管理過程中，應該認清員工職業生涯的發展階段，幫助他們在各個階段獲得發展。由于職業生涯管理，充分體現了“人本管理”的思想和原理，因而成為現代人力資源管理的一項比較重要的基礎性工作。

14人力資源管理戰略同組織戰略和戰略人力資源是什么關系？

答：（1）人力資源管理戰略與組織戰略之間具有相互依賴的互動關系;

（2）企業中任何戰略規劃的實施都離不開人力資源戰略的支撐;

（3）在制定企業整體戰略的過程中不僅要考慮現有人力資源的問題，還要考慮將來企業發展所需要的戰略人力資源問題，這樣才能幫助企業實現競爭優勢和基業常青。

15、請你對主要績效考核方法進行比較。答：每個績效考核方法都有其長處與不足，有的適合用于管理目的，而有的適合用于開發目的，一般來講，如果能獲得工作成果的客觀資料，那么應該采取目標管理法來評價員工績效。但如果缺乏工作成果的信息，那么可以考慮使用行為法。如果績效考核的目的是為了確定獎金、提薪和晉升，需要對員工進行相互比較，這時關鍵事作法就不適用，而作為錨定等級評價法、行為觀察評價法、行為對照表法就比較理想。假如組織沒有能力設計這樣的評價系統，也可以采取比較排序法，但要輔之以統一的評價標準。如果績效考核的目的是為了開發用工能力，那么行為錨定等級評價法、行為觀察評價法、評價中心法都是不錯的選擇。當然，實際情況千差萬別，選擇也絕對不只一種。許多組織實際上在績效考核中并不只用一種方法，而是使用多種方法。例如使用行為法和成果法的組合。這樣既考核了員工的工作行為，又考核了員工的工作成果，從而使考核更加準確.16資源管理有哪些功能?

首先是管理功能，在這里是指人力資源

管理相對組織管理與發展的基本作用。人力資源管理的功能是多方面多層次的，但主要表現在以下幾個方面：(1)政治功能；(2)經濟功能；(3)社會穩定功能：(4)其他功能。

17人力資源投資的范圍是什么？

組織用于人力資源投資的范圍主要

有以下幾個方面：⑴員工招聘投資。⑵員工培訓投資。⑶勞動力配置投資。⑷經濟技術信息系統投資。⑸醫療保健投資。⑹員工福利及社會保障投資。

第二篇：人力資源簡答題

二．簡答題

1.簡述人力資源的特征。

人力資源具有能動性，產權的歸屬性，兩重性，時效性，再生性與社會性的特征。

2.簡述人力資源管理系統的職能活動。

人力資源管理的職能活動包括人力資源規劃，工作分析，招聘與錄用，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，勞動關系管理。

3.簡述人力資源管理的責任承擔者

人力資源管理的責任承擔者有高層管理者，直線管理人員，人力資源部門以及員工個人。

4.簡述人力資源管理的基本原則

基本原則包括要素有用原理、個體差異原理、同素異構原理、互補增值原理、激勵強化原理、公平競爭原理

5.簡述人力資源管理的四大機制

約束機制（控制力）、激勵機制（推動力）、牽引機制（拉力）、競爭淘汰機制（壓力）

6.簡述工作分析的結果

工作分析的結果是形成工作說明書。

7.為什么要進行工作分析？

為了實現高質量的績效，組織必須了解工作要求和它的人員，并且把二者匹配起來。

8.常見的工作設計的類型有哪些？

工作設計類型有為腦力能力而設計的，為效率而設計的，為激勵而設計的，為安全和健康設計的9.簡述富有激勵作用的工作的特征。

特征為技能的多樣性——在多大程度上要求多種技能來執行有關任務、任務的完整性——在多大程度上要求從頭到尾完成“整個”工作、任務的重要性——在多大程度上要求對他人生活產生重要影響、自主性——在多大程度上允許一個人自己決定如何開展工作、反饋——在多大程度上一個人能從工作本身得到有關操作效率的明確信息

10．簡述人力資源規劃的作用

預見未來，減少未來的不確定性、確保組織戰略目標和經營計劃的有效實施、對組織緊缺的人才發出引進或開發的預警信號、更有效和更有效率地使用崗位上的員工，防止過多的招人或進行裁員、使現有員工更加滿意：降低缺勤率、降低人員流失率、減少事故發生率、帶來高的工作質量、為招聘提供依據

11.簡述人力資源規劃的過程

先進行需求預測和供給預測，若發現人力資源過剩或人力資源短缺，則采取相應措施，最后進行評估

12.影響外部供給預測的因素有哪些？

本地區人口規模（人力資源率）和人力資源增長率、地區人力資源的總體構成（年齡、性別、所受教育等）、地區教育水平（地區政府、企業對教育與培訓的投入力度、本地區高等院校、研究所數量與質量）、本地區經濟發展水平、本地區物價水平（通脹率）、本地區同行業勞動力平均價格以及與其他地區比較價格、本地區勞動力的擇業心態與模式、勞動力的工作價值觀、地區地理位置對外地人口的吸引力以及外地勞動力的數量與質量、國家、地區法規的影響

13.為什么說招聘稱為人力資源管理的經常性工作之一？

市場的競爭歸根到底是人才的競爭，涉及到企業經營戰略發展的各個階段；一個企業不可能永遠留住自己所需要的人才，不可控性，企業的正常性流動都使得人員招聘是正常性的活動。

14.招聘原則有哪些？

符合國家的有關法律、政策、和本國利益。如禁止未成年就業、不得歧視婦女（合法）、確保錄用人員的質量（效果）、努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率（效率）、公平、公正

15.俗話說，良好的開始等于成功了一半。請問，成功招聘的前提性工作有哪些？

進行人力資源規劃，工作分析，完成工作說明書是成功招聘的前提

16.簡述外部招聘和內部招聘的優缺點比較。

內部招募優點：了解全面，準確性高、可鼓舞士氣，激勵員工、可更快適應工作、使組織培訓投資得到回報、選擇費用低。缺點：來源局限，水平有限、近親繁殖、可能造成內部矛盾。外部招募優點：來源廣，余地大，利于召到一流人才、帶來新思想、新方法、可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾、人才現成，節省培訓投資。缺點：進入角色慢、了解少、可能影響內部員工積極性。

17.簡述申請表和簡歷的區別。

申請表優點：直截了當，結構完整，限制了不必要的內容，易于評估。缺點：封閉式，限制創造性，制定和分發費用較貴。簡歷優點：開放式，有助創新允許申請人強調他認為重要的東西、允許申請人點綴自己、費用較小，容易做到。缺點：允許申請人略去某些東西、可以添油加醋、難以評估。

18.簡述面試的真正目的。

評估應試者干好工作的能力、評估應試者是否適合擔任這個工作、完成對應試者的剖析、信息的證實，能力的進一步考核、進一步論證素質與工作崗位之間的匹配性

19.簡述面試中常常出現的問題。

考官對求職者的第一印像很關鍵、有對比效應、面試者缺乏工作的相關知識、考官受到求職者非語言行為的影響。

20．簡述情商的內容。

情商主要指人在情緒、情感、一直、耐受挫折等方面的品質。情商主要分為5個領域，分別是了解自身情緒、管理情緒、自我激勵、識別他人情緒、處理人際關系。

21.簡述培訓的使命

從組織層面看，是為了引導新員工，改善績效，提升員工價值，開發高層領導技能。從個人層面看，是為了使個人學會認知，學會做事，學會共同工作和生活，促進個人發展。

22.簡述培訓的四大要素

培訓四大要素是受訓者、培訓內容、培訓模式、培訓師

23.常見的培訓類型有哪些？

崗前培訓、在崗培訓、脫產培訓

24.一次成功的培訓需要哪些主體的支持？

高層管理人員的支持、主管的支持、受訓者的支持、后勤等服務性支持、制度保障

25.在培訓師的選擇上，我們常常感覺到困惑。請簡述內部培訓師和外部培訓師的優缺點比較。內部培訓師優點：對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果;與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢;培訓相對易于控制;內容開發教師資源成本低。缺點：內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態度;內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍;內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。外部培訓師優點：選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源;可帶來許多全新的理念;對學員具有較大的吸引力;可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視;容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點：企業與其之間缺乏了解，加大了培訓風險;外部教師對企業以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低;學校教師會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”;外部聘請教師成本較高。

26.簡述培訓評估的內容。

評估內容包括反應：學員對課程是否喜歡、學識：學員學到哪些原理、事實和技能技巧、行為：通過培訓，學員的職業行為有哪些變化、效果：通過培訓，學員在降低成本、改善質量和提高利潤方面取得哪些成效。

27.在職業生涯管理中，組織需要扮演什么樣的角色？

組織要協助員工規劃其職業生涯發展，為其提供實現生涯目標的各種機會。提供信息判斷員工的優劣勢，興趣和價值觀，就績效評價結果及員工與公司的長期規劃相匹配之處與員工溝通，確保目標具體，富有挑戰性，可實現承諾幫助員工達成目標，確定員工達成目標所需要的資源包括培訓課程、經驗及關系等。

28.簡述霍蘭德的職業和性格匹配理論。

霍蘭德的職業和性格匹配理論認為個體之間在人格方面存在著本質差異、工作具有不同的類型，當個體人格類型與工作環境協調一致時，會產生更高的工作滿意度和更低的離職率。霍蘭德關于人的性格分類：現實型（實際型）學者型（研究型）社交型（社會型）事業型（企業型）常規型（傳統型）

藝術型。

29.簡述績效的性質。

績效具有多因性、多維性、動態性。

30.績效管理的系統構件有哪些？

績效管理的系統構件包括績效計劃、持續的績效溝通、績效考評、績效評估會議、績效診斷和改善、再計劃。

31.簡述績效考核的內容。

工作態度、基礎能力、業務水平、責任感、協調性、自我啟發

32.常見的評價人來源有哪些？并簡述每一個主體的優缺點。

直接上司（熟悉員工工作內容、標準與表現；有利于觀察；能強化權威和命令鏈；易于為員工所接受；容易摻入主管個人情感因素）、同事（接觸頻繁；了解工作與表現；對晉升預測較為準確；易造成相互競爭）、下級（熟悉上級的各種能力；很少被采用：破壞權威；控制不好易造成打擊報復）、自我評價、客戶評價、360度考核

33.簡述亞當斯的公平理論的內容。該理論認為，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕或消除這種緊張，當事人采取某種行動以恢復心理平衡。如果報酬公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。

34.簡述影響薪酬制定的因素。

內因：職務的高低、技能等級、工作的時間、工作環境（危險性、舒適性）、年齡與工齡、領導風格、企業的支付能力。外因：生活費用與物價水平、地區和行業間的工資水平、勞動力市場的供求狀況、勞動力的潛在替代物（資本）、風俗習慣。

35.簡述薪酬制定的基本原則。

合法性、經濟性、激勵性、競爭性、公平性、適用性

36.簡述斯坎倫計劃的主要原理。斯坎倫計劃包括包括下列5個基本要素：合作理念、認知、技能、融合系統和分享利潤構成等。其核心是設計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關系和企業管理系統。主要原理是合作、同

一、能力、參與制、收益分享。

第三篇：人力資源簡答題

人力資源管理基本原理：系統優化原理；激勵強化原理；反饋控制原理；彈性冗余原理；互補增值原理；利益相容原理人力資源管理的職能:幫助組織實現目標；補充所需人員；培訓員工；激勵員工建設團隊；職業規劃；提高工作生活質量和滿意度；承擔所需社會責任 崗位分析的意義：

（一）優化整合資源，為組織帶來效益 崗位分析能使組織增加高附加值的工作，減少低效益的工作，優化整合資源，創造整體效益；

（二）崗位分析是人力資源管理打分基石。崗位分析及其內容：崗位分析是指對某一特定的工作崗位作出工作職責任務內容等方面的明確規定，并確定完成這一工作所需的條件和行為的過程。內容包括工作是什么；誰適合這個工作；誰最適合這個工作；誰來做崗位分析；何時做崗位分析。崗位分析是人力資源管理的基石：崗位分析能夠確定崗位說明和崗位規范，崗位說明包括位置職責任務責任權力，崗位規范包括知識專業技能經驗能力，這些決定人力資源管理。崗位評價的基本方法：排列法，分類法，配對比較法，要素計點法。員工招聘的新形勢：招聘工作從以往的戰術層面轉到戰略層面；應聘者的學歷能力比他們獲得的技能更為重要；對招聘通才的需要已經超過對專才的需要；需要對應聘者的價值觀態度等方面進行考核 新理念：對應聘者坦誠相見；了解應聘者是否與本組織文化對味；招聘過程需要樹立組織良好的形象；招聘需要人力資源部門與直線部門配合的好 新途徑：通過租賃公司臨時雇員；在實習中發現人才。能崗匹配的原則（某個人能力完全勝任該崗位；崗位要求的能力找個人完全具備）：人有能級的區別；人有專長的區別；同一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同要求；不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求；能級高于崗位要求，個人才華無法施展，能級低于崗位的要求，企業凝聚力和競爭力收到影響。人才甄選步驟：初步篩選；初步面試；心理和能力測試；診斷性面試；背景資料的收集和核對；能崗匹配分析；體檢；決策和錄用。錄用決策需要收集應聘者的信息：應聘人員不的年齡性別畢業院校專業學習成績；應聘人員的工作經歷原工作崗位的業績，收集的背景資料，原單位領導和同事的評價；應聘過程中各種測試的成績和評語工作能力=能做×愿做新員工培訓的內容：公司的地理位置和工作環境；企業的標志及由來；企業的發展歷史和階段性英雄人物；企業具有重要標志和意義的紀念品的解說；企業產品和服務；企業的品牌地位和市場占有率；企業的組織結構和主要領導；企業的文化和企業的經營歷年；企業的戰略和企業的發展前景；科學規范的崗位說明書規章制度和相關的法律文件。績效評估與素質測評交叉：轉崗，輪崗，培訓內容，培訓方法，職業高度，晉升。績效評估中存在的問題：管理者對評估的影響，員工對評估的影響，不適當的刺激行為，感情因素的影響，評估體系本身的障礙。績效評估的創新：通過評估面談加強對評估的管理；提高評估者的評估技能；對評估等級進行強制分布以規避集中傾向；提高評估的剛度或硬度，用潛在合同補充評估中某些不確定的因素。評估面談的意義：主管讓下屬了解評估結果；一起分析結果；向下屬提出工作建議；向主管提出工作困難；共同改進方案影響因素：讓員工參與評估過程；采用更多的正激勵方法；面談前員工做好準備；評估結果應與薪酬緊密相連，兌現要干脆和及時。薪酬基本功能：保障 激勵 調節 凝聚力 現行的工資制度：技術等級；職務等級；結構工資制；崗位技能工資制；提成工資制；談判工資制；浮動工資制；年薪制。

第四篇：人力資源簡答題18個

獲取：包括招聘、考試、選拔與委派

整合：這是指使被招收的員工了解組織的宗旨與價值觀，接受和遵從其指導，使之內化為他們自己的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同與責任感 保持和激勵：向員工提供獎酬，增加其滿意感，使其安心和積極工作

控制與調整：評估他們的素質，考核其績效，做出相應的獎懲、升遷、辭退、解聘等決策

開發：對員工實施培訓，并提供發展機會，指導他們明確自己的長、短處與今后的發展方向和道路。

3、人力資源管理的職能及其相互關系？

人力資源管理的職能工作1）人力資源規劃、招聘和選拔 2）人力資源開發3）薪酬和福利4）安全和健康 5）勞動關系

關系：五大職能是相互聯系的統一整體，各個職能相輔相成，彼此合作共同實現人力資源管理的優化。

4企業在進行人力資源規劃時應考慮哪些內部和外部的因素？

（1）內部因素：企業的發展戰略及發展階段、企業現有的人力資源情況、企

業的可利用或整合的經濟資源的情況、企業的社會關系（包括客戶關系、公共關系）、企業的管理制度和經營理念、企業的文化氛圍、企業目前一些瓶頸問題。

（2）外部因素：總體經濟情況、勞動力市場狀況、某一個特定職業的市場狀

況、政府的政策、社會文化習俗潮流的變化、其他企業的人力規劃情況、行業內的人力規劃情況。

5、職務分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？

（1）訪談法

優點:1廣泛應用程度2通過與工作的承擔者進行面談，還可以發現一些在其它情況下不可能了解到的工作活動和行為；3面談還為組織提供了一個良好的機會來向大家解釋職務分析的必要性及功能。訪談者還能使被訪談者有機會釋放因受到挫折而帶來的不滿，講出一些通常情況下可能不太會被管理人員重視的看法。4訪談法還是一種相對來說比較簡單但是卻十分迅速的信息收集方法。

問題1收集上來的信息有可能是被扭曲的。由于工作分析經常被作為改變工資率的依據，因此，雇員有時會將工作的分析看成是工作績效評價，并且認為這種“工作績效評價”會影響到他們所獲得的工資（事實上常常如此）

（2）觀察法

只適合于一些變化少而動作性強的工作，有局限性，再者即使是動作性強，觀察法亦不能帶來重要的資料（如顯示工作的重要性）。因此觀察法宜與其它方法一起用。

（3）問卷調查法

當職務分析牽扯到分布較廣的大量員工時，問卷法是最有效率的方法。對于員工來說是簡單易用的方法。問卷法可以系統的獲取員工的職務信息，并且具有相當的科學性。但是此法的時間周期較長，并且要花費大量的人力、物力。

（4）功能性職務分析法（FJA）

FJA結果主要用于職務描述，此外還可以為建立職務操作標準提供基礎，以及應用于職務設計等很多方面。這種方法可以提供某一職務的全面系統有效的信息，并且實用性極強，但操作難度較大。

（5）資料分析法

此法可以根據歷史資料有效考察某一職務要求，可以降低職務分析的成本，可信性較強，但是隨著時間的發展變化，某一職務要求可能也會發生變化，另外，原來的資料不免也會有偏差，這樣基于資料的分析也是不正確。

（6）關鍵事件記錄法

此法操作簡單，并且容易執行，但是隨機性較大，個性化較強，過于具體，反而無法抽象到職務設計當中去。

（7）實驗法

此法的可控制性強，可以事先確定一系列關于該職務的要求和標準，把投放到試驗當中去，加以考查和修正。但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然會有一定的偏差。

（8）工作秩序分析法

此法形成標準，易于操作，由于標準的確定會受到員工個人及工作本身特點的影響，很難做到準確無誤，因此，往往需要測量員工的“真實的努力程度”與“需要的努力程度”。

（9）工作日記法

這種方法若運用的好，可以獲取更為準確且大量的信息。但是從工作日記法得到的信息比較凌亂，難以組織；且任何人在記日記時，有夸大自己工作重要性的傾向；同時，這種方法會加重員工的負擔。

6職務描述書的主要內容是什么？職務描述書在實際運用中可能存在什么問題？

職務描述書的主要內容有：

1、職務概要：概括本職務的特征及主要工作范圍；

2、責任范圍及工作要求：任職人員需完成的任務、所使用的材料及最終產品，需承擔的責任，與其他人聯系，所接受的監督及所施予的監督等；

3、機器、設備及工具。列出工作中用到的所有機器、設備及輔助性工具等；

4、工作條件與環境：羅列有關的工作條件，如可能遇到的危險、工作場所布局等。

5、任職條件：即職務規范，指出擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件，如所受教育水平、工作經驗、相關培訓、性別、年齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等等。

存在問題：

首先是被執行的程度，如果職務描述書編制的很好，那么執行問題就首當其沖；其次是，職務描述書如果過細，那么反而會限制員工的創造力，束縛員工的自由度；第三，職務描述書是靜態的，但是實際的職務動態的，這樣，隨著時間的發展，難免出現

偏差；第四，職務描述書可以規范職務的要求，但也容易讓不符合任職條件的員工認為是變相讓他們主動辭職，造成員工心理不穩定。

實際上，職務描述書是一種制度規范，是一種剛性的管理，所以必須通過人性化管理，通過柔性管理，通過企業文化來與之配合，這樣可以避免職務描述書在實際運用當中的一些問題。

7招聘對企業有何意義？招聘的途徑有哪些，各有何利弊？

意義：（1）招聘工作關系到企業的生存和發展，在激烈競爭的社會里，沒有較高素質的員工隊伍和科學的人事安排，企業將面臨被淘汰的后果。（2）招聘工作是確保員工隊伍良好素質的基礎。一個企業只有招到合格的人員，把合適的人安排到合適的崗位上，并在工作中注重員工隊伍的培訓和發展，才能確保員工隊伍的素質不斷提高。（3）招聘工作難度大，一旦失誤，企業將損失嚴重。

途徑：員工招聘渠道主要包括：直接申請、員工推薦、廣告、教育訓練機構、政府職業輔導機構、私人職業介紹機構、高級主管人才公司（獵頭公司）、職業團體、信息網絡招聘與求職、特色招聘（如電話熱線、接待日等）、內部晉升選拔（包括提升、工作調換、工作輪換、內部員工重新聘用）

（1）員工推薦

長處：快捷、成本低、求職者被錄取后較易適應。

短處：易造成內部結黨或小圈政治，推薦不獲接納會令推薦者難堪。（2）直接申請者

長處：快捷、成本低。

短處：以中下技能求職者居多。（3）廣告

長處：較多人應征，廣告媒介一般成本較低。短處：篩選成本較高。（4）教育訓練機構

長處：人才集中，申請者有一定水準，成本隨招聘人數上升而下降，不需要太高的企業內部培訓費用或人力投資。

短處：跨越地域的招聘成本頗高。（5）政府職業輔導機構

長處：政府職業輔導機構可負責初選工作，快捷，成本低。

短處：申請者多是失業人士而不是想轉職的在職人士，有時機構為了達到介紹人數的指標，而把不適合的人推薦到企業。

（6）私人職業介紹機構

長處：雇主可節省廣告費用，多限于低層的工作。

短處：申請者被錄取后離職率一般較高，有時機構為了賺取多些介紹費用而把不適合的人推介到企業，繳付職業介紹傭金不劃算。

（7）高級主管人才公司

長處：可直接與個別合適人士接觸。

短處：成本高，高級主管人才公司網絡以外的合適人士往往被忽略，所聘請到的人才日后可能會被“獵走”。

（8）職業團體

長處：人才集中，申請者有一定水準，成本不高。短處：不適用于非技能或非專業工作。8人才測評的方法有哪些?各有何特征？

測評法，也常叫做測試法。通過測評可以消除面試過程中主考官的主觀因素對面試的干擾，增加招聘者的公平競爭，驗證應聘者的能力與潛力，剔除應聘者資料和面試中的一些“虛假信息”，提高錄用決策的正確性。現代測評方法源于美國的人才測評中心，主要分為心理測評與能力測評兩類。

心理測評主要是對被測評人的個性特征和素質的確定。因為個性與管理成就存在很大程度的相關關系，通過心理測評對求職者進行個性的測量，發現其是否具有管理關系較密切的個性特征。

心理素質和潛質測評：企業常常需要對其心理素質和潛質進行測評，以確定被測評人是否符合應聘職務的要求。心理素質和潛質的測評包括價值測評、職業興趣測評、智商和情商測評、需要測評、自信度測評、態度測評等。

能力測評用于對應聘人員的職業能力、工作技能和專業知識的測評。職業能力傾向性測評，即測定從事某項特定工作所具備的某種潛在能力的一種心理測評。由于這種測評可以有效地測量人的某種潛能，從而預測他在某職業領域中成功和適應的可能性，或判斷哪項工作適合他；工作技能測評，即對特定職位所要求的特定技能進行的測評；情景模擬測評；即根據被試者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測評項目，將被試者安排在模擬、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、實際工作能力、潛在能力的一系列方法。包括公文處理法、無領導小組討論法、企業決策競賽法、訪談法等。9職工培訓的兩種主要學習方式的主要區別是什么？

從一般意義上說，存在著兩種性質不同的學習。一是代理性學習。在這種學習過程中，學習者學習到的不是他們直接獲得的第一手知識，而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經驗、閱歷和結論。這種學習在傳授知識方面效率較高，在知識爆炸的現代，人們不可能也不必事事都要躬親體驗、證實，可以通過接受別人傳來的信息而獲得可靠的知識。

另一種是親驗性學習。學習者是通過自己親身的、直接的經驗來學習的，所學到的是自己直接的第一手的經歷與技能。這種學習有利于能力培養，它有時是不能被代理性學習所代替的。只要想一下人們學會游泳或騎自行車的經歷，便能明白這一點。在企業培訓中，這兩類學習是相輔相成的。

10職工導向活動的主要目的和內容是什么?

目的：導向活動對新員工而言，即是對新員工指引方向，使之對新的工作環境、條件、人員關系、應盡職責、工作內容、規章制度、組織的期望有所了解，盡快進入角色，并創造優良績效。同時，導向活動可以培養員工的組織歸屬感。員工的組織歸屬感是指員工對自己的企業從思想、感情及心理上產生的認同、依附、參與和投入，是對自己單位的忠誠、承諾與責任感。

內容：（1）使新員工感受到受尊重。以各種形式表示的對新員工的歡迎，如專人接待迎接，標語、墻報、內部通訊小報等歡迎形式所營造的氣氛，都顯示了對迎接新員工的重視。新員工工作地點的歡迎卡片、主管上司或他委托的一位資深員工陪同引領參觀并共進工作餐等，都屬于這類性質。對新員工報到后的祝賀，也表示了對他們的重視。如果新員工到來無人過問，或隨便讓一個一般員工引領到工作地點撒手不管，使新員工覺得受冷落，自己在此組織中無足輕重，自然會對此組織產生疏離感。

（2）對組織與工作的介紹。介紹組織的文化，即組織的總體目標、使命、管理哲學和價值觀，不僅因為它們是組織一切構成因素的核心，而且對它們的理解與接受程度，還是員工組織歸屬感的基礎。這表明導向活動宜“先務虛、后務實”，即首先強調這些軟因素的宣講與灌輸。“廠史教育”，即組織的創業與發展史介紹也屬于這一范疇。此后才進入組織概況的介紹，如組織結構系統、主要產品（或服務）、市場、專有技術與優勢等。

（3）發展前途與成功機會的介紹。新員工上班首日，主管上級便應預先作安排，向他授予其工作說明的書面材料，并作口頭補充說明，還需當面討論，聽取新員工的意見，解答他的問題，力求建立共識。在確信新員工對其職責已經理解并接受后，還應在上崗初期，親自或指派資深下級對新員工進行輔導與考績，及時給予反饋與講評，肯定其進步與成績，指出其不足并授以克服與改進的方法。

11什么是職工職業發展?它對企業人才的培養和開發有何意義？

員工的職業發展又稱員工的職業生涯，它是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷，是一個人在一生中所擔任的一連串工作職務而構成的一個連續的終身過程。這種活動可分為組織與個人兩方面。組織方面，目的在于把員工的個人需要與組織的需要統一起來，做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性。同時使他們覺得在此組織中大有可為，前程遠大，從而極大提高其組織歸屬感。此活動涉及一系列人力資源管理職能的發揮。個人職業發展規劃。這種規劃中包含了—系列職業生涯中重大轉折性的選擇，如專業發展方向的選擇、就業單位的選擇、職務的選擇等。在做好自我分析的基礎上，在本人價值觀的指導下，確定自己的長期與近期的發展目標，并進而擬出具體的發展道路規劃。職業發展的本質就是員工自我概念的實現與完成，包括探索期、現實測試期、試驗期、立業期、守業期、衰退期幾個階段。

意義：

（一）能夠幫助員工開發潛能，促進員工職業生涯的發展，有利于員工實現自己的職業成就。

（二）能夠將員工的職業生涯發展與組織的發展很好的結合起來，實現員工與組

織的共同發展。

（三）提高組織人才培養的有效性，促進組織人力資源的開發與使用。

12工作績效的主要性質是什么?這些性質對管理者在進行考績時有何影響?

員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。

績效的性質中值得強調的是它的多因性、多維性與動態性。

1、績效的多因性，這是指績效的優劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。

2、績效的多維性，這是指績效考評需要從多種維度或方面去分析與考評。

3、績效的動態性，員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。

績效的性質也就絕對定了管理者對下級績效的進行考察時，應該是全面的，發展的，多角度的和權變的，力戒主觀、片面和僵化。

13、考績的主要方法有哪些？各有何優缺點?

1）排序法，也叫分級法，即綜合各績效標準的內容，然后將員工以優劣次序排

序。這種方法的好處是操作簡單，但這種方法不能顯示出員工與員工之間的差距。包括簡單排序法、交替排序法、范例對比法、強制正態分布法、逐一配對比較法等。

2）考核清單法。包括簡單清單法和加權總計評分清單法，通過清單將與某一特

定職務占有者工作績效優劣相關的多種典型工作表現與行為列舉出，供考評者逐條對照被考評者實際狀況校核。考評者只要照單勾出，便捷易行。但是考核結果不夠精確。

3）量表考績法，此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等

級，設置量表（即尺度）可實現量化考評，而且操作也簡捷。但設計具備較高效度和信度的量表需要花費較高成本。它的準備工作，首先是維度的選定；維度應當力求純凈，即只涉及同一性質的同類工作活動；必須可以明確定義；可以取行為作基礎，也可取品質，但必須是能有效操作的。

4）強制選擇法,主要著眼于盡量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差。此法

把描述各種績效狀況的大量陳述句分成由4至6句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實只有約半數才真正與所考評的維度有關；考評者參照被考評者狀況，與這些句子逐條對比勾選；從而可以有效避免考核者的個人偏見影響。

5）關鍵事件法，此法需對每一待考評員工每人保持一本“考績日記”，由作考

察并知情的人（通常為被考評者直屬上級）隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既有好事，也有不好的事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣細的、生活細節方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判。最后還應指出，事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；有了這些具體事實作根據，經歸納、整理，便可得出可信的考評結論。從這些素材中不難得出有關被考評者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不但因有具體事實作支持而易于被接受，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后的改進。但是該方法的實施需要有規范的制度保障和高素質的員工作為前提。

6）評語法，是常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法。考評的內容、格式、篇幅、重點等均不拘，完全由考評者自由掌握，不存在標準規范。通常將談及被考評者的優點與缺點、成績與不足、潛在能力、改進的建議及培養方法等。它明確而靈活，反饋簡捷。但此法只涉總體，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無定義，又無行為對照標準，所以難作相互對比；加之幾乎全部使用定性式描述，無量化數據，據此做出準確人事決策，相當不易。

7）行為錨定評分法（BARS），此法實質上是把量表評分法與關鍵事件法結合起

來，使兼具兩者之長。它為每一職務的各考評維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標準）相對應和聯系（即所謂錨

定），供操作中為被考評者實際表現評分時作參考依據。由于這些典型說明詞數量畢竟有限（一般不大會多于10條），不可能涵蓋千變萬化的員工實際表現，很少可能被考評的實際表現恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有量表上的這些典型行為錨定點，考評者給分時便有了分寸感。這些代表了從最劣到最佳典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，不但使被考評者能較深刻而信服地了解自身的現狀，還可找到具體的改進目標。

17設計企業薪酬制度時應考慮哪些主要因素?

1）勞動力市場的供需關系與競爭狀況。本地區、本行業、本國的其他企業，尤其是競爭對手對其職工所制定的薪酬政策與水準，對企業確定自身員工薪酬的影響至大，所以又稱之為“比較規范”。倘若市場上競爭對手眾多，成本控制就變得特別重要，競爭劇烈使企業不能將增薪的成本轉嫁到消費者身上，使產品價格大幅提升。在此情況下，非經濟報酬（如晉升和培訓機會等）便比實際增薪較為務實。

2）地區及行業的特點與慣例。這里的特點也包括基本觀點、道德觀與價值觀。沿海與內地、基礎行業與高科技新興行業、國有大中型企業密集地區與三資企業集中地區等之間的差異，必然會反映到其薪酬政策上來。

3）當地生活水平。這因素從兩層意義上影響企業的薪酬政策：一方面，生活水平高了，員工們對個人生活的期望也高了，無形中對企業造成一種制定偏高薪酬標準的壓力；另一方面，生活水平高也可能意味著物價指數要持續上漲，為了保持員工生活至少

不致惡化及購買力不致降低，企業往往也不得不考慮定期地向上適當調整工資。但這因素對決定基本工資并無關鍵作用，只在調整時需要考慮。

4）國家的有關法令和法規。我國目前有關各類員工權益保護的正式法律還不算太多，但對禁止使用童工和保護婦女、殘疾人及最低工資等方面，已有若干規定。隨著我國法制的日趨完備，這類法律必然日益增多，這些法律法規是企業的薪酬政策必須遵守的。

5）本單位的業務性質與內容。如果企業是傳統型的、勞力密集型的，則員工們從事的主要是簡單的體力性的勞動，而勞力成本可能占總成本中很大的比重；但若是高技術的資本密集型企業，高級專業人員比重很大，他們從事的是復雜的、技術成分很高的腦力勞動，而相對于先進的技術設備而言，勞力成本在總成本中的比重卻不大。顯然這對企業的薪酬政策有不同的重大影響。

6）公司的經營狀況與財政實力。在勞動成本增加，而生產量和其他輸入量不變的情況下，生產率會降低，故企業應小心，考慮如何平衡增薪與生產率的關系，同時也要考慮公司的財政能力。

7）公司的管理哲學和企業文化。這方面的核心要素是指企業領導對員工本性的認識及態度。那種認為員工們所要的就是錢，只有經濟刺激才能讓他們好好干活的企業領導，與那種認為員工們不僅從本性上有多方面的追求，錢決非唯一的動力，他們喜愛有趣的挑戰性工作，而且是能有自覺性的企業領導相比，兩者在薪酬政策上顯然是會大相徑庭的。

18設計企業職務工資制度的程序是什么?

1）企業付酬原則與策略的擬定，包括對員工本性的認識（人性觀），對員工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業人才所起作用的估計等這類核心價值觀；企業對其員工福祉承擔有義務，真正實現了按貢獻分配才是現階段的最大公平道德觀，以及由此衍生的有關工資分配的政策與策略，如工資拉開差距的分寸差距標準、工資、獎勵與福利費用的分配比例等。

2）崗位設計與職務分析，是工資制度建立的依據，這一活動將產生企業的組織結構系統圖及其中所有工作崗位的職務描述書和任職資格說明書等文件。這方面的內容已在前面專章討論過，此處不再贅述。

3）職務評價，是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一工作職務對本企業的相對價值，這價值反映了企業對各該工作占有者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各該工作占有者真正的工資額，那是經過第5個步驟，溶入了外在公平性后，在第6個步驟“工資分級與定薪”完成的。

4）工資結構設計，經過工作評價這一步驟，無論采用哪種方法，總可得到表明每一工作對本企業相對價值的順序、等級、分數或象征性的金額。職務工作的完成難度越大，對企業的貢獻也越大，對企業的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業內所有工作的工資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業工資制度的內在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據此能轉換成實際的工資值，才能有實用價值。這便需要進行工資結構設計。

5）外界工資狀況調查及數據分析，這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對工資結構線進行調整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調查些什么；怎樣去調查和作數據收集。調查的內容，當然首先是本地區、本行業、尤其是主要競爭對手的工資狀況。參照同行或同地區其他企業的現有工資來調整本企業對應工作的工資，便保證了企業工資制度的外在公平性。

6）工資分級和定薪，這一步驟是指在工作評價后，企業根據其確定的工資結構線，將眾多類型的職務工資歸并組合成若干等級，形成一個工資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業內每一工作具體的工資范圍，保證員工個人的公平性。

7）工資制度的執行、控制與調整，企業工資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當的控制與管理，使其發揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作。

第五篇：人力資源三級簡答題 小抄

第一章 人力資源規劃

一、簡述人力資源規劃的內容。

1、戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

2、組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設臵等。

3、制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4、人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5、費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。

二、簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容：

在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。工作崗位分析作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。

工作崗位分析程序：

（一）準備階段

本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。

（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段

本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段

本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

三、簡述工作崗位設計的原則和方法。工作崗位設計原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協作的原則。

3、責權利相對應的原則。工作崗位設計方法：

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。

四、簡述企業定員的作用、原則。企業定員作用：

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。企業定員原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調

企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

五、說明企業定員的基本方法。

（一）按勞動效率定員

是根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。

（二）按設備定員

是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人 看管定額，以及出勤率來計算定員人數。

（三）按崗位定員

是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。

（四）按比例定員

按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。

（五）按組織機構、職責范圍和業務分工定員 主要適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。

六、介紹企業定員的新方法。

（一）運用數理統計方法對管理人員進行定員。

（二）運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。

（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。

（四）零基定員法。

七、分析人力資源管理制度體系的特點與構成。人力資源管理制度體系特點：

（一）企業人力資源管理制度體現了人力資源管理的基本職能。

1、錄用。

2、保持。

3、發展。

4、考評。

5、調整。

（二）企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。

人力資源管理制度體系構成：

企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管

理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設臵調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設臵和人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。

對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。

八、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。人力資源管理制度原則：

（一）共同發展原則

（二）適合企業特點

（三）學習與創新并重

（四）符合法律規定

（五）與集體合同協調一致

（六）保持動態性 人力資源管理制度要求：

（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；

（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；

（5）保持合理性和先進性。人力資源管理制度步驟：

（一）提出人力資源管理制度草案

（二）廣泛征求意見，認真組織討論。

（三）逐步修改調整、充實完善。

九、簡述人力資源費用審核的方法與程序。人力資源費用審核的方法：

在審核費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”，公司根據上預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經濟批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓任務。

人力資源費用審核的程序：

在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某

種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。

在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。

十、簡述人力資源費用控制的作用與程序。人力資源費用控制作用：

1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。

2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。

3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。人力資源費用控制程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。

第二章 人員招聘與配置

一、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠 道的特點。渠道： 內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。特點： 內部招募：

1、準確性高；

2、適應較快；

3、激勵性強；

4、費用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；

6、容易抑制創新。外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風險大；

8、影響內部員工的積極性。

二、對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？ 方法：

一、篩選簡歷的方法

（一）分析簡歷結構；

（二）審察簡歷的客觀內容；

（三）判斷是否符合崗位技術或經驗要求；

（四）審查簡歷中的邏輯性；

（五）對簡歷的整體印象。

二、篩選申請表的方法

（一）判斷應聘者的態度；

（二）關注與職業相關的問題；

（三）注明可疑之處。

三、簡述面試的基本步驟。

（一）面試前的準備階段；

（二）面試開始階段；

（三）正式面試階段；

（四）結束面試階段；

（五）面試評價階段。

四、簡述面試的技巧。

（一）開放式提問；

（二）封閉式提問；

（三）清單式提問；

（四）假設式提問；

（五）重復式提問；

（六）確認式提問；

（七）舉例式提問。

五、簡述心理測驗的分類。

一、人格測試；

二、興趣測試；

三、能力測試；

1、普通能力傾向測試；

2、特殊職業能力測試；

3、心理運動機能測試。

四、情境模擬測試法；

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

六、簡述情景模擬法的分類。

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

七、簡述員工錄用決策策略的分類。

一、多重淘汰式；

二、補償式；

三、結合式。

八、簡述如何進行員工招聘的評估。

一、成本效益評估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用評估；

（三）招聘收益成本比。

二、數量與質量評估：

（一）數量評估；

（二）質量評估。

三、信度與效度評估：

（一）信度評估；

（二）效度評估。

九、簡述勞動分工的內容與原則。

內容：

1、職能分工；

2、專業（工種）分工；

3、技術分工。原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

十、簡述勞動協作的內容、要求與形式。內容：

企業的勞動協作除了要安排好最基層的班組、作業組的組織之外，還應當搞好車間一級的協作。要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理

制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格的規定。

2、實行經濟合同制。

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。

形式：簡單協作和復雜協作

十一、簡述員工配置的方法。

以人為標準進行配臵；以崗位為標準進行配臵；以雙向選擇為標準進行配臵。

十二、簡述“5S”活動的內涵。

1、整理。

改善和增加作業面積；使現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節約資金；改變作風，提高工作情緒。

2、整頓。

對現場需要留下的物品進行科學合理的布臵和擺放，即把要用的東西，按規定位臵擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業。

3、清掃。在進行清潔工作的同時進行自我檢查。

4、清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。

5、素養。

即教養，努力提高員工的素養，養成良好的作業習慣，嚴格遵守行為規范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。

十三、簡述勞動環境優化內容。

（一）照明與色彩；

（二）噪聲；

（三）溫度和濕度；

（四）綠化。

十四、簡述勞動輪班的組織形式。

1、兩班制；

2、三班制；

1、間斷性三班制；

2、連續性三班制

3、四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班輪休制。

十五、簡述四班三運轉和五班四運轉的組織形式。四班三運轉：

也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。五班四運轉：

即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。

十六、簡述勞務外派與引進的程序。

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。勞務人員接受出境培訓。

5、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》。

6、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。

十七、簡述勞務外派與引進的管理。勞務外派的管理：

（一）外派勞務項目的審查；

（二）外派勞務人員的挑選；

（三）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：

（一）聘用外國人的審批；

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。

（二）聘用外國人就業的基本條件；

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅

行證件。

（一）入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。

第三章 培訓與開發

簡答題：

一、培訓需求信息的收集方法？

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。

二、簡述需求分析的基本工作程序。

（一）做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

（二）制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

（三）實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

（四）分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

三、如何運用績效差距模型進行培訓需求分析？

1、發現問題階段；理想績效與實際績效之間的差距的一個指標是需要培訓來改善的地方

2、預先分析階段；對問題進行預先的分析與直覺判斷及應用何種工具收集資料

3、需求分析階段。任務是尋找績效差距，包括對目前的績效和未來的績效

四、培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

五、簡述制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；

方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；

方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；

方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；

方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分

析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；

方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗； 方法：測試學

（七）制定培訓策略；

方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；

方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。

方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

六、簡述培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作

1、確認并通知參加培訓的學員。

2、培訓后勤準備。

3、確認培訓時間。

4、相關資料的準備。

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段

1、課前工作。

2、培訓開始的工作。

3、培訓器材的維護、保管。

4、知識或技能的傳授。

5、對學習進行回顧和評估。

（三）培訓后的工作

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

七、簡述培訓效果的信息種類及評估指標。種類：

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設臵方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

八、簡述培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋；

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋；

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估；

（四）培訓效率評估。

九、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；

對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；

培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。

應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。

1、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。

2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。

3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。

4、培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。

5、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可

靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

一、直接傳授型培訓法

（一）講授法；

（二）專題講座法；

（三）研討法。

二、實踐型培訓法

（一）工作指導法；

（二）工作輪換法；

（三）特別任務法；

（四）個別指導法。

三、參與型培訓法

（一）自學；

（二）案例研究法；

1、案例分析法；

2、事件處理法。

（三）頭腦風暴法；

（四）模擬訓練法；

（五）敏感性訓練法；

（六）管理者訓練。

四、態度型培訓法

（一）角色扮演法；

（二）拓展訓練法；

1、場地拓展訓練；

2、野外拓展訓練。

五、科技時代的培訓方式

（一）網上培訓；

（二）虛擬培訓。

六、其他方法。如函授、業余進修、開展讀書活動、參觀訪問。

十、簡述培訓制度的內容及各項培訓管理制度起草的要求 培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。各項制度：

（一）培訓服務制度；

包括培訓服務條款和協約條款兩部分 培訓服務條款

1員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請

2、在培訓申請被批準后履行的培訓服務協議簽訂手續

3、培訓服務協議簽訂后方可參加培訓 協約條款

1、參加培訓的申請人

2、參加培訓的項目和目的

3、參加培訓的時間、地點、費用和形式

4、參加培訓后達到的技術或能力水平

5、參加培訓后在企業服務的時間和崗位

6、參加培訓后如果出現違約的補償

7、部門經理人員的意見

8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署

（二）入職培訓制度；

1、培訓的意義和目的；

2、需要參加人員的界定；

3、特殊情況下不能參加培訓的解決措施

4、入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）

5、入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核）

6、入職培訓的方法

（三）培訓激勵制度；

1、完善的崗位任職資格要求

2、公平公正客觀的業績考核標準

3、公平的晉升規定

4、以能力和業績為導向的分配原則

（四）培訓考核評估制度；

1、被考核一語道破估的對象；

2、考核評估的執行組織；

3、考核的標準區分；

4、考核的主要方式

5、考核的評分標準；

6、考核結果的確認

7、考核結果的備案

8、考核結果的使用

（五）培訓獎懲制度；

1、制度制定的目的；

2、制度執行組織和程序；

3、獎懲對象說明；

4、獎懲標準；5獎懲的執行方式

（六）培訓風險管理制度。

1、企業根據勞動法與員工建立相對穩定的勞動關系

2、根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任

3、培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確

企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限。保密協議和違約補償等相關事項

4、根據“利益獲得原則”請投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

第四章 績效管理

一、說明績效管理系統設計的基本內容。

績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

二、說明企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。

（一）準備階段

1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（二）實施階段

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。

（三）考評階段

1、考評的準確性；

2、考評的公正性；

3、考評結果的反饋方式；

4、考評使用表格的再檢驗；

5、考評方法的再審核。

（四）總結階段

1、對企業績效管理系統的全面診斷；

2、各個單位主管應承擔的責任；

3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。

（五）應用開發階段

1、重視考評者績效管理能力的開發；

2、被考評者的績效開發；

3、績效管理系統的開發；

4、企業組織的績效開發。

三、為了績效管理系統的有效運行，應當采取哪些具體措施？

為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：

（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：

（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）

有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：

（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略

（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾

四、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容可分為：

1、績效計劃面談；

2、績效指導面談；

3、績效

考評面談；

4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：

1、單向勸導式面談；

2、雙向傾聽式面談；

3、解決問題式面談；

4、綜合式績效面談。措施與方法：

1、有效的信息反饋具有針對性；

2、有效的信息反饋具有真實性；

3、有效的信息反饋具有及時性；

4、有效的信息反饋具有主動性；

5、有效的信息反饋具有適應性。

五、說明改進員工績效的具體程序和策略。

（一）分析工作績效的差距與原因

1、分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法

2、查明產生差距的原因

外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰

內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷、心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略

1、預防性策略與制止性策略；

2、正向激勵策略與負向激勵策略；

3、組織變革策略與人事調整策略。

六、說明績效管理的考評類型及其特點。類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型 特點：

品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。

效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。

七、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法 特點：

1、排列法：

簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：

不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。

3、強制分布法：

可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法 特點：

1、關鍵事件法

對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法

設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）

考評的維度清晰。

3、行為觀察法

行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法

加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法 特點：

1、目標管理法

目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法

本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法

本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法

本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

八、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差問題。

1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以

客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。

2、從企業單位的客觀環境和生產經營條件出

發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產

出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。

4、為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。

第五章 薪酬管理

一、簡述工作崗位評價的原則、功能和步驟。工作崗位評價原則：

1、工作崗位評價中評價的是崗位，而不是崗位中的員工。

2、讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同工作崗位評價的結果。

3、工作崗位評價的結果應該公開。工作崗位評價功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。

3、使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單 位崗位歸級列等奠定了基礎。工作崗位評價步驟：

1、按崗位的工作性質，先將企事業單位的全部

崗位劃分為若干個大類。

2、收集有關崗位的各種信息。

3、建立由崗位分析評價專家組成的工作崗位

評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具

體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主

要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標作出說明。

6、通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗

位評價的指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先抓幾個重要崗位進行試點。

8、全面落實工作崗位評價計劃，按照預定方

案，逐步組織實施。

9、最后撰寫出企事業單位各個層級崗位的評

價報告書，提貨給有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結。

二、簡述工作崗位評價要素的分類，1、主要因素，即高度相關的要素；

2、一般因素，即中度相關的要素；

3、次要因素，即低度相關的要素；

4、極次要因素，即相關程度極低或無相關的要素。

工作崗位評價指標的構成。

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

三、簡述確定工作崗位評價要素和指標的基本原則。

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

四、簡述人工成本的概念、構成和影響因素。也稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。包括從業人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本。影響因素：

（一）企業的支付能力；

（二）員工的生計費用；

（三）工資的市場行情。

五、簡述人工成本核算的意義，并介紹人工成本核算的程序和方法。意義：

1、通過人工成本核算，企業可以知道自己使用

勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。

2、通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工

成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？

（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；

（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；

（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調

整后的確定；

（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；

（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素

（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡

影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略

第六章 勞動關系管理

一、什么叫集體合同？集體合同與勞動合同的區別是什么？作用？原則？程序？

集體合同是用人單位與本單位職工根據勞動法律法規的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，在平等 協商一致的基礎上簽訂的書面協議。

集體合同與勞動合同的區別：

主體不同：協商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業和勞動者個人。

內容不同：集體合同的內容是關于企業的一般勞動標準的約定，以全體勞動者共同的權利和義務為內容，它可以涉及集體勞動關系的方方面面，也可以只涉及勞動關系的某一方面；勞動合同的內容只涉及單個勞動者的權利義務。

功能不同：協商、訂立集體合同的目的是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業的勞動關系。

法律效力不同：集體合同規定企業的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

二、工資支付應遵循哪些原則 工資支付的一般規則為：

貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得

以實物、有價證券替代；

直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；

按時支付； 全額支付。

三、職業病的分類

職業病可以分為：職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤和其他職業病。

四、員工滿意度調查應關注哪些方面？ 員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。

五、哪些情況下可以認定為工傷？

1、勞動者有下列情形之一的，應當認定為工傷：（1）在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；（2）工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；（3）在工作時間和工作場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；（4）患職業病的；（5）因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的；（6）在上下班途中，受到機動車事故傷害的；（7）法律、行政法規規

定應當認定為工傷的其他情形。

2、勞動者有下列情形之一的，視同工傷：（1）在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死亡的；（2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；（3）勞動者原在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發的。

六、工傷的待遇有哪些？

（一）工傷醫療期待遇。

職工因工作遭受事故傷害或者患職業病需要暫停工作接受工傷醫療的期間為停工留薪期，停工留薪期一般不超過12個月。傷情嚴重或者情況特殊，經社區的市級勞動能力鑒定委員會確認，可以適當延長，但延長不得超過12個月。

1、醫療待遇。

2、工傷津貼。在停工留薪期內，原工資福利待遇不變，由所在單位按月去付。職工住院治療工傷的，由所在單位按照本單位因公出差伙食補助標

準的70%發給住院伙食補助費。生活護理費按照

生活完全不能自理、生活大部分不能自理或者生活部分不能自理3個不同等級支付，其標準分別為統籌地區上職工平均工資的50%、40%或者30%。

（二）工傷致殘待遇。

1．職工因工致殘待遇被鑒定為一至四級，應當退出生產、工作崗位，終止勞動關系，發給工傷傷殘撫恤證件。其待遇是：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：一級傷殘為24個月的本人工資，二級傷殘為22個月的本人工資，三級傷殘為20個月的本人工資，四級傷殘為18個月的本人工資。（2）從工傷保險基金按月支付傷殘津貼，標準為：一級傷殘為本人工資的90%，二級傷殘為本人工資的85%，三級傷殘為本人工資的80%，四級傷殘為本人工資的75%。傷殘津貼實際金額低于當地最低工資標準的，由工傷保險基金補足差額。（3）工傷職工達到退休年齡并辦理退休手續后，停發傷殘津貼，享受基本養老保險待遇。基本養老保險待遇低于傷殘津貼的，由工傷保險基金補足差額。（4）職工因工致殘被鑒定為一級至四級傷殘的，由用人單位和職工個人以傷殘津貼為基數，繳納基本醫療保險費。

2．職工因工致殘被鑒定為五級、六級傷殘的，享受以下待遇：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：五級傷殘為16個月的本人工資，六級傷殘為14個月的本人工資。（2）保留與用人單位的勞動關系，由用人單位安排適當工作。難以安排工作的，由用人單位按月發給傷殘津貼，標準為：五級傷殘為本人工資的70%，六級傷殘為本人工資的60%，并由用人單位按照規定為其繳納應繳納的各項社會保險費。傷 殘津貼實際金額低于當地最低工資標準的，由用人單位補足差額。經工傷職工本人提出，該職工可以與用人單位解除或者終止勞動關系，由用人單位支付一次性工傷醫療補助金和傷殘就業補助金。

3．職工因工致殘被鑒定為七級至十級傷殘的，享受以下待遇：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：七級傷殘為12個月的本人工資，八級傷殘為10個月的本人工資，九級傷殘為8個月的本人工資，十級傷殘為6個月的本人工資。（2）勞動合同期滿終止，或者職工本人提出解除勞動合同的，由用人單位支付一次性工傷醫療補助金和傷殘就業補助金。4．職工因工死亡，其直系親屬按照下列規定從工傷保險基金領取喪葬補助金、供養親屬撫恤金和一次性工亡補助金：（1）喪葬補助金為6個月的統籌地區上職工月平均工資。（2）供養親屬撫恤金按照職工本人工資的一定比例發給由因工死亡職工生前提供主要生活來源、無勞動能力的親屬。標準為：配偶每月40%，其他親屬每人每月30%，孤寡老人或者孤兒每人每月在上述標準的基礎上增加10%。核定的各供養親屬的撫恤金之和不應高于因工死亡職工生前的工資。供養親屬的具體范圍由國務院勞動保障行政部門規定。（3）一次性工亡補助金標準為48～60個月的統籌地區上職工月平均工資。具體標準由統籌

地區的人民政府根據當地經濟、社會發民狀況規定，報省、自治區、直轄市人民政府備案。傷殘職工在停工留薪期內因工傷導致死亡的，其直系親屬領取6個月的統籌地區上職工月平均工資的喪葬補助金。一級至四級傷殘職工在停工留薪期滿后死亡的，其直系親屬可以領取喪葬補助金和供養親屬撫恤金