第一篇：家族企業在管理模式上的7大優點

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家族企業在管理模式上的7大優點

在一個家族企業當中，他們都是以血緣關系為基礎，以家的管理模式家族企業為特征的企業文化。它也有他的閃光點，家族企業體現出來的七大優點。

1、家族利益高于一切的“家族主義”?！凹易逯辽稀钡娜后w意把成員個體完全歸屬于家族,個人利益服從家族群體利益,追求家族的興旺、發達和榮耀。這種為了家族的利益,為了光宗耀祖,可以產生強烈的成就動機,促使人們去追求事業的成功。家族主義還表現為家族成員要相親相愛、相互幫助、相互扶持、同舟共濟人，創業依靠家長,成功惠及家族。

2、子承父業的“繼承制”。在中國的傳統文化中,以父家長為中心,以嫡子繼承為基本原則在中國延續了數千年。要維持家族的延續,一脈相傳,兒子就要傳承父輩的事業,并將之發揚光大以振家風,提高家族的社會地位。如果大權旁落在外人手中則被認為是“將祖宗的家業敗壞在自己的手上”。

3、權威與親情交織的“家文化”。家是寄托溫情的港灣，是存在著家長的絕對權威和相互寬容的組織，是扶助成長和老有所養的依靠?！凹椅幕笔羌议L權威和家族親情關系的文化。這種企業文化表現為獨斷、權威、事必親恭，員工主動性差，一切以聽從老板指揮為主。

4、血緣關系以外的“低信任度”。家族企業中，血緣關系是信賴的基礎,信任只存在血親關系之中，先天的無血緣關系形成了一種很難逾越的隔閡。信任度的高低依據內部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學緣、地緣等關系的親密程度進行取舍。家族企業的領導者（核心圈）由創業者及其繼承人組成,重要崗位由血緣、親緣關系的近親組成,一般崗位由遠親和朋友組成。

5、血緣關系下的凝聚力與離心力共存。一方面，家族企業創業初期，由于血緣、親緣等親情關系的家族成員一榮俱榮、一損俱損，大家在追求家族利益感召下，可以暫時放棄（甚至犧牲）個人利益，不怕苦、不怕累、不計個人得失，擰成一股繩，共謀企業的發展。另一方面，由于成功后的成果是靠親情進行分配的機制，不能夠滿不同的家族成員的利益欲望，他們為了追求各自的利益就會形成不同的利益群體與核心層明暗、軟硬對抗，矛盾增多，不

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斷激化，離心力加大，企業發展困難。

6、建立在家長權威基礎上的“獨斷專行”。一方面，企業領導的獨斷、權威、事必親恭，在員工中產生一種懼怕、按老板的指示行事的心理態勢；另一方面，由于家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業利益高度一致，大家為著共同的目標而努力，所以家族企業容易協調各部門的關系，政令通達，易于控制與管理。

7、家族利益一致基礎上的“高保密度”。家族成員身居要職，掌握著企業的核心秘密，由于家族利益和企業利益高度一致，他們會嚴守秘密，而使自己的企業在激烈的競爭中立于不敗之地。而且家族成員的和睦和信任可以大大降低企業的管理成本。

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第二篇：淺談家族企業管理模式

淺談家族企業管理模式

賴青林

所謂家族企業，就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林?蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。而有學者認為，是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特征。家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。

據克林·蓋爾西克等研究，最保守的估計也認為由家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%-80%之間，世界500強企業中有40%由家庭所有或經營?？梢哉f，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合伙制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業，是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什么新生事物，只不過改革開放后重新涌現。據調查，我國99%的企業都是中小企業，而中小企業中有近80%是家族企業或泛家族企業。家族制管理模式更是我國私營企業普遍采用的方式。

一、家族企業管理模式的發展

家族企業制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權的，也有家族

控股，包括絕對控股和相對控股的。從家族企業的發展歷程看，家族企業是一種十分古老而又極具生命力的企業組織形式，其發展變化可概括為四個階段：

1.原始家族企業。管理方式大都表現為個人創業、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.純家族企業。管理者構成表現為家族成員，即家屬和親屬，以企業創始人為核心，創業者掌管大權，次要職位由家族成員擔當。

3.泛家族企業。管理者構成主要表現為家族成員與職業經理人。

4.現代家族企業。經營權外化；實行股份制和股權激勵制度。但整個家族仍保持對所有權和經營權的絕對或相對控制。

二、我國家族制企業管理模式的利弊

企業管理模式，是在企業中影響企業管理制度最基本的因素，視每個企業而不同，因此而產生不同企業在管理制度上的不同特征。管理模式是隨著時代的發展而不斷變化的?，F階段中國家族制私營企業產生于1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段，扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。這種制度環境一方面促進了家族企業的發展，另一方面也制約了家族企業的結構合理和健康成長。

1.家族制管理模式促進了民營企業的發展壯大。經過近30年的發展，我國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提

煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度，但不能否認在過去的30來年中，正是由于這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展，因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應，家族經營其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都會對企業的發展和管理產生巨大的推動作用，促進企業的成長壯大。

2.家族制管理模式是社會文化自然選擇的結果。分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放后的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特征不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

3.家族制管理模式當前管理問題突出。無論家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須著重解決以下幾個突出的問題：(1)建立規范化的經營管理機制。缺乏規范化的經營和管理機制是家族企業普遍存續期間較短主要問題；(2)有效融合社會資本。尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合。(3)塑造企業文化。文化是沉淀于企業體內的內功和能量，它雖然無法

直接創造價值，但是卻可以提升企業的向心力。許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，不如說是文化的失敗。

三、企業管理模式轉變的影響因素

對于企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企業在管理模式的選擇上應該考慮以下幾個因素：

1.管理者的經營理念和素質。企業要走上現代化的管理之路，取得更好的發展，就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的關系，處理好集權與分權之間的關系。如果經營者忽視知識更新，缺乏指向未來的思維方式和戰略定位，沒有全局觀和長遠的謀劃，企業要轉制就很難。

2.企業規模的大小。當企業規模較小時，由于組織結構簡單，需處理的問題較少，家長能夠勝任高層管理者的崗位。當企業規模較大時，由于組織結構更為復雜，管理難度加大，家長不一定勝任高層管理者崗位，這時可以通過外聘職業經理人對企業進行管理。

3.企業所處的生命周期。在企業創業初期，家族式管理的優勢會非常明顯，往往比較容易成功。當企業進入成長和發展階段，這種模式往往成為限制企業發展的因素，如當市場競爭要求以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業所有權、剩余索取權和經營控制權，甚至需要完全放棄家族控制時，如果家族企業主不能與時俱進，就必然會影響企業的發展。

4.產業的特點。了解和把握本行業的基本特征、基本規則和發展，是確立優勢地位、獲得成功的關鍵要素。如果的產業較集中，在某方面做起來輕車熟路，用家族式管理更適合；如果產業較分散，呈現多樣化、專業化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請外人管理。另外，如果是高科技企業，員工的潛力發揮、努力程度往往較難測定，則適合用制度進行管理。

四、家族制企業管理模式的發展趨勢

對于我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰因而預言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比市場或科層制更有效率和競爭力。

因此，我國家族制企業管理模式的發展的未來走向可以有以下方式：

1.建立完全的現代企業制度。產權清晰，兩權分離是現代企業制度最主要的特征。實現兩權分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權(當然確有管理能力的可以留任)，從臺前退到幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫州正泰企業創始人南存輝通過兼并和聯合，構建企

業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己的資本由100%稀釋到了40%；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本把現有的資產進行稀釋，他本人的股權也被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以“技術入股”、“管理入股”的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%。通過三次產權革命，以較少股份控制了一個規模數十億的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體譽為一個現代意義上的企業。

從長遠看，建立真正的現代企業制度，這是一種現代企業管理改革的必然趨勢，職業經理人制度是私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業培訓操守和行為規范尚未形成，因此目前對很多私營企業來說往往很難一步到位。

2.第二形態的現代企業制度。這種制度模式是美國著名企業史學家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族(或業主)仍然相對(或絕對)地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到這種制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：通過多種多樣的形式有效融合社會資本以形成合理的股權結構；按照公平競爭原則將重要職位轉移

給優秀的社會經理人；建立和完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關系上，可采取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權保持不變的前提下，致力于建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。

決定企業真正走出家族制模式的決定因素是來自市場的競爭壓力。由于家族企業其內在的規定性與自身限制，具有否定自身隨其業務發展而向現代公眾公司過渡的需求和趨勢，鑒于我國的市場發育、“文化傳統”及家族企業發展等現狀，目前大部分大、中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大、中型家族企業變革的首選。

3.家族企業群模式。在一些小日用品行業中，當企業發展規模較少時，專業化中小企業群的形成也不失為中小企業聯合的有效模式。由精于經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品形成具有地方特色的區域產業鏈，這樣私營企業不僅具有“小”的活力，同時形成“大”的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，就可以獲得規模經濟效益。以浙江省慈溪市大唐襪業為例，一個鎮有8000家家庭企業，平均每家織機僅8臺，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成10個環節：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯運商等，分

工明確，合起來好比規模龐大的企業，年產118億雙襪子，產值達近300億人民幣。同樣，溫州民營經濟也是典型的集群經濟。

4.維持模式。對于為數眾多、規模又偏小的家族企業，在目前市場要素發育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環境下，當暫時不具備建立家族企業群的客觀條件時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式，因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。至于當前市場競爭激烈，一些中小型企業在創業者手中出現了危機則有相當部分是由于創業者本身文化素質低下、經營管理能力有限等因素導致的，解決的方法應該是加強企業家的管理培訓，提升素質，提高創業者的經營管理能力，還可聘請管理顧問解決局部問題。

五、結語

當然，在模式選擇上，我國私營企業家應根據實際情況出發，當變則變，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。另外，當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出臺，如有關的完善、政策上的指導等，所以我們不能期待這一改革立即見效，家族制的改制必將是一個長期完善的過程。

第三篇：家族企業的優點和缺點

二、家族企業的優勢及缺點

一、家族企業的優勢。

1、決策迅捷，執行能力強

西蒙認為，管理就是決策。企業的管理過程就是一系列決策制定、執行和反饋的過程。實行家族式管理模式的企業，人權和財權一般都牢牢地掌握在企業一個或少數幾個人手中，便于創業者控制企業，使他能“個人說了算”，決策一般都是集權式決策。集權式決策是迅速、快捷的，適合于快速變化的市場。面對快速多變的市場，這種獨斷專行的行為能迅速做出反應，管理決策迅捷，這對于創業初期資金和管理能力都較缺乏的家族企業是至關重要的。另外，企業的發展不僅僅是迅速作出正確性的決策，更重要的是迅速地執行決策。執行力是企業生存、發展的重要保證。家族內部成員之間長期共同生活形成了深厚情感，有著高度的認同感和一體感，有著不可言傳的默契關系。因此，能夠在決策執行中較有效地去實踐決策者的思想。在民營企業的創業初期，家族企業決策迅捷，并有很強的執行能力，是很多企業做不到的，這也是民營企業能夠成功的秘訣。

2、利益高度相關，有利于產生較佳的激勵效果

在家族式企業發展的早期，大多數企業缺乏資金，企業的盛衰同家族的利益是緊密相聯的。企業內的主要經營管理人員一般都由家族成員擔任，有著共同的家族整體利益，會視企業為自己的生命，為了企業，家族成員可以不惜自我犧牲、義務工作，這種精神所產生的動力是一般非家族式企業難以做到的。利益的一致性降低了心理契約成本和監控成本，使企業不必花高價從外部聘請經營管理人員，有利于降低企業內部管理成本，符合管理學最小代理成本原則，也使家族制企業能夠在很短的時間內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本積累。最可貴的是，在企業發生財務困難時，企業家的親屬能在企業不能發工資的情況下堅持義務工作，幫助企業渡過難關。另外在家族企業中，也不存在高昂的委托—代理費用。企業運營過程中的人事矛盾和利益沖突也可通過家族成員之間不可言傳的共識和對“家長權威”的無條件服從這一“人治”方式彌合，節約了巨額人力資本，為企業的低成本戰略奠定了基礎。

3、信任程度高，能有效降低企業組織費用

中國傳統的信任關系主要源自于血緣信任、親緣信任以及在此基礎上的地緣、學緣信任等，血緣越近，信任程度越高。因此，中國社會現實中表現為對自己的家人、親戚、朋友以及熟人信任程度較高，對一般人不信任。由于家庭和家族成員長期共處，彼此熟悉，家族內部成員之間出現目標選擇不一致的可能性要小得多。因此，建立在血緣關系、親緣關系等基礎之上的家族企業這種組織形式，從現實的角度來看，也是對我國目前缺乏市場環境信任機制的反映。在社會變遷的過程中，交易中的風險和不確定性是相當大的，出于安全的考慮，選擇以血緣為背景的家族制，憑借家族成員之間特有的血緣、親緣、地緣關系和相關的社會網絡資源，構建起一個具有強烈而全面的信任關系，可以迅速建立起新的集團認同，既能保證企業(組織)的有效運轉，又能降低企業的組織費用，因而是可取的。

4、所有權和經營權合一，有利于降低代理成本

制度經濟學認為，組織是有成本的，簡單的生產經營形式，需要簡單的企業組織形式，這樣其組織成本最低。組織作為整體的效能只能由個體相互協作而表現出來，而良好協作的基礎是信任。因此，信任是維持組織效能與維系組織生存的重要影響因素。在民營企業創業初期，所有權與經營權合一的家族式管理模式，作為所有者，他自己必須謹慎決策；一旦失誤，他和家族其他成員所擁有的資本將付諸東流。這種特殊的產權制度是減少企業決策失誤的重要保證。憑借著所有者、經營者二位一體的高度責任心，對市場機遇的準確把握，靈活多變的經營策略，可以減少經營風險，實現企業的迅速立足和快速增長。

5、迅速集聚人才，降低企業成本。

家族成員之間因有血緣關系、親緣關系等相關的資源，使得企業可以用較低的成本迅速集聚人才，甚至是可以不計報酬的工作。這使得企業能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累。另外，由于這種親緣關系的存在，員工大多數實行終身雇傭制，員工心態穩定，因此減少了企業人力資源開發投資，降低了員工培訓成本。

6、溝通順暢，決策迅速。

利益的一致性使得家族企業中的各成員對外部環境變化相當敏銳，另外，家長制的權威領導，使得公司的決策速度最快；在執行上，由于內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，在政策貫徹上，決定執行得力。

二、家族企業的缺點。

1、信任內外有別，寧愿自己少賺點，也不會讓外人多賺點，對外來人才不信任，對下屬的能力也常常是懷疑的在他們心中，是這樣認為，外地人在他們的企業里只是匆匆過客，自己的人沒有特殊情況總是會在身邊的，也是自己的人。

2、由于企業在創業時，老板養成了大小事親自過問的習慣，這幾乎成了家族成員的條件反射，例如市場招商，董事長凡事必親臨，就是不懂也裝懂，外人去做，自己就是不放心！原因很簡單，客戶不可以受外人影響，不讓外人控制客戶，外人跳槽的時候，這樣可以避免客戶倒戈。在營銷方面，不讓外人插手，連外地出差考察市場的機會也不給營銷部外聘人才，倒是老板三番五次出差不斷，但好象也沒有帶回很有價值的市場資訊。由于家族式企業市場監控程度小，監控主要來自家族內部，使得企業的運作缺乏透明度，外部難以通過正常途徑得到，試想，這樣的企業如何規劃未來的框架？

3、把市場交給代理商去管，企業與市場近乎真空狀況，一個所謂的有限責任公司，一個年青的商務文員都沒有，客戶跟著一幫老師伯老師母級的人通過電話打交道，這怎么能更好地服務客戶！

4、家族成員一直抱著W區域的成功經驗，躺在家族文化的“堡壘”里面，面對不斷激烈的市場競爭，守株待兔，卻只想靠標志性產品等待又一個奇跡出現，殊不知，先前的W區域的優勢的市場環境已經由藍海進入紅海狀態，一個新的危機將會降臨到這個企業了，不難分析，這樣的家族式企業，能創出第二個區域頂級市場，那也是天方夜潭了！企業向往發展，就要懂得積累企業文化的底蘊。在積累企業資金的同時，還得積累企業的“道”，多思考一下企業家如何從“老板文化”轉向“企業文化”，完成管理理念上更大的升級，企業可以家族化，但更要現代化，這是中小型企業品牌持續成長過程中必須面對的問題。

在企業文化階段，企業必須突破職業經理人難過的“三道門檻”：(1)、企業家族化的管理方式把人才拒之門外；(2)、經驗主義在作怪；

(3)、問責不授權，螺旋式的目標管理讓人才站在門檻的邊緣。但是信任民營家族企業常青之路上難以逾越的“天塹”。企業的競爭與生存之關鍵取決于人，人的因素決定一切，如何把握人才，需要我們的企業不斷地放下陳舊的觀念，用新的思想、新的觀念、新的機制、好的環境吸引人才，我們不但要學會怎么用人，更重要的是營造一個適應人才生存與發展的環境，讓員工產生忠誠度，讓老板與員工不是親人勝似親人；而職業經理人，首先應該要權衡一下“架子”與價值的關系，有“架子”不如有價值，要力爭做個有價值的企業人才！只有這樣，企業的凝聚力也會因此不斷加強！對于一些求發展的企業，不管是老板還是員工，這是個能力取勝的時代，是個縱深發掘新價值的時代。有差距并不可怕，可怕的是不創新、不改進。只有不斷的學習，提高領導藝術和管理心理學，才是一個高明的企業家。海爾張瑞敏告誡員工時：要牢牢記住，海爾離垮臺永遠只有一步。海納百川，有容乃大，我們每個發展中的企業應該學會松下來之助的謙虛、比爾蓋茨的聰慧、李嘉誠的果斷，都是這方面的成功案例，值得我們去借鑒。我們更應該跳出行業看行業，許多優秀的企業文化值得行業內企業學習，因為他山之石，可以攻玉。

說到這里，同志，別忘了，中國有很多的民營企業，里面都有家族因素的成份，不得不承認，民企還是很多職業經理人的發展空間，許多的成功的民營企業，有的還建立了大學呢，關鍵在于，你有沒有勇氣去挑戰這個空間，不會挑戰的人，這個空間就是職業的墳墓，會挑戰的人，你會在這個空間不斷成長，而且你的空間企業如何認識到家族管理的利與弊? 我們知道,行業中,家族企業的比重較大,如何將家族成員參與管理的利處發揮到最大,如何有效回避家族成員參與管理時與其他非家族成員的優秀管理人員的關系,我想,首先,讓我們一起來了解企業家族管理的常見問題及利弊

5、專業人才少，規范化不足。家族企業要做大、要發展，就面臨一個重要的問題——專業化和規范化。要解決這個問題，必須吸收大量的專業人才進入公司。如若只在家族成員中選擇人才，則會使得選擇面狹窄，排斥優秀人才的加入。因此企業會由于這個原因導致企業長不大。正如新希望集團的劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點，容易耽誤商機”，從而使企業無法獲得新鮮的血液，無法來壯大自己的隊伍。

6、內部關系復雜，沖突處理困難。由于血緣關系和親緣關系的介入，公司的內部結構和關系會變的復雜起來，企業內部會形成各類利益集團，由于夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于兩難的境地。

第四篇：家族企業管理模式分析

摘要：家族企業在中國歷史上的存在是漫長而又短暫的。從古三皇五帝時期算起直到清朝結束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國有句古話叫“富不過三代”，形象的認證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優秀的企業有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器――松下幸之助家族企業歸納總結日本家族企業能夠長久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對中國家族企業可以引以為鑒。

關鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優勢與劣勢；中國家族企業；存在問題；發展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會化，其通過發行股票和債券向社會及內部員工散其股份，向公益事業投資，強調企業的社會責任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業，其采取人本管理模式。松下幸之助認為，企業是人的事業，任何經營和管理都不能離開人，因此經營理念和管理方法都必須要以人性為出發點。松下認為“人類是萬物之王，他順應了生成、發展這一法則，并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發展下去的權能和責任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置，而是人類因為順應天時，順應生活的本質而牽引帶動其他事物的發展而成為萬物的主要作用人。因此，萬事萬物中人的作用是要承擔起相應的責任與職責。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強調員工在組織中的作用及責任，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作熱情而開展的人員管理與開發，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協力才是進步和發展的基根本，全體員工應本著至誠、團結一致、為社會盡力”的原則為公司服務，為社會服務。

同時，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認為企業只有樹立正確的管理理念才能使企業扎根于世界。松下幸之助認為，人是社會人而不是單個個體，企業的使命是承擔起社會的責任和使命的，而企業經營所獲得的利潤是確保企業存在的前提條件而不是最終目標。

松下幸之助認為如果把人才按照百分制進行打分的話，松下認為100分的人才固然最優秀，但是70分的人才卻有更多的發展空間和創造潛力。因為70分的人會注重于全面提升自己，企業在安排崗位時也會揚長避短，這樣他們之間就會形成“互補”狀態。而對100分的人來說，當以為自己已經足夠優秀時，就會很少注重別人的意見和建議，這樣，在平時的工作中就會使工作效率很大一部分折扣，而對70分的人來說，30分的空余既是他們的成長空間，也是企業可以培養他們的空間。要想員工忠心地為企業工作，首先要使員工認同企業文化與企業的經營理念，要讓員工在自己有限的權利范圍內可以自由發揮。因此，松下幸之助提出七點建議用以培養人才：懂得并強烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業經營理念和使命感、教育員工、企業必須獲利、致力于改善勞動條件和員工福利、讓員工擁有夢想、以正確的人生觀為基礎。

松下幸之助在財務管理方向有很大的創新，松下公司與其他日本企業一樣都很注重公司管理，包括財務管理、財務預算管理以及資金流動管理及風險控制。在公司全面預算管理過程中，企業財務崗位的重要人員由家族成員擔任，如財務總監等，其余次要崗位不斷由外來優秀的財務人員擔任。在企業的資金管理方面，企業極其重視資金的利用率、流動性、流動周期、傳遞效率，簡化支付流程、注重銀行賬戶現金管理、嚴格劃分財務管理職能。在財務信息管理方面，松下幾乎每月都對部門上月財務數據進行收集、匯總及分析、評價并與向上部門溝通，并且松下財團設有由家族企業總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業運營和經營在內的公司情況。松下公司在財務管理上注重實事求是，注重用數字說話，用事實進行分析。

松下電器公司具有以下三個優勢：使企業的人才成本降低，家族企業的成員源于血緣關系，對彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財力、物力與精力培養企業員工之間的信任度。家族企業的權力比較高度集中，管理結構較為靈活。松下電器企業的的權力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時根據變化萬千的市場做出快速的反應。當今社會是一個變革與進步的社會，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業的向心力比較強。對于家族企業來說，家族內部員工的聯系來源于血緣關系，中國有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業的凝聚力比較強。雖然每個家族成員的單個力量比較小，但是當所有成員的力量匯于一處時，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢在于：家族企業雖然權力比較集中，但是長久下去會對企業外界人才發生排斥，可能會降低來自外部員工的忠誠度，而且權力長期集中于一人或者少數人手里，當管理者獨自做決定時可能會引起其他內部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長久下去不僅會破壞家族內部團結而且會影響企業運行效率。但家族內部出現矛盾時，受影響的不僅僅是家族內部人員，因為一些連帶關系會使企業內部的內聚力受到影響，會使公司的的管理、運營及決策均受到影響，因此對于企業家族來說家族內部關系的穩定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當作公司的主流文化，因此家族長子就成為了企業授位繼承人的選擇，松下會把繼承人從小按照松下的管理模式進行培養，這樣就造成了每一代企業主都缺乏多元化的管理經驗，對企業的管理很難創新，這樣對企業的發展是不利的?！拔锔偺鞊?，適者生存”這既是大自然的生長規律，同時也適用于一個企業甚至是家族的發展原則。

在日本，家族企業是一直都存在的，但是對于中國來說，雖然從改革開放以來家族企業如雨后春筍般呈幾何級數增長，可是中國家族企業80%是中小型私人企業，企業的主要控制權掌握在組長手里，很多重要崗位都是由家族內部人員擔任的，或許是因為中日兩國對“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當作利益共同體；而從中國的歷史上，我們不難看到為了爭奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因為中國可以把家分為很多的等級，中國家族的管理可以等同于一個企業的管理。以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認證了中國的古語“富不過三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中華民族資本家族。毛澤東曾這樣評價說：“榮家是中華民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團的，就只有他們一家。”

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長子與次子在很小時就被迫離開學堂不到外創業謀求發展，20世紀初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經成為當時首屈一指的資產家，直到1949年上海出現嚴重的通貨膨脹，經濟出現嚴重下滑趨勢，許多內地企業家逐漸把資產轉移到海外，使留在內地的榮氏企業元氣大傷，1954年榮氏率先提出將產業實行公私合營得以渡過難關。1979年榮氏創立中信，榮氏家族的風頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務處商業罪案調查科搜查中信泰富的公司總部，調查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監會表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導性的財務狀況資料。證監會宣布，將通過原訟法庭頒發恢復原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復原狀或獲賠償損失，投資者當時的購總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復當年盛景。

中國家族企業存在的問題：家族企業產權結構單一，企業發展受到限制，企業融資過程就是稀釋家族產業產權的過程，因此為了家族控制企業的絕大部分權力，族長很少愿意通過“散權”方式來獲得融資從而阻礙了企業的發展與擴張。中國家族企業“走后門”的觀念比較嚴重，有的企業為了所謂的“情誼”而流失了大量的優秀人才，并且企業內部“裙帶關系”比較錯綜復雜，這對企業的發展與管理是不利的。企業管理者缺乏全局的戰略意識，“子承父業”的制度使企業領導者越來越年輕化，經歷了企業的運作及發展歷程比較少，不能顧全大局，以長遠的眼光看待問題，所以在老一輩人把企業交給新一代人要注重培養并輔佐他們，當其能獨擋一面時再放手。中國家族企業對財務預算、財務風險及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國家族企業領導者為了更好的思考企業的發展及戰略目標，常把企業財務預算交由部門執行監管，浪費了大量的財力與物力，并且中國的企業的資金很少自給自足，同時又不愿意承擔融資所帶來的散權的風險，因此阻礙了企業成長的發展腳步。在財務信息管理方面，很多中國家族企業主并不能看懂財務知識，很多財務數據都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來的數據的可用性及有效性就會大打折扣，企業的關鍵信息也會存在泄露的隱患。

對中國家族企業發展的建議： 對企業主的要求：企業的管理要求靈活并且根據企業的發展情況能快速做出反應的，中國的市場是變化萬千的，這就要求中國家族企業的管理能夠隨時跟得上市場的變化才不會被市場淘汰。因此對中國家族企業來說，完全照搬國外家族企業的管理模式是不可行的，一味用傳統管理模式也是行不通的。企業主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對于企業命脈的部門如財務部門，還是企業主自己經手或是由值得信任的人掌控，才能使企業主的地位無虞，企業的財務數據是反映了一個企業的管理及運營情況最直接的依據。

對家族的要求：對于家族來說不僅要只注重培養家族內部的人才，還要注重引薦外來人才、優秀的管理模式及經驗；對于一個企業來說，要建立公平公正的用人標準以及合理的人才選拔模式，縮小家族內部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部優秀人才，對于任何一個企業來說固步自封只會自取滅亡。企業主不僅要注重自身利益的發展，更要注重家族與企業的長久發展，家族與企業是相輔相成不可拆分的，家族離不開企業，企業也離不開家族，因此企業主要緊緊關注家族與企業之間的長久聯系。

對選擇繼承人的要求：對于一個家族企業來說，從家族內部選擇下一代企業主很重要，企業主的選擇不僅與家族息息相關而且與企業的發展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業主采取合理的制度和考核方式來篩選，還要對其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過選擇職業經理人來輔助下一代領導人管理企業?！比镣獗叵劝矁取?，家族內部關系穩定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業是構成家族企業兩大不可或缺的因素，保證家族的擴大之外還要注重企業的長久發展。隨著創業時代的來臨，會出現越來越多的家族式企業，這就要企業主們更加快速地學習國外家族企業管理，例如日本的松下電器，美國的通用電氣等。財務是企業的命脈，人才資源是企業的保障，企業主的管理模式是企業運行的基本框架，因此作為興起的中國式家族企業應該注重這三方面的共同成長。

第五篇：淺析我國家族企業的管理模式

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淺析我國家族企業的管理模式

作者：任 娜

來源：《沿海企業與科技》2006年第02期

[摘 要]文章分析了家族企業隨著企業的發展而其管理模式卻出現種種弊端的原因，提出了應塑造良好的企業文化，加強管理創新意識，以提升家族企業的管理，同時政府應提供一個有利于家族企業發展的制度環境等對策。

[關鍵詞]家族企業。管理模式；企業文化；管理創新

[中圖分類號]F276．5

[文獻標識碼]A