第一篇：最新最精辟人力資源二級考試簡答題(小抄)

第一章第二章

1.超事業部制

超事業部制首先按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部，然后將提供產品種類相近、地理位置相對集中或者顧客對象相同的事業部組合在一起形成超事業部，即在公司總經理與各個事業部之間增加一級管理機構。標，但工作崗位作為一個子功能單元來說，他還受到以下諸多因素的制約和影響。1相關技術狀態，從事勞動活動所使用的設備工具的影響2勞動條件和勞動環境狀況3服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性影響。4本部門對崗位任務目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派以及領導領導行為。5本崗位不同時段不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、2對負責本項人力資源管理機構的設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員責任、權限、義務和要求作出具體的規定3明確規定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體要求4說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原則5詳細規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期3．不要忽視求職者的個性特征 4．讓應聘者更多地了解組織 5．給應聘者更多的表現機會 6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者

7．關注特殊員工 8．慎重做決定 9．面試考官要注意自身的形象

第三章

13培訓規劃的主要內容： 1.培訓的目的2.培訓的目標 3.優點：1.可利用幾個事業部的力量聯合開發新產品，加快新產品的研制開發進度，以更快的形成新產品的拳頭優勢2.超事業部的主要功能是協調各事業部的生產經營活動方向，從而大大增強了企業的靈活性和適應性3.同時能夠使公司經理從繁重的日常事務中解脫出來，將自己的主要時間和精力集中在企業重大戰略性決策上4.有利于為最高領導層培養出色的接班人。

缺點：由于超事業部增加了管理層次，一方面會加大企業內部橫向、縱向的協調與溝通的工作量，降低決策與執行的效率，另一方面也會帶來管理人員和管理成本增加等一些新問題。

2.分權組織特征 ①只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體，而總公司下的各專業分公司是“模擬”的經濟實體。②只有總公司的總經理才是企業的法定代表人，也只有總公司才具有企業法人資格。③實行統分結合的經營管理體制，它兼有直線職能制與事業部制的主要特征。

3.網絡型組織與一般流程型組織相比，它具有以下特點：

1、具有更大更靈活性，是一種市場驅動型組織

2、組織結構的扁平化

3、流程的動態特征更為明顯，能夠實現對市場的敏捷響應

4、具有突出企業自身的核心能力

5、工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現成本共擔，降低生產成本

6、企業之間是為了完成一定的目標而結成的一種短暫的動態聯盟

7、各個企業的核心能力得到最大程度發揮，從而擁有得天獨厚的競爭優勢

8、企業規模小型化趨勢更為明顯

9、要求有更為完善的網絡技術。

4決定工作崗位存在的前提 雖然崗位的任務和目標屬于本單位亦即所屬分支系統，決定于分之系統的總任務和總目個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用。6企業生產業務系統的決策7工業工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響8軟環境條件影響

5制定企業人力資源規劃的基本程序：

（1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。

（2）據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。

（3）在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。

（4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。

（5）人員規劃的評價與修正。

6企業各類人員計劃的編制 編寫人員配置的計劃；編制人員需求計劃；編制人員供給計劃；編寫人員培訓計劃；編寫人力資源費用計劃；編寫人力資源政策調整計劃；對風險進行評估并提出對策。

7影響人力資源需求預測的一般因素：

一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產需求（或者企業總產值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。

8制定具體人力資源管理制度的程序：1概況說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的定位和作用限6對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體要求。7對本項人力資源管理活動的結果應用原則要求，以及配套規章制度貫徹實施和相關政策的兌現辦法做出明確規定8對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求做出原則規定9對本項人力資源管理活動中員工的權利和義務、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規定10對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要的說明

9企業員工素質測評的具體實施

（一）準備階段 1．收集必要的資料

2．組織強有力的測評小姐 3．測評方案的制定

(1)確定被測評對象范圍和測評目的

(2)設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準

(3)編制或修訂員工素質能力測評參照標準

(4)選擇合理的測評方法

10筆試的設計與應用的基本步驟：1成立考務小組，有效推進整個過程的實施2制定筆試計劃，包括目的科目確定，組織安排，試卷裝訂評閱，經費預算與效果預測3設計筆試試題4監控筆試過程5筆試閱卷評分6筆試結果運用

11面試的實施技巧 簡答 1．充分準備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．善于提取要點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 7．不要帶有個偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通

12員工招聘時應注意的問題： 1．簡歷并不能代表本人 2．工作經歷比學歷更重要

培訓對象和內容4.培訓的范圍 5.培訓的規模6.培訓的時間 7.培訓的地點

8.培訓的費用 9.培訓的方法10.培訓的教師11.計劃的實施

14年度培訓計劃的基本內容：1培訓目標2培訓時間和地點3培訓內容和課程4培訓負責人與培訓師5培訓對象6配需教材及相關工具7培訓形式與方法8培訓預算

15年度培訓計劃設計的主要步驟1培訓需求的診斷分析2確定培訓對象3確定培訓目標4根據崗位特征確定培訓項目和內容5確定培訓方式和方法6做好培訓運算經費預算與控制7預設培訓評估項目和工具8年度培訓計劃的確定方式

16實施培訓計劃管理的配套措施1企業全員培訓文化教育2企業全員培訓環境的營造3企業培訓師資隊伍的建設4企業培訓課程的開發與管理5企業員工培訓成果的跟進6全員員工培訓檔案的管理7員工培訓激勵機制的確立

17培訓課程的構成要素

1.課程目標2.課程內容3.課程教材4.教學模式

5.教學策略6.課程評價7.教學組織8.課程時間

9.課程空間10.培訓教師11.學員

18培訓課程設計的要素1課程目標2課程內容3課程模式4課程策略5課程評價6培訓教材7培訓時間8培訓空間9學習者10執行者

19接班人計劃實施流程：1評估關鍵崗位確定繼任需求2確定核心人才素質特征，構件素質模型3選拔繼任計劃候選人4培養核心人才繼任5接班人培訓計劃實施與反饋

20培訓成果的四級評估體系：

（一）反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。

（二）學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。

（三）行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。

（四）結果評估是第四級評估，通過對質量、數量、系

4．進行必要的修改和調整（考評前和考評后的修改與調整）

23戰略導向KPI體系與一般績效考評體系的主要區別有哪些：1從績效考評的目的來看，前者以戰略為中心而后者以控制為中心2從考評指標產生的學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。360度考評方法的優缺點 360度考評方法的優點 1.360度考評具有全方位、多角度的特點

注意的是：對不同的考評者，應使用相同的權數以保證公平。(5)防止考評過程中出現作弊、合謀等無違規行為。(6)準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響(7)對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。(8)不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。

第四章

21績效考評指標體系的設計方法

（一）要素圖示法

績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。

（二）問卷調查法

問卷調查法是采用專門的調查法，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調查表分發給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成、（三）個案研究法

個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。

（四）面談法

面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據。

（五）經驗總結法

根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。

（六）頭腦風暴法

頭腦風暴法是最負盛名的促進創造力的技法之一，這是由“頭腦風暴法之父”亞歷克?奧斯本提出的。

22績效考評指標體系的設計程序

1．工作分析（崗位分析）2．理論驗證

3．進行指標調查，確定指標體過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生，后者通常是自下而上根據個人以往的績效和目標產生的3從考評指標的結構上看，前者是通過財務與非財務指標相結合后者以財務指標為主4從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要而后者與組織戰略的相關程度不高。

24提取關鍵績效指標的程序和步驟

（一）利用客戶關系圖分析工作產出

（二）提取和設定績效考評的指標

（三）根據提取的關系指標設定考評標準

（四）審核關鍵績效指標和標準

（五）修改和完善關鍵績效指標和標準

25績效考評誤差的識別1分布誤差

2暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征3個人偏見

個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。4優先和近期效應：以時點代時段，只見樹木，不見森林。所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。近期效應：以近代遠的誤差。5自我中心效應這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準：對比偏差、相似偏差6后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。7評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科

2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征

3.360度考評有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發現并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發展，全面提高自己的績效水平。4.360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。

5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。而創新性又恰恰是現代企業，尤其是高新技術企業的生命線。

6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7.促進員工個人發展。

（二）360度考評方法的缺點 1.360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評較少。

2.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。

3.360度考評增加了收集和處理數據的成本

4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。

27實施360度考評需要注意的問題

1)確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。(2)實施306度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評法(3)上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。(4)使用客觀的統計程序。如使用加權平均方法或其他量化方法，整理匯兌核算多位考評者的評價結果，需要

關注的事項也有所不同。

28績效反饋面談的程序：1為雙方營造一個和諧的面談氣氛2說明面談的目的、步驟和市局3討論每項工作目標考評結果4分析成功和失敗原因5與被考評者討論考評結果6與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求7對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論8雙發達成一致，在績效考評表上簽字

29績效管理系統總體評估的內容：1對管理制度的評估2對績效管理體系的評估3對績效考評指標體系的評估4對考評全面全過程的評估5對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估。

30績效管理系統的評估方法 1座談法2問卷調查法3查看工作記錄法4總體評價法包括總體功能分析、總體結構分析、總體方法分析、總體信息分析、總體結果分析

第五章

31薪酬市場調查的基本程序

一、確定調查目的

二、確定調查范圍

三、選擇調查方式

四、薪酬調查數據的統計分析

32薪酬滿意調查分析

發現問題：1該公司三類人員的薪資水平低于市場水平2對一般員工而言現行的技術等級工資制度不能反映崗位勞動差別3對中級管理人員而言中級管理人員所付出的勞動和實際貢獻在薪資制度中得不到體現4對高級人員現行工資制度不能最大限度的調動他們積極性 解決方法

1通過市場調查隊該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近市場同類企業薪2對蓋公各類崗位進行系統分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據3確立嚴格的勞動定額管理制度完善各類人員的績效考評體系4一般員工以工資技能工資為基礎，采用組合薪資制度5公司高層應當在改革現行管理人員薪資制度的基礎上實施年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度

33生產崗位縱向分級方法 1選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表3按照要素評價標準對崗位打分4根據各崗位的崗級統一歸入相應的崗等

34技能薪酬制概念

技能薪酬制是一種以員工的技術和能力為基礎的薪酬。技能薪酬制的前提

（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能薪酬制度配套的技能評估體系（3）將薪酬計劃與培訓計劃相結合

技能薪酬的種類（1）技術薪酬

技術薪酬是以應用知識和操作技能水平上為基礎的薪酬，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其薪酬，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。（2）能力薪酬

與技術薪酬相對應，能力薪酬主要適用于企業的專業技術和管理員，屬于“白領”薪酬。這種薪酬給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯系不大

35年薪制的固定內含是什么，具備什么組成形式

年薪制不能簡單地理解為就是按照年度支付給經營者薪酬的制度，年薪制有其特定內涵1實行年薪制企業，經營者的利益與員工的利益相分離而與企業利益相聯系2經營者的年薪與員工薪酬制度相分離，而與工作責任、決策風險、經濟效益掛鉤3年薪不在員工薪酬總額內列支4經營者的年薪及調整由企業的董事會和股東大會決定

具備條件：1健全的經營者人才市場，完善的競爭及職能2明確的經營者業績考核指標體系。3健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制 年薪制組成形式1基本薪酬加風險收入2年薪加年終獎金

36制定薪酬制度的基本程序

一、確定工資策略

二、崗位評價與分類

三、工資市場調查

四、工資水平的確定

五、工資結構的確定

六、工資等級的確定

七、企業工資制度的實施與修正

37薪酬制度的常見問題

1薪酬戰略的缺失2薪酬理念缺乏3沒有一套合理的薪酬體系4薪酬結構失衡5職業發展通道缺失6崗位價值沒有量化7薪酬調整依據缺乏8薪酬和績效關聯性不強9忽視非經濟薪酬的激勵作用10薪酬激勵不及時

38企業年金制度的設計程序 1確定補充養老金的來源2確定每個員工和企業的繳費比例3確定養老金支付的額度4確定養老金的支付形式 一次性支付 定期支付 相結合形式5確定實行補充養老保險的時間6確定養老金基金管理辦法

企業補充醫療保險制度的設計程序

1確定補充醫療保險基金的來源和額度2確定補充醫療保險金支付范圍3確定支付醫療費用的標準4確定補充醫療保險積極你的管理辦法

第六章

39工資集體協商內容 工資集體協商的內容 1．工資協議的期限；

2．工資分配制度、工資標準和工資分配形式； 3．職工年度平均工資水平及其調整幅度；

4．獎金、津貼、補貼等分配方法；

5．工資支付辦法； 6．變更、解除工資協議的程序； 7.工資協議的終止條件； 8.工資協議的違約責任； 9.雙方認為應當協商約定的其他事項。

40薪酬集體協商的實施步驟 1．提出方應事先向另一方提出書面的協商意向書，明確協商的時間、地點、內容等；另一方接到協意向書后，應于20日內予以書面答復，并與提出方共同進行薪酬集體協商。2．在不違反有關法律、法規的前提下，協商雙方有義務按照對方的要求，在協商開始前5日內，提供與薪酬集體協商有關的真實情況和資料。

3．協商形成的薪酬協議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議。

4．協商雙方達成一致意見后，由企業行政方制作正式薪酬協議文本，經雙方首席代表簽字蓋章后成立。

41職業安全衛生預算編制審核程序1企業最高決策部門決定

企業勞動安全衛生管理的總體目標和任務，并應提前下達到中層基層單位2勞動安全衛生管理職能部門根據企業總體目標的要求制定的具體目標，跳出本單位的自編預算3自編預算在部門內部協調平和，上報企業預算委員會4企業預算委員會經過審核、協調平衡，匯總成為企業全面預算，并應在預算期前下達相關部門執行5編制費用預算6編制直接人工預算7根據企業管理費用預算表

42積極營造安全的衛生環境1企業樹立安全第一、預防為主的勞動安全衛生觀念，使其成為企業勞動安全衛生保護工作的主導觀念。建立以人為本的企業勞動安全衛生的價值理念。安全第一、預防為主、以人為本成為企業所有員工在勞動安全衛生保護工作中的職業道德行為準則。

2.營造勞動安全衛生制度環境 建立健全的勞動安全衛生管理制度。嚴格執行各項勞動安全衛生規程。獎勵分明。

3.造勞動安全衛生技術環境 直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛生事故。完善勞動場所設計，實現工作場所優化。勞動組織優化。

43勞動爭議仲裁的基本制度 1仲裁庭制度2一次裁決制度3合議制度4回避制度5管轄制度6區分舉證責任制度

第二篇：人力資源二級小抄

1、請分析企業戰略與組織結的關系

答： 1)組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構服從戰略。（錢德勒）2)企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有?增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式?擴大地區戰略。隨著企業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務，企業組織要求建立職能部門結構?縱向整合戰略。在行業增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構?多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。

2、請分析組織結構的外部環境。

答：組織結構的外部環境包括：①經濟環境；②人口環境；③科技環境；④文化、法律等社會因素。

3、簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式

答：步驟①分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式②根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門③為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設計④將各個部門組合起來，形成特業的組織結構⑤根據環境的變化不斷調整組織結構方式①以工作和任務為中心設計的部門組織結構可選擇直線制、直線職能制、矩陣結構等模式②以成果為中心設計的部門組織結構可選擇事業部制和模擬分權制等模式③以關系為中心設計的部門組織結構可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業集團等模式。

4、簡述組織結構診斷的內容和程序

答：組織結構診斷的內容包括：①對組織結構的現狀和存在的問題進行調查，掌握資料和情況（?工作崗位說明書。包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等?組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖?管理業務流程圖。包括業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制等）②通過分析研究，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎（?內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？?哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位?分析各種職能的性質及類別。）③為實現企業目標，組織應當有哪些決策要做？決策由哪個管理層來做？決策制定涉及哪些部門等；④分析某個單位應同哪些單和個人發生聯系？要求別人如何配合和服務。

組織結構診斷的程序包括：①組織結構調；②組織結構分析；③組織決策分析；④組織關系分析。

5、簡述組織變革實施的程序和方式

答：程序①組織診斷；②確定問題；③提出改革方案；④確定實施計劃；⑤評價效果；⑥信息反饋。方式①改良式變革；②爆破式變革；③計劃式變革。

6、簡述組織結構整的依據及過程

答：組織結構整合的依據包括：①按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化；②對已作的職能分工進行有效整合，才能使整個組織結構處于內部協調狀態；③通過有效的分合和整合，使企業上下暢通、左右協調。組織結構整合的過程包括：①擬定目標階段；②規劃階段；③互動階段；④控制階段。

7、簡述企業人員規劃的內容和作用

答：企業人員規劃的內容有：①人員配備計劃；②人員補充計劃；③人員晉升計劃；④人員培訓開發計劃；⑤員工薪酬激勵計劃；⑥員工績效管理計劃；⑦其他計劃。企業人員規劃的作用有：①滿足企業總體戰略發展的要求；②促進企業人力資源管理的開展；③協調人力資源管理的各項計劃；④提高企業人力資源的利用效率；⑤使組織和個人發展目標相一致。

8、請對企業人員規劃的環境進行分析

答：企業人員規劃的環境包括內部環境和外部環境。外部環境包括：①經濟環境；②人口環境；③科技環境；④文化、法律等社會因素內部環境包括：①企業的行業特征；②企業的發展戰略；③企業文化；④企業人力資源管理系統。

9、簡述人力資源預測的內容、原理和作用

答：內容①企業人力資源需求預測；②企業人力資源存量與增量預測；③企業人力資源結構預測；④企業特種人力資源預測原理通過各種定性、定量方法對數據進行分析；發現事物發展過程中各種因素之間的，相互影響的規律性；包括需求預測與供給預測，以及二者的平衡作用①對組織方面的貢獻；②可以提高組織的競爭力。

10、分析人力資源需求預測的影響因素

答：影響人力資源需求預測的因素包括：①顧客需求的變化；②生產需求；③勞動力成本趨勢；④勞動生產力的變化趨勢；⑤追加培訓的需求；⑥每個工種員工的移動情況；⑦曠工趨向；⑧政府方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；11社會安全福利保障。

11、列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法

答：① 經驗預測法：利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測;②描述法：通過對本企業組織在未來某一時期的，有關因素的變化進行描述和假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源需求預測;③德爾菲法：采取問卷調查的方式，聽取專家對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見;④轉換比率法：根據企業生產任務估計組織所需要的一線生產人員的數量，然后根據這一數量來估計輔助人員的數量;⑤人員比率法：先計算出企業歷史上關鍵業務指標的比例，然后根據可預見的變量，計算出所需要的各類人員數量;⑥趨勢外推法：根據人力資源歷史和現有資料，隨時間變化的趨勢具有連續性的原理，運用數學工具對該序列加以引申。即從過運去延伸將來，從而評估人力資源的未來發展狀況，達到預測目的;⑦回歸分析法：依據事物發展變化的因果關系，來預測事物未來和發展趨勢，達到預測目的;⑧經濟計量法：綜合考慮各種因素，且考慮各因素間的交互作用，依此來預測人力資源需求;⑨灰色預測模型法：對既含有已知信息，又含有未知或未確定信息的系統進行預測;⑩生產模型法：根據企業的產出水平，和資本總額來進行預測;11馬爾可夫分析法：通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態;12 定員定額分析法：通過對工作定額分析、崗位定員、設備看管定員定額、勞動效率定員、比例定員等方式來進行預測;13計算機模擬法：在計算機中運用各種復雜的數學模式，對各種情況下企業組織人數和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測人力資源需求。12．列舉并簡述人所知道的人力資源供給預測的分析方法

答：①人力資源信息庫：利用人力資源信息庫，獲取員工的晉升、調動、解聘等方面信息，來確切反映員工流動信息，達到人力資源供給預測的分析;②管理人員接替模型：設計管理人員的接替模型，從而達到管理人員的供給預測;③馬爾可夫模型：通過發現組織人事變動的規律，推測組織在未來的人員供給情況;④外部供給預測分析：綜合考慮地域性因素，人口政策及人口現狀，勞動力市場發育程度，社會就業意識和擇業心理偏等因素，對外部供給預測進行分析。

13、如何進行企業人員的供需平衡分析？

答：①組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產式工作效率低下，說明人力資源供大于求;②企業設備閑置，固定資產利用率低既是一種浪費，同時也說明人力資源供小以求;③對企業人力資源的供給與需求進行深入的預測分析之后，根據兩個方面預測的結果，進行全面的綜合平衡。

14、簡述制定人員規劃應遵守的原則以及及的制定程序.答：制定人力資源規劃應遵守四方面的原則：①確保人力資源需求的原則;②與內外環境相適應的原則;③與戰略目標相適應的原則;④保持適度流動性原則

人力資源規劃具體制定程序包括：①調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各信息;②根據企業和部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解現有狀況，為預測準備資料;③分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進行預測;④制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業務計劃;⑤人員規劃的主人與修正。

１５、簡述人力資源信息系統的內容與作用.答：包括：①技能清單：包括員工的崗位適合度，技術等級和潛力等方面信息;②管理才能清單：包括管理者的管理才能及業績。作用是：①為人事決策提供可行信息；②能夠使企業更加合理，更加有效的利用人力資源

１６、請列出一個具體的案例：按照本章介紹的人員規劃的程序與方法有行編制一份企業人力資源計劃書 答：

立鵬公司2007源計劃書

2006要結束，為了做好2007年的人力資源計劃，特就公司2007年的戰略目標及實際情況，作出2007年的人力資源規劃：

①人員配備計劃：在2006年銷售量400萬的基礎上，2007年再增加1000萬的前提下，計劃從內部人力資源信息系統中培訓一些優秀員工或干部擔任基層管理或更高一級的管理，再在現有的500人的前提下，根據人力資源需求分析，適當的招聘一部分員工;②人員補充計劃：按照內部供給分析，預測內部供給人數，再進行外部供給分析，預測外部供給人數，根據公司增加100萬銷售的戰略要求，并對各個崗位，人員配置情況進行預測分析，確定最終的補充人數;③人員晉升計劃：按照晉升條件，晉升比率，晉升時間等指標，進行綜合的考核，確定人員晉升計劃，達到人與事的最佳匹配，把有能力的人用到最適合的崗位上;④人員培訓開發計劃：制定2007年的培訓計劃，有效的開發人員培訓與開發。培訓計劃包括：受訓人員的數量、培訓的方式方法、培訓的內容、培訓費用的預算等。最大極限的開發員工的潛能;⑤員工薪酬激勵計劃：為了保證公司人工成本與經過狀況之間的恰當比例關系，充分發揮薪酬的激勵功能，制定薪酬激勵計劃。先對未來的薪酬總額進行預算，并設計、制定、實施未來一年的激勵措施，以充分調動員工的積極性;⑥員工績效管理計劃：通過員工職業生涯規劃，把員工的個人職業發展與組織需要結合起來，從而有效留住人才，穩定公司的員工隊伍。開展績效考核制度，通過對各個方面的績效評估，確定其績效獎金，從而提高工作的積極性，激發他們的主觀能動性，使其在公司發揮出更大的作用;⑦其他計劃：制定員工援助計劃，安全生產計劃等，確保員工在最需要幫助的時候給予一定的援助，讓其感到公司的溫暖，從而以廠為家的概念。提高安全生產，最大能力地保障生產需要。既為企業節省了不必要的安全事故的支出，又同時保障了員工的人身安全，達到以人為本的目的。

一、員工素質評測的基本原理，類型和主要原則

答：基本原理：1.個體差異2.工作差異原理3.人崗匹配原理。類型：

1、選拔性測評（特點a.把不同素質、水平的人區分開.b標準剛性強不能含糊不清。c過程強調客觀性。實現評測方法數量化和規范化。d制表具有靈活性。e.結果體現為分數或等數）

2、開發性測評

3、診斷性測評（特點：

1、內容或精細或全面廣泛

2、結果不公開

3、有較強的系統性）。主要原則：

1、客觀測評與主觀測評相結合。

2、定性測評與定量測評相結合。

3、靜態測評與動態測評相結合。

4、素質評測與績效測評相結合。

5、分項測評與綜合測評相結合。

二、員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系，如何構成及類型

答：主要形式：

1、一次量化與二次量化。

2、類別量化與模糊量化。

3、順序量化、等距量化與比例量化。

4、當量量化。測評標準體系：a、素質測評標準體系的要素【

1、標準（形式分：評語短句式、設問提問式、方向指示式）（操作方式分：測定式、評定式）

2、標度（分為：量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式）

3、標記】測評標準體系的構成1、橫向結構【結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環境要素、工作績效要素】

2、縱向結構（評測內容、評測目的、評測制表）類型

1、效標參照性標準體系。

2、常模參照性指標體系

三、品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法

答：品德測評（1、FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核行品德測評法，基本思路是借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告的方式可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。每個人所表征的行為事實，經過信息處理后，即儲存于個人品行信息庫中，然后計算機根據專家仿真測評系統對評測人報告的表征行為進行分析，做出定性與定量的評定）。

2、問卷法（是一種實用、方便、高效的方法，他的代表有卡特爾16個因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷）、3、投射技術（特點：目的隱蔽性、內容的非結構性與開放性、反應的自由性）知識測評知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定，把認知目標分為六個層次（知識、理解、應用、分析、綜合、評價）我國市（記憶、理解、應用）能力測評（一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評）

四、素質評測的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法

答：準備階段：

1、收集必要的資料

2、組織強有力的測評小組（具備：a堅持原則、公正不偏。b有主見，善于獨立思考。

3、有一定的測評工作經驗。

4、有一定文化水平。

5、有事業心，不怕得罪人。

6、作風正派，辦事公道。

7、了解被測評對象的情況）

3、評測方案的制定（內容：被測評對象范圍和評測目的、素質能力測評的指標體系和參照標準設計的確立、測評員工的選擇、測評方法的選擇）實施階段：

1、測評前的動員。

2、測評時間和環境的選擇。

3、測評操作程序【a、報告評測指導語（員工素質測評的目的、強調測評與測驗考試的不同、填表前的準備工作和填表要求、舉例說明填寫要求、結果保密和處理以及結果的反饋）b、具體操作（單獨、對比）c、回收測評數據】測評結果調整：

1、引起測評結果誤差的原因（測評指標體系和參照標準不夠明確、暈論效應、近因誤差、情感效應、參評人員訓練不足）

2、測評結果處理的常用分析方法（集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析）

3、測評數據處理。綜合分析測評結果：

1、測評結果的描述【數字描述、文字描述(基本素質、技術水平、業務能力、工作成果)

2、員工分類（調查分類標準、數學分類標準）

3、測評結果分析方法【要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）綜合分析法、曲線分析法】

五、面試的內涵、類型、發展趨勢以及基本程序

答：面試內涵：

1、以談話和觀察為主要工具。

2、是一個雙向溝通的過程。

3、具有明確的目的性。

4、是按照預先設計的程序進行的。

5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等地。面試的類型：

1、根據面試的標準化程度，可分結構化面試（規范化面試）、非結構化面試、半結構化面試。

2、根據實施方式可分，單獨面試（序列化面試）與小組面試（同時化面試）。

3、根據進程分，一次性面試和分階段面試。

4、根據內容分為情景性面試和經驗性面試。發展趨勢：

1、面試形式豐富多樣，從單獨面試到集體面試，從一次性面試到分階段面試，從非結構化面試到結構化面試。

2、結構化面試成為面試的主流。

3、提問的彈性化。

4、面試測評的內容不斷擴展，包含能力、心理、求職動機等。

5、面試考官的專業化。

6、面試的理論和方法不斷發展。面試的基本程序：

1、面試準備階段【1制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）

2、準備面試問題（確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題）

3、評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）

4、培訓面試考官】

2、面試的實施階段

1、關系建立階段。

2、導入階段。

3、核心階段。

4、確認階段。

5、結束階段。3面試的總結階段【1綜合面試結果（綜合評價、面試結論）。

2、面試結果的反饋（了解雙方更具體的要求、關于勞動的簽訂、對未被錄用者的信息反饋）

3、面試結果的評價階段。

六、面試的常見問題與實施技巧

答：常見問題

1、面試目的不明確。

2、面試標準不具體。

3、面試缺乏系統性。

4、面試問題設計不合理（直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題多項選擇式的問題）

5、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈論效應、錄用壓力）面試的實施技巧

1、充分準備。

2、靈活提問。

3、少聽多說。

4、善于提取要點。

5、進行階段性總結。

6、排除各種干擾。

7、不要帶有個人偏見。

8、在傾聽時注意思考。

9、注意肢體語言溝通。另外人的面部表情、肢體語言也是驗證和判斷的對象。

七、員工招聘時應注意的問題

答：

1、簡歷并不能代表本人。

2、工作經歷比學歷更重要。

3、不要忽視求職者的個性特征。

4、讓應聘者更多的了解組織。

5、給應聘者更多的表現機會。

6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。

7、關注特殊員工。

8、慎重做決定。

9、面試考官要注意自身的形象（能力和素養）

八、結構化面試的類型、實施程序和開發方法

答：類型

1、背景性問題。

2、知識性問題。

3、思維性問題。

4、經驗性問題。

5、情景性問題。

6、壓力性問題。

7、行為行問題。實施程序

1、構建選拔素質模型（A、組建測評小組。B在任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。C、對樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。D、將結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。E、將素質表中的各個素質進行分級總結）

2、設計結構化面試提綱（A、將選拔性素質分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個裁判指標。B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C、將問卷發給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷。D、編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本質上是結構化面試問卷的另一種表現形式）

3、制定評分標準及等級評分表。

4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（A、要求面試考官具有相關的專業知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。B、要求面試考官有豐富的社會工作經驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特征。C、要求面試考官掌握相關地員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試地發展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。D、要求面試考官具有良好地個人品德和修養，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規則，確保應聘者機會平等。）

5、結構化面試及評分。

6、決策（A、淘汰不具備關鍵選拔性素質地候選人。B、對候選人指標等級得分做處理。C、對S相等地候選人員作處理。D、對S相等，的正分地指標地數目也相等地候選人作處理。E、根據人力資源規劃種招聘人數的要求，按照小編號優先的原則，從前到后選取一定數量的應聘者作為候選人。結構化面試的開發由于企業外部環境的變化和企業本身的發展，企業對任職者的要求發生變化，需要對選拔性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發。包括：評測標準的開發，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。

九、招聘決策中的群體決策方法

答：是指在招聘活動中1.建立招聘團隊，由企業高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2.實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。

十、行為結構面試的內涵和問題設計要求

答：行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。

1、行為描述面試的實質

2、行為描述面試的假設前提

3、行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素要求【A、情境（situation），即應聘者經歷過的特定工作情境或任務B、目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標C、行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動D、結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果】

十一、無領導小組討論的概念、類型、原理和優缺點 答：概念：是指由一定數量的一組被評人（6～9人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分類型a、根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論b、根據是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。優點：a、具有生動的人際互動效應b、能在被評價者之間產生互動c、討論過程真實，易于客觀評價d、被評者難以掩飾自己的特點e、測評效率高缺點：a、題目的質量影響測評的質量b、對評價者和測評標準的要求較高c、應聘者表現易受同組其他成員影響d、被評者的行為仍然有偽裝的可能原理：無領導小組講座旨員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質從里到外大致劃分成為內在素質（態度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。

十二、無領導小組討論的操作流程

答：1.前期準備：a、編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）b、設計評分表（評分標準、評分范圍）c、編制計時表（發言時間是測試點之一）d、對考官的培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環境與場地安排）f、確定討論小組（6-9人 同質 陌生）2.具體實施階段：a、宣讀指導語（規范）b、討論階段（觀察與討論）3.評價與總結：考官從以下幾方面評估a、參與程度b、影響力c、決策程序d、任務完成情況e、團隊氛圍和成員共鳴感。

十三、無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程

答：類型A、開放式問題 如，事業的成功取決于哪些因素B、兩難式問題 兩條信息上報一條C、排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題）D、資源爭奪型題目E、實際操作型題目 搭積木原理A、聯系工作內容B、難度適中C、具有一定的沖突性流程A、選擇題目類型B、編寫初稿（團隊合作、廣泛收集資料 a.與人力部門溝通 b.與直接上級溝通 c.查詢相關信息）C、調查可用性 重要在于確認是否廣為流傳D、向專家咨詢 咨詢以下內容（1)題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力2)如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡3)題目是否需要繼續修改完善）E、試測題目的難度平衡性F、反饋、修改、完善（1)參與者的意見2)評分者的意見3)統計分析的結果）

一、員工培訓計劃與教學計劃制定的程序和方法

答：方法

1、培訓需求分析A.目標 明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距B.方法 測評現有成績，估計它與理想水平的差距

2、工作崗位說明A.目標 收集有關新崗位和現在崗位要求的數據B.方法 觀察查閱有關報告文獻

3、工作任務分析A.目標 明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難B.方法 對將要涉及的培訓進行分類和分析

4、培訓內容排序A.目標 排定各項學習內容或議題的先后次序B.方法 界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序

5、描述培訓目標A、目標 編制目標手冊B、方法 任務說明和有關摘要，對說明文字推敲、潤色、加工

6、設計培訓內容A、目標 根據培訓目標確立培訓具體項目和內容B、方法 聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目

7、設計培訓方法A、目標 根據培訓

項目的內容選擇培訓方式方法B、方法 采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策

8、設計評估標準A、目標 選擇測評的工具，明確評估的指標和標準B、方法 采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價

9、試驗驗證A、目標 對培訓規劃的評析，發現其優缺點，并進行改進B、方法 征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善

2、我國常用的教學設計程序1）確定教學目的2）闡明教學目標3）分析教學對象的特征4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體6）實施具體的教學計劃7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正。

二、培訓課程要素、設計原理和程序

答：要素1）課程目標 2）課程內容 3）課程教材 4）教學模式 5）教學策略 6）課程評價 7）教學組織 8）課程時間 9）課程空間 10）培訓教師11）學員設計原則1）培訓課程設計要符合企業和學員的需求2）培訓課程設計要符合成人學員的認知規律3）培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發程序1）培訓項目計劃，包含三個層次：①企業培訓計劃 ②課程系統計劃 ③培訓課程計劃2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環境分析3）信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程4）課程模塊設計5）課程內容的確定，包括①內容的選擇 ②內容的制作 ③內容的安排6）課程演練與試驗7）信息反饋與課程修訂

三、培訓課程內容的基本要求

答：

1、相關性 其內容選擇要與企業實際相結合、要能主動適應企業的發展趨勢

2、有效性 這是判斷培訓水平高低的一個重要標準

3、價值性 培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求

四、培訓教師的來源、特點及選聘標準

答：外部培訓師優點：A.選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資B.可帶來許多全新的理念C.對學員具有較大的吸引力D.可提高培訓檔次，引起企業重視E.容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺點A.企業與其缺乏了解，加大培訓風險B.教師與企業及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性C.學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵D.聘用成本較高開發途徑A.大中專院校教師B.專職培訓師C.顧問公司聘請培訓顧問D.聘請本專業的專家、學者E.通過網絡聯系、尋找企業內部的培訓師優點A.了解企業、培訓有針對性、利于提高培訓效果B.與學員相互熟悉之間交流順暢C.培訓相對易于控制D.成本較低缺點A.不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B.內部選擇范圍小，不易開發高質量的教師隊伍C.看待問題受環境影響，不易上升高度選聘標準A.具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識B.對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C.具有培訓授課經驗和技巧D.能熟練適用培訓教材及工具E.具有良好的交流與溝通能力F.具有引導學員自我學習的能力G.善于在課堂上發現并解決問題H.積累與培訓內容相關的案例與資料I.掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題J.擁有培訓熱情和教學愿望

五、培訓手段的設計方法

答：

1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法

2、從學員的差異性出發，設計適合的控制手段

3、充分考慮學員的興趣與動力

4、評估手段的可行性

六、簡述企業管理人員培訓的內容及方法

答：管理人員的層次（高層人員：理念占42.7％、中層：人文技能占42.4％、基層：專業技能占50.3％）培訓內容

1、知識補充與更新

2、技能開發

3、觀念轉變

4、思維技巧培訓方式培訓方式高層管理人員培訓方式（高級研習班、研討會、報告會、自學、企業間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業務進修等。但注意公費、過場、混文憑）接班人的教育培訓（1、企業內部教育培訓，召開內部學習研討會

2、參加外部的研討班

3、國內外高等學校的工商管理學院進修

4、子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗

5、將上述若干培養方式綜合起來的“三明治”式培養課程。中層管理人員培訓應該側重進行業務上的培訓，同時也要傳遞管理新知和理念，使他們更好地理解和執行企業高層地決策方針，更有效地計劃、組織、領導控制日常經營職能，使目標順利實現（目標：提高其勝任未來工作所必須地經驗、知識和技能；使其能夠宣傳和深化企業地宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養個別骨干分子成為企業未來高層管理人員地接班人。內容：開發他們地任職能力，使他們深刻理解現代經營管理系統和經營活動中人的行為，提高他們對人地判斷和評價能力以及與人溝通交流地能力。基層人員培訓

1、會議組織與控制

2、全面質量管理及實施

3、合理化建議地組織和生產方法

4、員工考核和激勵

5、企業規章制度管理技能開發的基本模式

1、在職開發

2、替補訓練優點：訓練周密，管理人員在預定接替地工作環境和職位上工作；極大地增強開發者地積極性和主動性缺點可能感到前途渺茫，積極性下降；有些上級害怕被人取代不傳授他們所有知識和技能。

3、短期學習優點：能全力進行學習；學習有針對性、有深度，效果較好。缺點：脫崗一定時間會對工作帶來一定影響。

4、輪流任職計劃

5、決策模擬訓練

6、決策競賽

7、角色扮演

8、敏感性訓練

9、跨文化管理訓練（1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識

2、改變受訓者的態度，消除受訓者的偏見，讓他們有“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重各文化

3、使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧）

七、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟 答：概念①培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程形式①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估培訓效果評估的作用和主要內容作用①可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身③可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置④可以較客觀地評價培訓者的工作⑤可以為管理者決策提供所需的信息評估內容①培訓目標達成情況評估②培訓效果效益綜合評估③培訓工作者的工作績效評估基本步驟①作出培訓評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的②制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數據庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具③收集整理和分析數據④培訓項目成本收益分析⑤撰寫培訓評估報告⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員 b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管

八、簡述培訓評估的層級體系的特點

答：特點①反應評估 易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高②學習評估優點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議缺點評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標③行為評估優點可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺點實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾④結果評估優點可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓缺點a.時間長 b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系

九、簡述培訓效果評估的方法

答：

1、定性評估方法是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優點簡單易行、綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗缺點評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等

2、定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的程度及企業收益多少給出數據解釋，通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。方法：

1、問卷調查法（步驟A、明確調查了解什么信息B、設計問卷1）順序2）表達方式3）實際內容4）問題形式C、測試問卷。D、正式開展調查。E、進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面廣、以封閉式問題為主的調查）

2、訪談法（步驟：A、明確你要采集的信息。B、設計訪談方案。C、測試訪談方案。D、全面實施。E、進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面窄、以開放式問題為主的調查。還有電話訪談）

3、觀察法（方法：評估者在培訓結束后親自到受訓者所在工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果，不能大范圍

使用，一般只是針對一些投資大、培訓效果對企業發展影響較大的項目。

4、座談法（方法：將受訓者召集在一起開討論會，讓每位員工講述自己通過培訓會學了什么并如何把學到的東西應用到工作中去，以及他是否需要幫助，從中獲得關于培訓效果的信息。注意討論會不要在培訓一結束就舉行，效果反映需要一定時間，過早評估可能很難得到有效的信息。

5、內省法（步驟：A、準備工作B、全面實施階段C、排序計分階段）

6、筆試法（步驟：

1、確定培訓目標。

2、起草測試題目。

3、選擇、排序測試題目。

4、為學員準備考試說明。

5、準備記分卡。

6、進行測驗。

7、分析測驗結果）

7、操作性測驗

8、行為觀察法（步驟：

1、描述解釋培訓項目計劃開發的特定技能，就是觀察對象。

2、將技能分解若干，對行為進行分析和分類，并明確某一類行為于培訓目標的關系。

3、練習上一步所說的行為分類。

4、被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為。

5、將觀察結果匯總，反饋給被觀察人員及其主管）

十、培訓評估報告的撰寫步驟和要求

答：撰寫要求①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性⑤當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾撰寫步驟①導言②概述評估實施的過程③闡明評估結果④解釋評論評估結果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提要

一、簡述績效考評效標的概念和種類

答：答：績效考評效標的概念是：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。績效考評效標的種類包括：①特征性效標；②行為性效標；③結果性效標

二、行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點

答：

1、結構式敘述法內容它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法特點該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣實施要點將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響

2、強迫選擇法內容它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果特點可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤實施要點可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人

3、短文法內容在考評期末撰寫一篇短文，對突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。或由考評者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處的事實特點由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞實施要點：考評者花費時間和精力較多；適用激發員工表現，開發其技能；而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策；適用范圍很小

4、成績記錄法內容由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價特點外部專家參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員工等職位實施要點具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合使用，效果會更好

5、勞動定額法內容在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據特點使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化的目標實施要點根據公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計劃定額，設定定額等多種多樣的形式和方法

6、圖解式評價量表法內容首先將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，最后制成專用的考評量表特點涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡單易行、設計簡單、匯總快捷等優點實施要點在應用過程中，考評者根據對下屬的觀察和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得出考評總結果

7、合成考評法內容將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法特點合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平實施要點采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題和不足，并提出今后的改進措施和辦法

8、日清日結法內容對全公司所有工作、物品及區域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據當天工作發現的問題及差距，確定第二天提高的目標進行動態調整特點體現了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮實施要點先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結，對反映出來的問題及時糾偏。根據日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據可查，事實清楚

9、評價中心技術內容采取實務作業，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據特點通過實務作業、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價實施要點實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現的問題；團體討論，圍繞專題作出整體決定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。

三、合成考評法的含義及實施要點

答：含義是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點

1、它考評的是一個團隊而不是某個員工

2、考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發

3、表格簡單便于填寫

4、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。

四、日清日結法的含義和特點、實施程序和步驟

答：含義日清日結法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，即要求嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規律就是“永遠在變”的法則原則閉環原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優化原則實施程序和步驟

1、設定目標

2、控制

3、考評與激勵

五、評價中心技術

答：評價中心采用六種方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為。

1、實務作業或套餐式練習。

2、自主式小組討論

3、個人測驗

4、面談評價

5、管理游戲

6、個人報告

六、說明在績效考評活動中可能出現的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特征進行對比分析。

答：1.分布誤差（A、寬厚誤差即評定結果是負偏態分布，大多數員工評為優良.B、苛嚴誤差即評定結果是正偏態分布，大多數員工被評為不合格或勉強及格。C、集中趨勢和中間傾向）

2、暈輪誤差糾正方法一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓

3、個人偏見

4、優先和近期效應

5、自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈輪誤差

6、后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總

7、評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因 對比分析：20種考評方法的性能特征對比分析：這20種考評方法各具特點，既有自己的優勢，也有自己的缺陷和不足，有的適用大型企業，有的適用中小企業，有些適用生產一線人員，有的適用管理或技術人員。主觀考評的排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構敘述法和客

觀考評的關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法，屬于行為導向型的考評方法。目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法，屬于結果導向型的考評方法。圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法，屬于綜合型的績效考評方法。

七、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟

答：內容

1、適用不同對象范圍的考評體系（a、組織績效考評體系b、個人績效考評指標體系）

2、不同性質指標構成的考評體系（a、品質特征型績效考評指標體系b、行為過程型的績效考評指標體系c、工作結果型的績效指標考評體系）原則

1、針對性原則

2、科學性原則

3、明確性原則具體設計方法1.要素圖示法 2.問卷調查法 3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法設計程序1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進行指標調查,確定指標體系4.進行必要的修改和調整。

八、說明績效考評標準的種類.設計內容和評分方法.考評標準量表的內容及設計要求、設計原則: 答：種類①綜合等級標準②分解提問標準原則①定量準確的原則②先進合理的原則③突出特點的原則④簡潔扼要的原則評分方法①單一要素的計分方法②多種要素綜合計分法內容①名稱量表②等級量表③等距量表④比率量表設計要求充分認識其性質、結構和特點、明確量表中“數字”的性質，根據考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇適用的測量量表設計原則1.定量準確的原則 2.先進合理的原則 3.突出特點的原則 4.簡明扼要的原則

九、關鍵績效指標的定義, 設計關鍵指標的目的, 選擇關鍵指標的原則,平衡計分卡的概念和特點, 以及確定工作產出的基本原則.答：定義簡稱KPI，不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和方法目的①從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效②對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的需要③對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者----無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位原則①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關聯性平衡計分卡的概念簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓共同創建的業績評價體系。從四個不同的角度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）來衡量企業的業績，從而幫助企業解決有效的績效評價和戰略的實施，兩個關鍵問題特點①平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具②平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具③平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式④平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度基本原則①增值產出的原則②客戶導向的原則③結果優先的原則④設定權重的原則。

十、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟：

答：基本方法①目標分解法（確定戰略的總目標和分目標、進行業務價值樹的決策分析、各項業務關鍵驅動因素分析）②關鍵分析法③標桿基準法程序和步驟①利用客戶關系圖分析工作產出②提取和設定績效考評的指標③根據提取的關鍵指標設定考評標準④審核關鍵績效指標和標準（工作產出是否為最終產品、結果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目標，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）⑤修改和完善關鍵績效指標和標準。

十一、說明構建和完善企業關鍵績效指標和標準體系的方法

答：企業的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標—手段相結合的分析方法；另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標---責任相結合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計1．依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2．根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系3．根據企業工作崗位分類建立KPI體系。

十二、簡述360度考評的內涵和特點

答：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法優點

1、具有全方位、多角度的特點

2、考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征

3、有助于強化企業的核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立更為和諧的工作關系

4、采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性

5、尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氛圍，激發成員的創新性

6、加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性

7、促進員工個人發展缺點

1、側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面

2、信息來源渠道廣，但并非總是一致

3、收集和處理數據的成本增加

4、如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。

十三、說明360度考評的實施程序和實施過程中的注意事項

答：實施程序①評價項目設計（a、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法b、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷）②培訓考評者③實施360度考評（實施考評、統計評價信息并報告結果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價注意事項：①確定并培訓公司內部從事360度考評的管理人員②實施360度考評方法，應選擇最佳時機③上級主管應與每位考評進行溝通④使用客觀的統計程序⑤防止考評過程中出現作弊，合謀等違規行為⑥準確識別和估計偏見，偏好等對業績評價的影響⑦對考評者的個別意見實施保密⑧不同的考評目的決定了考評內容的不同，所注意的事項也有所不同。

一、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用，薪酬調查的具體程序和步驟，以及數據資料處理分析的方法、選擇調查的方式、統計分析調查數據 答：概念是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采取有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀態的信息，并進行必要處理分析的過程種類A、從調查方式看有二種類型①正式調查（商業性薪酬調查，專業性薪酬調查，政府薪酬調查）②非正式調查B、從主持薪酬調查的主體來看可分為①政府的調查、②行業的調查、③專業協會或企業家聯合會的調查、④咨詢公司的調查、⑤公司自已組織的調查薪酬市場調查的作用①為企業調整員工的薪酬水平提供依據②為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎③有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢④有利于控制勞動力成本，增加企業競爭力程序和步驟①確定調查目的②確定調查范圍（確定調查的企業、崗位、薪酬信息、時間段）③選擇調查方式（企業之間的相互調查、委托中介機構進行調查、采聚社會公開的信息、調查問卷）④薪酬調查數據的統計分析（數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析法、回歸分析法、圖表分析法）⑤提交薪酬調查分析報告分析的方法①簡單平均法；②加權平均法；③中位數法；④百分位法；⑤四分位法

二、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序和分析方法

答：基本內容①員工對薪酬水平的滿意度②員工對薪酬結構、比例的滿意度③員工對薪酬差距的滿意度④員工對薪酬決定因素的滿意度⑤員工對薪酬調整的滿意度⑥員工對薪酬發放方式的滿意度⑦員工對工作本身的滿意度⑧員工對工作環境的滿意度工作程序①確定調查對象；②確定調查方式；③確定調查內容分析方法①頻率分析；②排序分析；③相關分析。

三、工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本步驟

答：功能在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業單位中的全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級，作為企事業單位人力資源管理的重要基礎和依據。崗位分級的最終結果，是將企事業單位的所有崗位納入由職組、職系、職級和崗位等構成的體系之中要求①崗位分類的層次宜少不宜多；②直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工和協作的性質與特點來確定；③大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，應以實用為第一原則；④要充分考慮崗位工作任務難易程度；⑤要考慮對員工進行為激勵的程度；⑥要體現企業員工工資管理的策略基本步驟①崗位的橫向分級；②崗位的縱向分級；③根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范；④建立企業崗位分類圖表。

四、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區別和聯系

答：區別①橫向分類是按照崗位的工作性質和特點，將崗位劃分為職系和職組等②縱向分類是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度，勞動環境等要素將崗位劃分為崗級和崗等聯系崗位縱向分級是在橫向分類的基礎上，對同一職系的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等。最終結果是將企事業單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。

五、企業工資制度的內容及類型

答：內容①工資分配政策②原則③工資支付方式④工資標準⑤工資結構⑥工資等級及級差⑦獎金⑧津貼⑨過渡辦法⑩其他規定類型①崗位工資制②技能工資制③績效工資制④特殊群體的工資。

六、崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同

答：崗位工資制概念是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發展的主流類型A崗位等級的工資制（1一崗一薪制2一崗多薪制）B崗位薪點工資制（崗位薪點數確定：1．薪點數的確定（1崗位薪點的確定2個人薪點的確定3加分薪點數）2薪點值的確定。優點：1使工資分配直接與企業效益和員工的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求2促進學員學習技術，充分發揮工資的激勵作用3有利于提高團隊的協作精神。技能工資制概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資類型A技術工資；B能力工資、基礎能力工資 特殊能力工資前提：1明確對員工的技能要求2制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3將工資計劃與培訓計劃相結合績效工資制概念：是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率特點：（1注重個人績效差異的評定2上級績效評定分量重3反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋）不足：

1、績效工資制的基礎缺乏公平性

2、績效工資過于強調個人的績效

3、如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。類型A、計件工資制B、傭金制（提成制）三者區別①崗位工資制工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差距來源于員工崗位的不同②技能工資制與傳統的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資③績效工資注重個人績效差異的評定。

七、特殊群體的工資制度

答：

1、管理人員的工資制度

1、基本工資

2、獎金和紅利

3、福利與津貼2經營者年薪制具備的條件1）、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制2）、明確的經營者業績考核指標體系3）、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制年薪制的組成形式1）、基本工資加風險收入2）、年薪加年終獎金年薪水平的確定1）、經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資2）、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才3）、得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇。3．團隊工資制度組成要素：

1、基本工資

2、激勵性工資

3、績效認可獎勵應注意的問題

1、平行團隊工資制度的設計 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適

2、流程團隊的工資制度設計 預先確定的激勵性工資是重要環節。

3、項目團隊工資制度的設計 避免使用過多激勵性工資

八、簡述寬帶式工資結構設計的步驟

答：寬帶工資結構的作用（1、有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型企業文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性

2、引導員工自我提高

3、有利于崗位變動

4、有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變

5、有利于工作績效的促進）寬帶式工資結構設計步驟①明確企業的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位（1、績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置

2、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位

3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況進行定位）⑤員工工資的調整。

九、簡述經營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的主要組成要素

答：實行經營者年薪制應具備的條件

1、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制

2、明確的經營者業績考核指標體系

3、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。經營者年薪制包括①基本工資加風險收入；②年薪加年終獎金年薪水平的確定

1、經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資

2、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才

3、得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇團隊資制包括①基本工資②激勵性工資③績效認可獎勵團隊工資的設計應注意的問題

1、平行團隊工資制度的設計：通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適

2、流程團隊的工資制度設計：預先確定的激勵性工資是重要環節

3、項目團隊工資制度的設計：避免使用過多激勵性工資

十、企業工資制度設計的原則和程序

答：原則①公平性原則（內部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經濟性原則；⑤合法性原則程序①確定工資策略（高彈性類、高穩定類、折中類）；②崗位評價與分類；③工資市場調查；④工資水平的確定（1、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上

2、根據工資曲線確定工資水平）⑤工資結構的確定（1、工資構成項目的確定

2、工資構成項目的比例確定）⑥工資等級的確定（1、工資等級類型的選a、分層式工資等級類型不b、寬泛式即寬帶式工資等級類型

2、工資檔次的劃分

3、浮動工資的設計（1、確定浮動工資總額

2、確定個人浮動工資份額）⑦企業工資制度的實施與修正。

十一、影響企業工資水平的因素有哪些？企業如何確定其工資水平，如何設計工資等級？

答：因素①企業外部影響因素（市場因素、勞動力市場）②生活費用和物價水平；③地域的影響；④政府的法律、法規

5、企業內部影響因素（企業自身特征對工資水平的影響、企業決策層的工資態度）確定其工資水平①以績效為導向的工資結構②以工作為導向的工資結構③以技能為導向的工資結構④組合工資結構工資水平=工資總額/企業平均人數設計工資等級包括①工資等級類型的選擇（1、分層式工資等級類型

2、寬泛式即寬帶式工資等級類型）②工資檔次的劃分③浮動工資的設計（1、確定浮動工資總額

2、確定個人浮動工資份額）

十二、簡述企業工資標準與結構調整的基本內容和程序。

答：基本內容①工資定級性調整；物價性調整②工齡性調整③獎勵性調整④效益性調整⑤考核性調整程序①調整工資結構②盤活工資存量③將工資支付項目合并④確定新的崗位工資標準。工資標準調整分為三類：一類是個體工資標準的調整（工資等級的調整、工資檔次的調整a、“技變”晉檔b、“學變”晉檔c、“齡變”晉檔d、“考核“變檔；另一類是整體工資標準的調整（1、定期普遍調整工資標準

2、根據業績決定加薪幅度）第三類是結合結合內部分配改革對工資結構的調整。

十三、簡述企業員工薪酬計劃的準備工作與編制的程序

答：準備工作在制定薪酬計劃前，而搜集有關資料，包括員工薪酬的基本資料、企業整體的薪酬資料、企業在未來一年人力資源規劃資料等，對所有信息進行分析、檢查程序①通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平②了解企業財力狀況③了解企業人力資源規劃④將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表⑤根據經營計劃預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值⑥各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計劃后，報人力資源部匯總⑦匯總與整體薪酬計劃不一致的需要再進行調整⑧將確定的薪酬計劃上報企業領導或董事會報批制定薪酬計劃的方法：從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易

控制總體的成本。從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。

十四、說明企業年金和補充醫療保險設計的基本程序

答：程序①確定補充養老金的來源（a、完全由企業負擔b、由企業和員工共同負擔）②確定每個員工和企業的繳費比例③確定養老金支付的額度（a、確定養老金的計算基礎額b、確定養老金的支付率）④確定養老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合）⑤確定實行補充養老保險的時間⑥確定養老金基金管理辦法補充醫療保險的設計程序：①確定補充醫療保險的來源和額度②確定補充醫療保險金支付的范圍③確定支付醫療費的作用④確定補充醫療保險基金的管理辦法。

一、1、勞動爭議仲裁的概念和程序分別是什么？

答：概念勞動爭議仲裁機構根據勞動爭議當事人一方或雙方的申請，依法就勞動爭議的事實和當事人應承擔的責任做出判斷和裁決的活動程序①申請和受理②案件仲裁準備③開庭審理和裁決④仲裁文書的送達

二、集體勞動爭議和團體勞動爭議有何區別？

答：集體勞動爭議是指的是有共同理由，勞動者一方當事人在三人以上的勞動爭議，團體勞動爭議指的是團體因簽訂集體合同而發生的勞動爭議。

三、結合一兩個勞動爭議案例，按照勞動爭議案例分析要點試做分析。

答：勞動爭議案例分析要點①確定勞動爭議的標的，即當事人之間矛盾所指向的對象②分析引起勞動爭議的事實和結果③分析確定意思表示的意志內容④確定行為模式標準與當事人所實施行為的差異性⑤分析確定意思表示合法性分析，根據差異確定當事人做出的判斷和選擇的合法性⑥分析確定勞動爭議當事人所實施的行為⑦分析確定當事人的行為是否造成或足以造成一定的危害⑧分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系⑨分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。

四、為避免重大勞動安全衛生事故的發生，如何進行勞動安全衛生環境的營造？

答：為避免重大勞動安全事故的發生，可以從以下三個方面來進行勞動安全衛生環境的營造：①營造勞動安全衛生觀念環境；②營造勞動安全衛生制度環境（?建立健全的勞動安全衛生管理制度；?嚴格執行各項勞動安全衛生規程；?獎罰分明）；③營造勞動安全衛生技術環境（?直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛生事故；?完善勞動場所設計、實現工作場所優化；?勞動組織優化）。

五、平等協商的含義是什么？平等協商與集體協商的主要區別是什么？

答：含義指的是雇傭雙方本著平等自愿、協商一致的基礎，就雙方的權力和義務進行協商，體現雙方權益的公平、公正、公開性原則區別集體協商是在平等協商的基礎上，企業工會（雇主）代表依法就企業內部制度，工資分配等事項進行協商，在協商一致的基礎上簽訂協議的行為。集體協商是調整勞動關系運行的重要機制。

六、論述我國勞動關系從利益一體型向利益協調型轉變的必然性。

答：利益一利是計劃經濟的基本特征，以國家代表各方面的利益為基本的出發點處理勞動關系的矛盾和問題。隨著經濟體制改革和現代企業制度的建立，勞動關系呈現多元化的新特征。伴隨著政治和經濟體制改革，我國勞動關系發生了深刻的變化，主要表現在以下5個方面：①勞動關系主體明確化。一方為用人單位，另一方為勞動者；法人財產及勞動力產權的逐漸形成和明確，必然使勞動關系主體明確化②勞動關系多元化。多種經濟式的發展，打破了公有制的勞動關系一統天下的局面，與多種經濟形式相對應，勞動關系呈現多元化的特點③勞動關系利益復雜化。改革本身就是一場深刻的革命，是利益格局全面的調整。社會政治、經濟的變化，體制改革所倡導的政企分開，以及此種變化相應帶來的行為方式、思維方式的轉變，均使勞動關系雙方的利益追求趨向復雜化④勞動關系多變化。勞動權、擇業權的確認與實施，企業經營權的確認與實施，市場經濟本身的動態多變屬性導致勞動關系的動態多變性⑤勞動關系利益協調機制趨向法制化。社會主義市場經濟的發展，推動法律制約下的契約自由原則的實施，政府若仍使用行政手段干預，單方面的決定企業勞動關系雙方的事務已不再適宜。市場經濟、民主政治、群眾的法制需要導致依法調節勞動關系雙方的矛盾和利益，法律化是一個必然的趨勢。勞動關系的上述變化雖然各具特色，但其總的方向是在承認勞動關系雙方利益差別的基礎上，通過規范雙方的權利義務來協調雙方的利益差別和矛盾。所以說：我國勞動關系從利益一體型向利益協調型轉變是一個必然性的轉變。

第三篇：人力資源三級簡答題 小抄

第一章 人力資源規劃

一、簡述人力資源規劃的內容。

1、戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

2、組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設臵等。

3、制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4、人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5、費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。

二、簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容：

在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。工作崗位分析作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。

工作崗位分析程序：

（一）準備階段

本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。

（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段

本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段

本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

三、簡述工作崗位設計的原則和方法。工作崗位設計原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協作的原則。

3、責權利相對應的原則。工作崗位設計方法：

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。

四、簡述企業定員的作用、原則。企業定員作用：

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。企業定員原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調

企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

五、說明企業定員的基本方法。

（一）按勞動效率定員

是根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。

（二）按設備定員

是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人 看管定額，以及出勤率來計算定員人數。

（三）按崗位定員

是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。

（四）按比例定員

按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。

（五）按組織機構、職責范圍和業務分工定員 主要適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。

六、介紹企業定員的新方法。

（一）運用數理統計方法對管理人員進行定員。

（二）運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。

（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。

（四）零基定員法。

七、分析人力資源管理制度體系的特點與構成。人力資源管理制度體系特點：

（一）企業人力資源管理制度體現了人力資源管理的基本職能。

1、錄用。

2、保持。

3、發展。

4、考評。

5、調整。

（二）企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。

人力資源管理制度體系構成：

企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管

理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設臵調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設臵和人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。

對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。

八、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。人力資源管理制度原則：

（一）共同發展原則

（二）適合企業特點

（三）學習與創新并重

（四）符合法律規定

（五）與集體合同協調一致

（六）保持動態性 人力資源管理制度要求：

（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；

（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；

（5）保持合理性和先進性。人力資源管理制度步驟：

（一）提出人力資源管理制度草案

（二）廣泛征求意見，認真組織討論。

（三）逐步修改調整、充實完善。

九、簡述人力資源費用審核的方法與程序。人力資源費用審核的方法：

在審核費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”，公司根據上預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經濟批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓任務。

人力資源費用審核的程序：

在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某

種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。

在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。

十、簡述人力資源費用控制的作用與程序。人力資源費用控制作用：

1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。

2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。

3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。人力資源費用控制程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。

第二章 人員招聘與配置

一、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠 道的特點。渠道： 內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。特點： 內部招募：

1、準確性高；

2、適應較快；

3、激勵性強；

4、費用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；

6、容易抑制創新。外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風險大；

8、影響內部員工的積極性。

二、對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？ 方法：

一、篩選簡歷的方法

（一）分析簡歷結構；

（二）審察簡歷的客觀內容；

（三）判斷是否符合崗位技術或經驗要求；

（四）審查簡歷中的邏輯性；

（五）對簡歷的整體印象。

二、篩選申請表的方法

（一）判斷應聘者的態度；

（二）關注與職業相關的問題；

（三）注明可疑之處。

三、簡述面試的基本步驟。

（一）面試前的準備階段；

（二）面試開始階段；

（三）正式面試階段；

（四）結束面試階段；

（五）面試評價階段。

四、簡述面試的技巧。

（一）開放式提問；

（二）封閉式提問；

（三）清單式提問；

（四）假設式提問；

（五）重復式提問；

（六）確認式提問；

（七）舉例式提問。

五、簡述心理測驗的分類。

一、人格測試；

二、興趣測試；

三、能力測試；

1、普通能力傾向測試；

2、特殊職業能力測試；

3、心理運動機能測試。

四、情境模擬測試法；

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

六、簡述情景模擬法的分類。

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

七、簡述員工錄用決策策略的分類。

一、多重淘汰式；

二、補償式；

三、結合式。

八、簡述如何進行員工招聘的評估。

一、成本效益評估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用評估；

（三）招聘收益成本比。

二、數量與質量評估：

（一）數量評估；

（二）質量評估。

三、信度與效度評估：

（一）信度評估；

（二）效度評估。

九、簡述勞動分工的內容與原則。

內容：

1、職能分工；

2、專業（工種）分工；

3、技術分工。原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

十、簡述勞動協作的內容、要求與形式。內容：

企業的勞動協作除了要安排好最基層的班組、作業組的組織之外，還應當搞好車間一級的協作。要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理

制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格的規定。

2、實行經濟合同制。

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。

形式：簡單協作和復雜協作

十一、簡述員工配置的方法。

以人為標準進行配臵；以崗位為標準進行配臵；以雙向選擇為標準進行配臵。

十二、簡述“5S”活動的內涵。

1、整理。

改善和增加作業面積；使現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節約資金；改變作風，提高工作情緒。

2、整頓。

對現場需要留下的物品進行科學合理的布臵和擺放，即把要用的東西，按規定位臵擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業。

3、清掃。在進行清潔工作的同時進行自我檢查。

4、清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。

5、素養。

即教養，努力提高員工的素養，養成良好的作業習慣，嚴格遵守行為規范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。

十三、簡述勞動環境優化內容。

（一）照明與色彩；

（二）噪聲；

（三）溫度和濕度；

（四）綠化。

十四、簡述勞動輪班的組織形式。

1、兩班制；

2、三班制；

1、間斷性三班制；

2、連續性三班制

3、四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班輪休制。

十五、簡述四班三運轉和五班四運轉的組織形式。四班三運轉：

也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。五班四運轉：

即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。

十六、簡述勞務外派與引進的程序。

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。勞務人員接受出境培訓。

5、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》。

6、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。

十七、簡述勞務外派與引進的管理。勞務外派的管理：

（一）外派勞務項目的審查；

（二）外派勞務人員的挑選；

（三）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：

（一）聘用外國人的審批；

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。

（二）聘用外國人就業的基本條件；

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅

行證件。

（一）入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。

第三章 培訓與開發

簡答題：

一、培訓需求信息的收集方法？

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。

二、簡述需求分析的基本工作程序。

（一）做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

（二）制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

（三）實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

（四）分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

三、如何運用績效差距模型進行培訓需求分析？

1、發現問題階段；理想績效與實際績效之間的差距的一個指標是需要培訓來改善的地方

2、預先分析階段；對問題進行預先的分析與直覺判斷及應用何種工具收集資料

3、需求分析階段。任務是尋找績效差距，包括對目前的績效和未來的績效

四、培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

五、簡述制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；

方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；

方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；

方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；

方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分

析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；

方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗； 方法：測試學

（七）制定培訓策略；

方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；

方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。

方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

六、簡述培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作

1、確認并通知參加培訓的學員。

2、培訓后勤準備。

3、確認培訓時間。

4、相關資料的準備。

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段

1、課前工作。

2、培訓開始的工作。

3、培訓器材的維護、保管。

4、知識或技能的傳授。

5、對學習進行回顧和評估。

（三）培訓后的工作

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

七、簡述培訓效果的信息種類及評估指標。種類：

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設臵方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

八、簡述培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋；

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋；

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估；

（四）培訓效率評估。

九、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；

對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；

培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。

應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。

1、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。

2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。

3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。

4、培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。

5、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可

靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

一、直接傳授型培訓法

（一）講授法；

（二）專題講座法；

（三）研討法。

二、實踐型培訓法

（一）工作指導法；

（二）工作輪換法；

（三）特別任務法；

（四）個別指導法。

三、參與型培訓法

（一）自學；

（二）案例研究法；

1、案例分析法；

2、事件處理法。

（三）頭腦風暴法；

（四）模擬訓練法；

（五）敏感性訓練法；

（六）管理者訓練。

四、態度型培訓法

（一）角色扮演法；

（二）拓展訓練法；

1、場地拓展訓練；

2、野外拓展訓練。

五、科技時代的培訓方式

（一）網上培訓；

（二）虛擬培訓。

六、其他方法。如函授、業余進修、開展讀書活動、參觀訪問。

十、簡述培訓制度的內容及各項培訓管理制度起草的要求 培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。各項制度：

（一）培訓服務制度；

包括培訓服務條款和協約條款兩部分 培訓服務條款

1員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請

2、在培訓申請被批準后履行的培訓服務協議簽訂手續

3、培訓服務協議簽訂后方可參加培訓 協約條款

1、參加培訓的申請人

2、參加培訓的項目和目的

3、參加培訓的時間、地點、費用和形式

4、參加培訓后達到的技術或能力水平

5、參加培訓后在企業服務的時間和崗位

6、參加培訓后如果出現違約的補償

7、部門經理人員的意見

8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署

（二）入職培訓制度；

1、培訓的意義和目的；

2、需要參加人員的界定；

3、特殊情況下不能參加培訓的解決措施

4、入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）

5、入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核）

6、入職培訓的方法

（三）培訓激勵制度；

1、完善的崗位任職資格要求

2、公平公正客觀的業績考核標準

3、公平的晉升規定

4、以能力和業績為導向的分配原則

（四）培訓考核評估制度；

1、被考核一語道破估的對象；

2、考核評估的執行組織；

3、考核的標準區分；

4、考核的主要方式

5、考核的評分標準；

6、考核結果的確認

7、考核結果的備案

8、考核結果的使用

（五）培訓獎懲制度；

1、制度制定的目的；

2、制度執行組織和程序；

3、獎懲對象說明；

4、獎懲標準；5獎懲的執行方式

（六）培訓風險管理制度。

1、企業根據勞動法與員工建立相對穩定的勞動關系

2、根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任

3、培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確

企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限。保密協議和違約補償等相關事項

4、根據“利益獲得原則”請投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

第四章 績效管理

一、說明績效管理系統設計的基本內容。

績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

二、說明企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。

（一）準備階段

1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（二）實施階段

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。

（三）考評階段

1、考評的準確性；

2、考評的公正性；

3、考評結果的反饋方式；

4、考評使用表格的再檢驗；

5、考評方法的再審核。

（四）總結階段

1、對企業績效管理系統的全面診斷；

2、各個單位主管應承擔的責任；

3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。

（五）應用開發階段

1、重視考評者績效管理能力的開發；

2、被考評者的績效開發；

3、績效管理系統的開發；

4、企業組織的績效開發。

三、為了績效管理系統的有效運行，應當采取哪些具體措施？

為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：

（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：

（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）

有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：

（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略

（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾

四、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容可分為：

1、績效計劃面談；

2、績效指導面談；

3、績效

考評面談；

4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：

1、單向勸導式面談；

2、雙向傾聽式面談；

3、解決問題式面談；

4、綜合式績效面談。措施與方法：

1、有效的信息反饋具有針對性；

2、有效的信息反饋具有真實性；

3、有效的信息反饋具有及時性；

4、有效的信息反饋具有主動性；

5、有效的信息反饋具有適應性。

五、說明改進員工績效的具體程序和策略。

（一）分析工作績效的差距與原因

1、分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法

2、查明產生差距的原因

外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰

內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷、心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略

1、預防性策略與制止性策略；

2、正向激勵策略與負向激勵策略；

3、組織變革策略與人事調整策略。

六、說明績效管理的考評類型及其特點。類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型 特點：

品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。

效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。

七、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法 特點：

1、排列法：

簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：

不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。

3、強制分布法：

可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法 特點：

1、關鍵事件法

對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法

設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）

考評的維度清晰。

3、行為觀察法

行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法

加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法 特點：

1、目標管理法

目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法

本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法

本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法

本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

八、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差問題。

1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以

客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。

2、從企業單位的客觀環境和生產經營條件出

發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產

出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。

4、為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。

第五章 薪酬管理

一、簡述工作崗位評價的原則、功能和步驟。工作崗位評價原則：

1、工作崗位評價中評價的是崗位，而不是崗位中的員工。

2、讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同工作崗位評價的結果。

3、工作崗位評價的結果應該公開。工作崗位評價功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。

3、使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單 位崗位歸級列等奠定了基礎。工作崗位評價步驟：

1、按崗位的工作性質，先將企事業單位的全部

崗位劃分為若干個大類。

2、收集有關崗位的各種信息。

3、建立由崗位分析評價專家組成的工作崗位

評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具

體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主

要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標作出說明。

6、通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗

位評價的指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先抓幾個重要崗位進行試點。

8、全面落實工作崗位評價計劃，按照預定方

案，逐步組織實施。

9、最后撰寫出企事業單位各個層級崗位的評

價報告書，提貨給有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結。

二、簡述工作崗位評價要素的分類，1、主要因素，即高度相關的要素；

2、一般因素，即中度相關的要素；

3、次要因素，即低度相關的要素；

4、極次要因素，即相關程度極低或無相關的要素。

工作崗位評價指標的構成。

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

三、簡述確定工作崗位評價要素和指標的基本原則。

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

四、簡述人工成本的概念、構成和影響因素。也稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。包括從業人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本。影響因素：

（一）企業的支付能力；

（二）員工的生計費用；

（三）工資的市場行情。

五、簡述人工成本核算的意義，并介紹人工成本核算的程序和方法。意義：

1、通過人工成本核算，企業可以知道自己使用

勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。

2、通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工

成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？

（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；

（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；

（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調

整后的確定；

（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；

（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素

（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡

影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略

第六章 勞動關系管理

一、什么叫集體合同？集體合同與勞動合同的區別是什么？作用？原則？程序？

集體合同是用人單位與本單位職工根據勞動法律法規的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，在平等 協商一致的基礎上簽訂的書面協議。

集體合同與勞動合同的區別：

主體不同：協商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業和勞動者個人。

內容不同：集體合同的內容是關于企業的一般勞動標準的約定，以全體勞動者共同的權利和義務為內容，它可以涉及集體勞動關系的方方面面，也可以只涉及勞動關系的某一方面；勞動合同的內容只涉及單個勞動者的權利義務。

功能不同：協商、訂立集體合同的目的是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業的勞動關系。

法律效力不同：集體合同規定企業的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

二、工資支付應遵循哪些原則 工資支付的一般規則為：

貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得

以實物、有價證券替代；

直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；

按時支付； 全額支付。

三、職業病的分類

職業病可以分為：職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤和其他職業病。

四、員工滿意度調查應關注哪些方面？ 員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。

五、哪些情況下可以認定為工傷？

1、勞動者有下列情形之一的，應當認定為工傷：（1）在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；（2）工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；（3）在工作時間和工作場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；（4）患職業病的；（5）因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的；（6）在上下班途中，受到機動車事故傷害的；（7）法律、行政法規規

定應當認定為工傷的其他情形。

2、勞動者有下列情形之一的，視同工傷：（1）在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死亡的；（2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；（3）勞動者原在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發的。

六、工傷的待遇有哪些？

（一）工傷醫療期待遇。

職工因工作遭受事故傷害或者患職業病需要暫停工作接受工傷醫療的期間為停工留薪期，停工留薪期一般不超過12個月。傷情嚴重或者情況特殊，經社區的市級勞動能力鑒定委員會確認，可以適當延長，但延長不得超過12個月。

1、醫療待遇。

2、工傷津貼。在停工留薪期內，原工資福利待遇不變，由所在單位按月去付。職工住院治療工傷的，由所在單位按照本單位因公出差伙食補助標

準的70%發給住院伙食補助費。生活護理費按照

生活完全不能自理、生活大部分不能自理或者生活部分不能自理3個不同等級支付，其標準分別為統籌地區上職工平均工資的50%、40%或者30%。

（二）工傷致殘待遇。

1．職工因工致殘待遇被鑒定為一至四級，應當退出生產、工作崗位，終止勞動關系，發給工傷傷殘撫恤證件。其待遇是：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：一級傷殘為24個月的本人工資，二級傷殘為22個月的本人工資，三級傷殘為20個月的本人工資，四級傷殘為18個月的本人工資。（2）從工傷保險基金按月支付傷殘津貼，標準為：一級傷殘為本人工資的90%，二級傷殘為本人工資的85%，三級傷殘為本人工資的80%，四級傷殘為本人工資的75%。傷殘津貼實際金額低于當地最低工資標準的，由工傷保險基金補足差額。（3）工傷職工達到退休年齡并辦理退休手續后，停發傷殘津貼，享受基本養老保險待遇。基本養老保險待遇低于傷殘津貼的，由工傷保險基金補足差額。（4）職工因工致殘被鑒定為一級至四級傷殘的，由用人單位和職工個人以傷殘津貼為基數，繳納基本醫療保險費。

2．職工因工致殘被鑒定為五級、六級傷殘的，享受以下待遇：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：五級傷殘為16個月的本人工資，六級傷殘為14個月的本人工資。（2）保留與用人單位的勞動關系，由用人單位安排適當工作。難以安排工作的，由用人單位按月發給傷殘津貼，標準為：五級傷殘為本人工資的70%，六級傷殘為本人工資的60%，并由用人單位按照規定為其繳納應繳納的各項社會保險費。傷 殘津貼實際金額低于當地最低工資標準的，由用人單位補足差額。經工傷職工本人提出，該職工可以與用人單位解除或者終止勞動關系，由用人單位支付一次性工傷醫療補助金和傷殘就業補助金。

3．職工因工致殘被鑒定為七級至十級傷殘的，享受以下待遇：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：七級傷殘為12個月的本人工資，八級傷殘為10個月的本人工資，九級傷殘為8個月的本人工資，十級傷殘為6個月的本人工資。（2）勞動合同期滿終止，或者職工本人提出解除勞動合同的，由用人單位支付一次性工傷醫療補助金和傷殘就業補助金。4．職工因工死亡，其直系親屬按照下列規定從工傷保險基金領取喪葬補助金、供養親屬撫恤金和一次性工亡補助金：（1）喪葬補助金為6個月的統籌地區上職工月平均工資。（2）供養親屬撫恤金按照職工本人工資的一定比例發給由因工死亡職工生前提供主要生活來源、無勞動能力的親屬。標準為：配偶每月40%，其他親屬每人每月30%，孤寡老人或者孤兒每人每月在上述標準的基礎上增加10%。核定的各供養親屬的撫恤金之和不應高于因工死亡職工生前的工資。供養親屬的具體范圍由國務院勞動保障行政部門規定。（3）一次性工亡補助金標準為48～60個月的統籌地區上職工月平均工資。具體標準由統籌

地區的人民政府根據當地經濟、社會發民狀況規定，報省、自治區、直轄市人民政府備案。傷殘職工在停工留薪期內因工傷導致死亡的，其直系親屬領取6個月的統籌地區上職工月平均工資的喪葬補助金。一級至四級傷殘職工在停工留薪期滿后死亡的，其直系親屬可以領取喪葬補助金和供養親屬撫恤金

第四篇：人力資源二級 簡答題 總結

第一章人力資源規劃(僅供參考)

一、組織設計的基本原則：任務與目標原則、專業分工和協作的原則、有效管理幅度原則、集權與分權相結合的原則、穩定性和適應性相結合原則；

二、新型組織結構模式：多維立體組織結構、模擬分權組織結構、分公司與總公司、子公司與母公司、企業集團；

三、組織結構設計的程序：充分考慮企業環境 企業規模 企業戰略目標 信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式；根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門；為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設臵； 將各個部門組合起來，形成特定的組織結構；根據環境的變化不斷調整組織結構。

四、部門結構不同模式的選擇：

1、以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優點是具有明確性和高度穩定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。適用于企業規模較小或外部環境變化不大的企業。此模式適用范圍較小。

2、以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業部制和模擬分權制等模式。當企業規模很大且產品品種或頒區域很方時彩，優點：具有高度的穩定性和較強的適應性，缺點：需設臵的分支機構較多，管理費用較多； 當大型企業的不同組織部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯系時，模擬分析結構比較適應，缺點：明確性不強，在實際工作中不易真正做到以成果為中心；

3、以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。

五、企業戰略與組織結構的關系：

1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構服從戰略。

2、企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。擴大地區戰略。隨著企業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務，企業組織要求建立職能部門結構。縱向整合戰略。在行業增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。

六、企業組織結構變革的程序：（一)組織結構診斷。其中包括：1.組織結構調查，主要調查資料有 ：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖 2.組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？ 哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應臵于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。3.組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質4.組織關系分析：（二)實施結構變革：1.企業領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業經營業績下降組織結構本身病癥的顯露員工士氣低落2.企業組織結構變革的方式包括：改良式變革 爆破式變革 計劃式變革 3.排除組織結構變革的阻力：由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業發展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位；大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。（三)企業組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。

七、狹義與廣義的人力資源規劃及作用：廣義：人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃；廣義的人力資源規劃：除配備、補充與晉升計劃外，還包括：人員培訓開發計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、員工職業生涯計劃等）。企業人力資源規劃的作用：滿足企業總體戰略發展的要求、促進企業人力資源管理的開展、協調人力資源管理的各項計劃、提高企業人力資源利用效率、使組織和個人發展目標相一致；

八、企業人力資源規劃的環境：外部環境（經濟、人口、科技、文化法律等社會因素）、內部環境（企業的行業特征、發展戰略、文化、人力資源管理系統）

九、制定企業人員規劃的基本原則及基本程序：基本原則：確保人力資源需求的原則、與內外環境相適應原則、與戰略目標相適應原則、保持適度流動性的原則）。基本程序：調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息；根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源善，為預測工作準備精確而翔實的資料；在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性與定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測；制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施；人員規劃的評價與修正；

十、人力資源需求預測的內容和作用：內容①企業人力資源需求預測；②企業人力資源存量與增量預測；③企業人力資源結構預測；④企業特種人力資源預測。預測的作用：在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施扣留和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢，（一）對組織方面的貢獻：滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求；提高組織的競爭力；人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎；

（二）對人力資源管理的貢獻：人 力資源預測是實施人力資源管理的重要依據；有助于調動員工的積極性

十一預測的局限性與一般影響因素：

（一）局限性：環境的不確定性、企業內部的抵制、預測的代價高昂、知識水平的限制；

（二）影響因素：顧客需求的變化、生產需求、勞動力成本趨勢、勞動生產率的變化趨勢、追加培訓的需求、每個工種員工的移動情況、曠工趨向、政府方針政策影響、退休年齡的變化、工作小時的變化、社會安全福利保障；

十二、人力資源需求預測程序及原理、分析方法：程序：

（一）準備階段：構建人力資源需求預測系統、進行預測環境和影響因素分析、進行崗位分類、資料采集與初步處理；

（二）預測階段：根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配臵；進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；與部門管理者進行討論，修正并得到出現實的人力資源需求量統計結果；對預測期內退休人員、未來可能離職的人員進行統計，得出未來人員流失狀況統計結果；根據企業發展戰略規劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出未來人力資源需求量的統計結果；將現實人員資源需求量、未來的人員流失善和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測；

（三）編制人員需求計劃：計劃期內員工補充需求量＝計劃期內員工總需求量－報告期期末員工總數＋計劃期內自然減員員工總數；原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理。分析方法:可分為定性預測和定量預測兩大類

（一）定性預測：經驗預測法、描述法、德爾非法，又稱專家評估法，（二）定量預測：轉換比率法：計劃期末需要的員工數量＝（目前的業務量＋計劃期業務的增長量）/（目前人均業務量×（1＋生產率的增長率））、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析發、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、馬爾可夫分析法、計算機模擬法、定員定額分析法（包括：工作定額分析法N=W/(Q*(1+R）)、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法

十三、內部與外部供給預測影響因素：

（一）內部因素：企業內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘等）；

（二）外部影響因素：地域性因素、人員政策及人員現狀、勞動力市場發育程度、社會就業意識和擇業心理偏好）

十四、企業外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應屆畢業生、復員轉業軍人、失業與流動人員；其他組織在職人員；

十五、企業人員供給預測的步驟：對企業現有人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍現狀；分析企業職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例；向各部門主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況；得出對企業內部人力資源供給量的預測；分析影響外部人力資源供給的各種因素，得出企業外部人力資源供給預測；將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測；

十六、內部供給預測的方法：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型

十七.如何進行企業人員的供需平衡分析？企業人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求，企業設備閑臵，固定資產利用率低，也是一種浪費。

（一）當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生。（將符合條件，而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位臵；如高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃；如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據《勞動法》規定，制定延長工時適當增加報酬的計劃；提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局；制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等； 制定聘用全日制臨時用工計劃。

（二）當企業人力資源供大于求時：解決企業人力資源過剩的方法有：

1、辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。

2、合并關閉某些臃腫的機構。

3、鼓勵提前退休或內退。

4、加強培訓工作，提高員工整體素質。

5、減少工作時間，降低工資水平。

6、降低工作完成量，降低工資水平。

7、工作和任務由多個員工分擔，企業按工作任務完成量來計發工資 第二章 招聘與配臵

一、員工素質評測的基本原理，類型和主要原則：基本原理：1.個體差異2.工作差異原理3.人崗匹配原理。類型：

1、選拔性測評（特點a.把不同素質、水平的人區分開.b標準剛性強不能含糊不清。c過程強調客觀性。實現評測方法數量化和規范化。d制表具有靈活性。e.結果體現為分數或等數）

2、開發性測評

3、診斷性測評（特點：

1、內容或精細或全面廣泛

2、結果不公開

3、有較強的系統性）。主要原則：

1、客觀測評與主觀測評相結合。

2、定性測評與定量測評相結合。

3、靜態測評與動態測評相結合。

4、素質評測與績效測評相結合。

5、分項測評與綜合測評相結合。

二、員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系，如何構成及類型：主要形式：

1、一次量化與二次量化。

2、類別量化與模糊量化。

3、順序量化、等距量化與比例量化。

4、當量量化。測評標準體系：a、素質測評標準體系的要素【

1、標準（形式分：評語短句式、設問提問式、方向指示式）（操作方式分：測定式、評定式）

2、標度（分為：量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式）

3、標記】。測評標準體系的構成1、橫向結構【結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環境要素、工作績效要素】

2、縱向結構（評測內容、評測目的、評測制表）類型

1、效標參照性標準體系。

2、常模參照性指標體系

三、品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法：1品德測評，FRC品德測評法、問卷法、投射技術（特點：目的隱蔽性、內容的非結構性與開放性、反應的自由性）；2知識測評.知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定，把認知目標分為六個層次（知識、理解、應用、分析、綜合、評價）我國（記憶、理解、應用）。3能力測評（一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評）

四、素質評測的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法：1準備階段（收集必要的資料、組織強有力的測評小組、評測方案的制定、測評方法的選擇；2實施階段（測評前的動員、測評時間和環境的選擇、測評操作程序）；3測評結果調整：（引起測評結果誤差的原因：測評指標體系和參照標準不夠明確，暈論效應，近因誤差，情感效應、參評人員訓練不足、測評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析，離散趨勢分析，相關分析，因素分析.3綜合分析測評結果（測評結果的描述【數字描述、文字描述(基本素質、技術水平、業務能力、工作成果)、員工分類（調查分類標準、數學分類標準）、測評結果分析方法【要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）綜合分析法、曲線分析法】

五、面試的內涵、類型、發展趨勢以及基本程序：面試內涵：

1、以談話和觀察為主要工具。

2、是一個雙向溝通的過程。

3、具有明確的目的性。

4、是按照預先設計的程序進行的。

5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等地。面試的類型：

1、根據面試的標準化程度，可分結構化面試（規范化面試）、非結構化面試、半結構化面試。

2、根據實施方式可分，單獨面試（序列化面試）與小組面試（同時化面試）。

3、根據進程分，一次性面試和分階段面試。

4、根據內容分為情景性面試和經驗性面試。發展趨勢：

1、面試形式豐富多樣，從單獨面試到集體面試，從一次性面試到分階段面試，從非結構化面試到結構化面試。

2、結構化面試成為面試的主流。

3、提問的彈性化。

4、面試測評的內容不斷擴展，包含能力、心理、求職動機等。

5、面試考官的專業化。

6、面試的理論和方法不斷發展。面試的基本程序：

1、面試準備階段【1制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）

2、準備面試問題（確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題）

3、評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）

4、培訓面試考官】

2、面試的實施階段

1、關系建立階段。

2、導入階段。

3、核心階段。

4、確認階段。

5、結束階段。3面試的總結階段【1綜合面試結果（綜合評價、面試結論）。

2、面試結果的反饋（了解雙方更具體的要求、關于勞動的簽訂、對未被錄用者的信息反饋）

3、面試結果的評價階段。

六、面試的常見問題與實施技巧：常見問題

1、面試目的不明確。

2、面試標準不具體。

3、面試缺乏系統性。

4、面試問題設計不合理（直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題多項選擇式的問題）

5、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈論效應、錄用壓力）。面試的實施技巧

1、充分準備。

2、靈活提問。

3、少聽多說。

4、善于提取要點。

5、進行階段性總結。

6、排除各種干擾。

7、不要帶有個人偏見。

8、在傾聽時注意思考。

9、注意肢體語言溝通。另外人的面部表情、肢體語言也是驗證和判斷的對象。

七、員工招聘時應注意的問題：

1、簡歷并不能代表本人。

2、工作經歷比學歷更重要。

3、不要忽視求職者的個性特征。

4、讓應聘者更多的了解組織。

5、給應聘者更多的表現機會。

6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。

7、關注特殊員工。

8、慎重做決定。

9、面試考官要注意自身的形象（能力和素養）

八、結構化面試的類型、實施程序和開發方法：類型

1、背景性問題。

2、知識性問題。

3、思維性問題。

4、經驗性問題。

5、情景性問題。

6、壓力性問題。

7、行為行問題。實施程序

1、構建選拔素質模型（A、組建測評小組。B在任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。C、對樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。D、將結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。E、將素質表中的各個素質進行分級總結）

2、設計結構化面試提綱（A、將選拔性素質分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個測評指標。B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C、將問卷發給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷。D、編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本質上是結構化面試問卷的另一種表現形式）

3、制定評分標準及等級評分表。

4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（A、要求面試考官具有相關的專業知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。B、要求面試考官有豐富的社會工作經驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特征。C、要求面試考官掌握相關地員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試地發展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。D、要求面試考官具有良好地個人品德和修養，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規則，確保應聘者機會平等。）

5、結構化面試及評分。

6、決策（A、淘汰不具備關鍵選拔性素質地候選人。B、對候選人指標等級得分做處理。C、對S相等地候選人員作處理。D、對S相等，的正分地指標地數目也相等地候選人作處理。E、根據人力資源規劃種招聘人數的要求，按照小編號優先的原則，從前到后選取一定數量的應聘者作為候選人。結構化面試的開發由于企業外部環境的變化和企業本身的發展，企業對任職者的要求發生變化，需要對選拔性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發。包括：評測標準的開發，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。

九、招聘決策中的群體決策步驟1.建立招聘團隊，由企業高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2.實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。

十、行為結構面試的內涵和問題設計要求：行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。

1、行為描述面試的實質

2、行為描述面試的假設前提

3、行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素要求【A、情境（situation），即應聘者經歷過的特定工作情境或任務B、目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標C、行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動D、結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果】

十一、無領導小組討論的概念、類型、優缺點、原理：概念：leaderless group discussion,簡稱LGD。是指由一定數量的一組被評人（6～9人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中不指定領導或主持人。最后測評由觀察者給每一個應試者評分.類型a、根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論b、根據是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。優點：a、具有生動的人際互動效應b、能在被評價者之間產生互動c、討論過程真實，易于客觀評價d、被評者難以掩飾自己的特點e、測評效率高.缺點：a、題目的質量影響測評的質量b、對評價者和測評標準的要求較高c、應聘者表現易受同組其他成員影響d、被評者的行為仍然有偽裝的可能.原理：是員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論揚素質的“冰山模型”或 “洋蔥模型”，把人的素質從里到外大致劃分為內在素質（態度、動機和價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分。

十二、無領導小組討論的操作流程:1.前期準備：a、編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）b、設計評分表（評分標準、評分范圍）c、編制計時表（發言時間是測試點之一）d、對考官的培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環境與場地安排）f、確定討論小組（6-9人）2.具體實施階段：a、宣讀指導語（規范）b、討論階段（觀察與討論）3.評價與總結：考官從以下幾方面評估a、參與程度b、影響力c、決策程序d、任務完成情況e、團隊氛圍和成員共鳴感。

十三、無領導小組討論題目的類型、設計原則和流程：類型A、開放式問題 如，事業的成功取決于哪些因素B、兩難式問題 兩條信息上報一條C、排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題）D、資源爭奪型題目E、實際操作型題目 搭積木原則A、聯系工作內容B、難度適中C、具有一定的沖突性。流程A、選擇題目類型B、編寫初稿（團隊合作、廣泛收集資料 a.與人力部門溝通 b.與直接上級溝通 c.查詢相關信息）C、調查可用性 重要在于確認是否廣為流傳D、向專家咨詢 咨詢以下內容（1)題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力2)如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡3)題目是否需要繼續修改完善）E、試測。要著重觀測題目的難度、平衡性F、反饋、修改、完善（1)參與者的意見，是案例修改和完善的重要依據2)評分者的意見，可以用來完善評分表和評分要素，建議應重點考慮，作為案例修改的依據。3)統計分析的結果，主要是決定試測的效果，主要是分析信度與效度）第三章 培訓與開發

一、培訓規劃的概念、要求、主要內容、基本步驟及應注意的問題。概念：它是在培訓需求分析的基礎上，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源配臵情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統一安排。要求：系統性、標準化、有效性、普遍性；主要內容：培訓目的、培訓目標、培訓對象和內容、培訓的范圍、培訓的規模、培訓的時間、培訓的地點、培訓的費用、培訓的方法、培訓的教師、計劃的實施。基本步驟：培訓需求分析、工作崗位說明、工作任務分析、培訓內容排序、描述培訓目標、設計培訓內容、設計評估標準、試驗驗證。應注意的問題：起草培訓規劃時應做好：培訓的總體目標的制定（總體戰略目標、人力資源總體規劃、培訓需求分析）、具體項目的子目標的確定（包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求及評估方法等）、分配培訓資源（人力、物力和財務）、進行綜合平衡（培訓投資與人力資源規劃間的平衡、正常生產與培訓項目間的平衡、員工培訓需求與師資來源間的平衡、員工培訓與個人職業生涯規劃間的平衡、培訓項目與培訓完成期限間的平衡）。

二、教學計劃的內容、設計原則：內容：包括教學目標、課程設臵、教學形式、教學環節、時間安排。設計原則：適應性原則、針對性原則、最優化原則（優化程度＝培訓效果/時間）、創新性原則

三、培訓課程的要素、設計的基本原則、課程內容大綱：要素有課程目標、課程內容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員。設計基本原則：培訓課程設計要符合企業與學員的需求、培訓課程設計要符合成人學員的認知規律、培訓課程的設臵應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。內容大綱包括：教學資源、資料的結構、課程目標和績效目標、教學順序和活動、內容、交付時間、開發要求、交付要求、產出要求。

四、培訓課程設計的程序：1培訓項目計劃。是有效實施培訓課程的基礎，包含企業培訓計劃、課程系列計劃、培訓課程計劃；2培訓課程分析，是培訓項目的調查與研究階段，目的是確定學員必須掌握的、用來執行符合課件意圖的分內工作的知識和技能，包括課程目標分析、培訓環境分析；3信息和資料的收集，一是可以咨詢客戶、學員和有關專家；二是可以借鑒其他培訓課程；4課程模塊設計（課程內容、教材設計，教學模式、活動設計，課程實施及評估設計等）；5課程內容的確定，是課程設計的核心問題，一是課程內容的選擇，以“缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么”為原則，二是課程內容的制作；三是課程內容的安排。6課程演練與試驗；7信息反饋與課程修訂。

五、培訓課程內容的基本要求及不同企業發展階段采取不同的培訓內容：要求：

1、相關性。其內容選擇要與企業實際相結合、要能主動適應企業的發展趨勢

2、有效性。這是判斷培訓水平高低的一個重要標準

3、價值性。培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求。不同企業發展階段采取不同的培訓內容：1創業初期，營銷公關能力、客戶溝通能力；2發展期，中層管理人員的管理能力；3成熟期，企業文化。

六、培訓教師的來源、特點及選聘標準：1外部培訓師優點：A.選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資B.可帶來許多全新的理念C.對學員具有較大的吸引力D.可提高培訓檔次，引起企業重視E.容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點A.企業與其缺乏了解，加大培訓風險B.教師與企業及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性C.學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵D.聘用成本較高.開發途徑A.大中專院校教師B.專職培訓師C.顧問公司聘請培訓顧問D.聘請本專業的專家、學者E.通過網絡聯系、尋找。2企業內部的培訓師優點A.了解企業、培訓有針對性、利于提高培訓效果B.與學員相互熟悉之間交流順暢C.培訓相對易于控制D.成本較低。缺點A.不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B.內部選擇范圍小，不易開發高質量的教師隊伍C.看待問題受環境影響，不易上升高度。選聘標準A.具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識B.對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C.具有培訓授課經驗和技巧D.能熟練適用培訓教材及工具E.具有良好的交流與溝通能力F.具有引導學員自我學習的能力G.善于在課堂上發現并解決問題H.積累與培訓內容相關的案例與資料I.掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題J.擁有培訓熱情和教學愿望

七、培訓手段的設計方法：

1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法

2、從學員的差異性出發，設計適合的控制手段

3、充分考慮學員的興趣與動力

4、評估手段的可行性

八、簡述企業管理人員培訓的內容及方法：管理人員的層次（高層人員，理念技能重要、中層：人文技能重要、基層：專業技能重要）。一般培訓內容

1、知識補充與更新

2、技能開發

3、觀念轉變

4、思維技巧培訓方式。高層管理人員培訓方式（高級研習班、研討會、報告會、自學、企業間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業務進修等。但注意公費、過場、混文憑）接班人的教育培訓（1、企業內部教育培訓，召開內部學習研討會

2、參加外部的研討班

3、國內外高等學校的工商管理學院進修

4、子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗

5、將上述若干培養方式綜合起來的“三明治”式培養課程。中層管理人員培訓目標：應該側重進行業務上的培訓，同時也要傳遞管理新知和理念，使他們更好地理解和執行企業高層地決策方針，更有效地計劃、組織、領導控制日常經營職能，使目標順利實現（目標：提高其勝任未來工作所必須地經驗、知識和技能；使其能夠宣傳和深化企業地宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養個別骨干分子成為企業未來高層管理人員地接班人。中層管理人員培訓內容：開發他們地任職能力，使他們深刻理解現代經營管理系統和經營活動中人的行為，提高他們對人地判斷和評價能力以及與人溝通交流地能力。基層人員培訓

1、會議組織與控制

2、全面質量管理及實施

3、合理化建議地組織和生產方法

4、員工考核和激勵

5、企業規章制度。管理技能開發的基本模式

1、在職開發

2、替補訓練優點：訓練周密，管

理人員在預定接替地工作環境和職位上工作；極大地增強開發者地積極性和主動性缺點可能感到前途渺茫，積極性下降；有些上級害怕被人取代不傳授他們所有知識和技能。

3、短期學習優點：能全力進行學習；學習有針對性、有深度，效果較好。缺點：脫崗一定時間會對工作帶來一定影響。

4、輪流任職計劃

5、決策模擬訓練

6、決策競賽

7、角色扮演

8、敏感性訓練

9、跨文化管理訓練（1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識

2、改變受訓者的態度，消除受訓者的偏見，讓他們有“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重各文化

3、使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧）

九、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟：概念培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益。類型：培訓前評估、培訓中的評估、培訓后的評估、績效考核評估。形式①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估培訓。效果評估的作用①可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身③可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配臵④可以較客觀地評價培訓者的工作⑤可以為管理者決策提供所需的信息。評估內容①培訓目標達成情況評估②培訓效果效益綜合評估③培訓工作者的工作績效評估。基本步驟①作出培訓評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的②制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數據庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具③收集整理和分析數據④培訓項目成本收益分析（投資回報率＝（培訓項目產出/培訓項目投入）×100%）⑤撰寫培訓評估報告⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員 b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管

十、簡述培訓評估的層級體系的特點：①反應評估。是在課程結束時衡量學員對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度。主要方法有：問卷調查、電話調查、訪談法、觀察法和綜合座談法。易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高②學習評估。是在課程進行時或課程結束時，衡量學員對于培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度。主要方法有：提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發表。優點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議缺點評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標③行為評估。是在三個月或半年以后，衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致，主要評估方法有：問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估法、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估。優點可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺點實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾④結果評估。是在半年或一二年后衡量培訓給公司的業績帶來的影響，主要評估方法有：個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣氛等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查。優點可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓缺點a.時間長 b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系

十一、簡述培訓效果評估的方法：

1、定性評估方法是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優點簡單易行、綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗缺點評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷。評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等

2、定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的程度及企業收益多少給出數據解釋，通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。方法：

1、問卷調查法

2、訪談法

3、觀察法

4、座談法

5、內省法

6、筆試法

7、操作性測驗

8、行為觀察法

十二、培訓評估報告的撰寫步驟和要求。撰寫要求①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性⑤當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾撰寫步驟①導言②概述評估實施的過程③闡明評估結果④解釋評論評估結果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提要 第四章績效管理

一、簡述績效考評效標的概念和類別：概念：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。類別：①特征性效標；②行為性效標；③結果性效標

二、績效考評方法的種類：1行為導向型的考評方法：主觀考評方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法）、客觀考評方法（關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法）；2結果導向型的考評方法，目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法；3綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法、評價中心。

三、行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點：

（一）行為導向型：

1、結構式敘述法內容它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。特點：該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。實施要點：將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響

2、強迫選擇法內容它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果。特點：可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。實施要點：可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人

（二）結果導向型：

3、短文法內容在考評期末撰寫一篇短文，對突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。或由考評者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處的事實。特點：由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞。實施要點：考評者花費時間和精力較多；適用激發員工表現，開發其技能；而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策；適用范圍很小

4、成績記錄法內容由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價。特點：外部專家參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員工等職位。實施要點：具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合使用，效果會更好

5、勞動定額法內容在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據。特點：使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化的目標。實施要點：根據公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計劃定額，設定定額等多種多樣的形式和方法

（三）綜合績效考評

6、圖解式評價量表法內容首先將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，最后制成專用的考評量表。特點：涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡單易行、設計簡單、匯總快捷等優點。實施要點：在應用過程中，考評者根據對下屬的觀察和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得出考評總結果

7、合成考評法內容將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。特點：合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平實施要點：采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題和不足，并提出今后的改進措施和辦法

8、日清日結法內容對全公司所有工作、物品及區域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據當天工作發現的問題及差距，確定第二天提高的目標進行動態調整。特點：體現了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮。實施要點：先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結，對反映出來的問題及時糾偏。根據日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據可查，事實清楚

9、評價中心技術內容采取實務作業，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據特點：通過實務作業、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價。實施要點：實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現的問題；團體討論，圍繞專題作出整體決定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。

四、合成考評法的含義及實施要點：含義是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的。特點

1、它考評的是一個團隊而不是某個員工

2、考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發

3、表格簡單便于填寫

4、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。

五、日清日結法的含義和特點、實施程序和步驟。含義日清日結法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，即要求嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規律就是“永遠在變”的法則。原則：閉環原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優化原則實施程序和步驟

1、設定目標

2、控制

3、考評與激勵

六、評價中心采用的六種方法技術：廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。

1、實務作業或套餐式練習。

2、自主式小組討論

3、個人測驗

4、面談評價

5、管理游戲

6、個人報告

七、說明在績效考評活動中可能出現的各種偏誤1.分布誤差（A、寬厚誤差即評定結果是負偏態分布，大多數員工評為優良.B、苛嚴誤差即評定結果是正偏態分布，大多數員工被評為不合格或勉強及格。C、集中趨勢和中間傾向）

2、暈輪誤差，即在考評中，因一個人格上的特征振蕩了其他人格上的特征。糾正方法：一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓

3、個人偏見

4、優先和近期效應

5、自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈輪誤差

6、后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總

7、評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因

八、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟：內容

1、適用不同對象范圍的考評體系（a、組織績效考評體系b、個人績效考評指標體系）

2、不同性質指標構成的考評體系（a、品質特征型績效考評指標體系b、行為過程型的績效考評指標體系c、工作結果型的績效指標考評體系）原則

1、針對性原則

2、科學性原則

3、明確性原則具體設計方法1.要素圖示法 2.問卷調查法 3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法。設計程序1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進行指標調查,確定指標體系4.進行必要的修改和調整。

九、說明績效考評標準的種類.設計原則、評分方法、量表的設計類型:：種類①綜合等級標準②分解提問標準。原則①定量準確的原則②先進合理的原則③突出特點的原則④簡潔扼要的原則。評分方法①單一要素的計分方法②多種要素綜合計分法。考評量表的類型：①名稱量表②等級量表③等距量表④比率量表設計

十、關鍵績效指標的定義, 建議戰略導向的KPI體系具有的意義、設計關鍵指標的原因, 選擇關鍵指標的原則, 確定工作產出的基本原則答：定義簡稱KPI，不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和方法。意義：1不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型機制，還發揮KPI體系戰備導向的牽引作用；2通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規則的重要工具；3徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。原因①從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對

績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效②對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的需要③對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者----無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位。原則①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關聯性。工作產出的基本原則①增值產出的原則②客戶導向的原則③結果優先的原則④設定權重的原則。

十一、平衡計分卡的概念.概念：簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓共同創建的業績評價體系。從四個不同的角度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）來衡量企業的業績，從而幫助企業解決有效的績效評價和戰略的實施。基本概念理解①平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具②平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具③平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式④平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度

十二、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟：答：基本方法①目標分解法（確定戰略的總目標和分目標、進行業務價值樹的決策分析、各項業務關鍵驅動因素分析）②關鍵分析法③標桿基準法。程序和步驟①利用客戶關系圖分析工作產出②提取和設定績效考評的指標③根據提取的關鍵指標設定考評標準④審核關鍵績效指標和標準（工作產出是否為最終產品、結果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目標，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）⑤修改和完善關鍵績效指標和標準。

十三、說明構建和完善企業關鍵績效指標和標準體系的方法。答：企業的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標—手段相結合的分析方法；另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標---責任相結合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計1．依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2．根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系3．根據企業工作崗位分類建立KPI體系。

十四、簡述360度考評的內涵和特點答：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。優點

1、具有全方位、多角度的特點

2、考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征

3、有助于強化企業的核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立更為和諧的工作關系

4、采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性

5、尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氛圍，激發成員的創新性

6、加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性

7、促進員工個人發展。缺點

1、側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面

2、信息來源渠道廣，但并非總是一致

3、收集和處理數據的成本增加

4、如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。

十五、說明360度考評的實施程序和實施過程中的注意事項。答：實施程序①評價項目設計（a、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法b、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷）②培訓考評者③實施360度考評（實施考評、統計評價信息并報告結果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價。注意事項：①確定并培訓公司內部從事360度考評的管理人員②實施360度考評方法，應選擇最佳時機③上級主管應與每位考評進行溝通④使用客觀的統計程序⑤防止考評過程中出現作弊，合謀等違規行為⑥準確識別和估計偏見，偏好等對業績評價的影響⑦對考評者的個別意見實施保密⑧不同的考評目的決定了考評內容的不同，所注意的事項也有所不同。第五章 薪酬管理

一、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用，薪酬調查的具體程序和步驟，以及數據資料處理分析的方法、選擇調查的方式、統計分析調查數據 答：概念：是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采取有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀態的信息，并進行必要處理分析的過程。種類A、從調查方式可分①正式調查（商業性薪酬調查，專業性薪酬調查，政府薪酬調查）②非正式調查B、從主持薪酬調查的主體來看可分為①政府的調查、②行業的調查、③專業協會或企業家聯合會的調查、④咨詢公司的調查、⑤公司自已組織的調查。薪酬市場調查的作用①為企業調整員工的薪酬水平提供依據②為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎③有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢④有利于控制勞動力成本，增加企業競爭力。程序和步驟①確定調查目的（整體薪酬水平的調整、薪酬制度結構的調整、薪酬晉升政策的調整、崗位薪酬水平的調整）②確定調查范圍（確定調查的企業、崗位、數據、時間段）③選擇調查方式（企業之間的相互調查、委托中介機構調查、采聚社會公開的信息、問卷調查、通信調查）④薪酬調查數據的統計分析（數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析法、回歸分析法、圖表分析法）⑤提交薪酬調查分析報告（包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議）。

二、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系：1為了保證內部公平，需要進行崗位調查、崗位分析和崗位評價，以保證崗位等級工資的科學與合理。所以崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的基本依據和前提；2為了保證企業薪酬管理制度對外的公正公平性和競爭性，要進行薪酬市場調查，根據可比性數據，對崗位評價結果的合理性進行驗證；3為了實現對員工個人公平公正的薪酬原則，需要建立科學的績效管理體系，將資歷能力與個人小組業績考評直接掛勾，以最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創造性。

三、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、程序和分析方法：基本內容①員工對薪酬水平的滿意度②員工對薪酬結構、比例的滿意度③員工對薪酬差距的滿意度④員工對薪酬決定因素的滿意度⑤員工對薪酬調整的滿意度⑥員工對薪酬發放方式的滿意度⑦員工對工作本身的滿意度⑧員工對工作環境的滿意度。程序①確定調查對象；②確定調查方式；③確定調查內容。分析方法①頻率分析；②排序分析；③相關分析。

四、工作崗位分類的內涵、原則，以及崗位分類的基本步驟答：內涵：在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業單位中的全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級，作為企事業單位人力資源管理的重要基礎和依據。崗位分級的最終結果，是將企事業單位的所有崗位納入由職組、職系、職級和崗位等構成的體系之中原則①崗位分類的層次宜少不宜多；②直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工和協作的性質與特點來確定，而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分；③大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，應以實用為第一原則；④要充分考慮崗位工作任務難易程度；⑤要考慮對員工進行為激勵的程度；⑥要體現企業員工工資管理的策略基本步驟①崗位的橫向分類；②崗位的縱向分級；③根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位說明書；④建立企業崗位分類圖表。

五、分析說明工作崗位橫向分類與縱向分級的區別和聯系：區別①橫向分類是按照崗位的工作性質和特點，將崗位劃分為職系和職組等②縱向分級是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度，勞動環境等要素將崗位劃分為崗級和崗等。聯系:崗位縱向分級是在橫向分類的基礎上，對同一職系的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等。最終結果是將企事業單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。

六、管理性崗位縱向分級的方法：1精簡企業組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業崗位進行科學的設計和改進；2對管理崗位進行科學的橫向分類；3為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗的崗級數目；4在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗崗級進行統一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。

七、企業工資制度的內涵、內容及分類：內涵：是根據國家法律規定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準和規定、方法的總和。內容①工資分配政策②原則③工資支付方式④工資標準⑤工資結構⑥工資等級及級差⑦獎金⑧津貼⑨過渡辦法⑩其他規定。分類①崗位工資制②技能工資制③績效工資制④特殊群體的工資。

八、崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同。答：1崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發展的主流。類型A崗位等級的工資制（1一崗一薪制2一崗多薪制）B崗位薪點工資制（崗位薪點數確定：1．薪點數的確定（1崗位薪點的確定2個人薪點的確定3加分薪點數）2薪點值的確定。優點：1使工資分配直接與企業效益和員工的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求2促進學員學習技術，充分發揮工資的激勵作用3有利于提高團隊的協作精神。2技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資制度。類型A技術工資；B能力工資、基礎能力工資 特殊能力工資。前提：1明確對員工的技能要求2制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3將工資計劃與培訓計劃相結合。3績效工資制概念：是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。特點：（1注重個人績效差異的評定2上級績效評定分量重3反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋）不足：

1、績效工資制的基礎缺乏公平性

2、績效工資過于強調個人的績效

3、如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。類型A、計件工資制B、傭金制（提成制）三者區別①崗位工資制工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差距來源于員工崗位的不同②技能工資制與傳統的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資③績效工資注重個人績效差異的評定。

九、特殊群體的工資制度：

1、管理人員的工資制度

1、基本工資

2、獎金和紅利

3、福利與津貼2經營者年薪制，具備的條件1）、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制2）、明確的經營者業績考核指標體系3）、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。年薪制的組成形式1）、基本工資加風險收入2）、年薪加年終獎金。年薪水平的確定1）、經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資2）、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才3）、得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇。3．團隊工資制度組成要素：

1、基本工資

2、激勵性工資

3、績效認可獎勵。應注意的問題

1、平行團隊工資制度的設計 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適

2、流程團隊的工資制度設計 預先確定的激勵性工資是重要環節。

3、項目團隊工資制度的設計 避免使用過多激勵性工資

十、工資的四種結構類型及優缺點：1以績效為導向的工資結構（績效工資制），其特點是員工的工資主要根據其近期勞動績效來決定。優點：激勵效果好，缺點：只重視眼前效益，不重視長期發展，沒有學習新知識、技能的動力，只重視自己的績效，不重視與人合作與交流。2以工作為導向的工資結構（崗位工資制），其特點是員工的工資主要根據其所擔任的職務或崗位的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響來決定。優點：有利于激發員工的工作熱忱和責任心，缺點：無法反映在同一職務或崗位上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。3以技能為導向的工資結構（技能工資制），其特點是員工的工資主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定。優點為：有利于激勵員工提高技術和能力。缺點：忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素。工資成本高，適用范圍窄。4組合工資結構（組合工資制），其特點是將工資分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務或崗位、年齡和工齡等因素確定工資。優點：全面考慮了員工對企業的投入。

十一、企業工資制度設計的原則和程序：原則①公平性原則（內部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經濟性原則；⑤合法性原則。程序①確定企業員工的原則與工資策略（高彈性類、高穩定類、折中類）；②崗位評價與分類（崗位分析、崗位評價、分類分級）；③工資的市場調查；④工資水平的確定（方法有

1、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上

2、根據工資曲線確定工資水平）⑤工資結構的確定（1、工資構成項目的確定

2、工資構成項目的比例確定）⑥工資等級的確定（1、工資等級類型的選擇a、分層式工資等級類型b、寬泛式即寬帶式工資等級類型

2、工資檔次的劃分

3、浮動工資的設計（1、確定浮動工資總額

2、確定個人浮動工資份額）⑦企業工資制度的實施與修正。

十二、企業工資策略與企業發展戰略的關系：1當企業處于合并或迅速發展階段，宜采用投資促進發展的發展戰略，工資策略主要以業績為主，工資水平是高于平均水平的工資與高中等個人績效獎相結合，宜采用高彈性的績績效為導向的工資結構類型；2企業在正常發展至成熟階段，發展戰略應是：保持利潤與保護市場，宜彩工資管理技巧的工資策略，其工資水平是平均水平的工資與中等個人、班組或企業績效獎相結合。宜采用高彈性的經績效為導向、高穩定的年功工資或折中的以技能為導向，以工作為導向、組合工資的工資結構。3企業在無發展或衰退階段，應采用收獲利潤并向別處投資的發展戰略，宜采用著重成本控制的工資

策略，其工資水平要低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當獎勵相結合，宜采用高彈性的以績效為導向或折中的以能力、工作為導向或組合工資結構。

十三、寬帶式工資結構的內涵、作用和設計的設計程序。內涵：又稱工資寬帶，是對傳統的垂直型工資結構的改進，壓縮工資等級數目，擴大工資等級覆蓋崗位的范圍，拉寬各工資等級的浮動范圍而形成的一種新的工資管理系統。作用：

1、支持扁平型組織結構，打破傳統工資結構中嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型企業文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性

2、引導員工自我提高

3、有利于崗位變動

4、有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變

5、有利于工作績效的促進。設計程序：①明確企業的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位（1、績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位臵

2、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位

3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況進行定位）⑤員工工資的調整。

十三、企業工資制度調整的項目內容和分類。項目內容：工資定級性調整、物價性調整、工齡性調整、獎勵性調整、效益性調整、考核性調整。工資標準調整分為三類：一類是員工個體工資標準的調整（工資等級的調整、工資檔次的調整a、“技變”晉檔b、“學變”晉檔c、“齡變”晉檔d、“考核“變檔；二類是員工工資標準的整體調整（1、定期普遍調整工資標準

2、根據業績決定加薪幅度）三類是結合結合內部分配改革對企業員工工資結構的調整。

十四、簡述企業員工薪酬計劃的準備工作、方法與程序：所需資料：在制定薪酬計劃前，而搜集有關資料，包括員工薪酬的基本資料、企業整體的薪酬資料、企業在未來一年人力資源規劃資料、物價變動資料、市場工資水平、國家薪酬政策、企業財務狀況、薪酬預測等。制定薪酬計劃的方法：1從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的人工成本。2從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。程序①通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平②了解企業財力狀況，根據企業人力資源策略，確定企業薪酬水平采用何種市場薪酬水平。③了解企業人力資源規劃④將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表⑤根據經營計劃預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值⑥各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計劃后，報人力資源部匯總⑦匯總與整體薪酬計劃不一致的需要再進行調整⑧將確定的薪酬計劃上報企業領導或董事會報批

十五、企業年金的概念、條件、適用范圍、組成、支付方式及設計程序：概念是指企業及其員工在依法參加基本養老保險的基礎上，自愿建立的補充養老保險制度；具備條件：一是依法參加基本養老保險并按時足額繳費，二是生產經營比較穩定，經濟效益較好；三是企業內部管理制度健全。適用范圍：依法參加基本養老保險并履行繳費義務，具有相應的經濟負擔能力，已建立集體協商機制的企業可建議企業年金。企業年金組成：企業繳費、員工個人繳費、企業年金基金投資運營收益。支付方式：企業年金的領取、個人賬戶轉移。設計程序：①確定補充養老金的來源（a、完全由企業負擔b、由企業和員工共同負擔）②確定每個員工和企業的繳費比例③確定養老金支付的額度（a、確定養老金的計算基礎額b、確定養老金的支付率）④確定養老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合）⑤確定實行補充養老保險的時間⑥確定養老金基金管理辦法

十六、補充醫療保險設計的基本程序①確定補充醫療保險的來源和額度②確定補充醫療保險金支付的范圍③確定支付醫療費的作用④確定補充醫療保險基金的管理辦法。第六章 勞動關系管理

一、勞動者派遣的概念、性質及成因：概念:是指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞動者派遣協議，由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作，勞動者和派遣機構從中獲得收入的經濟活動。性質：勞動者派遣是一種典型的非正規就業方式，是雇用和使用相分享的，是一種組合勞動關系。勞動者派遣機構與接受單位對于受派遣勞動者兩兩之間的關系都是勞動關系，但都不是完整的勞動關系。勞動者派遣機構與受派遣勞動者之間是形式勞動關系，接受單位與受派遣勞動者是實際勞動關系。派遣機構與接受單位建立的是民事法律關系。成因：降低勞動管理成本、促進就業與再就業、為強化勞動法制提供條件、滿足外國組織駐華代表機構等特殊單位的需求。

二、勞動者派遣機構的管理：派遣機構具有作為受派遣勞動者的形式用人主休和派遣勞動者與接受單位之間的中介組織者的雙重身份。A資格條件（具備法人設立條件，有一定數量的專業從業人員，有健全的管理制度，達到法定標準的注冊醬，有足可以抵御系統風險的風險保證金）B設立程序（實行許可制度，營業服務范圍在一地的，由勞動保障部門特許；從事異地的，由派遣機構所在地和接受單位所在地勞動保障部門雙重特許，取得派遣許可證后，還得經工商行政部門登記注冊方可營業服務）；C合同體系（具備勞動合同的一般法定條款之外，還應增加法定條款，如接受單位，派遣期限，接受單位的工作崗位等）

三、派遣勞動者管理要點：管理的特殊性主要在于避免可能出現的勞動歧視問題，應注意的要點：派遣雇員與正式雇員享有平等垢法定勞動權利、在同一崗位使用的派遣雇員與正式雇員應當同等待遇，同崗同酬、用人單位的內部勞動規則的實施對派遣雇員與正式雇員一律平等、派遣雇員的派遣期限到期，應提前告知，并應派遣單位辦理勞動合同的終止手續和工作交接。

四、工資集體協商的含義：是指企業工會（雇員）代表與企業（雇主）代表依法就企業內部工資分配制度、工資分配形式、工資收水平等事項進行平等協商，在協商一致的基礎上簽訂工資協議的行為。

五、工資指導線制度的含義及作用：含義是在市場經濟體制下，政府宏觀調控工資總量和水平，調節工資分配關系，指導工資增長，指導企業工資分配的辦法及規定的總稱。工資指導線的作用：1為企業集體協商確定工資增長水平提供依據，有利于企業形成正常的工資增長機制；2引導企業自覺控制人工成本水平；3完善國家的工資宏觀調控體系，體現了市場經濟條件下的政企分開；制定工資指導線應遵循的原則：1雙低原則，即企業工資總額的增長低于企業經濟效益的增長，平均工資的增長低于勞動生產率的增長；2差異原則，即允許各地根據其具體情況確定當地工資指導線水平；3共同協商原則，即由勞動保障行政主管部門會同同級工會、企業家協會研究制定。工資指導線分為：上線（預警線）、基準線、下線

六：勞動力市場工資指導價位含義及兩個轉變：含義是指按勞動力市場工資指導價位制度是勞動保障行政部門按照國家統一規范和制度要求，通過科學的方法，定期對各類企業中不同職業與工種的工資水平進行調查、分析、匯總、磷礦粉工，形成各類職業工種的工資價位，向社會發布，用以規范勞動力市場供需雙方的行為，從微觀上指導企業合理確定勞動者個人工資水平和各類人員的工資關系。分為年工資收和月工資收入兩種形式，按高位數、中位數和低位數三種標準反映平均水平。轉變：由直接控制轉向間接調控，由調控工資總量轉變為調控工資水平。

七、工資集體協商的實施步驟：1提出方事先向另一方提出書面的協商意向書，明確協商的時間、地點與內容等，另一方接到協商意向書后，應于20日內給予書面答復，并與提出方共同進行工資集體協商；2在合法的前提下，協商雙方有義務按照對方的要求，在協商開始前5日內，提供與工資集體協商有關的真實情況和資料；3協商形成的工資協議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議；4協商雙方達成一致后，由企業行政方制作正式工資協議文本，經雙方首席代表簽字蓋章后成立。

八、勞動安全衛生管理制度種類：安全生產責任制度、安全技術措施計劃管理制度、安全生產教育制度、安全生產檢查制度、重大事故隱患管理制度（要點：重大事故隱患分類、報告、預防、整改措施、整改的完成情況檢查驗收）、安全衛生認證制度、傷亡事故報告和處理制度（包括內容：企業職工傷亡事故分類、報告、調查、處理）、個人勞動安全衛生防護用品管理制度、勞動者健康檢查制度。

九、職業安全衛生保護費用分類及預算編制審核程序：分類：勞動安全衛生保護設施建設費用、勞動安全衛生保護設施更新改造費用、個人勞動安全衛生保護用品費用、勞動安全衛生教育培訓經費、健康檢查和職業病防治費用、有毒有害作業場所定期檢測費用、工傷保險費、工傷認定及評殘費用等。程序：1企業最高決策部門決定企業勞動安全衛生管理的總體目標和任務，并提前下達到中層和基層單位；2勞動安全衛生管理職能部門根據企業總體目標的要求制定具體目標，提出本單位的自編預算；3自編預算在部門內部協調平衡，上報企業預算委員會；4企業預算委員會經過審核、協調平衡，匯總成為企業全面預算，并應在預算期前下達部門執行；5編制費用預算；6編制直接人工預算；7根據企業管理費用預算表、制造費用預算表及產品制造成本預算表的相關預算項目對職業安全衛生預算進行審核。

十、勞動爭議的概念、特征及分類、處理原則：勞動爭議是指勞動關系雙方當事人之間因勞動權利和勞動義務的認定與實現所發生的糾紛。實質是勞動當事人之間利益矛盾、利益沖突的表現。特征：勞動爭議的當事人是特定的、勞動爭議的內容是特定的、勞動爭議有特定的表現形式。分類：1按勞動爭議的主體劃分個別爭議（是有共同理由，勞動者一方當事人在二人以下的勞動爭議）、集體爭議（是有共同理由，勞動者一方當事人在三人以上的勞動爭議）和團體爭議（是團體因簽訂集體合同而發生的勞動爭議）；2按勞動爭議的性質分權利爭議和利益爭議；3按勞動爭議的標的分：勞動合同爭議、關于勞動安全衛生工作時間休息休假保險福利而發生的爭議、關于勞動報酬培訓獎懲等因適用條件的不同理解與實施而發生的爭議等。處理原則：著重調解及時處理的原則、（受理、調解、仲裁、判決、結案）、在查清事宜的基礎上依法處理的原則、當事人在適

用法律上一律平衡的原則。

十一、調解的特點：群眾性、自治性、非強制性，調解的程序：申請和受理（30日內）、調查和調解、制作調解協議書或調解意見書。

十二、調解委員會解調與勞動爭議仲裁委員會、人民法院處理勞動爭議時的調解的區別：1在勞動爭議處理中的地位不同。解雇委員會的調解是獨立的程序，后者的調解不具有程序性（獨立與非獨立）2主持調解的主體不同（群眾性與行政法律部門）；3調解案件的范圍不同（企業內部與所轄區域）；4調解的效力不同（非強制性與強制性）；5期限不同（30天/60天/120天）

十三、勞動爭議仲裁的概念、原則和程序分別是什么？概念勞動爭議仲裁機構根據勞動爭議當事人一方或雙方的申請，依法就勞動爭議的事實和當事人應承擔的責任做出判斷和裁決的活動。仲裁主體和對象具有特定性。原則：一次裁決原則、合議原則、強制原則、回避原則、區分舉證責任原則。程序①申請和受理②案件仲裁準備③開庭審理和裁決④仲裁文書的送達

十四、團隊勞動爭議的特點及處理程序：團隊勞動爭議是指集體合同雙方當事人因簽訂集體合同和履行集體合同而發生的爭議。具有的特點是：爭議主體的團隊性、爭議內容的特定性、影響的廣泛性。處理程序：1發生爭議時，爭議雙方應協商解決；2不愿協商或協商不成，申請企業勞動爭議調解委員會調解；3調解不成或不愿調解的，申請勞動爭議仲裁機構仲裁；4不服仲裁裁定，申訴到人民法院，由人民法院依法審理并做出最終判決。

十五、結合一兩個勞動爭議案例，按照勞動爭議案例分析要點試做分析。答：勞動爭議案例分析要點①確定勞動爭議的標的，即當事人之間矛盾所指向的對象②分析引起勞動爭議的事實和結果③分析確定意思表示的意志內容④確定行為模式標準與當事人所實施行為的差異性⑤分析確定意思表示合法性分析，根據差異確定當事人做出的判斷和選擇的合法性⑥分析確定勞動爭議當事人所實施的行為⑦分析確定當事人的行為是否造成或足以造成一定的危害⑧分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系⑨分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。

十六、為避免重大勞動安全衛生事故的發生，如何進行勞動安全衛生環境的營造？答：為避免重大勞動安全事故的發生，可以從以下三個方面來進行勞動安全衛生環境的營造：①營造勞動安全衛生觀念環境；②營造勞動安全衛生制度環境（⑴建立健全的勞動安全衛生管理制度；⑵嚴格執行各項勞動安全衛生規程；⑶獎罰分明）；③營造勞動安全衛生技術環境（⑴直接使用安全技術和無害裝臵、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛生事故；⑵完善勞動場所設計、實現工作場所優化；⑶勞動組織優化）。

十七、平等協商的含義是什么？平等協商與集體協商的主要區別是什么？答：含義指的是雇傭雙方本著平等自愿、協商一致的基礎，就雙方的權力和義務進行協商，體現雙方權益的公平、公正、公開性原則區別集體協商是在平等協商的基礎上，企業工會（雇主）代表依法就企業內部制度，工資分配等事項進行協商，在協商一致的基礎上簽訂協議的行為。集體協商是調整勞動關系運行的重要機制。

十八、論述我國勞動關系從利益一體型向利益協調型轉變的必然性。答：利益一利是計劃經濟的基本特征，以國家代表各方面的利益為基本的出發點處理勞動關系的矛盾和問題。隨著經濟體制改革和現代企業制度的建立，勞動關系呈現多元化的特征。

第五篇：管理經濟學簡答題(考試小抄)

管理經濟學

1管理經濟學的研究對象和任務是什么? 研究對象是企業，以企業的微觀經濟活動為研究重點，也包括一些非盈利組織的經濟活動研究企業的行為。任務就是做出決策選出最優方案。

2簡述管理經濟學與微觀經濟學的聯系與區別 聯系：管理經濟學借助微觀經濟學的原理和方法，兩者都研究企業的行為，都要根據對企業目標的假設，再結合企業內外的環境來研究。

區別：1）微觀經濟學是理論學科，研究抽象的企業，管理經濟學是應用學科，研究現實的企業。2）微觀經濟學假設企業的目標受價格影響還受銷售量的影響，提價會降低產品的需求量，也就降低其銷售量，所以兩種影響的共同作用，所以提價不一定能提高銷售量。

10簡述收入彈性對安排國民經濟各部門發展速度的意義

其是重要因素，收入彈性大的行業，由于需求量的增長快于國民收入增長，其發展速度就因快一些，收入彈性小的行業，由于需求量的增長慢于國民收入的增長，其發展速度應當慢一些。

11企業如何來利用收入彈性來選擇經營何種產品

企業可以根據收入彈性的大小和國家所在地區經濟情況來決定經營何種商品。如果國收入等于平均收入p，當價格彈性取其他任何值的時候，邊際收入都小于p，價格彈性絕對值大于1時，邊際收入為正，價格彈性絕對值小于1邊際收入為負，價格彈性絕對值等于1時，邊際收入為零。

16簡述總產量、平均產量和邊際產量之間的關系

1.投入要素為某只是，其邊際產量等于總產量曲線在該點處的斜率，或用公式表達為：MPL=d TP/d L.邊際產量大于零，則總產量遞增，邊際產量小于零，則總產量遞減，邊際產量等于零，則總產量去的最大值。2投入要素投入量為某個值時,平均總產量等于總產量曲線上對應值的點與原點連線的斜率.1）工人可以專業化。在小企業中，一個工人可能要做好幾種作業。在大企業中，工人可以分工更細，實行專業化，這樣有利于工人提高技術熟練程度，有利于提高勞動生產率。2）可以使用專業化的設備和較先進的技術。小企業因為產量小，只能采用設備。大企業實行大量生產，有利于采用專業設備和較先進的技術。

3）其他因素諸如大規模生產有利于實行聯合華和多種經營，便于實行大量銷售和大量采購從而節省購銷費用。

其次，當生產達到一定規模后，上述促使規模收益遞增的因素會逐漸失去作用，所以工廠通常會有一個最有規模，當企業處于最有27簡述正確使用盈虧分界點分析法必須具備的兩個條件。

條件：1）線性盈虧分界點分析中使用的總成本和總收入曲線必須準確的或至少是近似的反映實際的成本收入情況。2）盈虧分界方法必須在增量的意義上使用。28邊際分析法和盈虧分界點分析法的聯系和區別是什么？

聯系：他們都研究產量、成本和利潤之間的關系。區別：盈虧分界點分析法主要分析企業不虧時的產量是多少，或者在一定產量水平上，利潤是多少，邊際分析法是分析企業在一定量水平時，再增加一個單位產品會對總利潤產生什么影響。盈虧分界點分析法iu產量、34簡述完全競爭條件下企業的行為特點 1）強調的市場力量傾向于把價格推向這樣的水平，在這一水平上企業剛好不多不少的獲得正常利潤。

2）企業無力定價。只能根據市場價格的高低來調整自己的產量但從長期看，由于長期均衡的結果，企業只有在長期平均成本曲線的最低點生產才是最有利的。

3）企業長期均衡的條件為：P=MR=MC=AC.4）企業唯一也是最佳的競爭策略是低成本競爭策略。

35簡述在完全壟斷市場里主要的幾種市場進入障礙。

1）企業控制了產品的基本原料的來源。2）企業擁有專利權

是唯一的—追求利潤最大化，管理經濟學認為現實企業的目標氛圍短期目標和長期目標。3）微觀經濟學假設企業所處的環境的所有信息都是已知，管理經濟學則認為企業環境信息是不確定的。

3管理經濟學有那些理論支柱，他們的重要意義是什么

管理經濟學的理論支柱有：建立經濟模型、邊際分析法、需求彈性原理、關于市場機制和市場競爭的基本原理、邊際收益遞減規律、機會成本原理和貨幣的時間價值。意義在于：大大提高了社會主義市場經濟下管理決策的科學水平。4簡述計算經濟利潤的意義

經濟利潤等于銷售收入減去機會成本。經濟利潤大于零，說明資源用于本用途的價值高于其他用途價值，本用途的資源配置最優，經濟利潤小于零，說明用于其它用途會更好，所以經濟利潤是自愿優化配置的指示器，他指引人們把資源用于最有價值的地方。

5社會資源優化配置的基本標志是什么 社會優化配置的標志是：社會上各種商品的供給量等于需求量，及供求平衡。價格上漲能刺激生產，抑制需求；價格下跌能抑制生產刺激需求。此時，人們對各商品的有效需求都能的到滿足，又沒有造成生產能力的過剩和資源的浪費。

6市場價格機制在某些領域失靈的主要原因有哪些

實際生活中，市場機制失靈原因有：壟斷因素的存在，外溢效應的存在，公共物品的存在、信息的不完全性和收入分配的不公。7需求量的變動和需求量的變化有什么不同需求量的變動是指當非價格因素不變、價格變動時，需求量沿原需求曲線發生的變動，它反映的是需求量和價格這一單一因素之間的關系；需求的變動是指當非價格因素變化時，需求曲線的位移，他反應的是需求量和他的諸多因素之間的關系。

8簡述分析和估計企業需求對企業的意義 高需求是企業興旺發達的前提，沒有這個前提，企業的管理就是徒勞，企業需求的估計是一切計劃工作的基礎和出發點。

9認為提高價格就能增加銷售收入的想法正確嗎，為什么

錯誤，在加個彈性小于1時，提價能增加銷售收入，在加個彈性大于1的時候，提價會降低銷售收入，在價格彈性等于1的時候，價格的變化不影響銷售收入。銷售收入等于產品價格乘以產品數量，所以銷售收入除了家或企業所在地區經濟高漲，那么經濟收入彈性大的商品有利，因為這種商品的需求量會大大增加，如果國家或所在地區的經濟不振，那么經濟收入彈性小的商品更有利，因為這類商品的需求量受經濟不振的影響小。12簡述價格彈性的個不同情況下，產品價格與銷售收入的關系

在加個彈性小于1的時候，產品價格和銷售收入變化的方向一致，在價格彈性大于1的時候，產品價格和銷售收入變化方向相反，等于1時，不影響銷售收入。

13簡述交叉價格彈性在經濟學中的意義 交叉彈性是一種商品的價格變動對另一種商品需求量的影響程度，或者說此商品需求量對彼商品價格變動的反應程度。交叉彈性可以作為行業分類的參考，有利于企業制定正確的經營決策。對企業來說，如果它的產品與別的企業產品的交叉彈性小于零，表明它的產品與別的企業的產品是互補品，它們可以聯合起來走共同發展的道路。如果這個企業的產品與別的企業的產品的交叉彈性大于零，表明這兩種商品是替代品，這兩個企業將面臨激烈的競爭，該企業要警惕別的企業搶占它的市場份額

14簡述訪問法和實驗法的特點

訪問法成本相對較低、使用方便，能當面了解消費者的態度和看法，然而收到被調查者的個人影響較大。

實驗法以一種特定的環境為實驗市場，具有較大的客觀性，獲得的資源豐富，但是收到某些變化的影響較大。

15試述總收入、邊際收入和平均收入之間的關系

總收入即銷售收入，等于銷售量乘以價格。邊際收入是指在一定產量水平上，額外增加一個產量能使總收入增加多少。平均收入等于總收入除以銷售量，平均收入等于價格。

平均收入和總收入的關系：當彈性需求（價格彈性大于1），降價能增加總收入，價格彈性小于1時，降價會減少收入，當價格為零時收入也為零。

邊際收入與總收入的關系：邊際收入等于總收入的增量 與產量增量的比值，所以它是總收入曲線的斜率，邊際收入大于零時，增加產量能增加總收入，邊際收入小于零時，增加產量會減少總收入，邊際收入等于零時，總收入最大。

平均收入和邊際收入的關系：MR=P(1-1/|Ep|),其中EP是產品的價格彈性，由此可見，當價格彈性無窮大時，邊際3．邊際產量的變動比平均產量變動要快.規模時，規模收益基本處于不變的階段。當邊際產量大于平均產量時,平均產量遞增.最后，規模收益最終要進入遞減階段。導致當邊際產量小于平均產量時，平均產量遞規模收益遞減的因素主要是管理問題。企業減；當邊際產量等于平均產量時（邊際產量規模越大，對企業各個方面業務進行協調的曲線和平均產量曲線相交），平均產量為最難度也會越大，就促使規模收益遞減。大值。

22某企業生產A/B，價格分別為pa pb，多17可變投入要素的投入量什么時候為最優生產A，就會導致B的產量下降ΔQB,則產投入量，為什么，品A的相對價值和相對成本各是多少，如何當某種投入要素的邊際產量收入等于該投根據而這大小來判斷某種產品產量應該增入要素的價格時（MRP=P）,可變投入要素的還是減？

投入量為最優投入量。產品A的相對價值為PA/PB,產品A的相對因為：如果一種投入要素的價格小于他帶來成本為ΔQB/ΔQA,當PA/PB大于ΔQB/ΔQA的邊際產量收入，那么增加這種投入要素帶時，多生產A，少生產B是對企業有利的，來的收入增量會大于花費在該投入要素上當PA/PB小于 ΔQB/ΔQA時，少生產A,多的支出，所以能增加凈收入。

生產B對企業有利。當PA/PB= ΔQB/ΔQA如果一種投入要素的價格大于他帶來的邊時，產品組合為最優組合，不需改變。際產量收入，那么增加這種投入要素帶來的23用線性規劃法來確定產品產量組合時的收入量會小于花費在該投入要素上的支出，四條假設是什么？ 所以應該減少投入量的投入。

1）每種產品的單位產量利潤是已知的常數。當投入要素的邊際產量收入等于該投入要2）每種產品所使用的生產方式為已知，而素的價格時，投入要素不能增加，也不應該他們的規模收益不變，即如果投入要素增加減少，所以為最優投入量。

1倍，產量也增加一倍。

18簡述多種投入要素最優組合的一般原理 3）企業能夠得到的投入要素的數量有限，原理為：在多種投入要素相結合產生一種產而且已知。

品的情況下，當各種投入要素每增加一元所4）企業的目標是謀求利潤的最大。

增加的產量都互相相等的時候，各種投入要24產品轉換曲線形狀有什么特點？為什素之間的組合比例為最優。

么？

19規模收益問題主要探討的是什么 產品轉換曲線的形狀一般是由原點向外凸規模效益探討的問題是：當所有投入要素的的，這是因為：在邊際收益遞減規律的作用使用量都按照同樣的比例增加時，這樣增加下，一種產品的邊際替換率會隨該產品產量會對總產量有什么影響。的增加而增加，而邊際替換率恰好是產品轉20為什么邊際收益遞減規律和規模收益遞換曲線的斜率，即產品轉換曲線的斜率隨著減原理不矛盾？ 產品產量的增加而增加，因此它是一條由原因為：邊際收入遞減規律所探討的問題是固點向外凸的曲線。

定投入要素已經確定下來，只增加可變投入25產品產量最優組合決策的理論方法和使要素所能帶來的收益，收益遞減的原因在于用方法之間的關系是什么？

增加的投入要素只能越來越少的固定投入這兩種方法在理論上是基本一致的。

要素相結合。

1理論方法是用等收入曲線，實用方法使用而規模收益遞減原理討論的是：所有投入要等利潤曲線，由于假定企業成本不變，所以素都按照相同的比例增加，能帶來收益上的上兩者實際上沒有差別。

什么變化。規模的擴大可以使分工更細，實2）理論方法使用產品轉換曲線，實用方法行專業化生產，可以使用專門化的設備和較根據資源條件找出可行區域，兩者形狀相先進的技術，便于實行聯合華和多種經營；似，而且產品轉換曲線上的個點和可行區域便于實行大量銷售和大量采購等。

邊界上的各點一樣，都代表企業在一定資源兩者所研究的問題不同，所以并不矛盾。條件下最大可能的產品產量組合。

21影響規模收益的因素有哪些？

26簡述總成本曲線與總變動成本曲線之間影響規模收益的因素可以分為促使規模收的關系

益遞增的因素，促使規模收益不變的因素和總成本曲線在總變動曲線的上方，兩者的垂促使規模收益遞減的因素。

直距離等于總固定成本，每一產量水平上總首先，如果原生產規模小，增加生產規模，變動成本曲線的斜率與總成本曲線的斜率會使規模收益遞增，主要因素是： 都是相等的。成本和利潤之間的靜態關系，邊際分析法研究這三者的動態關系。

29怎樣根據邊際收入和邊際成本之間的大小關系來決定增加還是減少產品產量？ 1）若MR>MC,說明邊際利潤為正值，企業增加單位產量能夠使總利潤增加，所以應該增加產量。

2）若MR

3）若MR=MC,說明此事的產量為最優，不用增減。

30短期邊際成本曲線和短期平均成本曲線為什么都呈u形？

一定產量水平上的邊際成本等于總成本曲線在該點的斜率。由于總成本的增長速率一般是先遞增后遞減，所以其斜率也實現由大變小，再由小變大，因此邊際成本區縣呈先減后增的趨勢，既是U形。

31哪些屬于相關成本，哪些屬于非相關成本？

相關成本：機會成本，增量成本，邊際成本，屬于非相關成本的有：沉沒成本，會計成本。32.已知某公司的某產品總收入曲線和總成本曲線為實體線所示，此時盈虧分界點為Q1若這種產品的銷售量因遭到某因素影響達不到Q1，結合圖說，有那些方法可以避免虧本？

第一，可以減低產品質量，此時變動成本得以降低，從而減少盈虧分界點產量，如圖，TC’代表的變動成本較低，迎接分界點由QI到Q2.產品質量降低越多，變動成本就越低，盈虧分界點產量就越少，即達到目的。第二，可提高產品價格，提高產品價格，總收入曲線斜率增大，由TR到TR’，在保證產品質量不變的前提下，盈虧分界點產量有Q1到Q3,根據預測的銷售量調整提價幅度，可以是盈虧分界點銷售量下降到所需的范圍，從而避免虧損。第三，可以提高產品價格，又降低產品質量，此時盈虧分界點產量下降為Q4，同樣能避免虧損。

以上方法都可以降低盈虧分界點產量，只要銷售量超過該值，都可以避免虧損。

33.完全競爭市場的市場結構必須具備哪些條件？

1）買者和賣者多，2）產品是同質量的

3）生產者初入行業自由

4）企業和顧客對市場的信息是很靈通的。3）現有企業規模經濟性顯著，規模較大。4）政府特許壟斷

36簡述壟斷企業的弊端和積極的一面。弊端：1）高價格損害了消費者的利益 2）產量不足，如果在增加產量還可為社會提供更多福利。3）生產效率低

積極：規模經濟性比較顯著

37政府主要從哪些方面來對壟斷企業進行干預？

1）制定和執行法壟斷法，通過分解壟斷企業。防止壟斷的產生，阻止能削弱競爭的兼并和防止串通來反壟斷，保護競爭。

2）對自然壟斷企業進行管制，主要為價格管制。

38簡述壟斷競爭條件下，企業的長期均衡過程。

一開始，由于企業在短期內有經濟利潤，會吸引新企業進入該行業，行業的供給量會增加，這種產品的價格會下降，需求曲線向下移動。當需求曲線下移到低于長期平均成本曲線時，企業就要虧損，浴室一部分企業退出這個行業，從而行業供給量減少，導致產品價格上漲，又使需求曲線向上移動。如此一來，市場的力量使企業的需求曲線與其成本曲線相切，經濟利潤為零，此時企業在也不進入，此行業處于長期均衡狀態。

39簡述寡頭壟斷條件下企業行為的三種模式

1）曲折的需求曲線模式 2）價格領導模式 3）卡特爾模式

40經濟學通常把市場類型按其不同的競爭程度分為四類，問哪四類？他們之間有什么不同？

經濟學通常把市場類型按不同的競爭程度分為：完全競爭、壟斷性競爭、寡頭壟斷和完全壟斷。這四種市場結構在控制價格的能力、賣者數目、產品的差異程度和進出市場的難易程度個不同

1）在不同的市場結構里，企業控制價格的能力不同。完全競爭條件下的企業無力控制價格，壟斷企業對價格有很大的控制力。壟斷性競爭和寡頭壟斷企業控制能力介于壟斷企業和完全競爭企業之間

2）不同市場結構下，賣者數量不同。在完全競爭和壟斷性競爭市場里，賣者很多，他們生產全行業很小部分。在完全壟斷的市場里面，整個行業只有一個賣者。寡頭壟斷市場里，一個行業有幾個賣者。

3）在不同市場結構里，一個行業中的產品

差異程度也不同。在完全競爭市場條件下，同一行業各企業生產的產品都是同質的，在壟斷性競爭行業里，企業的產品多少有些差異。在寡頭壟斷市場，有的行業生產同質產品，有的行業生產有差異的產品。在完全壟斷市場，一個行業只有一家企業，就無所謂產品差異化問題。

最后，在不同的市場結構，企業進出市場的難易程度不同，在完全競爭市場，沒有進出障礙，在壟斷性競爭市場里，進出容易。在寡頭壟斷市場里，進入障礙很大，在完全壟斷市場，企業的進入是最難的，一旦進入，完全壟斷就不復存在。

41企業的定價目標有哪些？

目標有四種：1）以盈利作為定價目標 47新產品定價策略有哪些？

（1）撇油定價策略（2）滲透定價策略 48滲透定價策略適用哪些情況？

１）需求的價格彈性大、低價能吸引新顧客 ２）規模經濟性很明顯，大量生產能使成本大大下降

３）需要用低價阻止競爭對手打入市場，或需要用低價吸引大量顧客

４）出于競爭或心理上的原因，需要盡快的占領大片市場，以求在同行中處領先地位。49折扣定價策略有哪些種類？

答：（1）功能折扣（2）付現折扣（3）數量折扣（4）季節折扣 50促銷定價策略有哪些？

（1）招徠定價法（2）一定期間按一定折扣于加強競爭中的地位。（3）以穩定價格作為定價目標。寡頭壟斷市場里，人們往往不輕易變動價格以避免處于不利地位。行業中處于領袖地位或銷路由壞變好的企業宜采取這一目標，其特點是比較利于維持現狀。（4）以應付競爭對手為定價目標。許多中小型企業沒有實力與大企業競爭，只能跟隨大企業而不考慮自己的成本大小，還有的企業為阻止別的企業競爭，把產品價格定低，使別的企業不得不跟隨降價，這一目標特點是比較被動。

57以成本為基礎的定價方法主要有哪些？（1）成本加成定價法。成本加成定價法是最常用的一種定價方法，它是以全部成本（變動成本加固定成本）作為定價基礎的，和兒童定不同的價格，在旅游業中，過去曾經對國內和國外游客收過不同的價格等等。（2）以產品為基礎。即對不同型號的產品定不同的價，這里，不同型號的產品固然成本是不同的，但定不同的價格，不僅僅是因為成本不同，更主要的是因為價格彈性不同（這種差別定價策略，就是系列產品定價策略。）（3）以空間為基礎。同一種產品因處于不同的空間位置而定不同的價格。如電影院、劇場因位置不同而定不同的價格。（4）以時間為基礎。如打長途電話，白天與黑夜的收費不同等等。

60怎樣才能對新產品在做好定價？ 新產品定價有兩種對立的策略可選擇：一種叫撇油定價策略。另一種叫滲透定價策略。舊？

（1）凈現金效益也必須在增量分析的基礎上來估計，所以盡管在計算利潤時，折舊要計入成本，但由于折舊在經營期間并不是真正的現金支出，在計算凈現金效益量時就不應包括在經營費用的增加量中;(2)折舊是固定資產費用的支出，雖然它每年要攤入成本，但實際支出的時間都是在投資時支出的。總之凈現金效益量并不等于利潤的增加量。利潤的增加量加上折舊的增加量才等于凈現金效益量。

66資金成本一般有哪幾類？

答：（1）債務資金成本（2）權益資金成本（3）加權平均資金成本即綜合資金成本。67投資方案的評價方法都有幾類？

（前面可求導d）交叉彈性為正為替代品（豬肉。牛肉）。為負為互補品（錄音機，磁帶）；為零則無關。

2）以擴大銷售作為定價目標 3）以穩定價格作為定價目標 4）以應付競爭作為定價目標 42企業定價時應考慮哪些因素？ 1）產品的成本

2）產品的需求曲線和價格彈性

3）競爭對手產品的特點以及價格等情況 4）政府關于企業定價的政策與法令

43成本定價法與目標投資回報率定價法有何異同？

成本加成定價法是以全部成本加按目標利潤率計算的利潤額來定價；目標投資回報率定價法是以全部成本按目標投資回報率計算的利潤額來制定價格。兩者的共同點是在全部成本的基礎上加以一筆利潤來定價；不同點是成本加成定價法加的利潤是 44增量分析法適用于哪些情況？

（1）企業原來有正常的生產任務，也有利潤，但因生產能力有空余，為了進一步挖掘出富于的生產能力，需要決定要不要以比較低的價格接受新任務。由于生產能力有富余，接受新任務不用追加固定成本，只要增加變動成本即可。所以，新任務的定價就以變動成本為基礎，只要增量收入大于增量成本，方案即可可行，不過條件是接受新任務不會影響原來的正常銷售。

2）市場不景氣，企業的任務很少，生產能力遠遠利用不足，同行競爭激烈，這時企業的主要矛盾是求生存（即力求少虧一點）。在此情況下，企業也要使用增量分析定價法，將價格定的低一點，以爭取多攬點任務，進而少虧一點。

3）企業生產號幾種產品的需求之間存在著聯系（互相替代或替補），其中一種產品價格變動，會影響到其他產品的需求量，因而其中一種產品的價格決策不能孤立的只考慮這一種產品的綜合效益，這時，也宜采用增量分析定價法。

45差別定價的存在需要什么條件？

１）企業對價格必須有一定的控制能力（它有一條向右下方傾斜的需求曲線）。

２）產品有兩個或兩個以上被分割的市場，就是說在兩個或兩個以上市場之間顧客不能倒賣產品

３）不同市場的價格彈性不同、所以要實行差別價格，就是為了利用不同市場的價格彈性不同，采取不同的價格，以取得最大利潤。46差別定價有哪幾種？

答：（1）以顧客為基礎的定價策略（2）以產品為基礎的定價策略（3）以空間為定價的定價策略（4）以空間為基礎的定價策略。減價出售某些產品或向購買者贈送禮品，或采取有獎銷售的形式（3）提供免費維修（4）提供較長的”三包”時間（5）免費送貨上門等等。

51人們為什么要以成本為基礎定價？ 原因：(1)成本根據比較容易獲得，大小比較確定２）企業對于能有多少利潤心中有數，比較有安全感 企業要生存和發展，前提是收入必須大于成本

52成本加成定價法有哪些步驟？

第一步：估計單位產品的變動成本（如直接材料費、直接人工費等）第二步：估計固定費用，然后按照預期產量吧固定費用分攤到單位產品上去，加上單位變動成本，求出全部成本。第三步：在全部成本上加上按目標利潤率計算的利潤率，即得出價格。53以競爭為基礎的定價有哪些？

答：（1）隨行就市定價法（2）投標時最優報價的確定

54產品組合定價策略包括哪些？

（1）系列產品定價策略（2）互補產品定價策略（3）成套產品定價策略

55為什么對中間產品應實行雙重定價的方法？

因為中間產品在沒有外部市場的條件下，應采用雙重定價法。按成本加利潤定價可能產生對總公司有利對分公司卻不利的情況，按全部成本定價對分公司仍然可能不利，若按變動成本定價，雖可以使銷售分公司的決策與總公司的決策一致，但使制造分公司收入不能彌補成本。按雙重價格定價可使分公司各自獲得利益，也保證了總公司的利益。56企業的定價目標主要有幾種？各種目標有何特點

企業定價的目標是企業選擇定價方法和定價策略的出發點和根據，最主要的有以下四種目標。

以盈利作為定價目標，分為幾種情況。一種是以獲得一定數量的利潤作為定價目標，通常是以銷售量或投資的一定百分比來表示。以獲得一定量的利潤作為定價目標有利于公司的管理，便于分析公司的業績。另一種是以獲得滿意的利潤為目標。所謂滿意的利潤就是說不追求最大的利潤，只要能使股東的債權人滿意就可以。還有一種是以謀求最大利潤為目標，只有需要彈性小的產品才宜于定高價。（2）以擴大銷量作為定價的目標。以擴大銷售作為定價目標是指企業把擴大銷售量、銷售額或市場份額作為自己的目標。一般有最低的利潤要求，這種目標有利所以也稱全部成本定價法。（2）目標投資回報率定價法。這種定價法與成本加成定價法的共同點是都是在全部成本的基礎上加一筆利潤，不同的是成本加成定價法加的利潤是按成本利潤率來計算的，而目標投資回報率定價法加的利潤則按目標投資回報率來計算。（3）最大利潤定價法。這種定價法是根據不同價格水平上的總成本和銷售量，算出不同價格水平上的總利潤，總利潤最大的那個價格水平就是我們要決定的價格。（4）增量分析定價法。主要是分析企業接受新任務之后有沒有增量利潤（貢獻），如果增量利潤為正值，說明新任務的價格是可以接受的。如果增量利潤為負值，說明新任務的價格是不可接受的。增量利潤等于接受新任務引起的增量收入減增量成本，增量分析定價法與上述三種定價法的共同點是都是以成本為基礎，不同點是前三種定價法都是以全部成本為基礎，而增量分析定價法則是以增量成本（或變動成本）為定價基礎的。只要增量收入大于增量成本（或價格高于變動成本），這個價格就是可以接受的。58產品組合定價策略有哪些？ 許多企業往往不止生產一種產品，在企業生產的多種產品之間往往存在一定的聯系，如具有相互替代或互補性等。產品組合定價策略就是處理好企業生產的各種產品之間的價格關系的策略。產品組合定價策略又包括以下三種：（1）系列產品定價策略。有時候企業生產系列產品，在這個系列中包括不同型號，不同檔次的產品。這時最優的定價方法是應當根據系列中各種產品的價格彈性來定，而不是根據每種產品的成本按比例定價。彈性大的產品，利潤率應該低一點；彈性小的產品，利潤率就應該高一點。(2)互補產品定價策略。互補產品是指必須配套使用才能充分發揮其使用價值的產品。互補產品往往可以分為基本產品和配套產品兩種，通常的定價策略是對基本產品定低價，對配套產品定高價。（3）成套產品定價策略。企業有時對互相關聯、互相配套的產品按套出售。配套出售的商品價格應該定得比單個出售低，這樣就可以吸引顧客成套購買，從而可以擴大銷售量，節約銷售費用，增量企業的利潤。

59什么是差別定價策略？他有哪些種類？ 答：差別定價就是同一種產品，對不同的顧客，不同的市場，采取不同的價格，如工業用電和生活用電的價格不同；打長途電話白天和夜間價格不同，等等。差別定價的種類有：（1）以顧客為基礎。如電影院對成人撇油定價策略是指把價格定的很高，目的是在短期內吧本錢賺回來。滲透策略則是把價格定的很低，目的是為了打入市場。對新產品進行定價要掌握好產品、需求、市場等多方面的不同特性，因地因時制宜。概括起來撇油策略一般適用于以下情況：（1）不同的而顧客有不同的價格彈性，企業有足夠的時間，盡量先讓彈性小的顧客充分購買，然后再向彈性大的顧客推銷。（2）試制這種新產品的提前期比較長，因而較高的價格不怕刺激競爭對手和其他替代品進入市場。（3）規模經濟性不顯著，小規模生產這種 產品帶來的成本的提高大大小于高價帶來的好處。（4）高價能給人這樣的印象：這種產品是高級產品，質量很高。（5）對這種產品未來的需求成本的估計沒有把握，如果一開始價格定的太低，可能惡搞會帶來很大的風險。在這種情況下，寧可一開始價格定的較高，以后如果需要降價是容易的。而滲透定價策略是用于以下情況;

61影子價格對企業的決策有哪些意義？ 一種資源或投入要素的影子價格表明如果企業增加或減少該資源或投入要素1單位，會對企業的總利潤帶來多大影響。這一點對企業的決策的意義是：1。告訴我們哪些要素是企業生產的瓶頸，哪些要素利用不足。2）告訴我們，為擴大生產，管理當局用多高的價格去添購某種投入要素才劃得來。62投資決策與經營決策相比的重要特點是什么？

答：由于由投資帶來的收益延續的時間很長，所以投資決策與經營決策相比有兩個重要特點：（1）在投資決策中，需要把近期的現金收支與遠期的現金收支相比較，因而，需要考慮貨幣的價值。

在投資決策中，需要對未來的收益進行評估，而未來總包含有很大的不確定性，因此，在投資決策中，考慮不確定性（風險）的問題也就成為重要的課題。

63投資建議一般分為哪幾類？

答：（1）擴大現有產品的生產規模（2）設備更新或技術改造（3）發展新產品

（4）其他，如三廢的控制和治理等。64凈現金投資量一般包括那幾個部分？ 答：（1）首先包括購買固定資產的價格、運費和安裝費等

（2）由于執行建議中的投資方案，引起的流動資產的永久性增加

(3)與投資方案直接有關的非購買性支出。65為什么經營費用的增加量中不應包括折答：返本期法、凈現值法和內部回報率法。68為什么說凈現值法比內部回報率法要好？

答：（1）資金成本是資金的市場價格，代表現實的貼現率，而按內部回報率來貼現則是不現實的凈現值法比內部回報率計算簡便，凈現值法跟便于考慮風險 69企業兼并的動機有哪些方面？

答：（1）用兼并的方法擴大生產規模，比用擴建的方法有更多優點（2）改善企業的組織結構（3）減少風險（4）改變企業管理的落后狀況（5)兼并可以使企業之間的生產要素得到補充。

70用兼并擴大生產規模比企業自身內部投資擴大生產規模有哪些特點？ 答：（1）兼并的速度更快（2）風險更小（3）籌集資金更方便。

71簡述人們對待風險的三種態度及不同態度的不同表現。

風險尋求，風險厭惡，風險中立者。風險尋求者需要風險，他們會懸著風險大的方案，風險厭惡型懸著風險小的，中立者在決策時不考慮風險，只考慮期望回報大小。

72請分別畫出低風險承擔著、個人風險偏好和高風險承擔著的曲線，并加以說明。（1）

低風險承擔著的偏好曲線(1)這種人即使投資量較小，也要求有較高的成功概率，才愿意投資。（2）

高風險者偏好曲線，這種人在投資量較小時，即使成功的概率不高也愿意投資。（3）

個人偏好曲線，代表的是一般人在對待風險問題上的態度，曲線是“S”型的，表明設計錢少時，人們可以接受大風險。涉及錢很多時，人們就變得非常保守，希望成功的概率接近1

73簡述降低風險都有哪些途徑？

1．減少風險2。承擔風險3。分散風險4回避風險：一種是取代，一種是取消5。轉移風險：套頭交易，分包，購買保險。74怎樣識別各個變量敏感性的大小？ 把投資決策模式中某個變量加大或減少10%其他變量保持不變。然后計算該方案的凈現值的變化，引起凈現值變化率大的變量，其敏感性就越大。引起凈現值變化率小的變量，其敏感性就越小。交叉價格彈性