第一篇：企業人力資源管理師簡答題

一、問答題(本題共20分，每小題10分)

1、組織設計要遵循哪些重要的原則?

2、企業人力資源管理部門對績效管理負有哪些重要的責任?

二、計算題(本題共20分，第1小題12分，第2小題8分)

1.某公司采用成對比較法對現有六種崗位進行評價，其結果如表1所示。

工作崗位

A B C D E F 合計

最終排序：

A 0

B + 0

C + + 0

D + + — 0

E + + — — 0

F + — + + + 0

序號

請先將表中的空白處添齊，并進行數據匯總，再對該六種崗位從低到高進行排序。2.會計崗位工資水平的確定

某企業對會計崗位進行了市場薪酬調查，A企業3500元，B企業2000元，C企業1200元，D企業、E企業都是1400元，F企業、G企業是2200元，H、I企業是2500元。如果企業將薪酬水平定位在市場平均水平處，那么應將會計崗位的工資設定為多少?

三、案例分析題(本題共40分，每小題20分)

1、某公司是上海的一家股份制公司，按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參加一次培訓。當時人力資源部的人員都想參加，不僅是因為培訓地點在特區，可以借培訓的機會到特區看一看，而且據了解，此次培訓內容很精彩，而且培訓講師都是些在大公司工作且有豐富管理經驗的專家。但很不湊巧，當時人力資源部工作特別忙，所以主管權衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主管把培訓時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡單的交待。培訓期間，小劉和小錢聽課很認真，對老師所講內容做了認真記錄和整理。但在課問和課后小劉和小錢倆人總在一起，：很少跟其他學員交流;也沒有跟講師交流。培訓回來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細討論過培訓的情況。過了一段時間，向事都覺得小劉和小錢培訓后并沒有什么明顯的變化。小劉和小錢地也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。根據案例回答：

1.該公司的小劉和小錢的培訓效果令人滿意嗎?2.該項培訓的人員選派是否存在某些問題?為什么?3.根據案例提出能夠提高培訓效果的有效措施。

2、某因企業無法安排工作引發的勞動爭議

周某與企業訂立8年期勞動合同，應于2000年6月30日到期。1999年7月5日周某體息日外出會友時摔傷腰部，遂住院治療，兩個月后出院，企業指定醫院證明：“可以上班，兩個月內避免腰部劇烈活動，兩個月后來院復查。”周某的身體狀況不能適應原工作崗位的工作，要求適當調整工作崗位，從事力所能及的工作，待兩個月后醫院復查結果再定工作崗位。企業表示既然不能從事原崗位工作，而企業無法為其安排別的工作，同意周某在家休息1個月，休假期間按當地最低工資標準支付病假津貼;隨后于1999年10月6日以“非因工負傷，不能從事原崗位工作”為由，解除了與周某的勞動合同。周某不服，申訴到當地勞動爭議處理機構，請求維持原勞動關系。

1)請對本案提出您的分析意見。

四、方案設計題(本題共20分)新星公司所面臨的員工考評問題

新星公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考講評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵;也對態度不積極的員工提出批評;、且員工的銷售業績連續下很，他會

找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取;現在公司規模大了，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題業出現了：員工的流失率一直居高不，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。結合本案例請您回答以下幾個問題

(1)您認為在該企業建立正式的績效考評制度是否必要?請說明具體原因。

(2)假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設計的原因。

一、問答題(本題共20分，每小題10分)

1.在人力資源部設置“招聘專員”這一崗位，應注意哪些方面的問題?2.企業應該按照什么樣的程序訂立集體勞動合同?

二、計算題(本題共20分，第1小題12分，第2小題8分)

1.某公司采用成對比較法對現有六種崗位進行評價，其結果如表1所示。表

1工作崗位

A B C D E F 合計

最終排序：

A 0

B + 0

C + + 0

D + + — 0

E + — — — 0

F + + + + + 0

序號

請先將表中的空白處添齊，并進行數據匯總，再對該六種崗位從低到高進行排序。2.某公司目前已有的福利項目如表2所示。

福利項目 班車 工作服裝 帶薪休假 通訊費和交通費 社會保險 帶薪培訓

費用（元）30000 200000 210000 150000 60000 300000

公司明年準備增加5萬元帶薪培訓的投資，參加40萬元的企業補充養老保險和4萬元的醫療保險，并根據管理的要求，取消班車，發放車補10萬元。請根據上述資料，提出明年該公司福利費用總額的預算。

三、案例分析題(本題共40分，每小題20分)

1.RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有將近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產品過多的缺陷表示不滿。RB公司領導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術方面還是很可靠的，問題出在生產線上的工人、質量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質量管理意識。于是公司決定通過開設一套質量管理課程來解決這個問題。

質量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7：00～9：00，歷時10周。公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極的參加培訓，那么這個事實將被紀錄到他的個人檔案里，以后在涉加薪或提職的問題時，公司將會予以考慮。

課程由質量監控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關質量管理的錄像片，并進行一些專題討論。內容包括質量管理的必要性、影響質量的客觀條件、質量檢驗標準、檢驗的程序和方法、質量統計方法、抽樣檢查以及程序控制等內容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監管人員，都可以去聽課。

課程剛開始時，聽課人數平均60人左右。在課程快要結束時，聽課人數已經下降到30

人左右。而且，因為課程是安排在周五晚上，所以聽課的人都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。

在總結這一課程培訓的時候，人力資源部經理評論說：“李工程師的課講得不錯，內容充實，知識系統，而且他很幽默，使得培訓引人入勝，聽課人數的減少并不是他的過錯。”請回答下列問題：

(1)您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合適的地方?

(2)如果您是RB公司的人力資源部經理，您會怎樣安排這個培訓項目?

2.某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據員工的表現，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢?請回答下列問題：

(1)請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考評?為什么?

(2)如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，您認為應該注意哪些問題?

四、方案設計題(本題共20分)

北京FT科技有限責任公司是一家主要經營光電纜原輔材料及設備的專業公司，主要產品有：光纖、聚酯繩以及各種光纜測試設備、施工工具等。

自1999年成立以來，公司發展迅速，業務范圍遍及國內通訊領域各大光電纜制造企業和電信工程公司，與20余家光電纜骨干企業有長期穩定的業務關系。

該公司實力雄厚，技術人員均有多年實際生產經驗，熟悉光電纜生產工藝、測試技術。

本著誠實、可信的宗旨，公司為客戶提供盡善盡美的服務。

2003年，FT公司因業務需要，面向社會公開招聘銷售人員、貨運協調員、前臺秘書、電工和銷售工程師。

請根據案例中的信息為FT公司設計一份員工招聘申請表。

第二篇：企業人力資源管理師

企業人力資源管理師

第一章 人力資源規劃

第一節 工作崗位分析與設計

第一單元工作崗位分析

一、人力資源規劃的基本概念

（一）人力資源規劃的內涵

廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源規劃的總稱，是戰略規劃與戰術規劃（即具體的實施規劃）的統一。

狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的成產經營目標，根據企業內部環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

從規劃的期限上看，人力資源規劃可區分為：長期規劃：五年以上的計劃；

中期規劃：規劃期限在一年至五年的計劃；短期規劃：一年及一年以內的計劃。

（二）人力資源規劃的內容

1、戰略規劃：即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資

源開發和利用的大政方針、政策、和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

2、組織規劃：是企業對整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組

織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

3、制度規劃：企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包

括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4、人員規劃：是企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企

業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5、費用規劃：是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用的預算、核算、審核、結算。以及人力資源費用控制。

（三）人力資源規劃與企業其他規劃的關系

企業規劃的目的是使企業的各種資源（人、才、物等）彼此協調并實現內部供給實現平衡。人力資源是企業內最活躍的因素，人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。

（四）

第三篇：人力資源管理師一級第一章簡答題

高師第一章書后簡答題

1、簡述現代企業人力資源管理各個歷史發展階段的特點？

答：現代企業人力資源管理共經歷三個發展階段：

一、傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段：特點：

1、人事管理活動被納入制度化、規范化的軌道，企業人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；

2、管理工作的范圍不斷擴大和深入；

3、企業雇主的認知發生了重大變化；

4、出現專職的人事管理主管和人事管理部門。

二、現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段：特點：

1、人事管理的范圍繼續擴大；

2、不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也對效果全面負責；

3、企業人事管理也對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量；

4、企業雇主開始接受了人力資源開發的新觀念，把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。

三、現代人力資源管理由初階向高階發展的階段：特點：人力資源管理在現代企業中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現代企業管理的中心和重點。

2、說明戰略性人力資源管理的概念、特征和衡量標準？ 答：戰略性人力資源管理概念：戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系；戰略性人力資源管理特征：

1、將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標；

2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法；

3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變；

4、管理模式的轉變：即由交易性實務管理到方向性戰略管理的轉變。戰略性人力資源管理衡量標準：

1、基礎工作的健全程度；

2、組織系統的完善程度；

3、領導觀念的更新程度；

4、綜合管理的創新程度；

5、管理活動的精確程度。

3、說明企業人力資源戰略規劃的概念、特點、構成及其主要影響因素？ 答：人力資源戰略規劃的概念：它是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。人力資源戰略規劃的特點：

1、除具有企業戰略的目標性、全局性、計劃性、長遠性、綱領性、應變性、競爭性和風險性；

2、還具有鮮明的精神性和可變性、可調性。人力資源戰略規劃的構成：

1、時限上：長期戰略規劃（5年以上）和中短期戰略規劃（3-5年）；

2、層級和內容上：人力資源總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工培訓開發戰略、專才培養選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發展策略、勞動關系管理策略；

3、性質上：吸引策略、參與策略和投資策略。人力資源戰略規劃的主要影響因素：

1、企業外部環境和條件：包括：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規的健全程度、工會組織的作用；

2、企業內部環境和條件：包括：企業文化、生產技術、財務實力。

4、簡述人力資源策略與經營策略的關系，以及人力資源戰略規劃設計的要求？

答：企業經營策略是從企業發展的總體戰略目標出發，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優勢的策略，而人力資源策略作為企業總體發展戰略的重要組成部分，是為企業發展戰略和經營目標服務的，企業確定采取某種經營策略之后，企業人力資源管理將與之配合，充分發

揮積極的推動作用，人力資源策略與經營策略的關系：廉價—吸引、優質—參與、創新—投資；人力資源戰略規劃設計的要求：企業人力資源戰略規劃的設計，應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性：信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇；遠景是企業發展的宏偉藍圖；任務是企業所肩負的責任和義務；目標是對企業發展的長期、中期和短期目標的定位；策略是實現戰略的具體措施和辦法。

5、說明企業內外部環境分析，以及人力資源戰略的決策、實施與評價內容？ 答：企業外部環境分析包括：社會環境、勞動力市場的環境、勞動力市場功能、勞動人事法律法規和政策的環境分析、產業結構調整與變化對本企業人力資源供給與需求的影響分析、同行業各類勞動力供給與需求的分析、競爭對手的分析；企業內部能力分析包括：企業人力資源的現狀、各類專門人才的需求情況分析、員工崗位適合度與績效情況的分析、企業組織結構分析、人力資源管理規章制度分析、勞動人事政策的分析、企業文化的分析。人力資源戰略的決策內容包括：

1、人員招募、甄選、晉升和替換的模式；

2、員工個體與組織績效管理的重點；

3、員工薪資、福利與保險制度設計；

4、員工教育培訓與技能開發的類型；

5、勞動關系調整與員工職業生涯發展計劃；

6、企業內部組織整合、變革與創新的思路。人力資源戰略的實施與評價內容包括：

1、確定評價的內容；

2、建立評價衡量標準；

3、評估實際績效；

4、根據分析結果采取行動；

6、簡述企業集團的概念、特征、作用和優勢，以及企業集團的產權結構和治理結構？ 答：企業集團概念：企業集團是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。企業集團特征：

1、是由多個法人企業組成的企業聯合體；

2、是以產權為主要聯結紐帶；

3、是以母子公司為主體；

4、具有多層次結構（核心層、控股層參股層協作層企業、一級子公司關聯公司再投資設立的二級子公司關聯公司）。企業集團作用：

1、是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量；

2、是國家技術創新體系的支撐主體；

3、是市場秩序的自主管理者，可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭；

4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用。企業集團的優勢：

1、規模經濟的優勢；

2、分工協作的優勢；

3、集團的“艦隊”優勢；

4、壟斷優勢；

5、無形資產資源共享優勢；

6、戰略上的優勢；

7、迅速擴大組織規模的優勢；

8、技術創新的優勢。企業集團產權結構：

1、法人股東和個人股東之間的結構；

2、法人股東內部的結構。企業集團的治理結構：

1、股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排；

2、股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排；

3、對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；

4、企業出現危機時，法人股東的行為方式。

7、說明企業集團的管理體制、組織結構及其影響因素與變化趨勢，企業集團組織結構模式的選擇，企業集團職能機構設計以及保障組織有效運行的基本方法？ 答：企業集團的管理體制：企業集團規模大型化、布局分散化、成員多元化、結構層次化和經營多角化，必然使其管理體制具有符合自身發展的獨特性，國外企業集團管理體制按其內容可分為兩大類型即歐美型和日本型。歐美型即“母公司—子公司—工廠”或“集團本部—事業部—工廠”；日本型即“經理會—公司—工廠”。企業集

1團的組織結構：是指企業集團內部各成員企業相互發生作用的聯系方式和關系形式，或者說是指集團內部各成員企業和各部門的人員構成以及這些企業、部門和人員之間的關系形式。企業集團的組織結構層次包括核心企業、控股子公司、協作（關系）企業。企業集團組織結構的聯結方式包括層層控股型、環狀持股型和資金借貸型。企業集團的影響因素：外在因素：

1、市場競爭；

2、產業組織政策；

3、反壟斷法。內在因素：

1、共同投資；

2、經營范圍；

3、股權擁有。企業集團的變化趨勢：企業集團隨著規模的擴大和競爭力的增強，集團內部組織結構開始變得更為復雜，即組織結構的層次越來越多，各層次企業之間的關系也錯綜復雜。伴隨著組織結構的復雜化，集團內半緊密型和松散型成員企業卻迅速增加，并且已成為企業集團的一種結合方式，同時由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。企業集團組織結構模式的選擇：

1、從企業結合形態的角度可分為橫向結合型、縱向結合型（企業系列和控股系列）；

2、按集團總部的數量可分為：多總部型和單總部型，還可分為H型（控股型）、U型（直線職能型）和M型（事業部型）。企業集團職能機構設計：

1、依托型的職能機構；

2、獨立型職能機構；

3、智囊機構及專業公司和專業中心。保障企業集團組織有效運行的基本方法：

1、對組織中的各個職能部門和業務部門功能的執行情況進行檢查。

2、對各級組織機構的工作效率進行評定。

3、對組織中縱向管理與橫向管理的協調關系進行定期或不定期的監督檢查。要使企業組織有效運行，需正確處理好以下三種重要關系：

1、直線主管與參謀人員的關系；

2、組織集權與分權的關系；

3、主管與下屬的授權關系。

8、簡述人力資本的含義與特征，人力資本管理與人力資源管理的關系，人力資本管理的研究對象，主體與客體，以及人力資本管理和人力資本戰略的內容？ 答：人力資本的含義：人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。人力資本的特征：

1、是一種無形資本；

2、具有時效性；

3、具有收益遞增性；

4、具有累積性；

5、具有無限創造性；

6、具有個體差異性。人力資本管理與人力資源管理的關系：

1、人力資源管理是經理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式；

2、人力資本管理既包括經理人員對員工的管理—人力資源管理，也包括物質資本與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構的制度安排；

3、人力資本是蘊涵于人體之中且能夠為企業創造現在或未來收益的人的知識、技能和體能；

4、人力資本管理就是對人力資本的激勵與約束；

5、人力資本管理更強調人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發揮他們的作用問題；

6、人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇用者，而人力資本管理認為，人力資本所有者是企業的投資者。人力資本管理的研究對象：各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質、崗位特點和職能以及他們之間的關系；企業整體發展戰略、競爭優勢和核心競爭力與人力資本戰略之間的關系；對人力資本進行有效配置和合理利用。人力資本管理的主體與客體：

1、每個員工都是其自身人力資本的管理主體；

2、股東對董事會人力資本的管理；

3、董事會對經理層人力資本的管理；

4、經理層對企業內部人力資本的管理。企業集團人力資本管理：就是對企業集團的人力資本進行有效配置和合理利用：包括

1、人力資本的戰略管理；

2、人力資本的獲得與配置；

3、人力資本的價值計量；

4、人力資本投資；

5、人力資本績效評價；

6、人力資本激勵與約束機制。企業集團人力資本戰略：是企業集團的職能戰略，它是關于企業集團內與人力資本有關問題的方向性規劃，是一定歷史時期內人力資本管理決策活動的指導思想和重大規劃，包括對企業集團人力資本發展目標以及達成目標的途徑和手段的總體規劃。它是企業集團經營思想和實現企業集團總體目標在人力資本管理方面的集中體現，也是實現企業集團總體發展戰略的重要保障。

9、說明企業集團人力資本戰略制定與實施的模式，以及實施過程評價與控制的方法？ 答：企業集團人力資本戰略制定的方法包括：１、雙向規劃過程：自上而下和自下而上；

2、并列關聯過程；

3、單獨制定過程：在企業集團總體戰略之前進行、與企業集團總體戰略同時制定、在企業集團總體戰略制定之后進行；人力資本戰略實施的模式：

1、指令型；

2、變革型；

3、合作型；

4、文化型；

5、增長型。企業集團人力資本戰略實施過程評價與控制：戰略實施過程及結果的評價與控制是指在企業集團人力資本戰略的制定和實施過程中，檢查各項戰略活動的進展情況，評價實施戰略后的企業績效，確定企業實施戰略的實際進展情況與戰略目標之間的差異，分析偏差的原因并進行糾正，使人力資本戰略 的實施更好地與企業集團所處的內外部環境、戰略目標協調一致，以便更好地實現戰略目標，主要包括：

1、環境評價；

2、問題確定；

3、戰略制定；

4、行動計劃和資源分配。

第四篇：2018年一級人力資源管理師簡答題提煉總結

第一章

人力資源規劃

一、戰略性人力資源管理基于的五種理論：a一般系統理論b行為角色理論c人力資本理論d交易成本理論e資源基礎理論

二、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大改變。主要有以下四點：a組織性質轉變b管理角色轉變c管理職能轉變d管理模式轉變：開放性和適應性、系統性和動態性、針對性和靈活性

三、企業戰略的特點

a目標性b全局性c計劃性d長遠性e綱領性f應變性競爭性風險性

四、人力資源規劃的重要意義：

（1）有利于企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點。

（2）有利于界定人力資源的生存環境和活動空間。

（3）有利于發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位

（4）有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢

（5）有利于增強領導者的戰略意識（6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。

五、人力資源戰略規劃的影響因素

1、企業外部環境和條件：

（1）勞動力市場的完善程度（2）政府勞動法律法規的健全程度（3）工會組織的作用；

2、企業內部環境和條件：

（1）企業文化：a家族式 b發展式c 市場式

d 官僚式；（2）生產技術；（3）財務實力

六、企業人力資源管理戰略規劃設計要素

1信念是企業文化內涵，屬于精神范疇 2遠景是企業發展的宏偉藍圖

3任務是企業所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾

4目標是對企業發展的長期、中期和短期目標的定位

5策略是實現戰略的具體措施和辦法

七、人力資源戰略從六個方面做出評析和平衡：

（1）人員招募/甄選/晉升/替換模式（2）個體與組織績效管理的重點（3）員工薪資/福利與保險制度設計（4）員工教育培訓與技能開發類型（5）勞動關系調整與職業生涯發展（6）內部組織整合/變革與創新思路

八、企業人力資源戰略規劃實施的有效管理

1、認真做到組織落實

2、實現企業內部資源的合理配置

3、建立完善內部戰略管理支持系統

4、有效調動全員的積極因素

5、充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用

九、企業集團管理體制的特點

1、管理活動的協商性

2、管理體制的創新性

3、管理內容的復雜性

4、管理形式的多樣性

5、管理協調的綜合性

6、利益主體多元性和多層次性

十、國外企業集團管理體制的特點

1、組織嚴密性①職能化系統②權力系統③決策系統

2、因地制宜性

3、重視人的作用

國外企業集團管理體制的類型： 歐美型：母公司---子公司---工廠 集團本部---事業部---工廠 日本型：經理會----公司---工廠

韓國型：集團會長--運營委員會--子公司-工廠

十一、企業集團管控內容 ① 管控基礎（三會一層）

② 管控體系（集團戰略、組織結構、管

控模式）

③ 職能與業務管控（戰略、財務、人力

資源等）

④ 管控機制(規劃、評價、績效等)⑤ 管控環境（文化、高管領導風格）

十二、企業集團內部集權與分權的關系

1、母子公司型企業內部集權與分權(1)集團內的母公司對子公司的投資決策權高度集中。

(2)母公司統一領導集團下屬子公司的經營決策和經營活動

(3)母公司承擔的經營責任主要分為三種情況：1對一般控股企業，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規范經營原則，違反規定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任2對有控制協議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業積累的利潤后備金彌補，則由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務3對有利潤上繳協議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。

2集團本部----事業部型企業集團內部集權與分權

首先：集團本部對事業部實行集權。集團本部對事業部的控制措施主要有： 1資金控制不能向外借錢2計劃控制3分配控制60%上繳4人事控制兼任 其次：事業部具有較大的自主權

十三、企業集團組織結構再設計的主要程序

1診斷分析包括內部和外部

診斷的方法：訪談法、問卷調查法、資料分析法、比較研究法、頭腦風暴法。2組織結構再設計①組織結構的選擇（UHM）②集團職能部門的設置（依托型、獨立性）3制度體系的健全完善（集權分權）4組織運行的反饋調整（環境復雜程度和變化程度）

【（招聘）特加】、員工變動率主要變量的測量與分析

1對員工工作滿意度的分析評價2員工在企業內未來發展的預期和評價3員工對企業外工作機會的預期和評價4員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響5員工流動行為傾向

十四、企業集團組織結構的影響因素

1、外在因素 ：（1）市場競爭（2）產業組織政策（3）反壟斷法

2、內在因素：（1）共同投資（2）經營范圍（3）股權擁有

十三、企業集團組織結構體系組成 ①職能結構②層次結構③部門結構④職權結構

2、企業結構的基本類型

（1）U型組織結構（2）H型組織結構（3）M型組織結構

3、企業集團組織結構類型

①直線職能制②事業部制③控股子公司制

4、企業集團組織結構的層次

(1)核心企業：a資本參與b人事結合c提供貸款

(2)控股子公司：垂直/水平/混合；

(3)協作企業：a企業系列化b人事參與c提高協作企業的素質。

5、企業集團組織結構的聯結方式（1）層層控股型（金字塔）（2）環狀持股型（3）資金借貸型

6、企業集團組織結構設計原則

①管理高效②顧客滿意③合理利用資源④適應外部環境⑤集權與分權相結合

十五、集團總部組織結構類型

1、運作型總部

2、戰略型總部

3、資本經營型總部

十六、集團總部組織結構設計基原則除了追尋一般原則還需依據：

1、戰略導向原則

2、流程質量原則

3、基于母子公司體制原則

十七、集團總部組織結構再造前提

1、社會需求、科技進步

2、產業結構和行業方向發生變化

3、業務組合、業務流程、銷售網絡發生變化

4、集團高管層及員工素質發生變化

5、集團企業并購、剝離，下屬企業地位發生變化

十八、集團總部職能的定位

1戰略中心2人力資源中心3制度中心 4資本中心5文化中心

十九、集團總部組織結構設計原理 1幅度與層級的原理2核心的原理 3能級的原理4系統的原理5協作制衡的原理6權責對等的原理

二十、集團總部組織結構設計的基本要素 1職能分工2業務流程3協作關系4權力分層5控制幅度6責任鏈

二

一、人力資本管理內容1人力資本的戰略管理2人力資本的獲得與配置3人力資本的價值計量4人力資本投資5人力資本績效評價6人力資本激勵與約束機制 二

二、企業集團人力資本管理特點 4）人力資本管理具有多種層次結構 ①集團總公司董事會對集團總公司經理班子的監督管理②集團經理班子對集團公司企業內部人力資本的管理③集團公司對成員企業董事會及其他人力資本的管理④成員企業內部的人力資本管理⑤母公司對一級或多級子公司人力資本的管理。二

三、企業集團的人力資本戰略

1、制定與實施人力資本戰略的任務

①通過研究現有人力資本配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能預期變化，制定配置計劃②落實以人為本思想，成本企業伙伴③控制人力資本短期需求，增加資本供給

④運用管理教育人力資本不斷增值⑤重視企業人力資本投資

⑥致力于招募稀缺技能領域的人力資本 二

四、人力資本戰略實施的模式

1、指令型（高度執行、缺乏積極）

2、變革型（組織結構、激勵、控制）

3、合作型（發揮集體智慧）

4、文化型（對員工素質要求高）

5、增長型（自下而上）

二

五、戰略性人力資源管理的衡量標準

1、基礎工作的健全程度

2、組織系統的完善程度

3、領導觀念的更新程度

4、綜合管理的創新程度

5、管理活動的精確程度

第二章

招聘與配置

一、崗位勝任特征按內涵的大小分：元勝任特征、行業通用勝任特征、組織內部勝任特征、標準技術勝任特征、行業技術勝任特征、特殊技術勝任特征六種類型。

（二）、崗位勝任特征模型的分類

1、按結構形式的不同，勝任特征模型可以分為指標集合式模型、結構方程式模型。

2、按建立思路不同，勝任特征模型可以分為A、層級式模型是對于識別某個勝任水平的工作要求或角色要求來說很有效。B、簇型式模型多方面的行為進行描述。C、盒型式模型績效行為的描述。主要用于績效管理。D、錨型模型是同水平層次給出相應的行為錨。

二、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟

1定義績效標準2選取效標分析樣本 3獲取效標樣本有關的勝任特征的數據資料。（行為事件法、專家小組法、問卷調研法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法，但一般以“行為事件訪談法”為主）4建立崗位勝任特征模型。5驗證崗位勝任特征模型。

三、構建崗位勝任特征模型主要方法

（一）、屬于定性研究的主要有：A：編碼字典法、B：專家評分法、【德爾菲法為主】C：頻次選拔法

（二）、進行定量研究的主要方法有： A：t檢驗分析、B：相關分析、C：聚類分析、D：因子分析、E：回歸分析

四、沙盤推演法的內容

1、在沙盤上借助圖形和籌碼清晰直觀地顯示現金流量、產品庫存、生產設備、銀行借貸等信息

2、每組六人，分別扮演企業的重要角色。（企業總裁、財務總監、財務助理、運營總監、營銷總監、采購總監等）

3、面對其他小組的激烈競爭，根據市場需求預測和競爭對手的動向決定短期策略

4、按照規定流程運營

5、編制會計報表，結算經營成果

6、討論并制定改進與發展方案，繼續下一年的經營運作

五、沙盤推演測評的特點

1、場景能激發被試的興趣

2、被試之間可以實現互動。

3、直觀展示被試的真實水平。

4、能使被試獲得身臨其境的體驗。

5、能考察被試的綜合能力。

六、公文筐測試的不足

1、評分比較困難

2、不夠經濟

3、受書面表達能力的限制

4、試題對被試能力發揮影響比較大

七、公文筐的測試特點

1、公文筐測試的適用對象為中、高層管理人員

2、公文筐測試從技能角度考察管理者的計劃、預測、決策和溝通能力；從業務角度考察公文材料及財務、人事、行政、市場等多方面業務。

3、公文筐對評分者的要求較高，要求管理者了解測試的本質、通曉每份材料之間的內部關系、對每個可能的答案了如指掌。

4、考察內容范圍十分廣泛

5、情境性強

八、職業心理測試的種類

（一）學業成就測試適用于專業技術人員、科研人員。如大學四、六級考試和計算機等級考試

（二）職業興趣測試主要測查個人在進行職業選擇的價值取向，目前大量應用于職業咨詢和職業指導中。應用廣泛的職業興趣測試有： SCII、COPS

（三）職業能力測試分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試特殊能力測試包含：GATB、DAT、MAT、CAT

（四）職業人格測試它是對于人的穩定態度和習慣化的行為方式的測試。分為自陳量表和投射技術，自陳量表包含：16PFQ、MBTI、SDS是非、折中是非、二擇

一、文字表、數字表式

（五）、投射測試應用較多的有羅夏墨漬測試（RIT）和主題統覺測試(TAT)

九、心理測試的設計標準和要求

（一）標準化

1、題目標準化

2、施測標準化

3、評分的標準化

4、解釋的標準化

（二）、信度

1、重測信度高

2、同質性信度高

3、評分者信度高

（三）、效度

1結構效度、2內容效度、3效標關聯效度

（四）、常模

常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢（用平均數表示）和離散趨勢（用標準差表示）。

十、投射測試應用分為五種具體方法

1、聯想法（文字、圖片）

2、構造法（圖片，主題統覺測試）

3、繪畫法

4、完成法

5、逆境對話法（圖片）

十一、選擇測試方法時應考慮的因素

（一）、時間，測試時間過長，容易引起被試的疲勞和反感，影響測試結果的穩定性和有效性。

（二）、費用，以最低的投入取得最好的效。

（三）、實施，除非專業人員足夠，應采用簡單且易于實施的測試。

（四）、表面效度，不是指測試實際測量的是什么，而是看起來是什么。

（五）、測試結果

十二、人才招募和甄選流程應注問題 1招聘人員對空缺崗位缺乏深入全面了解。2無法將必要的技能水平和經驗與最恰當的技能水平和經驗要求區別開來。3未能對面試小組進行正確的培訓。4未能對面試小組進行協調和整合。5未能有效地進行背景審查或利用背景審查的結果。

6在甄選過程中受非理性情感因素的影響。

十三、行為面試

步驟：1全面分析崗位信息2選定必測勝任特征指標3設計行為面試體系4評估設計出的體系5行為面試流程的實施

十四、員工晉升的基本程序

1部門主管提出晉升申請書2人力資源部審核與調整3提出崗位員工空缺報告4選擇適合晉升的對象和方法5批準和任命6對晉升結果進行評估

十五、實施晉升策略應采取的措施 1管理者應該強調企業內部晉升政策 2鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門

3建立并完善企業工作崗位分析、評價與分類制度

4企業定期公布內部崗位空缺情況 5采取有效措施克服防止員工晉升的歧視行為6企業員工晉升過程的正規化

十六、選擇晉升候選人的方法

1配對比較法2主管評定法3評價中心法4升等考試法5綜合選拔法

十七、工作輪換的益處

（1）、單一的工作內容會令人厭倦，而崗位輪換制可以避免這一情況。

（2）、崗位輪換是一個學習的過程，能使員工全面了解整個生產流程，增強其他崗位了解、增強合作意識。

（3）、崗位輪換也可以增加員工就業的安全性。

（4）、崗位輪換實際上可以成為員工尋找合適自己工作崗位的一個機會。

（5）、崗位輪換可以改善團隊小環境的組織氣氛，舒緩因為工作關系在員工之間所出現的不和諧、不團結現象。

（6）、在企業中，對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效的降低職業傷害和各種職業病的發生率。

十八、員工調動的目的

1員工調動可以滿足企業調整組織結構的需要2員工調動可以使晉升渠道保持暢通3員工調動可以滿足員工的需要4員工調動是處理勞動關系沖突的有效方法5員工調動是獲得不同經驗的重要途徑

十九、員工處罰的管理

1員工不能按照規定上下班，如遲到、早退、無故缺勤。2員工不服從上級領導，拒絕執行上級的正當指示獲知有意蔑視上級的權威。3嚴重干擾其他員工管理者正常工作，如打架斗毆，對同事、上級或下屬進行性騷擾等。4偷盜行為

5員工在工作中違反安全操作規程的行為6其他違反企業規章制度的行為

第三章

培訓與開發

一、戰略導向下的培訓體系特征

1從企業戰略目標出發，滿足組織發展的潛在需要2以人力資源規劃為指導，應對企業面臨的不同環境3注重關鍵崗位人員、稀缺人才的培訓發展問題4滿足培訓需求多樣化、層次化的要求5避免培訓的短視效應，為企業長遠發展打基礎

二、培訓開發戰略的保障措施

1文化保障2制度保障3組織保障4人員保障5風險防范6效果保障

三、有效的員工培訓體系包括：

兩大核心：企業戰略與經營目標對人力資源的要求、員工職業生涯的發展需求 三個層面：制度層、資源層、運營層 四大環節：培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓活動組織與實施、培訓效果評估。

四、培訓與開發運行模式類型

傳統模式：1咨詢型培訓2持續發展型培訓 新模式：1系統型模式2阿什里德模式（離散階段、整合階段、聚焦階段）3企業大學組織模式

企業大學組織模式是最有效的學習型組織實現手段，更是企業規模與實力的有力證明。是一個教育實體，也是一個戰略工具。分離于企業人力資源部之外獨立運營。

五、培訓活動分解

1創業初期—培訓需求強烈、外訓 2中小型企業—專職崗位，聚焦教學 3企業規模擴大—建培訓部，項目 4大型企業—培訓中心/大學，縱向分離、橫向集成。

5集團化企業—各子公司、機構轉移

六、培訓與開發運行的最佳模式

1為培訓人員提供一個機構完整、規則齊全的框架2確保有效評價系統的循環運行 3強調量化目標的重要性，盡管可行性會有差異，扎根于組織內的需要，戰略目標的聯系。4培訓功能之一就是將各種不同需求整合起來5不同組織的培訓水平不同，因此需要采用的方法也不同

七、企業大學的構建要求 1企業性2戰略性3集成性 4自主性5針對性

八、企業大學類型

1指導型組織（人力資源子部門、費用中心）2合作型組織（與HR部門平行）3獨立型組織（對外利潤中心，外部輸出，市場探測器）

4戰略聯合型組織（企業大學發展的最終模式，獨立核算）

九、學習型組織六個行為準則

1、創造不斷的學習機會；

2、促進學習者之間的探討和對話

3、鼓勵共同合作和團隊學習

4、建立學習及學習共同系統

5、促使員工邁向共同愿景

6、使企業的學習組織與環境條件相結合相適應、。

十、學習型組織的構建（五項修煉）

1、自我超越

2、改善心智模型；

3、建立共同遠景；

4、團隊學習；

5、系統思考；

十一、學習型組織五階段模型

1企業處于發展初期，企業中學習活動自發的、無意的

2消費性學習階段，外訓

3學習型組織的開端，內部開發符合自己的培訓項目

4確定組織的學習日程，逐步成熟 5學習與工作實現融合

七、組織持續學習文化的六種因素 持企業競爭氛圍、上級支持、提供更新機會、同事支持、工作創新、工作競爭

八、影響培訓轉化的原因分析—受訓者分析（學員）

1培訓能力（學習能力、培訓動機、自我效能）2自然遺忘3受訓者轉化（依樣畫瓢、舉一反

三、融會貫通、自我管理）工作環境層面分析（大環境）1工作環境2組織轉劃分為3實踐機會測量

九、促進培訓成果轉化策略 1明確關鍵人員在轉化中的作用 2通過激勵強化受訓者學習動機

① 運用激勵強化理論（目標設置、期望、需求理論）

② 采取有效措施促進受訓者配合

受訓者特征包括培訓動機、文化水平、基本技能。

3積極營造有利于培訓成果轉化的工作環境①發揮人力資源管理部門的督導推動作用②管理者支持程度③增加應用所學技能的機會④簡歷受訓員工聯系網絡⑤建立一對一輔導關系

4對培訓效果及時跟蹤調查 5開展培訓全過程的溝通

十、管理者對培訓支持程度

在訓中任教（高）、目標管理（提供資源達成目標）、強化（一起討論）、實踐技能（應用）、參與（全程關心）、鼓勵（安排工作日程）、接受（低）

十一、聯想與想象的區別

1聯想智能存入記憶系統的表象之間進行，想象可以超出這個范圍

2想象可以產生新的記憶表象，聯想不能 3聯想思維的操作過程是一維的，想象思維則可以是多維、立體、全方位的

4想象思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維的活動空間是開放的、無限的 5想象思維的結果可以超越現實，聯想思維不能。

十二、邏輯思維在創新中的積極作用 a.發現問題b.直接創新c.篩選設想d.評價成果e,推廣作用f,總結提高 邏輯思維在創新中的局限性： a：常規性，b：嚴密性、c穩定性

2、辯證思維在創新重的作用 a.統帥作用b.突破作用c.提升作用

十三、方法創新

（一）設問檢查法（用于小發明小革新）a、以提問的方式尋找發明的的途徑，抓住事物的普遍意義

b、從不同的角度、多個方面來進行設問檢查，思維變換靈活。

常用的有：奧斯本檢核表法、5W1H、和田十二法

(二)智力激勵法（頭腦風暴）1基本原則

A：自由暢想原則、B延遲批評原則C以量求質原則D綜合改善原則E限時限人原則 2步驟

A準備階段B熱身階段C明確問題D自由暢談E加工整理

（三）組合技法

常見的有：主體附加法、二元坐標法、焦點法、形態分析法

（四）逆向轉換技法（逆向思維）

（五）分析列舉型技法

1特性列舉法2缺點列舉法3希望點列舉法4成對列舉法

十四、組織職業生涯管理原則

1、利益整合原則

2、機會均等原則

3、協作進行原則

4、時間梯度原則

5、發展創新原則

6、全面評價原則

十五、組織職業生涯管理的任務 1幫助員工開展職業生涯規劃

2缺點組織總體發展目標與職業需求規劃 3開發與職業生涯管理相結合的評估工作 4對員工個人職業生涯發展進行定期評估 5員工工作崗位與職業生涯的調適 6員工職業生涯發展與技能培訓開發

十五、職業生涯規劃對個人的作用 1幫助個人確定職業發展目標2鞭策員工積極工作3有助于員工抓住工作重點4引導個人發揮自身潛能5評估員工目前工作成績

十六、職業生涯規劃的前期準備工作 1分析員工職業生涯規劃影響因素2明確員工職業生涯發展方向（專業技術、管理、技術+管理、技能操作）3收集員工職業生涯規劃信息a收集組織發展信息 b收集員工發展信息

1）員工基本情況2）員工個人發展愿望和規劃3）所在職業領域構成要素4）人事面談5）員工綜合評價結

十七、制定員工職業生涯規劃的模式 強調組織作用 1對員工進行評價

2員工所在部門向上級或公司人力資源管理部門推薦

3員工上級與員工面談 4制定發展規劃 5實施培訓 6反饋、評價 強調個人作用

1舉辦職業生涯講座讓員工了解崗位設置和任職資格 2員工自我評價

3員工向主管報告自己發展目標 4直接主管與員工面談

5雙方通過協商制定個人發展規劃 6實施培訓 7反饋、評價

二十、制定組織的職業發展規劃注意問題

1、為員工考慮新的或非傳統的職業通道提供自我評價的機會；

2、應該使跨越不同的部門、專業和崗位的職業通道得到拓展；

3、為所有的員工提供均等就業與發展的機會；

4、注重員工個人發展需要的滿足；

5、通過橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績

6、確定培訓和發展需要的方法

二

一、職業生涯面談有人力資源部門的職業生涯專業管理人員或員工的精神導師實施。

面談發現可能的不足：

1目標選擇不當2通道設計不當3規劃不周密4培訓不足

二

二、組織職業生涯管理的四階段 1職業選擇與準備階段（招聘、挑選、配置，心里相互接納）

2職業生涯早期階段（發現才能，建立長期貢獻區，職業錨）

3職業生涯中期（中期危機，激勵奮進、分類指導）

4職業生涯晚期（退休準備、生活安排）二

三、為員工建立職業錨設置通道 1通過對員工工作實踐的考察和員工個人評價結果切實對每個員工個人職業綜合把握

2組織職業崗位的梳理和廣泛的工作分析研究、確定職業需求

3員工個人目標與組織需求相匹配 4為每個員工設置職業錨通道 5實施計劃方案

十七、自我評價收集的六種方法 1寫自傳、2志向和興趣調查、3價值觀調查、424小時日記、5兩個“重要人物”面談、6生活方式描寫

【（績效）特加】、作為績效管理工作的平衡計分卡

考點：使命：企業為什么生存？ 核心價值：企業相信什么？ 愿景：企業想成為什么？ 戰略：企業將如何行動？

平衡計分卡：執行、跟蹤、考評實施

第四章

績效管理

一、戰略性績效的內涵及特點

傳統績效以會計準則為基礎，以財務指標為核心，以利潤為導向，立足對企業當前狀態的評價。

戰略性績效是對企業長期戰略制定實施過程及結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以激勵機制。

特點：1體現組織戰略性2戰略管理與績效考核協同性3組織內績效目標一致性4完整的績效管理過程

二、績效管理系統設計的具體步驟：

1、前期準備工作；（1）明確企業的戰略目標；（2）進行工作分析形成工作說明書；（3）在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計；

2、指標體系設計；KPIPRIWAIPCI

3、績效管理運作體系設計；

4、績效考評結果反饋體系設計；（考評組織建立、考評與被考評者確定、考評方式和程序確定、考評信息數據收集管理、績效管理制度建立與運行）

5、制定績效管理制度；

三、戰略性績效管理系統模型構建 1組織架構2組織文化3戰略目標子系統（使命、價值觀、愿景、戰略）

4績效管理子系統（計劃、執行、考評、反饋）5戰略績效管理工具MBOKPIBSC 四EVA優勢和劣勢：優勢

a評價的是經濟利潤b最大限度緩解企業利益相關者矛盾c有效控制管理者短期行為，重視長期利益

劣勢：a概念、公式尚未統一b調整比較復雜c指標本身存在局限，歷史成本沒有考慮通貨膨脹。

五、績效棱鏡包含相互關聯的五個方面： 1利益相關者的滿意--利益相關者以及他們的愿望和要求。2利益相關者的貢獻---組織對利益相關者的要求。3戰略—所采取的戰略要能夠滿足利益相關者要求的同時，也滿足自己的要求4流程---能夠執行組織戰略的流程5能力---能夠運作組織流程的能力。

六、關鍵績效指(KPI)標體系的設計

（一）戰略地圖

1、戰略地圖是用來描述企業如何創造價值，戰略與實際工作的橋梁；

2、作用：（1）可以建立起企業的關鍵績效指標，“戰略性衡量項目（2）提煉企業層面的KPI；

3、BSC四個層面（1）財務（2）客戶（3）內部流程4）學習與成長

（二）任務分工矩陣（落實到部門）

（三）目標分解魚骨圖（到班組、崗）（5M1E）六個方面：管理、人、方法、物資、機械、環境；

七、關鍵績效指標的內容和要求（SMART原則）

八、團隊與團隊績效

1團隊特點a共同目標b相互依存c共同承擔d協調對團隊的運作必不可少 2團隊績效與部門績效比較

a傳統職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核團隊和個人。

b傳統部門考核關注結果，團隊考核關注過程c傳統職能部門偏重個人獎勵，團隊須同時對個人和團隊進行獎勵

九、績效指標計分方式:百分率法(最準確)、區間計分法、0—1法（強制性指標）、減分考評法（扣減而不加分）、說明法（比較簡單的考評方法）；

十、績效考核的一般程序

1確定考評指標、考評者和被考評者； 2確定考評方法； 3確定考評時間； 4組織實施考評；5計算考評的結果； 6績效面談與申訴；7制定績效改進計劃；

十、團隊績效指標設計流程

1由公司團隊績效管理專家組根據職責提出同一層面各個團隊的關鍵績效指標 2由專家組成員分別與團隊負責人溝通，匯總意見3召集團隊開會，討論匯總的指標 4專家組整理不同職系團隊的標桿指標 5參照標桿的關鍵指標，由團隊主管領導與負責人共同協商確定指標

6績效考評委員會在公司范圍內討論確認，審核通過后正式實施。

十一、績效反饋面談的技巧（1）考評者要擺好自己的位置；（2）正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處；

（3）要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實；

（4）鼓勵被考評者參與，并提出看法與意見；

（5）針對結果和被考評者協商，提出未來工作目標與發展計劃；

十二、績效管理評估的內容

1、對管理制度的評估

2、對績效管理體系的評估

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估

十三、績效管理系統評估方法

a座談法、b問卷調研法、c查看工作記錄法、d總體評價法（總體的1功能分析2結構分析3方法分析4信息分析、5結果分析）、e總體的結果分析

十四、績效總體評估指標的設計 系統構建指標

1高層支持程度2轉換條件具備情況3構建目的恰當性4層次劃分合理性5指標劃分合理性 系統實施指標

1績效管理系統機會成本的大小2績效信息客觀完整的程度3考評公平公開的成都4績效反饋的面談滿意度5績效改進方案實操性

系統整體指標

1內部各環節設置的合理性2各層次整合的有效性3內部循環的有效性4對績效改進的提升程度5與企業其他方面的關聯程度 信息系統指標

1信息系統的經濟性2信息傳遞的及時性3系統界面的滿意度4信息系統的實用性5信息系統的安全穩定性

十五、作為戰略管理工具的平衡計分卡

1、建立企業使命、愿景、價值觀、長期目標；

2、對企業所處的內外部環境分析；

（SWOT/PEST/價值鏈等分析方法）

3、制定企業戰略目標；

4、戰略執行與跟蹤；

5、戰略的評估與控制；

十六、平衡計分卡技術上的障礙（1）指標的創建和量化；（2）所包含各個指標數值的確立；（3）各指標的權重如何設置；（4）如何體現學習與成長重要性；（5）如何處理企業與部門級關系；（6）如何實現組織與個人考評銜接；

十七、利用平衡計分卡設計企業績效指標體系

1、建立企業愿景與戰略；（swot、pest、利益相關者分析、價值鏈分析）

2、從四個方面設計平衡計分卡；（KPI指標種類:業績和驅動指標、財務和非財務指標、內部和外部指標）

3、利用戰略地圖、任務分工矩陣建立部門平衡計分卡的；

4、崗位（個人）平衡計分卡設計；

5、企業KPI庫的建立（企業、部門、班組、個人）；

【勞動關系特加】企業出現重大勞動安全衛生事故的處理程序和要求

1事故報告（重大傷亡事故10人以上30人以下死亡、或50人以上100人以下重傷、或5000萬以上1億元 以下直接經濟損失的事故）2事故調查

3事故處理（直接、主要、領導責任）【勞動關系特加】內部EAP和外部EAP的區別

1內部EAP更節約成本 2外部EAP更獲得員工信任 3外部EAP提供更廣泛的服務網絡 4先試試外部EAP后建立長期、內部的EAP

第五章 薪酬管理

一、薪酬的形式

1.基本工資：企業支付給員工的基本現金薪酬。反映了員工的工作崗位或技能的價值，忽視了員工之間的個體差異。2.績效工資：是企業根據員工過去工作行為和已取得的工作業績，在基本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現及其業績的變化而調整。3.激勵工資：和業績直接掛鉤，但具有一定的彈性，可變性薪酬，可以是長期的，也可以是短期的；可以與個人業績掛鉤，也可以與員工的團隊或整個企業的業績掛鉤，還可以與個人、團隊、企業混合為一體的業績掛鉤。與績效工資的區別：

激勵工資是未來行為，績效工資是對過去業績的認可。激勵工資是已經確定的，一次性付出。績效工資是持久性、補充添加。4.員工福利保險：企業薪酬的一種重要的補充形式，大約占企業人工總成本的30%。5.其他形式：各種名義的贊揚、表彰和嘉獎、職業安全和工作條件的改善、創新性的工作和學習機會等。

二、薪酬戰略的目標：

1效率目標(優先考慮)

2公平目標：對外的公平（薪酬總水平）、對內的公平（一崗一薪、同崗同薪）、對員工的公平（多勞多得、少勞少得）3合法目標：遵守各種全國性和地方性的法律法規

三、薪酬戰略的構成

1內部一致性：指在同一企業內部的不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。內部一致性影響著三個薪酬目標。2外部競爭力：指企業參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。外部競爭力直接影響著企業的效率和內部公平。3員工的貢獻率戰略：指企業相對重視員工的業績水平。

4.薪酬體系管理：薪酬政策和策略

四、影響薪酬戰略的因素分析 1.企業文化與價值觀

2.社會、政治環境和經濟形勢3.來自競爭對手的壓力

4.員工對薪酬制度的期望 5.工會組織的作用

6.薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用

五、對勞動力供求模型的理論修正 1.對勞動力需求模型修正的三種理論： a薪酬差異理論

b效率工資理論（高薪酬提升企業效率，好處：1吸引高素質應聘2減少流失3員工對企業高度認可4避免怠工5減少管理及其相關人員的配備）

c信號工資理論（釋放企業戰略信號）2.對勞務力供給模型修正的三種理論： A保留工資理論（員工心理底線）B勞動力成本理論（自我投資、教育）C崗位競爭理論（憑借自身條件）

六、影響薪酬水平、競爭力三要素：1產品市場、2勞動力市場、3企業組織 薪酬水平控制兩個基本目標：1勞動成本可控2各類專門人才吸納維系

七、激勵理論

1需要層次論（馬斯洛）：生理、安全、社會、自尊、自我實現。2雙因素理論（保健、激勵）

3需要類別理論：成就需要、權利需要、親和需要

4期望理論：動機=效價（需要報酬）*期望

（成功績效概率）*工具

八、高級主管的薪酬分配特點（具體薪酬政策和措施：a薪酬取決于企業規模、福利能力b薪酬取決于企業效益，分紅、獎金c享有特別績效獎金、目標獎金d享有額外的福利e高級主管通常享有非財務性補償）3.銷售人員的薪酬

九、企業優化薪酬制度的特征 勞動者角度，薪酬應達到的要求

1簡單明了、便于核算2工資差別的認同3同工同酬4保證基本生活5對企業未來有安定感，能調動積極性

企業角度，薪酬制度應達到的要求 1促進企業提高效益2發揮勞動能力3有助于團結協作4吸引高效率人才

十、對工資方案進行評價的內容

a工資方案管理現狀b工資方案明確性c工資方案能力性d工資方案激勵性e工資方案安全性

十、經營者基本年薪的確定

（二）單一企業指標模式 1單一企業指標模式 2單一企業規模類型系數模式

3單一所有者權益指標確定崗位系數模式 4單一企業規模倍數模式 5單一企業凈利潤指標模式

十一、風險抵押金

1Ｇ模式：企業每年從經營者風險收入中提取50%作為風險基金留存企業，存入經營者專戶。經營者未完成核定的利潤基數，在風險基金中扣除相同的比例，離任給付。

2.Ｎ模式：實行年薪制的企業，風險抵押金為基礎年薪標準的50%。

3.Ｙ模式：經營者上崗時，必須按照基本年薪的2倍繳納風險抵押金

4.ＷＸ模式：完成比目標值下降幅度超過20%的，扣除全部風險抵押金。5Ｊ模式：沒有規定經營者繳納風險抵押金

十二、團隊薪酬設計的原則

1激勵與控制相結合2個人與團隊績效相結合（搭便車）3內部公平與外部公平相結合 4固定薪酬與浮動薪酬相結合 5經濟薪酬與非經濟薪酬相結合

十三、不同團隊薪酬模式設計 1團隊寬帶薪酬（帶寬、浮動范圍）2自助式團隊薪酬模式（多樣化）3團隊薪酬目標管理模式（自我控制，工作目標、薪酬目標）

十四、股票期權的特點

1股票期權是權利而非義務，即經營者買與不買完全享有自由，公司無權干涉。2這種權利是公司無償“贈送”的，實質上是贈送股票期權的“行權價”

3股票不能免費得到，必須支付“行權價” 4期權是經營者一種不確定的預期收入，這種收入是在市場中實現的，企業沒有現金支出，有利于降低企業激勵成本。5股票期權的最大特點在于，它將企業的資產質量變成了經營者收入函數中的一個重要變量，從而實現了經營者與投資者利益的高度一致。

十五、期權與期股的區別

1購買時間不同，期股是當期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權益在未來兌現。期權是未來的購買行為，可即買即賣。2獲取方式不同，期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得。期權不能贈與。

3約束機制不同，經營者被授予期股后，在到期前只有分紅權，不能轉讓或兌現的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。期權獲得了一種購買股票的權力，股價下跌，經營者可以放棄行權。

4適用范圍不同，期股適用于所有企業，期權適用于上市公司

十六、福利分配型員工持股，主要形式： a年終分享利潤以股票形式發放

b美國的員工持股計劃（ESOP），有計劃組織員工購買企業股份，非借貸型和公司擔保型

c按月、季度、年終贈送員工股票、期權 d想員工提供購買股票的權限和優惠 e儲蓄換取購買股票的權利

十七、股金來源 1.員工個人出資購買

2.歷年工資儲備金或公益金結余 3.企業擔保員工個人貸款

4.用企業的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優秀員工

5.科技人員科技成果折股

二十.專業技術人員薪資制度設計原則（1）人力資本投資補償與回報原則（2）高產出高報酬的原則（3）反映科技人才稀缺性的原則（4）競爭力優先的原則

（5）尊重知識、尊重人才的原則 二

十一、福利的作用 對企業：

1福利可以為企業合理避稅

2福利可以為企業減少成本支出3福利成為企業吸引保留人才的工具4福利可以提高工作效率

5福利起到激勵員工的作用 對員工：

1增加收入，免交個稅 2解除員工后顧之憂

3保障員工身心健康和家庭和睦4增加員工對企業的認同感、忠誠度

二

二、福利的種類（要求會區分）1保險福利（1）基本養老（2）基本醫療（3）失業保險（4）工傷保險（5）員工生育保險（6）公積金

二

三、彈性福利計劃優缺點：優點 a員工自主選擇，增加福利價值 b讓員工感受到尊重

c提升員工滿意度、企業競爭力 不足：設計難度大，管理成本高 二

四、彈性福利計劃類型：

1套餐式福利2附加型彈性福利3核心加選擇型彈性福利

二

五、彈性福利計劃設計原則

1企業支付能力2充分需求調查3清晰界定項目之間關系

【勞動關系特加】集體談判雙方堅持點取決因素：

1勞動力市場供求狀況與雇員組織程度 2宏觀經濟狀況。3企業貨幣工資的支付能力

4其他工會組織的集體談判結果的影響效應。5雙方談判技巧

第六章

勞動關系管理

一、集體協商談判策略的應用

1系統的掌握相關信息（人工成本水平、行業工資水平、消費價格指數等）2創造和諧的協商談判氛圍 3妥協讓步

a一次到位（不留余地、堅守底線）b分兩次作等比讓步(缺乏誠意)c四次等比讓步（刺激進一步讓步）d遞增式讓步（強化對方讓步需求）e開始遞減，最后又增加讓步幅度（不確定，既可能感到誠意、也可能刺激）f遞減式讓步（遏制無限制讓步）

4目標分解（確定多套協商方案）5其他措施手段（休會、記錄完整）

二、突發事件的表現形式

（一）重大勞動安全衛生事故：

1、重大工廠安全技術事故； a廠房、建筑物、道路

b工作場所、爆炸危險場所、危險化學品、放射性物品的生產、經營單位 c機器設備的安全事故 d電氣設備的安全事故

f動力鍋爐、壓力容器的安全事故

2、礦山安全事故。

3、建筑安裝工程安全事故。

（二）重大勞動衛生事故（有毒有害物質危害、粉塵危害、噪聲）

（三）重大勞動爭議（集體、團體）

（四）勞資沖突（5人以上上訪罷工）

（五）其他突發事件（泄密、違法）

三、應急預案評審步驟：

A地方安全生產監督管理部門應當組長有關專家對本部門編制的應急預案進行審定 B礦山、建筑施工單位和易燃易爆物品、危險化學品生產經營單位

C參加應急預案評審的人員應當包括應急預案設計的政府工作人員和安全應急的專家D注重應急預案的實用性、要素完整性、措施針對性、組織體系科學性、響應程序操作性、保障措施可行性

E評審論證后由生產單位主要負責人簽署

四、人民法院受理勞動爭議訴訟案件的條件

1提起勞動爭議訴訟的起訴人必須是勞動爭議的當事人

2必須符合勞動爭議訴訟條件的勞動爭議案件，經過仲裁程序

3必須有明確的被告、具體訴訟請求和事實根據。

4起訴時間在有效期內

5起訴必須向有管轄權的法院提出

五、反訴提起條件 A本訴被告向原告提出

B本訴被告法院受理后直至法庭辯論終結前進行中提出C向受理本訴的法院提出，且法院有管轄權D與本訴使用同一訴訟程序E反訴與本訴之間存在牽連關系 法院原則上應將兩訴合并調查和辯論，一并裁判。

六、用人單位申請撤銷仲裁裁決的法定理由有：

①使用法律法規錯誤②仲裁委員會無管轄權③違反法定程序④證據偽造⑤對方當事人隱瞞了足以影響公正裁決的證據⑥仲裁員在仲裁該案時有索賄、徇私舞弊行為。

七、工作中壓力源主要有：

1、工作本身因素；

2、組織中的角色；

3、職業發展；

4、組織結構與氣候；（缺乏參與）

5、組織中的人際關系。（相處融洽）

八、組織水平上的壓力管理策略 1：工作任務和角色需求；(1)控制組織氣氛(2)提供控制能力(3)提供社會支持(4)強化員工正式的組織溝通(5)目標設置:當員工的工作目標比較具體又有挑戰性，而且能夠及時得到有關情況的反饋時，員工會做得更好。利用目標設定可以減輕工作壓力，增強員工的工作動機。如果目標比較具體而且可以達到的，就會有助于降低員工的工作績效的不確定性。這樣能夠相應地減輕員工的受挫感、角色模糊感和壓力感(6)：工作再設計

九、員工援助計劃的操作流程：

1問題診斷階段（關注組織、團隊、個人，方法：觀察、訪談、問卷等）2方案設計階段（書面形式）3宣傳推廣階段（管理者、一般員工）4教育培訓階段（管理者、員工培訓）5咨詢輔導階段（普遍性和個別員工）6項目評估反饋階段

十、工會可以請求當地政府依法處理：（1）：克扣職工工資的

（2）：不提供勞動安全衛生條件的。（3）：隨意延長勞動時間的

（4）：侵犯女職工和未成年工特殊權益的（5）：其他嚴重侵犯職工勞動權益的

十一、SA8000和ISO26000對我國的影響 積極影響：

1有利于促進構建和諧的勞動關系 2有利于企業可持續發展戰略的實施 3有利于落實科學發展觀 消極影響：

1產品出口受阻或被取消供應商資格 2降低出口產品的國際競爭力 3降低我國國際貿易的比較優勢。

十二、國際勞動立法特點：

1國際勞動公約以保護雇員為目的，兼顧國家和雇主利益，但其總的指導思想是保護各國勞動者。

2國際勞工公約覆蓋覆蓋勞動關系各個方面。

3既有原則的堅定性，又有措施的靈活性，便于各國參照實施。

4對公約批準國發生效力，對其會員國勞動立法有規范指導作用。

5某些國際勞工公約偏離了會員國的政治結構、政治體制的特點。

6國際勞工公約的作用隨著經濟全球化的發展越來越突出。

第五篇：企業人力資源管理師職業資格鑒定

附件1

企業人力資源管理師職業資格鑒定

綜合評審論文撰寫題目

1.試論現代企業制度的組織機構設置和調整

2.提高人員招聘有效性對策

3.試論企業管理人員培訓的新思路

4.試論企業績效管理中存在的問題及其對策

5.企業薪酬（福利）制度的完善與創新

6.試論和諧企業勞動關系的策略

7.試論中小民營企業人力資源管理中存在的問題及其對策

8.試論企業人才流失的原因及應對策略

9.提高企業人力資源管理人員素質的基本方法

10.加強員工溝通，提升人力資源管理水平的初探4