第一篇：考研心得體會如何突破復習瓶頸

考研心得體會如何突破復習瓶頸

當我們遇到了瓶頸期時，簡單的題都能搞錯。而且我們會發現做得越多錯的越多，仿佛自己無論如何努力都不能實現任何提高。這時最好的方法就是先調節好自己的情緒，然后尋找辦法突破瓶頸。

1.集中分析錯誤，找出原因

針對復習瓶頸，我們首先要做的就是認真分析自己的錯題。對于數學備考的瓶頸，我們可以應用以下方法。

首先，我們可以找出自己做過的幾套真題，仔細分析一下自己的答案。逐題分析，尤其是錯誤或者不會的題目。其次，認真思考為什么會出現錯誤?思維過程在哪里出現了錯誤?挑出幾道同類型的題目，按照思維中的步驟，一步一步不帶跳躍性的節奏寫下來，對照自己之前的錯題，仔細分析自己思維上的錯誤在哪幾步。最后，基本上再次遇到同類問題的時候，就會有這樣一種感覺：首先掃一眼大概用什么方法解決，其次快速用潛意識把不容易出錯的部分搞定，再次，到了容易出錯的部分，節奏放緩，用事先訓練好的書寫結構、思考步驟一步一步寫出來。

2.忽略結果，繼續前進

我們感知自己是否進步的最直觀方式就是我們的做題的正確率。當有些同學發現自己經過一個暑假的強化練習后，正確率并沒有得到很大提升，便開始了自我否定和懷疑。尤其是類似英語閱讀、完型這類題目，有時候我們并不知道為什么自己明明很自信的選項卻不是正確答案，也弄不明白為什么答案會那么選，正是這種情況最容易摧毀

我們的信心，讓我們感受不到自己的進步。針對這類情況，給大家的建議只有一個，即穩定心態，加大練習力度。

首先，在練習過程中，切忌一定要拋棄急功近利的心態，也就是我們要有一段時間看輕自己的正確率，做到心態平和地去做題。其次，我們做題時要目的地訓練自己的閱讀能力和解題能力，不斷積累，相信最后量變一定會導致質變。

3.微調計劃，尋求幫助

由于備考是一個持續的過程，在我們不斷完成分階段目標的時候，一定要再用整體的眼光審視一下自己的復習，以免偏離復習的大方向。所以我們最好每隔一段時間回顧一下自己的目標完成情況，并根據自己的實際情況動態調整自己的下一個目標。不要偏執于自己之前制定的小目標，當它對我們的全局復習產生阻礙作用的時候，一定要果斷舍棄。

另外，我們可以就自己在復習中出現的一些問題向老師或者是學長學姐請教，以獲得他們的幫助。然后仔細審視一下自己的問題在哪里，然后在別人好的方法上針對自己情況做一些改進。

其實對于所有的科目，最重要的是遇到錯誤如何進行反饋。所以上面的方法只是給大家做一個參考，大家可以根據自己的情況，應用適用于自己的方法。

第二篇：突破人才培養瓶頸

突破人才培養瓶頸

----如何高效低成本開展全員培訓

第一講突破人才培養瓶頸（上）

1、前言

2、企業需要什么樣的人才

用數學坐標來描述人才，橫坐標為工作態度，縱坐標為工作能力。形成的四個象限代表四類人。

第一象限的人既有工作態度、又有工作能力，所以這就是企業真正需要的人。把這四個象限人重新定義一下，我們把第一個象限叫“人財”，是財富的財，因為這個象限的人能真正給企業帶來財富。

第三象限叫“人裁”，是裁員的裁，這樣的人既沒有能力、又沒有態度，所以他在企業不是我們講的人力資源，而是企業的負債，這樣的人企業一定要果斷、及時地把它裁掉?，F在有一種說法，把總裁定義為 “總要裁人”的人。所以作為一個總裁，如果不能及時把沒用的人裁掉，他也就不是一個合格的總裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到這個字，我們就想到森林里面的木材，是可塑之材。這類人有好的工作態度，我們只需要給他提供很多技能方面的培訓，他就能很快地成為我們要的第一象限的人，能給企業帶來財富的人。

第二象限叫“人才”，我們為什么把它定義為大家通常說的“人才”？因為企業不斷到人才市場去招聘，想招一些真正有能力的人回來，但是招回去以后我們發現他們并沒有給企業帶來財富。往往在應聘的時候，這類人可能口口聲聲地說：“我進入企業一定會努力工作的”，但是到了企業以后，很多的人其實并沒有很努力地去工作。我曾經碰到一個年輕人，他在上海到處找工作，終于有一天，他找到了一份做外貿工作，進入企業一周后，我碰到他我說：“工作怎么樣？”他說：“還可以，主要負責幫企業找生產廠家。”但他拿到單子以后，并沒有很努力去做，他說：“現在不用太著急，在三個月的試用期內，我完成這些任務是沒有提成的，也就是說，三個月后，如果有很多產品都找到了合適的廠家，到時候才會有獎勵”。于是我對比了一下，在他沒找到工作的時候，他是那么的焦慮，一旦找到工作，可能由于單位的制度等等不如他意，他就變得并不那么努力了。所以，第二項限就是指那些在應聘時展示了自己的經歷、學歷、能力，但工作態度不一定好的人。

我們來看一下上面那張圖，從上圖可以清晰地得出這樣的結論：人才的培訓應該是技能的培訓和態度的培訓，再加上一些知識的培訓。

3、企業人才培養誤區

誤區一：只重視技能的培訓，不重視態度的培訓。

如果一個人很喜歡自己的崗位，即使單位沒有提供一些培訓的資源，他也會主動地去學習，如主動到書店買一些書，相反，如果在他沒有意愿的情況下，單位即使花很多時間、金錢、請很多好的老師來為他做技能培訓，這些費用、時間都是浪費的，所以這也就是我們經常說的培訓效果不佳。他的意愿不強，你請一個再優秀的老師也沒有效果?？梢姂B度類的培訓，非常重要，企業應優先考慮。

誤區二：只重視干部的培訓，不重視基層員工的培訓。

基層員工、特別是在一些服務型的企業尤其重要。因為他直接面對客戶，舉一個正面的例子：可能我們大家都聽過余世維老師講的一堂課，是關于東京迪士尼樂園的培訓方式的。這個案例說的是我們的一些顧客進入迪士尼樂園后，發現接觸最多的不是經理、也不是賣門票的，更多的是清潔工，這些清潔工每個人都要花三天的時間進行詳細的培訓。他們周到的服務給很多游客留下了深刻的印象，游客們普遍覺得迪士尼樂園很棒，以后會帶著孩子一起來，孩子長大了也一定會帶著男朋友、女朋友一起去。再舉一個反面的例子：記得有一次我去江蘇的南通，也是類似的一個研討會，主辦方中午和我一塊吃飯的時候，他講了一件事情讓我很吃驚，他說：“南京的餐飲業服務不好”。因為我是南京人，于是我就用求證的語氣問他何以見得？他說有一次他外婆過生日去了一個酒店，那個酒店的某一個服務員態度非常差，給他留下了很不好的印象。大家有沒有發現？這么大的一個城市，遇到了一個素質低下的服務員，他就說整個南京的餐飲都不好。所以，對我們企業也是一樣，在座有很多來自于名企，很有可能你們企業的門衛態度傲慢；素質低下，可想而知，這會給拜訪者留下怎樣一個印象??！所以說一線員工的培訓是非常重要的。但現在很多企業一談到培訓的對象，首先想到的是經理，這是一個很大的誤區。

4、企業培訓的困惑

調查資料表明：有90%的老板認為企業培訓是很重要的，但是我們這里還有一組數據，數據表明只有10%的企業有培訓預算，既然培訓很重要，為什么這組數據反過來了？究竟什么原因呢？我們分析一下，就不難發現：其實老板對企業培訓是心存疑慮的。

培訓困惑之一：培訓后人才流失

培訓困惑之二：培訓效果不明顯

人才流動是客觀存在的，不管哪個企業，不管是外企、國企、還是民企，人才流動是必然的，如果因為這個理由我們拒絕培訓，那么所有的企業都不要做培訓了。然而，這種想法在當今社會是行不通的。如果我們不去培養人才，那么企業必定是死路一條。

松下說過；“ 我們是生產人才的，順便制造一些電器”。一個企業要想發展，就得看這個企業人才培養復制有多快，所以一個企業的發展過程就是培養、復制人才的過程，這點是我們企業的培訓工作中一定要加強的。

那么，怎么樣幫助老板解決人才流失對公司的影響呢？我們今天更多的是要去找一些適用的方法來解決人員流失對公司的影響。以往我們的企業不斷地幫員工做培訓，大家卻發現其實都是在提高個人的能力，假如有一天這個人走掉了，對企業肯定是有影響的。那我們的企業應該怎么做呢? 答案是: 把個人能力轉化為組織能力----這里的“組織的能力”是不因個人的變化而變化的。也就是在提高個人能力的同時,提高組織的能力.但是怎么樣做到這一點？答案是：復制少數人的成功經驗，提高組織智商，多做工具，減少重復勞動，加強知識管理，避免組織失憶。

現在很多企業也在做內部培訓師的培養，但普遍缺少復制，其實我們可以多做工具、減少重復勞動。如果我們的經理能把他從外界所學到的知識和自己的經驗結合起來并加以改造，然后給企業員工做培訓，那么這樣的培訓效果就會大大增值，如果不讓企業員工接受外部培訓，而直接以師傅帶徒弟的形式來做培訓，那么培訓效果只會一代不如一代。）

所以在此我們講到的老板的第一個困惑：如何解決人員流失對公司的影響，是不是要加強培訓？我們過去雖然做了，但是把個人能力轉化成組織能力這項工作卻并沒有做好，如果這個工作做好的話，老板也一定是支持的。

那第二個困惑是什么呢？就是培訓效果不好?，F在我們來看一下哈佛商學院的一個調查

從上圖來看，作為提高培訓效果的第一關鍵因素是什么？其實就是培訓主管在培訓后。說到底也就是考核評估。這個時候我們來回想一下，企業做過這么多次的培訓，有沒有做到每次培訓都有考核？都有評估？其實我覺得很多企業都沒做到。

如今，國際標準培訓考核評估總共分四級，一級評估是現場反映，這也是我們普遍追求的。其實這只是培訓考核評估體系的第一級。還有二級評估、三級評估、四級評估。二級評估，是考查我們究竟有沒有學到知識、技能、態度和一種正確的行為方式。但即使是學到了知識也不是最終目的，培訓的三級評估是考量我們培訓后的行為有無改進。那是否意味著做到三級評估就足夠了呢？不，對于一個企業來說三級評估還不夠，它也并非培訓的最終目的。因為我們的老板最關注的是什么？是結果、績效。也就意味著還有第四級評估：那就是考核評估。

第二講突破人才培養瓶頸（下）

1、如何提高員工培訓積極性

培訓做好了以后，我們還會發現一個什么問題呢？就是我們的很多學員并不是很積極地參與我們的培訓。為什么這些學員學習態度不好？什么原因？我不知道在座有沒有遇到過這種現象：為了取得文憑和專業證書，員工會花自己的時間、金錢積極地去學習，但在單位花錢、花時間給員工組織培訓的時候，員工卻不太主動。所以企業有時候也很矛盾，不做培訓嘛，員工就會抱怨沒有培訓機會，做培訓吧，他又會覺得工作太忙了,根本沒有時間,這到底是什么原因？為什么會造成這種現象呢？我覺得這是我們企業的一些制度造成的。因為很多企業在外面招聘人員的時候看的是證書；在內部提拔員工的時候看的卻只是業績。

員工培的積極性當然會大打折扣。

那我們怎么樣來調動員工的學習積極性,讓他感覺到公司的一些培訓與他的利益是有關系的? 應該說，一些外企在此給我們做了榜樣，就把培訓和晉升資格掛鉤起來。

2、基于崗位勝任培訓體系

有了這種制度，就變得非常得簡單：其實就是基于崗位勝任力來制定培訓計劃。假如你是公司的培訓主管，你首先應該考慮:初級經理層、初級管理層、高級管理層、戰略管理層到底應具備什么知識？然后你把他這個崗位上所要學的課程全部制定好，再匹配上相應的晉升機制，這時候公司的管理層就會自覺地去學一些課程,直到達到資格標準為止。又比如你是一個銷售專員，任職資格規定你一定要學習“電話銷售技巧”、“ 如何成為一個頂尖的銷售人員”、“ 專業銷售技巧”等等課程，你就需要把它制定成為這個崗位必須勝任的標準。這就如同內部學歷的概念一樣。這個時候你的整個培訓體系就很容易建立好了。

3、新經濟時代的新培訓方式

從案例可以看出，我們現在培訓的難點，第一就是費用的問題。大批量的培訓，費用肯定是非常高昂的。剛剛有一些人談到：50萬的培訓費算不了什么，10萬塊錢根本就沒有辦法做。還有一個就是課程資源問題，究竟培訓能學到多少課程？600個員工的培訓，要組織多少次？用多少的時間？怎么去組織？你的100個銷售人員，分布在全國各地，你又怎么幫他們做培訓？你就這么一點資金，差旅費要占得數額是不是很大？你的生產人員是三班倒，他們能不能集中起來？這里的問題很多很多。

那我們到底應該怎樣做培訓呢？在此我推薦一種新的培訓方式——E-learning。這種方式在歐美已經早有發展了，一些發達國家差不多是在1998年的時候開始運用E-learning的，有數據表明： 2000年，美國只有9%的培訓是采用E-learning的這種方式，大部分還是面授，但是令人吃驚的是，到了2006年，E-learning客戶的增長幅度竟達到了60%的比例?？梢娦陆洕鷷r代下的新培訓方式已經在歐美盛行。然而比較可惜的是，國內這方面的發展還比較落后。但我感覺形勢會慢慢轉變，因為E-learning就是基于互聯網的，在這方面我們跟歐美的差距不是很大，基本是同步的。

在談E-learning之前，我們先來談一談目前的培訓方式。就目前來說，最多的培訓方式仍是面授。它包括：公開課、內訓，內訓有內部講師和外部講師，以及剛才所說的轉訓。雖然面授很流行，但費用是很昂貴的。

那E-learning在整個培訓過程當中，又扮演一個什么樣的角色呢？首先它有助于我們培訓計劃的實施，做培訓計劃最困難的是什么？就是課程資源，我接觸過很多企業，他在年初都會做出一個非常詳細的、甚至整本的培訓計劃，但是到了一年年底，企業培訓連一半的進程都達不到。因為很多只是理論化的東西，實施的時候會發現：要么就是有課程，沒老師，要么就是有課程、有老師、沒經費。所以整個計劃就成了一句空話。

E-learning在這里就凸現了它的優勢，它極大程度上豐富了我們的課程資源。這個課程資源又來源于兩個方面：一個是外部的，比如時代光華提供的幾百個課程；二是內部的，因為有了E-learning這個平臺，你的企業就可以建立自己的課程，建立有針對性的培訓體系。其效果是傳統培訓方式無法比擬的，這種個性化的培訓體系真正滿足了“因人因崗做培訓計劃”這項要求。

那E-learning的培訓設施和傳統的培訓有什么不一樣？目前E-learning是基于互聯網的，所以說學員可以隨時隨地學習。舉個例子：時代光華E-learning有一個來自于德國林德叉車的客戶，中國公司的總部在廈門，他們一年的培訓經費要花幾百萬，但是一半的費用花在差旅費上。所以接觸了E-learning這種方式以后，全國目前300個銷售人員培訓全部是采取這種方式，我們的這位客戶也把他自己的課放上去了。

培訓考核是保證培訓效果的關鍵。E-learning是在幫助我們企業做培訓管理、培訓考核。也就是說不管你是在學習時代光華的課程，還是把公司內部的課程、考題上傳上去，無論是在線學習、還是線下學習，它的每一個課程都會提供相當于三級評估這樣的體系，這就形成了一個統一的管理平臺、管理系統。舉個例子：比如你公司明天要求做一個電焊技術的培訓，這時你就可以直接在網上下達一個計劃任務，上面注明 “電焊技術培訓”，那些員工打開帳號，看到一個word文件，上面要求：于6月22日到二車間參加電焊技術培訓，培訓結束后，在網上接受考試。這時你就等于把自己的面授也放進去了。待考試完畢，你可以清晰地看到所有參加培訓的員工的學分，并且還可以了解他們的學習情況。

今天，企業如果實施了E-learning，就會形成一個統一的學習的平臺，而這個統一的學習的平臺非常重要。因為它可以讓我們有了一個共同的管理語言，提高工作績效，形成一個良好的企業文化。

最后我想講講在案例當中提到最多的費用問題、它也是最困擾我們的一個問題，之前提到后備干部的MBA培訓費用問題，大家一致認為１０萬元是遠遠不夠的。而今天如果你用的是時代光華的ELN,那么它不僅可以大大降低培訓費，而且還可以起到留住員工的作用，舉個例子：如果我們規定用三年的時間把MBA的課程學完，在這三年當中，MBA班的員工是很少會離職的，即使離開，他們也會選擇把所有的課程學完。除此之外，時代光華還推出了一種ASP服務模式，所謂ASP就是每年只提供一個租賃的費用，并不需要公司去買硬件服務器、網絡；去做額外的投入。它的優點就是能快速實施、便于管理。我們的HR只要在電腦上稍稍操作一下鼠標，工作就做完了，真正達到了省心、省力、又省錢。

不難發現： E-learning幾乎解決了我們以往培訓面臨的很多問題，至于前面提到員工不自覺、不想學怎么辦？那它并不是E-learning管理的范疇，要把企業的培訓工作做好，還得結合管理制度方面的落實，E-learning只是一個工具而已。

4．總結

今天談論了“人才培養的瓶頸”，其實阻礙人才培養的問題很多，我覺得這里有幾個是比較重要的，一個是人才的流失問題。對于這一點我們的解決方案是：轉訓-——就是將個人能力轉化為組織能力，多做一些知識管理，而不是消極對待，不做培訓。第二個問題就是

如何提高培訓效果？答案是考核評估。以上這兩點是我今天講的最重要的。至于后面提到“怎樣去把培訓做好”這個問題也相當重要，解決的方案是：調動員工的積極性，做到培訓和晉升資格掛鉤起來。在此，我也要申明一點：E-learning不是萬能的，但它的確可以幫助大家很大程度地解決一些培訓問題。

不僅如此，E-learning的應用也相當得廣泛。在企業內部，它可以被運用到你的新員工、你的管理人員。在外部，你的代理商、客戶、供應商都可以去提供。最后提一下：時代光華ELN系統的應用是一個循序漸進的過程，需要有階段的實施。大致應經過四個階段：第一階段是簡單地體驗課程，第二個階段是知識的梳理與消化，第三個階段是評估考核，第四階段是制作、上傳公司內部有價值的課程，把它作為一個強大的知識管理的平臺，供所有的員工享用。

第三篇：“如何突破瓶頸”學習心得

《解決自己的工作瓶頸》學習心得

我有幸參加了余世維博士主講的《解決自己的工作瓶頸》課程，通過聽課學習我發現了自己工作中存在的問題，受益非淺。余博士在課程中講到我們可能遇到的八種工作瓶頸并一一給予有效地解讀。

學習完課程后，我仔細思考總結，聯系自己工作中遇到的問題，我認為自己該從以下幾個方面著手去解決。

一．持續學習專業和管理知識，并應于實際工作；勤于思考，不斷改進工作方法。一個人只有具備專業的技術，為公司創造價值，才能在企業中占據一席之地，否則就是企業淘汰的對象。要想突破自己的工作瓶頸，就要不斷的補充自己的知識技能，將知識轉換為能力，把理論變成實踐，有知識沒應用等于零，有價值沒體現等于零，有能力沒發揮等于零。我在工作中應多參與檢修現場的實際工作，積極向各專業人員學習知識和實踐經驗，發揮所學知識與各部門、各專業商討解決問題方案與措施，確保設備的安全穩定地運行。

在公司中永遠只會一種方法不管干多久都是新手，不能老按一種工作方法和思路做事，要常常反思不斷改進。我要多與各個檢修隊伍交流，從他們身上吸取優點和經驗，不能閉門造車，要借助河北分公司這個平臺，多與各個項目公司、技術部、發電部以及各個檢修隊伍交流學習，不斷提高員工技能、服務意識，以優良的技術、優質的服務，提高設備健康水平獲得業主的滿意。

二．提升自身溝通能力，推動各項工作的高效完成

在工作中改正悶頭單干的習慣，與領導匯報發現的問題與解決方法，多征集領導的意見和見解，及時糾正執行過程中的偏差，記錄自己工作中發生的錯誤，常常反思、改進，準確領悟領導精神，不斷追求優秀業績。

常與協作部門進行溝通，了解客戶需求；聯系自身實際與相關部門積極協商，針對問題列出切合實際的整改方案，各部門針對方案積極協同、落實責任，共同為完成目標努力。

勤參與班組的實際工作，了解員工需求，與員工共同發現、探討與解決問題，搭建好員工的溝通平臺，找到提升員工能力與工作激情的癥結，集中全員智慧，不斷完善我們的管理制度、優化我們的工作流程，通過有效的績效考核調動全員的工作熱情，提升設備的健康水平。

三.面對問題，敢于擔當與嘗試

在工作中我們遇到一些問題，常常拖著不去做，或者沒做之前就認為這事自己做不了。很多事情，往往不是因為難，而是我們不敢去做，不敢嘗試，遇到問題往往會說出這樣和那樣的困難和不可行，而不是先去試著解決問題，盡力想辦法，所有的問題都是因為我們不敢做才顯得很難?？绯瞿且徊骄陀邢Ｍ晒Γ桓胰L試連一點希望都沒有！我認為今后不管遇到任何問題或者發現生產中的薄弱環節，自己要嘗試著去做，不能因為怕犯錯就視而無睹拖拖拉拉。所有的改變都要在自身開始，不斷改變自己對工作的態度和工作方法，帶動部門員工不斷取得優秀的業績。

第四篇：檢察院工作突破發展瓶頸工作心得體會

中央人才工作會議甫一結束，高檢院黨組隨即召開會議予以貫徹落實，并就檢察機關人才工作制定下發了《－2020年人才強檢工作規劃》。近三年來，高檢院圍繞檢察人才、教育培訓工作采取了一系列舉措。首先是頒布了檢察機關教育培訓實施綱要，緊接著又在召開全國檢察長會議的同時套開全國教育培訓工作會議進行專題部署，其后又率先組織了全國基層檢察長

培訓班，在兩年時間內，把全國3000多名基層檢察院檢察長全部輪訓一遍，同時大規模推進教育培訓，積極推進分級分類全員培訓和崗位練兵活動，僅去年一年，就培訓檢察人員10.8萬余人次，高檢院直接培訓4541人。

回望檢察事業發展的歷程，人才短缺，法律監督能力薄弱依然是發展瓶頸，既與檢察機關的憲法地位極不相稱，也嚴重制約了法律監督工作的有效開展:

缺乏應有的話語權。基層檢察業務在法律適用的標準上一定程度存在著依賴其他部門的現象。一方面對執法部門的會議紀要、內部文件主導實踐時有批評，另一方面又苦無良策。這從一個側面反映了檢察機關在具體的法律適用方面缺乏系統的、有針對性的研究，形成不了具有指導性的意見。能力不足自然聲音不大。今年全國“兩會”代表委員的建議中，也再次關注了檢察機關“不敢監督、不善監督、監督不到位、亂監督”的現象。

缺乏一定數量的領軍人物。檢察業務主要是涉及刑法和刑事訴訟法。但放眼全國，在“兩法”理論和實務研究方面，檢察系統的領軍人物相對稀缺，證據法、程序法、實體法拔尖的專家型、專門型人才相對較少，導致檢察工作發展缺乏充足的發力點和智力支持。而民事行政檢察業務的理論與實踐研究則更為薄弱。檢察制度研究視野不夠開闊，比較不夠充分，論證不夠扎實，對一些法學前沿的理論問題研究不夠，創新不足。無論是檢察理論還是實務研究，原地打轉、“炒冷飯”的現象不同程度地存在，十多年前的工作經驗往往會成為莫名其妙的創新成果。

缺乏善于監督的過硬本領。不敢監督，歸根到底還是不善監督;不善監督，歸根到底還是能力不足。因自身業務不精，重大問題缺乏一錘定音的功底，對問題和錯誤缺乏必要的敏感性，致使訴訟監督機制不暢、效果不佳，仍停留在就事論事、為監督而監督的層面上。誠如曹建明檢察長所言，“法律監督職能作用發揮得還不充分，不敢監督、不善監督、監督不到位的現象仍然存在”。

檢察事業發展的瓶頸在人才，突破也在人才?！皺z察官要精研法律，精通法律”，只有狠抓人才建設、促進人才成長，才是突破瓶頸的關鍵:

充分重視人才在檢察事業可持續發展中的重要作用，樹立“以人為本”的人才工作理念，營造“育才、引才、聚才、用才”的良好氛圍。要努力在檢察機關形成“尊重人才、知賢善任、任人唯賢”的良好氛圍，對人才多一份信任，多一份關懷，多一份培養，多一份包容。

加大教育培訓工作的力度、強度，加快人才養成機制的培育。教育培訓工作要有計劃、有步驟、有系統，在針對性和實效性上下功夫，既要像抓主題實踐活動那樣大規模開展，集中抓、全面推，又要持之以恒，堅決防止一陣風。抓好教育培訓，一是靠“教”，必須立足本職，加大崗位培訓力度，讓人才在實踐中得到培養;要善于發現人才特點、潛質、發展方向，穩其心態、用其所長。二要靠“學”，積極開展“爭創學習型檢察院、爭當學習型檢察官”等活動，搭建平臺、創造條件，積極動員全員參與，相互競爭，比學趕超。

深化“檢校共建”機制，推動高層次人才的互動和養成。充分發揮高校在培養檢察人才中的重要支撐作用，通過推行雙向掛職，實現檢校高層次人才的深入溝通，實現法學理論和檢察實踐的良性互動。高校教師進入檢察機關，可以充分發揮其在理論研究的前瞻性、深入性、系統性方面的優勢，更好地指導和提升檢察實踐，同時也厚實自身的實踐積累;檢察機關的高層次人才進入高校，可以充分汲取法學理論知識，同時也可以更好地反映實務需要，促進理論指導實踐。

法律監督的對象是偵查機關、審判機關和行政執法機關，相對于有幾千年歷史的偵查制度、審判制度和行政制度，檢察制度歷史短暫，先天不足。要縮小差距，唯有加快發展，緊趕快追。發展靠什么?歸根到底靠的還是人才。靠人才突破瓶頸，靠人才縮小差距，靠人才發力，推進檢察事業的可持續發展。

第五篇：突破營銷的瓶頸

突破營銷的瓶頸

一直以來，國內銀行業，特別是國有大行的主要利潤來自于利差收入，即存貸款業務之間的利差。但是隨著市場競爭趨于飽和，而且如果未來我國存貸款利率徹底放開后，商業銀行靠存貸差提升利潤的難度將會越來越大。發展中間業務收入則是一個很有潛力的利潤增長點。我國四大行的中間業務收入占全部收入的比重普遍較低，遠低于世界上其他國家商業銀行的比重。

當前我們農業銀行發展中間業務的關鍵在于開展好金融營銷工作。那么如何突破現有的營銷瓶頸，取得營銷佳績呢？我認為可以從以下幾個方面抓起：

一、營銷觀念的轉變

1.對于服務和營銷，很多員工看法不一。小部分員工會覺得服務就是服務，與營銷沒關系。這是很錯誤的一種想法。須知服務是營銷的基礎，營銷是服務的最終目的。優質的服務可以在很大程度上提高營銷的成功率和客戶的回頭率，同時也是提高客戶滿意度和忠誠度的手段。很多時候我們為什么無法成功營銷？就是因為在服務環節上沒做好，導致客戶的排斥感。所以提供優質的服務是貫穿于整個營銷過程中的靈魂。

2.主動營銷VS被動營銷。很多時候我們的員工會忽略營銷時機，總是要等到客戶亮出明顯的“要求”時才想到要營銷適合的產品，而不是抓住契機、主動營銷。比如，如果客戶拿了5萬現金來開張三年或者五年的存單，那我們的員工一般都知道可以營銷些保險。但是如果客戶只是來存一年，或者客戶壓根不想存定期，只是往卡里存了大額現金，大部分員工都只是按部就班，幫他們辦完業務而已。但其實，這部分客戶中就會有適合營銷保險、基金或者理財產品的客戶。所以，總結營銷機會，把握營銷契機，做好主動營銷就是提高營銷成功率的一大關鍵。

3.柜面壓力與營銷的矛盾。我們農行的業務量確實很大，不少網點從早做到晚，也只是堪堪能應付我們的客戶。但是我認為，柜面沉重的壓力并不是阻礙營銷的絆腳石，有時候也許還會是增加營銷的機會。我們知道，一季度的業務量一般是一年中最大的，但是為什么一季度又是一年中營銷業績做得最好的呢？就是因為大的客戶量也給我們提供了更多的營銷機會。所以，只要我們的員工能夠在提高柜面操作速度和優質服務這兩方面做好的話，客戶量越大，營銷工作反而越好做。

4.營銷責任的推卸。針對現在部分網點的營銷分工情況，某些產品可能基本就是靠客戶經理甚至行長去拉優質客戶或者信貸客戶完成的。于是，其他員工就自然而然地忽略這部分產品，心想反正靠客戶經理就完成了。事實上，也許這次優質客戶或者信貸客戶幫我們完成了任務指標，但是下次、下下次呢？總不可能

每次任務都要靠他們完成吧。所以當前的問題在于要擺正員工的心態，強調營銷的責任。我們可以不推行全員營銷的機制，但是卻一定要強調全員營銷的意識！

二、營銷團隊的整合營銷不僅僅是一個人的工作，每一位員工都會是參與營銷全過程中的一份子。所以如何打造一支高效率、高素質的營銷團隊顯得尤為重要。

1.活躍整支團隊的營銷氣氛

員工開展營銷工作的意識和面貌對于團隊的營銷氣氛影響很大。很多時候，如果團隊中的一位或者幾位員工完全提不起營銷的精神，只想著做好自己的手頭工作，那么他們很可能會營銷周圍所有的員工，乃至于整個團隊就缺乏營銷氣氛。所以，一定要讓每一位員工都產生營銷的活力與動力。一定的激勵手段是必不可少的，或者是一些物質獎勵，或者是每周一星、每月一星的營銷評比，或者僅僅是領導當面的一句贊揚，都可能起到積極地作用。同時也可以定期開展專項產品營銷培訓班，讓專家和該產品的營銷明星當場介紹營銷心得，可以很好地活躍團隊的營銷氣氛。

2.自我營銷能力的提升

盡管現在的營銷責任大部分放在理財經理和客戶經理的身上，但是每個崗位的員工還是應該學習營銷的方式和技巧。這不僅是為了發現更多的潛在客戶，做好各自的識別推薦和產品營銷工作，更重要的是能夠讓每一位有意向的客戶都能享受到我們農行的理財服務，牢牢地抓住我們農行的客戶資源，讓這些客戶能夠伴隨我們農行理財服務地不斷深化而成長。

3.營銷默契度的提升

這里要提到兩點：

一是當員工發現潛在客戶時，要做好潛在客戶識別和推薦的銜接，就是如何更好地將這些客戶引薦給理財經理。比如可以采取制作推薦卡的方式，或是采用特殊叫號機號碼甚至叫號手表來讓大堂經理將客戶引導至理財經理室。

二是當發生客戶退訂理財產品（比如保險、基金定投等）時，如果在非辦理業務員工處，無論是哪一位員工，都應該做好相應的安撫和挽留工作，切不可因為不是自己的客戶就直接幫其退了產品。因為可能客戶覺得某種理財產品不錯，他只會告訴一兩個人；但是如果他覺得某種理財產品很差，很可能他會告訴周圍所有的親戚朋友，甚至添油加醋地說?！昂檬虏怀鲩T，壞事傳千里”就是這個道理。

三、營銷模式的多樣化

盡管現在農總行提出的營銷模式是從全員營銷模式過渡到全行推薦、重點營銷。但是我個人認為，在現在農行的物理網點布局、員工文化素質以及客戶層次結構參差不一的情況下，單一的營銷模式肯定是無法完全適用的。所以，如何做好營銷模式的組合和創新事關重要。因地制宜、因人而異、多管齊下、多方合作，可以有效地提升營銷水平，增加營銷業績。

因地制宜：根據不同地區的經濟、人口、政治情況選擇合適的營銷模式和理財拳頭產品。

因人而異：對于不同文化素質的員工，分配他們各自的重點產品或者拿手產品。

多管齊下：對多種營銷模式進行組合和優化，選擇適合本網點的營銷模式。多方合作：與第三方公司開展合作，定期或不定期開展專項營銷工作，讓我們的員工在合作中鍛煉自己的溝通技巧，提升自己的營銷能力。

四、營銷流程的優化

目前我國有很多營銷培訓機構，他們所介紹的營銷流程也是比較完善和優秀的，但是針對我們農行的現狀，我覺得可以從現實出發，根據不同網點的情況，打造適合自己、符合實際的營銷流程。

比如如果在一個單純的鄉鎮儲蓄所，可能該片區域的客戶群體大部分屬于中低端客戶。那么針對這些客戶，我們的營銷流程可以適當簡潔一點。一目了然的業務類型以及簡單的的幾句交流就可以熟悉客戶的狀況性問題和潛在需求。所以最簡化的流程，即識別--溝通--營銷就可以了，其中穿插優質的服務就足以滿足客戶的理財需求。

而如果在一個城中心的大網點，那可能客戶資源中有不少高端客戶。針對這種情況，那就可能要求我們的員工要熟悉營銷的整個流程和全部環節。像柜員就要求掌握柜面營銷七步曲，而像理財經理、客戶經理，就要求掌握營銷技巧中的KYC技巧和SPIN法則。

五、內部行政體制上的改變

1.有的網點，可能營銷團隊的意識和氣氛很大程度上看當家行長的責任側重點。比如某個網點的信貸資源很豐富，那當家行長可能會把經理大部分放在維護這部分優質信貸客戶上，因為網點的效益可能就要歸功于信貸效益上，畢竟中國銀行業的盈利模式目前還是以信貸利差為主。那這時候全網點的營銷意識就會比較單薄，因為與其花大精力去營銷產品，還不如拉拉貸款來得輕松和實在，甚至營銷任務完全依靠信貸客戶完成。這就造成了信貸客戶資源好的網點營銷氣氛不

高，而客戶資源不好的網點盡管全員營銷，效益依然不怎么樣。我覺得這是目前農行普遍存在的一個矛盾。

2.在某些網點，如果一個客戶經理依靠網點本身的客戶資源營銷了大量產品，比如向一個優質法人客戶營銷了500萬基金，那這500萬基金的業績和計價算在誰的頭上呢？也許客戶經理的確花了很大時間和精力去促成了這筆營銷，但是從大方面來講，這個客戶實際上是屬于網點的客戶資源。拋開銀行，這筆營銷或許根本不可能。事實上在一些網點，這樣的營銷業績沒有計價，甚至都得不到認可。這也在一定程度上制約了我們農行的營銷業務的開展。

總之一句話，只有從思想上破除阻礙農行營銷工作發展的荊棘，從體制上改變固有的不適應業務發展和提高的束縛，從實際上落實切實可行的整治措施，才能快速推動農行零售業務的轉型！

相城支行高奇