第一篇：三級人力資源考試簡答題及答案

三級人力資源管理師考試 《專業能力》簡答題及答案

1.簡述情景模擬法的分類及特點

答：（1）情景模擬法的分類根據情景模擬測試內容的不同，可以分為語言表達能力測試，組織能力測試，事務處理能力測試等。其中，語言表達能力測試重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等；組織能力測試重于考察溝通能力，如會議主持能力測試、部門利益協調能力測試、團隊組建能力測試等；事務處理能力測試重于開叉失誤處理能力，如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些數字也是現代管理人員必備的能力要求。

（2）特點：將測試者放入一個模擬的真實環境當中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達成一個“現實”目標，因而容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等，比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，由于這種測試方法復雜，且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。2.面試時應該注意哪些問題？

答：（1）盡量避免提出引導性問題。不要問帶有提問者個人傾向的問題，例如以“你一定…..”或“你沒….”開頭的問題。不要讓應聘者了解你的傾向、觀點和想法，以免出現應聘者為迎合你而掩蓋它真實的想法。（2）有意提問一些相互矛盾的問題，引導應聘者做出可能矛盾的回答，來判斷應聘者是否在面試中隱瞞了真實情況。（3）面試中非常重要的一點是了解應聘者的求職動機，這是一件比較困難的事，因為一些應聘者往往把自己的真實動機隱藏起來，但我們可以對他的離職原因、求之目的、個人發展、對應聘崗位的期望等方面加以考察，再與其他的問題聯系起來加以綜合判斷。如果應聘者屬于高職低就、高薪低求，離職原因講述不清或頻繁離職，則應引起注意。在這方面，一定要注意通過應聘者的工作經歷分析應聘者的價值取向，而不要輕信應聘者的自己說法。（4）所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提出，并及時做

好記錄。并且，不要輕易打斷應聘者的講話，對方回答完一個問題，在提問下一個問題。（5）在面試中，除了要傾聽應聘者回答的問題，還要觀察他的非語言行為，如臉部表情、眼神、姿勢、講話的聲調、語調、舉止，從中可以看出對方是否誠實，是否具有自信心等情況。3.簡述勞務外派與引進的管理。

答：（1）勞務外派的管理：A勞務外派項目的審查。為維護我外派人員的各方面權益，我國政府要求經辦勞務外派的公司必須具有勞務外派權的勞務代理機構，同事還必須能夠提供相關材料進行審查。B勞務外派人員的挑選。必須重視勞務外派人員的選拔工作，不能降低標準，不能僅僅把勞務外派當做解決勞動力就業問題的途徑，二應該認識到外派勞務人員代表我國的形象，應在員工中選拔政治思想好、技術業務好、身體素質好的人員，或專門經過培訓的人員出國服務。根據《中華人民共和國公民出境入境管理法》

意向書。③你聘用外國人原因的報告。④擬聘用的外國人的蠢事本想工作的資格證明。⑤擬聘用的外國人的健康狀況證明。⑥法律法規規定的其他文件。用人單位只有從勞動行政部門獲得了《中華人民共和國就業許可證明》，方可聘用外國人。B.聘用外國人就業的基本條件。用人單位聘用外國人就業的崗位應是有特殊需求，國內暫缺適當人選，且不違反國家規定。除了要滿足用人單位的具體標準外，還必須滿足下列條件：①必須年滿十八周歲，身體健康。②具有從事該工作所必須的專業技能和相應的工作經歷。③無犯罪記錄。④有確定的聘用單位。⑤持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。C.入境后的工作。①申請就業證。就業許可證是國家勞動行政部門批準用人單位聘用外國人的法律文件，其管理對象是用人單位。來華工作的外國人入境后，還應辦理針對其個人的《就業證》，這一般有用人單位代為辦理。批準的就業證只在發證機關規定的區域內有效。②申請居留證。已辦理就業的外國人，應在入境后的30日內，持就業證到公安機關申請辦理居留證。居留證件的有效期限可根據就業證的期限確定。4.如何運用績效差距模型進行培訓需求分析？

答：績效差距分析模型是培訓需求分析模型中的一種，是一種重點分析方法，運用績效差距模型進行培訓需求分析的環節如下：①發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，即理想績效和現實績效存在差距的地方，也就是i需要培訓加以改善的地方。②預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直接判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。③需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析工作的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度的結合在一起了。

5.簡述制定員工培訓計劃的步驟和方法。

答：（1）培訓需求分析。方法：可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。方法的確定依賴于對于整個工作中“哪些工作領域是最重要的”和“那種培訓效果最好”的判斷。然而，最可靠的需求分析基于實證性的數據。要盡可能客觀的收集和分析數據，并在

此基礎上決定是否真正需要培訓。（2）工作說明。工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料，等等。有些方法注意熟練工的外顯行為，有些方法則注意熟練工進行工作時的精神活動。當工作說明根據實證數據來決定培訓目的與什么有關，與什么不相關時，它才是最可靠的。因此，要盡可能搜集客觀的、全面的數據。（3）任務分析。一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對他們進行分類，并分析他們的技術構成。另一種方法是理出工作人員在工作中的心理活動，然后去分類和分析其技術構成。兩種方法中，設計者既可靠主觀定性分析，又可靠客觀定量分析。究竟采用哪種方式，由時間、費用等因素決定。（4）排序。通暢，排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間的層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，在考慮到其他一些因素，排序就能完成。（5）陳述目標。方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。目標越精確、細致，設計者就越易于進行下面的活動。（6）設計測驗。方法：“測試學”是心理學中一門比較成熟的分支學科。有關編制測驗的技術也相當先進并廣為人知，這些都可在設計測驗時進行應用。（7）制定培訓策略。方法：設計者惠顧前面幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。任務說明、目標陳述和設計測驗的結果規定了工作要求的類型，任務分析的結果規定了基于工作要求的學習目標，受訓者分析的結果明確那些可能影響受訓者達到培訓目標的因素，排序的結果明確了實現所有目標的最優次序排列。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。（8）設計培訓內容。通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方法來展現這些細節。（9）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法、步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。實驗數據的收集要全面、真實、準確。也可以在多輪試驗中變換方法和工具，然后將各自的結果加以比較分析。在實驗數據的統計分析中要充分照顧來自學員方面的信息。學員關于培訓內容的難易程度，各部分內容的特點和問題，培訓方法，培訓環境、教師，以及改進方式方面的看法，一定

要充分反映到培訓規劃的改進中去，在實踐中，以上九個步驟是不能截然分開的，培訓者可根據自己的需要來確定各個步驟的先后順序，也可決定是否跨過或重復一個或幾個步驟。6.如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

答：培訓方法的選擇要和培訓內容緊密相關，不同的培訓內容適用于不同的培訓方法。（1）直接傳授培訓法適用于知識類培訓。包括：講授法，專題將作法和研討法等。①講授法。是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。主要有灌輸式將手、啟發式講授、畫龍點睛式三種形式。講課老師是講授法成敗的關鍵因素。②專題講座。適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。③研討法。指在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓方法。包括以教師或受訓者為中心的研討和以任務和過程為取向的研討。（2）實踐型培訓法簡稱實踐法，主要適用于以掌握技能為目的的培訓。包括：①工作指導法。可用于基層生產工人培訓。也可用于各層管理人員培訓。讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。②工作輪換法。由于其鼓勵通才化，適合于一般直線管理人員培訓使用，不適用于職能管理人員。③特別任務法通常用于管理培訓。④個別指導法師通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。（3）參與性培訓法。其特征是每個培訓對象都積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。包括：①自學。適用于知識、技能、觀念、思維、心態等多方面的學習。自學既適用于崗前培訓，又適用于在崗培訓，而且新員工和老員工都可以通過自學掌握必備的知識和技能。②案例研究法。是一種信息雙向性交流的培訓方式，它將知識培訓和能力提高兩者融合到一起，是一種非常有特色的培訓方法，可分為案例分析法和事件處理法兩種。③頭腦風暴法。其特點是培訓對象在培訓中相互啟迪思想、激發創造性思維，它能最大限度的發揮每個參加者的創造能力，特供解決問題的更多更好的方案。④模擬訓練法。這一方法跟側重于對操作技能和反應敏捷的培訓，它把參加者臵于模擬的現實環境中，讓參加者反復操作，解決工作中可能出現的各種問題，為進入實際工作崗位打下基礎，比較適用于對操作

技能要求較高的崗位培訓。⑤敏感性培訓法。適用于組織發展訓練，晉升前的人際關系訓練，中青年管理人員的人格塑造訓練，新進人員的集體組織訓練，外派工作人員的異國文化訓練等。⑥管理者訓練。適用于培訓中低層管理人員掌握基本的原理、知識，提高管理能力。一般采用專家授課，學員間研討的培訓方式。（4）態度性培訓法。主要針對行為調整和心理訓練，具體包括：①角色扮演法。適用于中層、基層管理人員、一般員工的培訓。②拓展訓練。適用于管理訓練和心理訓練等領域。（5）科技時代的培訓方式。通暢有網上培訓，虛擬培訓等方式。（6）其他方法。包括函授、業余進修，開展讀書活動，參觀訪問等。7.簡述提高績效面談有效性的具體措施。

答：企業大量證明，要保證績效面談的質量，進一步提高其有效性和科學性，除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的是采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求：（1）有效的信息反饋應具有針對性。在績效面談中，考評者所反饋的信息不應當是針對某個被考評者，而應當針對某一類行為，并且這種行為應當是員工通過自身的努力，能夠改進，可以克服的。如果一個人認識到自己的缺點無法改變，以及一些性格上的不足和缺陷時，往往容易自暴自棄，對自己的未來缺乏足夠的信心，放棄在工作學習方面的努力。（2）有效的信息反饋應具有真實性。在績效面談中，反饋的信息應該去偽存真，是經過核實和證明的。不管上級主管出于何種目的、認識和想法，信息反饋總會給下屬帶來一定壓力，極容易使信息接受者產生曲解和誤會.此外，有效的信息反饋還應使其明確、具體而詳細，防止過于簡單化的表述。（3）有效的信息反饋應具有及時性。信息反饋的有效性的一個重要表現就是他的及時迅速性，如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的有意義的信息反饋，將會對工作績效的改進具有重大的裨益。（4）有效的信息反饋應具有主動性。無論是考評者還是被考評者，都應當提高采集和接受績效信息的主動性和積極性。特別是對被考評者來說，主動獲取信息反饋比被動的接受更為有效。（5）幼小的信息反饋應具有適應性。這里所說的適應性，有多種含義。①反饋信息時要因人而異，因適用于被考評者，不同的人有不同的特點和不同的需要，只有采用不同的反饋方式方法，才能體現信息反饋的初衷。②有效的信息反饋是為了交流和溝通某種績效的信息，而

不是給下屬提出某種指令和要求。通過必要的信息交流，使下屬可以根據自己的實際情況和工作能力，自主的選擇適應性強的途徑和方法，做出改進工作的決策。③有效的信息反饋應集中于重要的、關鍵的事項。盡管考評者可能掌握了大量的關鍵信息，但只需提供那些關鍵的特定信息就足以發揮引導員工的功能了。④有效的信息反饋應考慮下屬的心理承受能力，上級主管所反饋的信息應強調瞎說所說所做，以及怎么做的，而不是要解析員工為什么要這么做，其心理動機是什么。（6）配套措施。不管采取了多么有效的信息反饋形式，為了使員工績效達到要求，還必須采取相應的配套措施，如薪酬、提升、激勵、懲罰等，最終促進組織與員工的績效提高。

8、影響考評準確性的主要因素有哪些？

替：考評的準確性是指采用的考評方法所得到的考評結果誤差偏向的程度。在績效考評的工作階段、如何保證提高考評的精度是個極為重要的關鍵問題。正確的績敞考評結果有利于人事決策的科學性，能有效的激勵員工、鼓舞十氣；不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業正常的生產活動帶來極為不利的影響。

通常人們將考評失誤的責任歸于考評者，并認為考評的偏誤和誤差的主要原因包括：(1)考評標準缺乏客觀性和準確性(2)考評者不能堅持原則，隨心所欲、親者寬、遠者嚴；(3)觀察不全面，記錄不準確：(4)行政程序下和理、不完善；（5）信息不對稱，資料數據不準確；（6）其他因素的影響。

9、簡述工作崗位評價要素和指標的基本原則。

答：確定工作崗位評價要素和指標的基本原則包括：(1)少而精的原則

工作崗位評價要素和指標的設計和選擇應當盡量簡化。結構精簡的評價指標體系，便于測定人員掌握和運用.可以縮短測量、比較、匯總。整理等項工作的周期，減少數據采集、處理、存儲、傳輸的費用，節省人力、物力和時間，提高工作崗位評價的效率。

(2)界限清晰便于測量的原則

對每個要素以及所包含的具體的評價指標都要給出明確的定義，使其內涵明確，外延清晰，范圍合理。各要素及其具體指標的名稱要簡潔概括名副其實際，防止含糊不清、界限不明，避免產生錯覺，影響測評的質量。

（3）綜合性原則

要素及其所屬評價指標的設計，一定要符合 “用盡量少的指標反映盡可能多的內容”的要求，將若干相近、相似的項目歸結為同一個具有代表性的項目指標。有時，為了便于測量，對一個綜臺性很強的要素，也可以分解成2～3個子要素，并分別作出界定。

（4）可比性原則

在工作崗位評價指標體系的總體設計上，一定要堅持可比性原則。“可比性”應當體現在：不同崗位之間可以在時間或空間上進行對比，各個不同崗位的任務可以在數量或質量上進行對比各個不同崗位的評價指標可以從絕對數或相對數上進行對比等。

10、簡述人工成本的概念和影響因素。

答：人工成本的概念

企業人工成本又稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用，包括從業人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本等。可以看出，人工成本并不僅僅是企業成本費用中用人士的部分，還包括企業稅后利潤中用員工分配的部分。按照國際慣例，企業人工成本是指企業在生產經營活動中支付并列入成本的人工費用。

(2)人工成本的影響因素 人工成本受以下幾個因索的影響 ①企業的支付能力

企業的薪酬水平是由各種生產率所決定的，應當掌握的一個重要原則是：生產率的增長先于薪資的增長。影響企業支付能力的因素有：

a實物勞動生產率：是指某一時期內平均每一員工的產品數量． b銷貨勞動生產率，是指某一時期某一時期內每一位員工的銷貨價值．

c人工成本比率，是指企業人工成本占企業銷貨額的比重，也可以說是企業人均人工成本占企業銷售勞動生產率的比重。它是衡量企業人工成本支付能力的重要尺度之一，也是分析企業人工成本支付能力最簡單、最基本的方法之一；

d勞動分配率，足指企業人工成本占企業凈產值（又稱企業增加值或附加值）的比率。該比率相對于凈產值勞動生產率而言較高，則代表人工成本過高

e附加價值勞動生產率，又稱凈產值勞動生產率，指平均每一員工生產的附加價值或凈產值，是衡量企業人工成本支付能力的一般尺度

f單位制品費用，指平均每件或每單位制品的人工成本。理想的情況是：平均費用比其他公司高，但單位制品費用比其他公司低；

g損益分歧點，指企業利潤為零時的銷貨額，是企業盈虧的分界點。在損益分歧點中，人工成本是不能超額支付的，如超額支出，就會造成企業虧損。

②員工的生計費用

生活費用是隨著物價和生活水平兩個因素變化而變化的。用于保障員工某一生活水準的生計費用的工資，是企業“非支付不可的薪資”，是合理用人費的下限，而不管企業的支付能力如何。即使企業經營不善，也不能支付低于員工生計費用的工資。因此，企業應把按支付能力計算的所能支付的適度工資與員工的生活費用所需要的工資相均衡后確定合理的人工成本。

③工資的市場行情

工資的市場行情又稱市場工資率。所支付的薪酬即使在企業可支付能力的范圍內，并且符臺生活水準，但如果本企業支付的薪酬低于其他同婁企業有才能者就會外流。因此，確定臺理薪酬還要考慮一般市場行情。確定薪酬水平要考慮工資的市場行情，這一條又稱為同工同酬原則。

11、何為勞動法律事實？勞動法律行為中的意思表示應符合哪些基本要求？

答：(1)勞動法律事實是指依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客現現象，并不是任何事實都可以成為勞動法律事實，只有依據勞動法的規定，帶來一定勞動法律后果的事實才能成為勞動法律事實。依據勞動法律事實是否以當事人的主觀意志為轉移，法律事實可以分為兩類：①勞動法律行為。是指以當事人的主觀意志為轉移，能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅，具有一定法律后果的活動。包括合法行為、違約行為、行政行為、仲裁行為和司法行為等。②勞動法律事件。是指不依當事人的主觀意志為轉移，能夠引起一定勞動法律后果的客觀現象。例如企業破產，勞動者傷殘、死亡，戰爭等。

(2)勞動法律行為中的意思表示應符合下列要求：

①行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；

②意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；

③行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀的加以識別。12.工資支付應遵循哪些規則？

答：工資支付遵循的規則包括：(1)貨幣支付

工資應當以法定貨幣支付，小得以實物、有價證券替代貨幣支付。(2)直接支付

用人單忙應將工資支付給勞動者本人。勞動者本人因故不能領取工資時，可由其親屬或委托他人代領。用人單位可委托銀行代發工資。用人單位必須書面記錄領取者的姓名、支付付項目和金額、扣除的項目和金額、實發金額，以及支付時間等事項，并保存兩年以上備查。用人單位在支付工資時應向勞動者提供一份其個人的工資清單。

(3)按時支付

工資應當按照用人單位與勞動者約定的日期支付，如遇節假日或休息日，則應提前在最近的工作日支付；工資至少每月支付一次，對于實行小時工資制和周工資制的人員，工資也可以

按日或周支付。對完成一次性臨時勞動或某項具體工作的勞動者，用人單位應按有關協議或合同規定在其完成勞動任務后即支付工資。撥時支付工資意味著不得無故拖欠。“無故拖欠”不包括以下情形：

①用人單位遇到不可抗力的影響，如非人力所能抗拒的自然災害、戰爭等原因，無法按時支付工資；

②用人單位確因生產經營困難資金周轉受到影響，在征得本單位工會同意后．可暫時延期支付勞動者工資，延期時間的最長限制可由各省、自治區、直轄市勞動行政部門根據各地情況確定，除上述情況外，拖欠工資均屬無故拖欠

(4)全額支付

勞動法規定，用人單位不得克扣勞動者工資，在正常情況下工資應當全額支付，但是，有以下情況之一的，用人單位可以代扣勞動者工資：

①用人單位代扣代繳的個人所得稅；

②用人單位代扣代繳的應由勞動者個人負擔的各項社會保險費用； ③法院判決、裁定中要求代扣的撫養費、贍養費； ④法律、法規規定可以從勞動者工資中扣除的其他費用。此外，以下減發工資的情況也不屬于“無故克扣”： ①國家的法律、法規中有明確規定的； ②依法簽訂的勞動合同中有明確規定的：

③用人單位依法制定并經職工代表大會批準的廠規、廠紀中有明確規定的； ④因勞動者請事假等原因相應減發工資等。

13、員工招聘渠道有哪些，簡述各種員工招聘渠道的特點。

管；企業可以通過內部和外部兩種渠道招募員工。(1)自部招募的特點

內部招募是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業內部人力資

源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。

自部招募的優點包括：

①準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內部員工有較充分的了解，管理者對內部員工的性格、工作動機．以及發展潛能等方面也有比較客觀、準確的認識，使得對內部員工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。

②適應較快。從運作模式看，內部員工更了解本組織的運營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應新的工作。

③激勵性強。從激勵方面來分析，內部招募能夠給員工提供發展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任感。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進取，追求成功的氛圍。

④費用較低。內部招募可以節約大量的費用，同時還可以省去一些不必要的培訓項目，減少了組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融入了本組織的文化，對本組織的價值觀有了一定的認同，因而對組織的忠誠度較高，離職率低。避免了招聘不當造成的間接損失。

內部招聘的不足體現在：

①因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利的影響。內部招聘需要競爭，競爭失敗的員工可能心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內部團結。內部選拔還可能導致部門之間“挖人才”現象，不利于部門之間的團結協作。此外，如果在內部招聘過程中，按資歷而非能力進行選擇，將會又發員工養成“不求有功、但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業生涯發展設臵了障礙，導致優秀人才外流或埋沒，削弱企業競爭力。

②容易抑制創新。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能會產生“團體思維”的現象，抑制了個體創新，尤其是當組織重要崗位由內部基層員工升任，就可能會因缺乏新人或新觀念的輸入，而逐漸產生一種趨于僵化的思維意識，這將不利于企業的長期發展。

③組織的高層管理者如多數是由基層逐步晉升的，大多數年齡就會偏高，不利于冒險和創

新晉升的發揚。而冒險和創新則是新經濟環境下組織發展至關重要的兩個因素。

（2）外部招募的特點;其優勢體現在：

①帶來新思想和新方法。通過從外部招聘優秀的技術人才和管理專家，可以在無形中給組織原有職工造成壓力、激發斗志，從而產生“鯰魚效應”，特別是在高層管理人員的引進上，這一優點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化。

②有利于引進一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地大，能招聘到很多優秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可以節省內部培訓費用。

③樹立形象的作用。外部招聘也是一種很有效的外部交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好形象。

其不足體現在：

①篩選難度大、時間長。研究表明，僅僅依靠招聘時的了解，來進行科學的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用諸如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優勢，但也都存在著不同程度的缺陷，這就使得錄用決策耗費的時間較長。②進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓成本。③招募成本大。外部招募需要在媒體發布信息或者通過中介進行招募，一般需要支付一筆費用，而且因為外部應聘人員相對較多，后續的挑選過程也非常的繁瑣和復雜，不僅耗費巨大的人力、財力，還占用了很多的時間，所以外部招募的成本較大。④決策風險大。外部招聘只能通過幾次短時問的接觸，就必須≠判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內部招聘那樣經過長期的接觸和考察，所以，很有可能因為一些外部的因素而做出不準確的判斷，進而加大了決策的風險。⑤影響自部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內部員工得不到相應的晉升和發展機會，內部員工的積極性可能會受到影響。

14、簡述校園招聘的方法以及招聘時應注意的問題。

答：校園招聘亦稱上門招聘，即由企業單位的招聘人員通過到學校招聘、參加畢業生交流會等形式直接招募人員。對學校畢業生最常用的招募方法是每年舉辦的人才供需洽談會，供需雙方直接見面、雙向選擇。除此之外，有的單位則自己在學校自己召開招聘會，在學校中散發招聘廣告等。有的則通過定向培養、委托培養等方式直接從學校獲取所需要的人才。

對于應屆生和暑期臨時工的招聘也可以在校園直接進行。主要方式有招聘張貼、招聘講座和畢業分配辦公室推薦三種。校園招聘通常用來選拔工程、財務、會計、計算機、法律，以及管理等領域的專業化初級水平人員。一般來說，工作經驗少于3年的專業人員約有50%是在校園中招聘到的。

采用校園上門招聘是應注意以下問題：(1)要注意了解大學生在就業方而的一些政策和規定。(2)部分大學生在就業中又腳踩兩只船的現象。(3)學生往往對走上社會的工作有不且實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。{4)對學生感興趣的問題做好準備。

15、工資立付應遵循哪些規則？

答：工資支付的一般規則為：

貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；

直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；

按時支付。全額生付。

16、職業病可以分為哪些類型？

答案：職業病可以分為：職業中毒、塵肺、物理因素職業病。職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤和其他職業病。

17、進行員工滿意度調查時應關注哪些方面？

答案：員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。

第二篇：人力資源三級簡答題 小抄

第一章 人力資源規劃

一、簡述人力資源規劃的內容。

1、戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

2、組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設臵等。

3、制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4、人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5、費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。

二、簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容：

在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。工作崗位分析作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。

工作崗位分析程序：

（一）準備階段

本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。

（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段

本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段

本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

三、簡述工作崗位設計的原則和方法。工作崗位設計原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協作的原則。

3、責權利相對應的原則。工作崗位設計方法：

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。

四、簡述企業定員的作用、原則。企業定員作用：

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。企業定員原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調

企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

五、說明企業定員的基本方法。

（一）按勞動效率定員

是根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。

（二）按設備定員

是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人 看管定額，以及出勤率來計算定員人數。

（三）按崗位定員

是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。

（四）按比例定員

按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。

（五）按組織機構、職責范圍和業務分工定員 主要適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。

六、介紹企業定員的新方法。

（一）運用數理統計方法對管理人員進行定員。

（二）運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。

（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。

（四）零基定員法。

七、分析人力資源管理制度體系的特點與構成。人力資源管理制度體系特點：

（一）企業人力資源管理制度體現了人力資源管理的基本職能。

1、錄用。

2、保持。

3、發展。

4、考評。

5、調整。

（二）企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。

人力資源管理制度體系構成：

企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管

理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設臵調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設臵和人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。

對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。

八、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。人力資源管理制度原則：

（一）共同發展原則

（二）適合企業特點

（三）學習與創新并重

（四）符合法律規定

（五）與集體合同協調一致

（六）保持動態性 人力資源管理制度要求：

（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；

（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；

（5）保持合理性和先進性。人力資源管理制度步驟：

（一）提出人力資源管理制度草案

（二）廣泛征求意見，認真組織討論。

（三）逐步修改調整、充實完善。

九、簡述人力資源費用審核的方法與程序。人力資源費用審核的方法：

在審核費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”，公司根據上預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經濟批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓任務。

人力資源費用審核的程序：

在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某

種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。

在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。

十、簡述人力資源費用控制的作用與程序。人力資源費用控制作用：

1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。

2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。

3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。人力資源費用控制程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。

第二章 人員招聘與配置

一、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠 道的特點。渠道： 內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。特點： 內部招募：

1、準確性高；

2、適應較快；

3、激勵性強；

4、費用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；

6、容易抑制創新。外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風險大；

8、影響內部員工的積極性。

二、對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？ 方法：

一、篩選簡歷的方法

（一）分析簡歷結構；

（二）審察簡歷的客觀內容；

（三）判斷是否符合崗位技術或經驗要求；

（四）審查簡歷中的邏輯性；

（五）對簡歷的整體印象。

二、篩選申請表的方法

（一）判斷應聘者的態度；

（二）關注與職業相關的問題；

（三）注明可疑之處。

三、簡述面試的基本步驟。

（一）面試前的準備階段；

（二）面試開始階段；

（三）正式面試階段；

（四）結束面試階段；

（五）面試評價階段。

四、簡述面試的技巧。

（一）開放式提問；

（二）封閉式提問；

（三）清單式提問；

（四）假設式提問；

（五）重復式提問；

（六）確認式提問；

（七）舉例式提問。

五、簡述心理測驗的分類。

一、人格測試；

二、興趣測試；

三、能力測試；

1、普通能力傾向測試；

2、特殊職業能力測試；

3、心理運動機能測試。

四、情境模擬測試法；

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

六、簡述情景模擬法的分類。

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

七、簡述員工錄用決策策略的分類。

一、多重淘汰式；

二、補償式；

三、結合式。

八、簡述如何進行員工招聘的評估。

一、成本效益評估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用評估；

（三）招聘收益成本比。

二、數量與質量評估：

（一）數量評估；

（二）質量評估。

三、信度與效度評估：

（一）信度評估；

（二）效度評估。

九、簡述勞動分工的內容與原則。

內容：

1、職能分工；

2、專業（工種）分工；

3、技術分工。原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

十、簡述勞動協作的內容、要求與形式。內容：

企業的勞動協作除了要安排好最基層的班組、作業組的組織之外，還應當搞好車間一級的協作。要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理

制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格的規定。

2、實行經濟合同制。

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。

形式：簡單協作和復雜協作

十一、簡述員工配置的方法。

以人為標準進行配臵；以崗位為標準進行配臵；以雙向選擇為標準進行配臵。

十二、簡述“5S”活動的內涵。

1、整理。

改善和增加作業面積；使現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節約資金；改變作風，提高工作情緒。

2、整頓。

對現場需要留下的物品進行科學合理的布臵和擺放，即把要用的東西，按規定位臵擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業。

3、清掃。在進行清潔工作的同時進行自我檢查。

4、清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。

5、素養。

即教養，努力提高員工的素養，養成良好的作業習慣，嚴格遵守行為規范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。

十三、簡述勞動環境優化內容。

（一）照明與色彩；

（二）噪聲；

（三）溫度和濕度；

（四）綠化。

十四、簡述勞動輪班的組織形式。

1、兩班制；

2、三班制；

1、間斷性三班制；

2、連續性三班制

3、四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班輪休制。

十五、簡述四班三運轉和五班四運轉的組織形式。四班三運轉：

也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。五班四運轉：

即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。

十六、簡述勞務外派與引進的程序。

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。勞務人員接受出境培訓。

5、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》。

6、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。

十七、簡述勞務外派與引進的管理。勞務外派的管理：

（一）外派勞務項目的審查；

（二）外派勞務人員的挑選；

（三）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：

（一）聘用外國人的審批；

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。

（二）聘用外國人就業的基本條件；

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅

行證件。

（一）入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。

第三章 培訓與開發

簡答題：

一、培訓需求信息的收集方法？

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。

二、簡述需求分析的基本工作程序。

（一）做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

（二）制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

（三）實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

（四）分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

三、如何運用績效差距模型進行培訓需求分析？

1、發現問題階段；理想績效與實際績效之間的差距的一個指標是需要培訓來改善的地方

2、預先分析階段；對問題進行預先的分析與直覺判斷及應用何種工具收集資料

3、需求分析階段。任務是尋找績效差距，包括對目前的績效和未來的績效

四、培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

五、簡述制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；

方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；

方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；

方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；

方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分

析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；

方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗； 方法：測試學

（七）制定培訓策略；

方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；

方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。

方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

六、簡述培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作

1、確認并通知參加培訓的學員。

2、培訓后勤準備。

3、確認培訓時間。

4、相關資料的準備。

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段

1、課前工作。

2、培訓開始的工作。

3、培訓器材的維護、保管。

4、知識或技能的傳授。

5、對學習進行回顧和評估。

（三）培訓后的工作

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

七、簡述培訓效果的信息種類及評估指標。種類：

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設臵方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

八、簡述培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋；

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋；

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估；

（四）培訓效率評估。

九、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；

對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；

培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。

應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。

1、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。

2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。

3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。

4、培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。

5、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可

靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

一、直接傳授型培訓法

（一）講授法；

（二）專題講座法；

（三）研討法。

二、實踐型培訓法

（一）工作指導法；

（二）工作輪換法；

（三）特別任務法；

（四）個別指導法。

三、參與型培訓法

（一）自學；

（二）案例研究法；

1、案例分析法；

2、事件處理法。

（三）頭腦風暴法；

（四）模擬訓練法；

（五）敏感性訓練法；

（六）管理者訓練。

四、態度型培訓法

（一）角色扮演法；

（二）拓展訓練法；

1、場地拓展訓練；

2、野外拓展訓練。

五、科技時代的培訓方式

（一）網上培訓；

（二）虛擬培訓。

六、其他方法。如函授、業余進修、開展讀書活動、參觀訪問。

十、簡述培訓制度的內容及各項培訓管理制度起草的要求 培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。各項制度：

（一）培訓服務制度；

包括培訓服務條款和協約條款兩部分 培訓服務條款

1員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請

2、在培訓申請被批準后履行的培訓服務協議簽訂手續

3、培訓服務協議簽訂后方可參加培訓 協約條款

1、參加培訓的申請人

2、參加培訓的項目和目的

3、參加培訓的時間、地點、費用和形式

4、參加培訓后達到的技術或能力水平

5、參加培訓后在企業服務的時間和崗位

6、參加培訓后如果出現違約的補償

7、部門經理人員的意見

8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署

（二）入職培訓制度；

1、培訓的意義和目的；

2、需要參加人員的界定；

3、特殊情況下不能參加培訓的解決措施

4、入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）

5、入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核）

6、入職培訓的方法

（三）培訓激勵制度；

1、完善的崗位任職資格要求

2、公平公正客觀的業績考核標準

3、公平的晉升規定

4、以能力和業績為導向的分配原則

（四）培訓考核評估制度；

1、被考核一語道破估的對象；

2、考核評估的執行組織；

3、考核的標準區分；

4、考核的主要方式

5、考核的評分標準；

6、考核結果的確認

7、考核結果的備案

8、考核結果的使用

（五）培訓獎懲制度；

1、制度制定的目的；

2、制度執行組織和程序；

3、獎懲對象說明；

4、獎懲標準；5獎懲的執行方式

（六）培訓風險管理制度。

1、企業根據勞動法與員工建立相對穩定的勞動關系

2、根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任

3、培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確

企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限。保密協議和違約補償等相關事項

4、根據“利益獲得原則”請投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

第四章 績效管理

一、說明績效管理系統設計的基本內容。

績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

二、說明企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。

（一）準備階段

1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（二）實施階段

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。

（三）考評階段

1、考評的準確性；

2、考評的公正性；

3、考評結果的反饋方式；

4、考評使用表格的再檢驗；

5、考評方法的再審核。

（四）總結階段

1、對企業績效管理系統的全面診斷；

2、各個單位主管應承擔的責任；

3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。

（五）應用開發階段

1、重視考評者績效管理能力的開發；

2、被考評者的績效開發；

3、績效管理系統的開發；

4、企業組織的績效開發。

三、為了績效管理系統的有效運行，應當采取哪些具體措施？

為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：

（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：

（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）

有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：

（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略

（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾

四、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容可分為：

1、績效計劃面談；

2、績效指導面談；

3、績效

考評面談；

4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：

1、單向勸導式面談；

2、雙向傾聽式面談；

3、解決問題式面談；

4、綜合式績效面談。措施與方法：

1、有效的信息反饋具有針對性；

2、有效的信息反饋具有真實性；

3、有效的信息反饋具有及時性；

4、有效的信息反饋具有主動性；

5、有效的信息反饋具有適應性。

五、說明改進員工績效的具體程序和策略。

（一）分析工作績效的差距與原因

1、分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法

2、查明產生差距的原因

外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰

內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷、心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略

1、預防性策略與制止性策略；

2、正向激勵策略與負向激勵策略；

3、組織變革策略與人事調整策略。

六、說明績效管理的考評類型及其特點。類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型 特點：

品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。

效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。

七、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法 特點：

1、排列法：

簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：

不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。

3、強制分布法：

可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法 特點：

1、關鍵事件法

對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法

設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）

考評的維度清晰。

3、行為觀察法

行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法

加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法 特點：

1、目標管理法

目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法

本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法

本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法

本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

八、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差問題。

1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以

客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。

2、從企業單位的客觀環境和生產經營條件出

發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產

出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。

4、為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。

第五章 薪酬管理

一、簡述工作崗位評價的原則、功能和步驟。工作崗位評價原則：

1、工作崗位評價中評價的是崗位，而不是崗位中的員工。

2、讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同工作崗位評價的結果。

3、工作崗位評價的結果應該公開。工作崗位評價功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。

3、使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單 位崗位歸級列等奠定了基礎。工作崗位評價步驟：

1、按崗位的工作性質，先將企事業單位的全部

崗位劃分為若干個大類。

2、收集有關崗位的各種信息。

3、建立由崗位分析評價專家組成的工作崗位

評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具

體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主

要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標作出說明。

6、通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗

位評價的指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先抓幾個重要崗位進行試點。

8、全面落實工作崗位評價計劃，按照預定方

案，逐步組織實施。

9、最后撰寫出企事業單位各個層級崗位的評

價報告書，提貨給有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結。

二、簡述工作崗位評價要素的分類，1、主要因素，即高度相關的要素；

2、一般因素，即中度相關的要素；

3、次要因素，即低度相關的要素；

4、極次要因素，即相關程度極低或無相關的要素。

工作崗位評價指標的構成。

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

三、簡述確定工作崗位評價要素和指標的基本原則。

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

四、簡述人工成本的概念、構成和影響因素。也稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。包括從業人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本。影響因素：

（一）企業的支付能力；

（二）員工的生計費用；

（三）工資的市場行情。

五、簡述人工成本核算的意義，并介紹人工成本核算的程序和方法。意義：

1、通過人工成本核算，企業可以知道自己使用

勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。

2、通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工

成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？

（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；

（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；

（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調

整后的確定；

（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；

（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素

（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡

影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略

第六章 勞動關系管理

一、什么叫集體合同？集體合同與勞動合同的區別是什么？作用？原則？程序？

集體合同是用人單位與本單位職工根據勞動法律法規的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，在平等 協商一致的基礎上簽訂的書面協議。

集體合同與勞動合同的區別：

主體不同：協商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業和勞動者個人。

內容不同：集體合同的內容是關于企業的一般勞動標準的約定，以全體勞動者共同的權利和義務為內容，它可以涉及集體勞動關系的方方面面，也可以只涉及勞動關系的某一方面；勞動合同的內容只涉及單個勞動者的權利義務。

功能不同：協商、訂立集體合同的目的是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業的勞動關系。

法律效力不同：集體合同規定企業的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

二、工資支付應遵循哪些原則 工資支付的一般規則為：

貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得

以實物、有價證券替代；

直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；

按時支付； 全額支付。

三、職業病的分類

職業病可以分為：職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤和其他職業病。

四、員工滿意度調查應關注哪些方面？ 員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。

五、哪些情況下可以認定為工傷？

1、勞動者有下列情形之一的，應當認定為工傷：（1）在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；（2）工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；（3）在工作時間和工作場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；（4）患職業病的；（5）因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的；（6）在上下班途中，受到機動車事故傷害的；（7）法律、行政法規規

定應當認定為工傷的其他情形。

2、勞動者有下列情形之一的，視同工傷：（1）在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死亡的；（2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；（3）勞動者原在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發的。

六、工傷的待遇有哪些？

（一）工傷醫療期待遇。

職工因工作遭受事故傷害或者患職業病需要暫停工作接受工傷醫療的期間為停工留薪期，停工留薪期一般不超過12個月。傷情嚴重或者情況特殊，經社區的市級勞動能力鑒定委員會確認，可以適當延長，但延長不得超過12個月。

1、醫療待遇。

2、工傷津貼。在停工留薪期內，原工資福利待遇不變，由所在單位按月去付。職工住院治療工傷的，由所在單位按照本單位因公出差伙食補助標

準的70%發給住院伙食補助費。生活護理費按照

生活完全不能自理、生活大部分不能自理或者生活部分不能自理3個不同等級支付，其標準分別為統籌地區上職工平均工資的50%、40%或者30%。

（二）工傷致殘待遇。

1．職工因工致殘待遇被鑒定為一至四級，應當退出生產、工作崗位，終止勞動關系，發給工傷傷殘撫恤證件。其待遇是：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：一級傷殘為24個月的本人工資，二級傷殘為22個月的本人工資，三級傷殘為20個月的本人工資，四級傷殘為18個月的本人工資。（2）從工傷保險基金按月支付傷殘津貼，標準為：一級傷殘為本人工資的90%，二級傷殘為本人工資的85%，三級傷殘為本人工資的80%，四級傷殘為本人工資的75%。傷殘津貼實際金額低于當地最低工資標準的，由工傷保險基金補足差額。（3）工傷職工達到退休年齡并辦理退休手續后，停發傷殘津貼，享受基本養老保險待遇。基本養老保險待遇低于傷殘津貼的，由工傷保險基金補足差額。（4）職工因工致殘被鑒定為一級至四級傷殘的，由用人單位和職工個人以傷殘津貼為基數，繳納基本醫療保險費。

2．職工因工致殘被鑒定為五級、六級傷殘的，享受以下待遇：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：五級傷殘為16個月的本人工資，六級傷殘為14個月的本人工資。（2）保留與用人單位的勞動關系，由用人單位安排適當工作。難以安排工作的，由用人單位按月發給傷殘津貼，標準為：五級傷殘為本人工資的70%，六級傷殘為本人工資的60%，并由用人單位按照規定為其繳納應繳納的各項社會保險費。傷 殘津貼實際金額低于當地最低工資標準的，由用人單位補足差額。經工傷職工本人提出，該職工可以與用人單位解除或者終止勞動關系，由用人單位支付一次性工傷醫療補助金和傷殘就業補助金。

3．職工因工致殘被鑒定為七級至十級傷殘的，享受以下待遇：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：七級傷殘為12個月的本人工資，八級傷殘為10個月的本人工資，九級傷殘為8個月的本人工資，十級傷殘為6個月的本人工資。（2）勞動合同期滿終止，或者職工本人提出解除勞動合同的，由用人單位支付一次性工傷醫療補助金和傷殘就業補助金。4．職工因工死亡，其直系親屬按照下列規定從工傷保險基金領取喪葬補助金、供養親屬撫恤金和一次性工亡補助金：（1）喪葬補助金為6個月的統籌地區上職工月平均工資。（2）供養親屬撫恤金按照職工本人工資的一定比例發給由因工死亡職工生前提供主要生活來源、無勞動能力的親屬。標準為：配偶每月40%，其他親屬每人每月30%，孤寡老人或者孤兒每人每月在上述標準的基礎上增加10%。核定的各供養親屬的撫恤金之和不應高于因工死亡職工生前的工資。供養親屬的具體范圍由國務院勞動保障行政部門規定。（3）一次性工亡補助金標準為48～60個月的統籌地區上職工月平均工資。具體標準由統籌

地區的人民政府根據當地經濟、社會發民狀況規定，報省、自治區、直轄市人民政府備案。傷殘職工在停工留薪期內因工傷導致死亡的，其直系親屬領取6個月的統籌地區上職工月平均工資的喪葬補助金。一級至四級傷殘職工在停工留薪期滿后死亡的，其直系親屬可以領取喪葬補助金和供養親屬撫恤金

第三篇：人力資源三級考試章節

第二章 人員招聘與配置

簡答題：

一、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。渠道：

內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。

外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。特點：

內部招募：

1、準確性高；

2、適應較快；

3、激勵性強；

4、費用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；

6、容易抑制創新。

外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風險大；

8、影響內部員工的積極性。

二、對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？ 方法：

一、篩選簡歷的方法

（一）分析簡歷結構；

（二）審察簡歷的客觀內容；

（三）判斷是否符合崗位技術或經驗要求；

（四）審查簡歷中的邏輯性；

（五）對簡歷的整體印象。

二、篩選申請表的方法

（一）判斷應聘者的態度；

（二）關注與職業相關的問題；

（三）注明可疑之處。

三、簡述面試的基本步驟。

（一）面試前的準備階段；

（二）面試開始階段；

（三）正式面試階段；

（四）結束面試階段；

（五）面試評價階段。

四、簡述面試的技巧。

（一）開放式提問；

（二）封閉式提問；

（三）清單式提問；

（四）假設式提問；

（五）重復式提問；

（六）確認式提問；

（七）舉例式提問。

五、簡述心理測驗的分類。

一、人格測試；

二、興趣測試；

三、能力測試；

1、普通能力傾向測試；

2、特殊職業能力測試；

3、心理運動機能測試。

四、情境模擬測試法；

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

六、簡述情景模擬法的分類。

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

七、簡述員工錄用決策策略的分類。

一、多重淘汰式；

二、補償式；

三、結合式。

八、簡述如何進行員工招聘的評估。

一、成本效益評估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用評估；

（三）招聘收益成本比。

二、數量與質量評估：

（一）數量評估；

（二）質量評估。

三、信度與效度評估：

（一）信度評估；

（二）效度評估。

九、簡述勞動分工的內容與原則。內容：

1、職能分工；

2、專業（工種）分工；

3、技術分工。原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

十、簡述勞動協作的內容、要求與形式。

內容：企業的勞動協作除了要安排好最基層的班組、作業組的組織之外，還應當搞好車間一級的協作。要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格的規定。

2、實行經濟合同制。

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。形式：簡單協作和復雜協作

十一、簡述員工配置的方法。

以人為標準進行配置；以崗位為標準進行配置；以雙向選擇為標準進行配置。

十二、簡述“5S”活動的內涵。

1、整理。改善和增加作業面積；使現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節約資金；改變作風，提高工作情緒。

2、整頓。對現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，即把要用的東西，按規定位置擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業。

3、清掃。在進行清潔工作的同時進行自我檢查。

4、清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。

5、素養。即教養，努力提高員工的素養，養成良好的作業習慣，嚴格遵守行為規范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。

十三、簡述勞動環境優化內容。

（一）照明與色彩；

（二）噪聲；

（三）溫度和濕度；

（四）綠化。

十四、簡述勞動輪班的組織形式。

（一）兩班制；

（二）三班制；

1、間斷性三班制；

2、連續性三班制

（三）四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班輪休制。

十五、簡述四班三運轉和五班四運轉的組織形式。

四班三運轉：也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。

也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。五班四運轉：即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。

以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。

十六、簡述勞務外派與引進的程序。

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。

5、勞務人員接受出境培訓。

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》。

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。

十七、簡述勞務外派與引進的管理。勞務外派的管理：

（一）外派勞務項目的審查；

（二）外派勞務人員的挑選；

（三）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：

（一）聘用外國人的審批；

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。

（二）聘用外國人就業的基本條件；

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。

（三）入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。

第二章 招聘

歷屆真題實考點：

一、簡答題：

1、無領導小組討論進行人員選聘

二、計算題：

1、匈牙利法求解最短工時；

2、員工錄用決策的補償式方法20分

三、案例分析題：

1、內外部招聘問題

2、招聘會準備工作以及審查申請表

3、應屆畢業生招聘特點

四、方案設計題： 無

招聘技能知識點： 第一節：招聘活動實施

1、選擇招聘渠道的主要步驟；4步P60X

2、參加招聘會的主要程序；6點P61Y

3、內外部招募的主要方法；3點+5點P62－65X

4、校園招聘的注意問題。4點P65X

5、招聘洽談會應注意的問題。4點P66X

6、篩選簡歷的方法。5點P67（簡答、案例）X

7、篩選申請表的方法.3點P67X

8、筆試方法的應用應注意的問題。3點P68X

9、面試的基本程序。5個階段P71（簡答、案例）X

10、面試環境的布置。4種座位排列。P72X

11、面試的方法操作辦法和優缺點。（初復試和結構化）P73X

12、面試問題設計（6點舉例）P75（簡答、設計題）X

13、面試提問的技巧方式。7種方式。P76（簡答）X

14、面試提問應注意的幾個問題。5點。P76（簡答）

15、情景模擬測試的7大方法（公文處理模擬法和無領導小組討論法）P79X

16、應用心理測試法的注意事項。3點P81X

17、員工錄用策略（多重淘汰、補償式計算題、結合式）P82；X

18、錄用決策應注意的問題。3點P82X

第二節員工招聘活動的評估

1、成本效益評估（計算公式無例題）P83（計算題）X

2、數量與質量評估（計算公式無例題）P84（計算題）X

3、信度與效度評估P84（）X 第三節人力資源的有效配置

1、改進勞動分工7個方法。P93X

2、員工配置的基本方法。P94X

3、員工任務的指派方法（匈牙利法）P96－100X

4、加強現場管理的“5S”活動P101－102X

5、勞動環境優化內容4；P104Y

6、工作輪班的3種組織形式（兩班制、三班制、四班制）；設計題P107－109X 第四節勞務外派與引進

1、外派勞務工作的基本程序；P110Y

2、外派勞務的管理；P111X

3、勞務引進的管理；P112－113X

第四篇：人力資源三級2012-11技能知識考試答案

2012年11月企業人力資源管理師（三級）考試試題

一、簡答題（本題共2題，每小題15分，共30分）

1、請簡要說明企業工資獎金調整方案的設計方法。（15分）參考答案是：

1、評分標準：P218（15分）

（1）根據員工定級、入級規定，根據工作崗位評價結果、能力評價結果或績效考核結果給員工入

級；(3分)

（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金；(3分)

（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的方案確定；(3分)

（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方

案；(3分)

（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。(3分)

2．簡要說明簽訂集體合同的程序。(15分)

正確答案:

簽訂集體合同的程序是：

①確定集體合同的主體。勞動者一方的簽約人法定為基層工會委員會；沒有工會的由企業職工民主推薦，并須得到半數職工同意的代表為集體合同的簽約人；用人單位一方的簽約人法定為用人單位行政機關，即法定代表人。(3分)

②協商集體合同。集體協商主要采取協商會議的形式。主要步驟是：協商準備、協商會議和草案需要經過職工代表大會或職工大會通過，雙方首席代表簽字。(3分)

③政府勞動行政部門審核。(3分)

④經過審核，集體合同生效。(3分)

⑤公布集體合同。(3分)

3．某印刷集團公司下屬的印制廠購置了25臺C型數字化印制設備。由于供貨方提供的定員資料不夠完整，廠方領導要求人力資源部在最短的時間內，提出該類設備的定員方案。于是人力資源部門負責組建測評小組。首先，對已經試運行的五臺設備進行了全面的測定，通過工作日寫實，發現看管該種設備的崗位有三個工作點，甲點的工作時間為300工分，乙點工作時間為220工分，丙點工作時間為280工分，根據以往的經驗，該種設備的個人需要與休息寬放時間為60工分。此外，根據2009年的計劃任務量，該種設備每臺需要開動2個班次，才能滿足生產任務的需要。已知過去3年該廠員工的平均出勤率為96%。請根據上述資料：

(1)核算出每臺設備的看管定額(人/臺)。(8分)

(2)核算出2009年該類設備的定員人數。(10分)正確答案:

(1)計算單臺設備定員人數，即看管定額。由多人一機共同進行看管的設備，其崗位定員人數，亦即單臺設備的看管定額的計算公式是：

A、班定員人數=共同操作各崗位生產工作時間總和÷(工作班時間－個人需要與休息寬放時間)

則該類設備的班定員人數=(300+220+280)÷(480－60)=1.905≈2(人／臺)。

B、工人看管定額=（需要開動設備臺數×每臺設備開動班次）÷(定員人數×出勤率)=(5×2)÷(2×96%)≈5.2(臺／人)

(2)計算2009年該類設備的定員人數

設備定員是根據設備需要開動的設備臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。核算該種設備定

員總人數時，設備定員的計算公式是：

定員人數=(需要開動設備臺數×每臺設備開動班次)／(工人看管定額×出勤率)

則：該種印制設備的定員人數=(25×2)／(5.2×0.96)=50／4.992=104.17≈10(人)

4．寶潔公司在用人方面是外企中最為獨特的，它與其他外企不同，只接收剛從大學畢業的學生。由于我國只有每年的7月份才有畢業生，寶潔才不得不接收少量的非應屆畢業生。中國寶潔公司北京地區人力資源部傅經理介紹說，在中國寶潔公司，90%的管理人員是從各大學應屆畢業生中招聘來的。20年來，寶潔公司已經聘用了幾千名應屆大學生。

(1)寶潔公司為什么只招收應屆大學畢業生？(8分)

(2)在招聘應屆大學畢業生時，寶潔公司應該注意哪些問題？(8分)

正確答案:

(1)分析寶潔公司只招應屆大學畢業生的原因：

①大學生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業，阻力相對較小。(2分)

②大學畢業生是最具發展潛力的人員群體，用于評價其潛質的信息相對完整、可信度較高，從而能提高人員招聘的質量。(2分)

③寶潔很重視年輕人的發展，實行內部提升制原則，大學生剛離開學校走人社會，大家都處在同一個起跑線，競爭與升遷的條件是均等的，有利于激發他們的斗志。(2分)

④招聘有經驗的管理人員進入企業，雖然有一定優勢，但在工作安排、職務晉升、薪酬等方面必然會比大學生復雜得多，存在成本高、難管理、融入慢等問題，除非是特殊人才，企業不會冒此風險。(2分)

(2)招聘應屆大學畢業生時應注意的問題有：

①要注意了解和掌握政府在大學生就業方面的相關政策和規定。(2分)

②一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象。(2分)

③大學生由于缺乏社會經驗，在走上社會之前，往往對自己有不切實際的過高評價，或存在好高騖遠的傾向。(2分)④針對大學生感興趣的問題做好應答準備。(2分)

5．沃爾瑪公司的飛躍，可以說離不開它的科學化管理體系，更離不開它所推行的世界上獨一無二的交叉培訓模式。所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其他部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業技能。零售業是人員流動最大的一種職業，造成這種現象的原因是員工對本身職務的厭煩。此外還有人認為他們所從事的職務沒有發展前途，不利于以后的發展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用交叉培訓解決了這一問題。沃爾瑪的交叉培訓使上下級之間的關系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統一的思想認識：“我和總經理是同事，我就是這家店的一分子”，從而全心全意地投入經營，為沃爾瑪更加茁壯成長打下基礎。經過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪的利益而努力奮斗，使之成為零售業的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了情感上的認同。

請結合本案例回答以下問題：

(1)沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業開展培訓工作有哪些重要的啟示？(8分)

(2)沃爾瑪公司應當從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓的效果？(6分)

(3)在撰寫交叉培訓效果監控總結報告時，其主要信息來源是什么？(4分)

正確答案:

(1)沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業開展培訓工作有如下啟示：

①員工培訓不是萬能的靈丹妙藥，但如果目標明確，措施得當，其所獲得的回報是無法估量的；(2分)

②沃爾瑪交叉培訓的成功之處，首先在于其指導思想上的正確，它始終秉持了“以人為本”先進的管理理念，企業的發展

是重要的，但員工的發展更重要；(2分)

③另外，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，在于創造了一種新型的培訓模式，使每個員工在熟練掌握一種技能的基礎上，向掌握多種技能轉化，增強了他們自身的核心競爭力，為他們的職業生涯開辟了更為廣闊的發展空間；(2分)

④最后，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，還在于創造了一種新型的培訓文化，使員工與公司融為一體，成為利益的相關者，休戚與共的合作者，而不是充滿對立與沖突。(2分)

(2)應當從三個方面跟蹤和反饋培訓效果：

①在培訓前對培訓效果進行跟蹤和反饋；(2分)

②在培訓中對培訓效果進行跟蹤和反饋；(2分)

③在培訓結束后對培訓效果進行跟蹤和反饋。(2分)

(3)撰寫交叉培訓效果監控總結報告時，其主要的信息來源是：

①通過培訓者自評；(2分)

②通過學員評估。(2分)

6．A公司是一家具有獨立生產能力的、中等規模的醫藥股份公司，在國內擁有十幾家分公司和辦事處，經濟效益較好，技術研發實力較強。雖然該公司發展較快，但它的績效管理系統存在很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導致企業無法實現跨越式發展。

請結合本案例回答以下問題：

(1)該公司可以采取哪些具體的方法分析員工工作績效的差距？(6分)

(2)該公司為了改進并提高全員的工作績效可以采取哪些策略？(12分)

正確答案:

(1)分析工作績效的差距，具體方法有：

①目標比較法；(2分)

②水平比較法；(2分)

③橫向比較法。(2分)

(2)企業可以采取以下改進工作績效的策略：

①預防性策略與制止性策略。(4分)

②正向激勵策略與負向激勵策略。正向激勵可以是物質的，也可以是精神的、榮譽性的；可以是貨幣形式的，也可以是非貨幣形式的。負激勵有三個作用：對表現差的員工是一種激勵；對其他員工起到警示和告誡作用；有利于健全和完善競爭、激勵與約束機制。保障有效性，需要體現四個原則：及時性、同一性、預告性和開發性。(4分)

③組織變革策略與人事調整策略：勞動組織的調整；崗位人員的變動；其他非常措施。(4分)

第五篇：人力資源三級管理師2014年專業技能考試真題之簡答題

人力資源三級管理師2014年專業技能考試真題之簡答題

2014年5月人力資源管理師鑒定考試即將開始報名，常州上元教育搜集了人力資源管理師（國家職業資格二級）考試真題，希望能給各位考生提供幫助。

簡答題：

制定具體人力資源管理師制度的程序：（新題）

參考答案：

1.概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業單位中加強人力資源管理的重要性和必要性。

2.對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規定。

3.明確規定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則。

4.說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理，對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作出簡要、確切的解釋和說明。

5.詳細規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限(如何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體檢查，何時反饋匯總，何時總結上報等)。

6.對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。

7.對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規章制度(如薪酬獎勵、人事調整、晉.升培訓等)的貫徹實施作出明確規定。

8.對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的總結、表彰活動和要求作出原則規定。

9.對本項人力資源管理活動中員工的權利與義務、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規定。

10.對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。