第一篇：美容院如何突破發展瓶頸

美容院如何突破發展瓶頸？

目前，在各個城市美容院的數量都是在與日俱增，行業外的人士總以為美容院是個聚寶盆，但是有誰知道這些美容院經營者的苦衷呢。

很多美容院已經經營有多年了，從一個只有幾十平方的個人美容小作坊，發展到綜合性的美容美體機構，但是隨著規模的增加，美容院的發展速度反倒降下來了，更多困惑和問題成為制約美容院發展的瓶頸問題。

以前，在營業面積比較小的時候，只要加強服務就可以吸引新會員加入，只要有新產品就可以很好的達成銷售。而今，雖然美容機構已經頗具規模，但是相應營業額增長也相應放緩，問題也越來越多。

歸納了一下，大致問題有以下幾點：

1、如何使現有的顧客價值最大化?

2、如何吸引新的會員加入？

3、員工不愿意推薦新品。

4、如何留住優秀的員工？

5、會員聯誼會的效果下降？

6、顧客和員工的增加，管理難度增大？

這些問題我想在坐的各位同行朋友的或多或少的都會碰到，我想就讓我說說我解決這些問題的經驗，和大家分享一下，希望對大家以后的經營有所幫助。

第一，如何使現有的顧客價值最大化?

比如我熟悉一個的美容院鄭州金舍賓，擁有會員2000多名，VIP會員800多名，這些VIP顧客貢獻了超過70%的營業額，但是對于其他的會員，如何經他們轉化為VIP顧客？增加他們的消費額，這個是很現實，也很嚴峻的問題。當然，也應該增加新產品，新品牌，來吸引會員，舉辦顧客聯誼會，通過營造現場良好的氛圍來達到推介新品增加銷售的目的。但是顧客聯誼會活動結束我們發現，每次購買的總是那幾個固定的會員，其他會員你用什么優惠和新品都很難打動他。這是什么原因呢？經過我的數據分析發現，雖然他們引進新品的數量增加，表面看新品的銷售情況還不錯，但是實際上銷售額并沒有增加多少，這個主要是我們產品的結構性問題，部分消費者是購買了新產品，但是那是建立在他舍棄老產品的基礎上，比如，當天某顧客購買了A品牌的洗面奶后，原來一直購買的老品牌的洗面奶也就停止了購買，這實際上是拆東墻補西墻、左手換右手的行為，我們的銷售總量并沒有增加多少，這就需要我們反思調整我們的產品結構。

我們是應該引進新品吸引顧客，但是新品應該是縱向延伸，不要橫向的延伸，也就是說原來我們經營的有彩妝系列，引進新品我們就不考慮其他品牌的彩妝，而是考慮配合彩使用的妝前、妝后的清潔產品，這就是縱向的延伸型，這種互補性的產品結構，新產品不和老產品沖突，這樣才能更好的吸引顧客消費。比如金舍賓一直經營化妝品，后來又增加了美體的舍賓，瑜伽，今年在我的建議下又增加了便攜式的美體運動內衣——可賓。美容院選擇產品應該謹慎，每年選的產品都應當是原有經營項目的補充，這樣我們的各個項目就組成了立體型的產品機構，美容我有主打的光子嫩膚，健身我有瑜伽，又懶但是又想美體的我有可賓。這樣在以后每次的聯誼會上，新品推介也會越來越成功，每個顧客的貢獻的價值也越來越大。

第二，如何吸引新的會員加入？

隨著美容行業競爭的加劇，我們也面臨著一個如何吸引新會員增加的問題。這就需要我們轉變觀念，由坐商向行商轉變，推行“走出去”戰略，主動出擊，通過各種方式尋找目標顧客。我們美容院一般是通過老會員帶新會員的方式來增加新會員，但是這也面臨著一個問題，老顧客的積極性在下降，很多人自己都不愿意參加會員活動，更不別說帶朋友參加了。就是老顧客來了，但是老顧客的社交范圍有限，不可能每次都能帶朋友來。就是帶朋友來了，也很難促使成為會員。

有鑒于這個問題，我和金舍賓合作的時候，我們做了一個很有有益的嘗試，不但在店內有可賓三圍整形內衣，并且還在鄭州的幾個檔次較高的商場比如正弘，設置了可賓三圍整形內衣的專柜，可賓在商場的終端是很能夠聚攏人氣的，在試用的顧客中，銷售達成率高達60%，也就是說，10個人試穿就6個人購買，而我在市場終端開展了買可賓送美容等活動，只要顧客購買可賓，就可以免費到我們金舍賓進行免費的美容、健身指導服務。這樣不但開展了有效的可賓促銷活動，并且很好的達到吸引新消費者了解金舍賓，加入金舍賓的目的。我們把商場終端和美容院的互動起來，商場柜臺作為吸引顧客的誘餌，金舍賓專業的教練是可賓三圍整形內衣的售后服務系統，通過專業的服務使顧客對金舍賓產生好感，并通過系列優惠活動促使成為金舍賓的會員。這樣就是一舉多得，商場可賓的銷售增加了，美容院的新會員也增加了，兩個不同渠道都在給美容院貢獻利潤。

第三，員工不愿意推薦新品。

現在的員工有些小聰明，他們的小算盤比我們打的還精，有時候我們新品的提成是老產品的幾倍，他們還是不愿意推介新產品，這是為什么呢？由于顧客很熟悉老產品了，對老產品由一定的忠誠度，讓他們改換我們新品是有一定難度的。還有，新產品可能說十句顧客還不愿意購買，但是老產品你稍微推介顧客就購買了，俗話說，拾到籃子里才是菜，這樣，員工們更喜歡掙容易到手的提成，老產品的順勢銷售也成為為他們的阻礙新品推廣的主要障礙。有的朋友會說是我們新產品的提成還太低，不夠刺激他們。如果你嘗試提高新產品的提成，你會發現很多員工推薦新品的積極性是提高了，但是為了這高額的提成他們會經常給顧

客作出一些超出產品功效的承諾，比如祛斑產品，本來一個月起作用的，她會說5天見效，這樣雖然短期銷售增加了，但是這樣確實以損害美容院聲譽為代價的，銷售一個新產品就有可能損失一個顧客，這種只是飲鴆止渴，解決不了實際問題。

在銷售中引進綜合考核系統，也就是蘿卜加大棒的管理模式，大致是這樣的，我們建立了員工績效考核機制，新產品的提成依然是比老產品高些，但是對于每個參與銷售的員工，我們要求新產品的銷售額，必須占到其個人總銷售額的40%，達不到說明不及格，提成比例也相應的降低，超過了就有一定的獎勵，如果連續兩個月達不到比例要求，則是通過降級，降低基本工資等手段來處罰，反之則是晉升、增加基本工資等獎勵。這樣通過獎勵的這個大蘿卜到提高員工積極性的目的，通過考核這個行政大棒來達到規范其行為的作用，這樣我們在新品和老產品之間的轉換就能游刃有余了。

第四，如何留住優秀的員工？

在美容這個行業，員工的流失率是很高的，特別是掌握著顧客資源的美容師、美體教練，他們的離職給我們帶來很大的損失，大家都有這樣的經歷，一個美容師的離職可能會帶來走一批的顧客，在鄭州曾經有一個美容師辭職后，帶走了近一半的顧客，這個美容院沒有多久就倒閉了。

我們該如何規避這樣的風險呢？首先我們應該知道那些是我們的核心員工，那些員工給我們創造的價值最大。對于這些員工一般我們通過晉級、物質獎勵等來提高他們的工作積極性，對于更高級的員工，一般的物質獎勵作用已經很弱，他們更關注自身價值和工作的快樂，如果一直通過工資獎勵來培養員工的忠誠度是不能夠長久了的，并且這樣將使我們的經營成本增加。我們一般通過兩種方式來未定核心員工隊伍，1、給股份。對于高級員工，每年都會拿出一些股份來獎勵他們，讓他們成為股東，享受年底的分紅。這點，可能大家有些舍不得，覺得白白把自己的投資送人了，其實不是這樣的，首先我們要明白我們再怎么送，我們還是大股東，還是企業的所有者，誰也不能把我們辛苦創立的基業搶去，我們送股份，可以穩定

核心員工隊伍，并且可以培養員工的主人公意識，比如，以前員工出差，他們都會想辦法多報銷，但是當他們成為股東以后我發現，他們都會主動的想辦法降低費用，并且還會監督其他員工浪費的行為，所以我建議，在股份結構上，高級員工的股份最少達到20%，反正再送企業也是我的。還有一個方法就是給舞臺，有些員工跳槽不僅僅是因為簡單的待遇。每個人都希望實現自己的價值，當一個員工在你這個公司感覺到沒有機會在往上爬時，他就會選擇辭職。所以這就需要我們給他們創造新的舞臺。曾經有一個和能干的業務經理，負責我們美容院的業務工作已經有6年，待遇已經是很好了，但是他還是想走，于是老板就代理了可賓三圍整形內衣，讓他負責可賓的商場工作，原來他一直在院線工作，從來沒有接觸過商超，這個工作對他來說是全新的挑戰，他暫時答應嘗試嘗試，結果隨著可賓的熱銷，他的工作積極性也隨這高漲，辭職的事情再也不好意思說了。所以很多員工的辭職我們要深入分析原因，不要簡單地以為員工都是為錢工作的，只有發現隱藏在其中的原因，對癥下藥，才能保持我們員工隊伍的穩定，為我們美容院持續、穩健的發展奠定堅實的基礎。

第五，會員聯誼會的效果下降？

我們都經常舉辦一些會員活動，名義說是答謝會或者聯誼會，實際上都是變相的推銷會，大家應該都會和有這樣感覺，現在聯誼會的效果原來越差。要么會員不愿意參加，要么參加了不買東西，這是為什么呢？我覺得這都是美容院的信任危機造成的。以前我們經常的舉辦活動，場場都是推銷會、產品吹捧會、打折會，久而久之顧客已經麻木了，接到通知就知道你要玩什么花樣了，聯誼會的效果也原來越差。針對這些情況需要我們做相應的調整，聯誼會就是聯誼會，降低商業味道，做純粹的感情交流，或者再聘請專業的色彩師、美發師等進行講座，能夠為顧客的氣質和形象提升起到真正的作用。就是推介新品也要少而精，不是所有新產品都能在聯誼會出現的，只有真正有新意的產品，有差異化的產品，有良好體驗感的產品，我們才在顧客聯誼會上進行推介。打折會我建議一般一年只舉辦一到兩次，顧客都有這種心理，買漲不買落。當你的聯誼會成為打折會時，一方面顧客厭倦了這種形式，另一方面也降低了我們的利潤。很多時候我們只要通知顧客參加聯誼會，他們第一個就問有打折

嗎？有，就參加，沒有，就不來。這樣就養成了顧客的毛病，實際上對我們十分不利，每年減少打折的機會，一方面樹立了美容院產品高品質的形象，另一方面使顧客更加珍惜這每年兩次的打折機會，促使他們一次性加大量的購買產品。只有這樣才能樹立我們美容院聯誼會的形象，讓顧客更愿意主動購買。所以我們選擇產品一定要選擇象可賓一樣，全新的，獨特的，有良好效果體驗的，并且還是獨家經銷的。

第六，顧客和員工的增加，管理難度增大？

這個問題可能是很多朋友面臨的一個共性的問題，在我們店小的時候，一般都是采用人管人，老板管理員工，員工管理顧客，這種方式簡單、靈活、實用，但是當我們的員工和顧客增加到一定數量時，這個方法已經不好使了，因為我們不可能監督到每個員工的工作狀況，也不可能對每個顧客面面俱到，這樣很容易使我們內部管理產生問題，以致影響到我們對顧客的管理。我的建議，打擊可以嘗試上了一些軟件系統。這些管理軟件，它能夠幫大家把員工每個人的考勤、銷售額、新產品和老產品的銷售比例、工資級別等管理的井井有條，到月底看電腦就知道那個員工該發多少工資，該發多少獎勵，減少了我么很多管理負擔。特別是對于顧客的管理更是精細，我們把顧客的姓名、年齡、出生年月、每次購買的產品的名稱、金額等輸入后，電腦系統能夠自動統計出，每個顧客的消費總額的排名，對于超過一定時間沒有光顧的顧客，它能夠自動提醒我們，到了顧客的生日，它也能自動提醒，顧客的產品將要使用完，它也會通知我們，這樣讓我們更快捷準確的為我們的顧客服務，提高顧客銷售額、提升顧客滿意度和美譽度。

我每年都參加很多產品的招商會，說實話，我都煩了，膩了，每次都是產品的馬屁會，很多人都在吹這個好、那個好，但是真正有幾個好的呢？很多時候美容院興沖沖的提了貨，結果就是完成了庫存轉移，壓到美容院庫房里再也沒有廠家的人問了，所以，這樣的會不參加也罷。

所以，要想經營好美容院，就必須要求我們經常轉變觀念，不斷的找出問題，并積極的尋求解決方案。選產品當然要尋新穎的、壟斷的、實效的。合作要選擇一個負責任的團隊。這樣你不僅僅有一個賺錢的產品，更有提供一個解決經營難題的智囊團隊，這有這樣才能真正的達到廠家和經營者得到實惠的雙贏。

第二篇：檢驗科發展如何突破瓶頸

檢驗科發展突破如何瓶頸

隨著醫學科枝的進步，檢驗醫學的發展及現代醫學管理模式的改變，檢驗醫學在疾病的診斷、治療、預防和健康檢查方面發揮著越來越重要的作用。檢驗科良好的管理，對于提高和鞏固檢驗科的地位，保持檢驗科在現代醫院中的可持續發展起著關鍵性的作用。

一、加強科室管理，提高檢驗質量；嚴格按照檢驗科“準確及時，優質服務，科學管理，持續改進”的工作質量方針，逐步建立或完善全面的質量管理體系，規范枝術操作規程，必須實事求是地認真做好室內質控和xx市室間質控，爭取參加xx省臨檢中心室間質評，來確保檢驗結果的準確度和真實性。具體措施：

1、建立室內質控曲線圖，定期分析質控失控原因，及時糾正潛在引起實驗偏差的趨勢，不斷改進實驗室的工作。

2、加強儀器設備的管理，保持儀器性能的穩定和正常運轉。

二、組織和人員管理；把科室進行分組管理，如生化免疫組、臨檢組、細菌組等，不同的專業實驗室在工作上有明確的分工，但又需要相互間的協作來滿足臨床醫生和患者的需求。仔細分析科室每一個人的優點和特長，調動一切積極因素，加強業務素質培訓，不斷更新新知識，更好地利用檢驗地帶網新儀器開展好新項目，來適應醫學發展，全面了解國際，國內醫學檢驗的發展趨勢，根據自身醫院性質和特點及發展目標，制定出切實可行的檢驗科發展計劃，這樣的檢驗科才有后勁和潛力，才能保持可持續發展的良好局面。

三、重視急診檢驗工作；因“急診檢驗”不及時，結果不準確而引發的醫療糾紛屢見不鮮，建立“急診檢驗”綠色通道，提供“快而準”服務。快速及時分析對心肌梗死，胰腺炎等急發病癥的及時診治具有重要價值。

四、加強與臨床的溝通和聯系；定期分析檢驗結果，特別是新項目對臨床診斷的特異性，敏感性以及實用性的分析，保證檢驗質量，使臨床對檢驗科的信任度得以提高。

五、新技術和新項目的開展；克服一切困難，想盡一切辦法，積極開展新項目，兼顧經濟效應和社會效應，充分發展前期引進的儀器設備的功能，開展臨床迫切需要的檢驗項目，同時開展和擴充一些高精尖的項目，做到人無我有，人有

我精，從而得到臨床的好評，同時也帶來一定的經濟效益。在開展新項目的同時，積極主動與臨床醫務人員溝通，宣傳這些項目的臨床意義，使他們意識到重要性，而用于臨床，這樣更好地為病人服務。有必要時，進行全院培訓，這樣可以提高全院醫務人員業務水平。根據目前檢驗科實際情況有必要逐步開展如下項目：

1、生化類：風濕三項、載脂蛋白A和B、腺苷氨酶、轉鐵蛋白、銅藍蛋白、G-6-PD等。

2、化學發光免疫類：甲功七項、性激素六項、HCG定量、腫瘤標志物如CA125、CA199、CA153、CEA、AFP、PSA、貧血三項、肌紅蛋白、肌鈣蛋白、糖尿病三項等。

3、建立HIV初篩實驗室。

4、血庫：根據輸血規范血庫應開展血型正反定型。

六、正確處理好中心醫院檢驗科和社區服務站實驗室的關系，首先在業務上要大力支持，幫助它們完成各種檢查工作。其次靈活處理好人力和物力的支持，使它們順利開展工作。

總之，科室發展是一項艱巨的任務，要充分認識重要性、必要性、長期性、要有緊迫感、責任感、使命感，要建立管理制度，確定目標，創造良好氛圍，努力把科室建設成有特色，有優勢的現代化科室。

第三篇：如何突破農村發展瓶頸？（定稿）

如何突破農村發展瓶頸？

8月10日，溫家寶總理主持召開國務院常務會議，要求加快建立新型農村合作醫療制度，到2008年，在全國農村基本建立新型農村合作醫療制度。繼減免農業稅后，這一政策取向并不僅僅是另一項簡單的“政策利好”，而是有著更深刻的制度含義。

能否保持農業和農村發展已經出現的好勢頭，當然取決于要堅持對農民實行

“多予少取放活”的方針，繼續實行近幾年行之有效的各項政策。但是，對農民減免稅收和實行生產或收入補貼，畢竟是一種短期而有限的措施。要從根本上遏止城鄉經濟社會發展差距繼續擴大的趨勢，必須盡快形成統籌城鄉發展的新機制，建立起有利于改變城鄉二元經濟結構的新體制。

我國農村的落后是長期形成的，全國人口的大多數至今仍然生活在農村。因此，扭轉農村經濟社會發展滯后的局面，必將是一個長期過程。隨著近年來經濟的快速增長和綜合國力的明顯提高，改變城鄉二元經濟結構的條件正日漸具備。目前我國總體上已經到了以工促農、以城帶鄉的發展階段。按此要求，突破制約農村發展的瓶頸，至少應在幾個方面加快推進體制改革和政策調整，以形成統籌城鄉發展的新機制。

一要統籌城鄉經濟社會的發展規劃。這不僅要協調城鄉經濟社會的各項發展指標和建設項目，更要切實調整國民收入的分配結構。從2004年的情況看，我國農村的固定資產投資只占全社會固定資產投資總額的16.34％，比2000年下降4個百分點；各級財政的支農支出占財政總支出的5.89％，比2000年提高1.06個百分點；在各金融機構的貸款余額中，農業貸款占總額的5.55％，比2000年提高0.63個百分點。不難看出，近年來財政支出和信貸資金投放的結構，確已開始出現向農村傾斜的積極變化；但就總體而言，它與農業在GDP、農民在總人口中的比重仍然是極不相稱的。

二要統籌城鄉市場尤其是勞動力等要素市場的發展，加快形成城鄉統一、公平競爭的就業制度。1990年，在農民的人均純收入中，來自家庭經營和工資性收入的比重分別占75.56％和20.22％；而2004年，農民人均純收入中上述兩方面的比重，已變化為分別占59.45％和34.0％。這表明，就業結構和收入來源的變化對農民的收入增長起著日益重要的作用。因此，快速推進的城鎮化，無疑應當為農民提供更多、更便利、更公平的轉移就業機會。

三要統籌城鄉基礎設施的建設。總體來看，農村生產發展、農民生活提高受基礎設施瓶頸制約明顯的局面并沒有根本改變。僅就生活用品而言，2004年每百戶農民所擁有的彩色電視機、電冰箱、洗衣機和空調機分別比城鎮居民少58.3臺、72.4臺、58.6臺和65.1臺，普通電話機和移動電話分別少41.9部和76.7部。農村基礎設施不足，也是制約農民增加購置和使用這些消費品的一大因素。因此，加強農村基礎設施建設不僅具有直接改善農村生產生活條件的作用，也能為帶動國內消費需求的增長提供巨大的市場空間。

四是統籌城鄉社會保障體系建設。2003年全國納入最低生活保障的有2613.9萬人，其中農村367.1萬人。按戶籍計算，城市納入低保者占總人口的6.33％，農村只及0.39％。由于城鎮化的快速推進，土地被征收和流動進城的農村人口與日俱增，農業戶籍人口基本依靠農村集體組織和家庭提供保障的傳統方式，已難以適應當前的新情況。因此，必須加快建立既符合國情、又統籌考慮城鄉的社保體系。

最后但是極為重要的一條，是統籌城鄉教育、衛生等社會事業的發展。城鄉教育、衛生等社會事業發展的差距更甚于城鄉經濟發展和居民收入的差距，這已成為人們越來越關注的一大突出問題。2003年，農村小學畢業生占全國的67.17％，中學畢業生只占全國的40.15％，其中高中畢業生僅占全國的10.43％；而城市（不包括縣鎮）這三類畢業生占全國的比重分別為14.02％、21.11％和36.93％。據衛生部門統計，我國2004年平均每千人有病床2.34張，其中城市平均千人有3.67張，農村只有0.76張；城市醫院平均每張病床占有8.8萬元醫療設備，農村僅為1.1萬元。

同時，農村的發展還必須解決自身的特殊問題。在堅持實行以家庭承包經營為基礎、統分結合雙層經營的農村基本經營制度的基礎上，要深化改革，加快完善農產品市場體系、政府對農業的支持保護體系和農業社會化服務體系。農業也必須轉變生產方式，走節約資源和保護環境的發展道路，加快建設現代農業，從而實現可持續發展。“好范文”版權所有

第四篇：休閑農業發展突破發展瓶頸

休閑農業發展要突破發展瓶頸

休閑農業旨在利用鄉村良好的自然風光、獨特的風俗習慣等來吸引顧客，讓游客“吃農家飯、觀鄉村景、住農家院”。由于我國農村基礎設施差，農民生態環保意識不強，加上前些年的過度開發，導致農村環境存在不同程度的破壞。因此，加強農村生態建設、環境保護和綜合治理，努力建設美麗鄉村，對于休閑農業發展而言，十分關鍵。

越來越多的地方主政者也意識到，發展休閑農業是實現經濟可持續發展，保持自身特色的有效途徑。這些年，很多地方甚至放棄了大型工業項目，就是為了保護“菜籃子”和生態環境。

目前我國休閑農業已經進入到一個全面發展時期，規模擴大，功能拓寬。我國發展休閑農業，除了具備獨具特色的自然風光、風俗民情之外，隨著人們消費能力、閑暇時間的增多，市場需求旺盛，而且其發展也得到地方政府的支持。可以說，休閑農業進一步發展的時機已經成熟。

然而，我國休閑農業發展迎來新機遇的同時也存在不容忽視的問題。

當下，我國休閑農業發展遇到的困難和問題主要有，地方政府沒有充分發揮積極引導作用，休閑農業缺乏統籌規劃；項目缺乏獨特性，產品同質化現象嚴重，不能有效吸引回頭客；資金回收周期長，一些地區經營效果不理想；相應的硬件實施和“軟服務”有待加強。此外，從一些地區的實際情況來看，休閑農業發展所需要的基礎設施建設還相對滯后，農莊規模小。由于缺乏資金，難以引進人才，項目規劃不合理，制約了休閑農業發展。缺乏特色的休閑農莊不僅難以吸引顧客，反而更加劇了競爭。

休閑農業發展對地方經濟發展尤其是農民增收有很大的帶動作用。而農民缺乏資金、開發商不了解地方特色和具體情況，因此地方政府應該明確自身作用，統籌規劃，全局謀略，積極發揮引導作用，開展詳細的立項調查工作，為地區休閑農業發展把握好大的方向和建設的重點；另一方面，積極籌措資金，引入社會資本，加強基礎設施建設。

休閑農業，是當今人們休閑消費的一個新熱點，勇先創景鄉村旅游規劃中心指出，要把休閑農業作為提升農業發展層次、拓展農業發展空間、促進農業增效和農民增收的重要途徑，突破發展瓶頸，就要進一步加大扶持力度，增加財政投入，進一步改善農村基礎設施，拓寬融資渠道，進行科學鄉村旅游規劃，突出特色，加強管理，提升水平等。

第五篇：突破人才培養瓶頸

突破人才培養瓶頸

----如何高效低成本開展全員培訓

第一講突破人才培養瓶頸（上）

1、前言

2、企業需要什么樣的人才

用數學坐標來描述人才，橫坐標為工作態度，縱坐標為工作能力。形成的四個象限代表四類人。

第一象限的人既有工作態度、又有工作能力，所以這就是企業真正需要的人。把這四個象限人重新定義一下，我們把第一個象限叫“人財”，是財富的財，因為這個象限的人能真正給企業帶來財富。

第三象限叫“人裁”，是裁員的裁，這樣的人既沒有能力、又沒有態度，所以他在企業不是我們講的人力資源，而是企業的負債，這樣的人企業一定要果斷、及時地把它裁掉。現在有一種說法，把總裁定義為 “總要裁人”的人。所以作為一個總裁，如果不能及時把沒用的人裁掉，他也就不是一個合格的總裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到這個字，我們就想到森林里面的木材，是可塑之材。這類人有好的工作態度，我們只需要給他提供很多技能方面的培訓，他就能很快地成為我們要的第一象限的人，能給企業帶來財富的人。

第二象限叫“人才”，我們為什么把它定義為大家通常說的“人才”？因為企業不斷到人才市場去招聘，想招一些真正有能力的人回來，但是招回去以后我們發現他們并沒有給企業帶來財富。往往在應聘的時候，這類人可能口口聲聲地說：“我進入企業一定會努力工作的”，但是到了企業以后，很多的人其實并沒有很努力地去工作。我曾經碰到一個年輕人，他在上海到處找工作，終于有一天，他找到了一份做外貿工作，進入企業一周后，我碰到他我說：“工作怎么樣？”他說：“還可以，主要負責幫企業找生產廠家。”但他拿到單子以后，并沒有很努力去做，他說：“現在不用太著急，在三個月的試用期內，我完成這些任務是沒有提成的，也就是說，三個月后，如果有很多產品都找到了合適的廠家，到時候才會有獎勵”。于是我對比了一下，在他沒找到工作的時候，他是那么的焦慮，一旦找到工作，可能由于單位的制度等等不如他意，他就變得并不那么努力了。所以，第二項限就是指那些在應聘時展示了自己的經歷、學歷、能力，但工作態度不一定好的人。

我們來看一下上面那張圖，從上圖可以清晰地得出這樣的結論：人才的培訓應該是技能的培訓和態度的培訓，再加上一些知識的培訓。

3、企業人才培養誤區

誤區一：只重視技能的培訓，不重視態度的培訓。

如果一個人很喜歡自己的崗位，即使單位沒有提供一些培訓的資源，他也會主動地去學習，如主動到書店買一些書，相反，如果在他沒有意愿的情況下，單位即使花很多時間、金錢、請很多好的老師來為他做技能培訓，這些費用、時間都是浪費的，所以這也就是我們經常說的培訓效果不佳。他的意愿不強，你請一個再優秀的老師也沒有效果。可見態度類的培訓，非常重要，企業應優先考慮。

誤區二：只重視干部的培訓，不重視基層員工的培訓。

基層員工、特別是在一些服務型的企業尤其重要。因為他直接面對客戶，舉一個正面的例子：可能我們大家都聽過余世維老師講的一堂課，是關于東京迪士尼樂園的培訓方式的。這個案例說的是我們的一些顧客進入迪士尼樂園后，發現接觸最多的不是經理、也不是賣門票的，更多的是清潔工，這些清潔工每個人都要花三天的時間進行詳細的培訓。他們周到的服務給很多游客留下了深刻的印象，游客們普遍覺得迪士尼樂園很棒，以后會帶著孩子一起來，孩子長大了也一定會帶著男朋友、女朋友一起去。再舉一個反面的例子：記得有一次我去江蘇的南通，也是類似的一個研討會，主辦方中午和我一塊吃飯的時候，他講了一件事情讓我很吃驚，他說：“南京的餐飲業服務不好”。因為我是南京人，于是我就用求證的語氣問他何以見得？他說有一次他外婆過生日去了一個酒店，那個酒店的某一個服務員態度非常差，給他留下了很不好的印象。大家有沒有發現？這么大的一個城市，遇到了一個素質低下的服務員，他就說整個南京的餐飲都不好。所以，對我們企業也是一樣，在座有很多來自于名企，很有可能你們企業的門衛態度傲慢；素質低下，可想而知，這會給拜訪者留下怎樣一個印象啊！所以說一線員工的培訓是非常重要的。但現在很多企業一談到培訓的對象，首先想到的是經理，這是一個很大的誤區。

4、企業培訓的困惑

調查資料表明：有90%的老板認為企業培訓是很重要的，但是我們這里還有一組數據，數據表明只有10%的企業有培訓預算，既然培訓很重要，為什么這組數據反過來了？究竟什么原因呢？我們分析一下，就不難發現：其實老板對企業培訓是心存疑慮的。

培訓困惑之一：培訓后人才流失

培訓困惑之二：培訓效果不明顯

人才流動是客觀存在的，不管哪個企業，不管是外企、國企、還是民企，人才流動是必然的，如果因為這個理由我們拒絕培訓，那么所有的企業都不要做培訓了。然而，這種想法在當今社會是行不通的。如果我們不去培養人才，那么企業必定是死路一條。

松下說過；“ 我們是生產人才的，順便制造一些電器”。一個企業要想發展，就得看這個企業人才培養復制有多快，所以一個企業的發展過程就是培養、復制人才的過程，這點是我們企業的培訓工作中一定要加強的。

那么，怎么樣幫助老板解決人才流失對公司的影響呢？我們今天更多的是要去找一些適用的方法來解決人員流失對公司的影響。以往我們的企業不斷地幫員工做培訓，大家卻發現其實都是在提高個人的能力，假如有一天這個人走掉了，對企業肯定是有影響的。那我們的企業應該怎么做呢? 答案是: 把個人能力轉化為組織能力----這里的“組織的能力”是不因個人的變化而變化的。也就是在提高個人能力的同時,提高組織的能力.但是怎么樣做到這一點？答案是：復制少數人的成功經驗，提高組織智商，多做工具，減少重復勞動，加強知識管理，避免組織失憶。

現在很多企業也在做內部培訓師的培養，但普遍缺少復制，其實我們可以多做工具、減少重復勞動。如果我們的經理能把他從外界所學到的知識和自己的經驗結合起來并加以改造，然后給企業員工做培訓，那么這樣的培訓效果就會大大增值，如果不讓企業員工接受外部培訓，而直接以師傅帶徒弟的形式來做培訓，那么培訓效果只會一代不如一代。）

所以在此我們講到的老板的第一個困惑：如何解決人員流失對公司的影響，是不是要加強培訓？我們過去雖然做了，但是把個人能力轉化成組織能力這項工作卻并沒有做好，如果這個工作做好的話，老板也一定是支持的。

那第二個困惑是什么呢？就是培訓效果不好。現在我們來看一下哈佛商學院的一個調查

從上圖來看，作為提高培訓效果的第一關鍵因素是什么？其實就是培訓主管在培訓后。說到底也就是考核評估。這個時候我們來回想一下，企業做過這么多次的培訓，有沒有做到每次培訓都有考核？都有評估？其實我覺得很多企業都沒做到。

如今，國際標準培訓考核評估總共分四級，一級評估是現場反映，這也是我們普遍追求的。其實這只是培訓考核評估體系的第一級。還有二級評估、三級評估、四級評估。二級評估，是考查我們究竟有沒有學到知識、技能、態度和一種正確的行為方式。但即使是學到了知識也不是最終目的，培訓的三級評估是考量我們培訓后的行為有無改進。那是否意味著做到三級評估就足夠了呢？不，對于一個企業來說三級評估還不夠，它也并非培訓的最終目的。因為我們的老板最關注的是什么？是結果、績效。也就意味著還有第四級評估：那就是考核評估。

第二講突破人才培養瓶頸（下）

1、如何提高員工培訓積極性

培訓做好了以后，我們還會發現一個什么問題呢？就是我們的很多學員并不是很積極地參與我們的培訓。為什么這些學員學習態度不好？什么原因？我不知道在座有沒有遇到過這種現象：為了取得文憑和專業證書，員工會花自己的時間、金錢積極地去學習，但在單位花錢、花時間給員工組織培訓的時候，員工卻不太主動。所以企業有時候也很矛盾，不做培訓嘛，員工就會抱怨沒有培訓機會，做培訓吧，他又會覺得工作太忙了,根本沒有時間,這到底是什么原因？為什么會造成這種現象呢？我覺得這是我們企業的一些制度造成的。因為很多企業在外面招聘人員的時候看的是證書；在內部提拔員工的時候看的卻只是業績。

員工培的積極性當然會大打折扣。

那我們怎么樣來調動員工的學習積極性,讓他感覺到公司的一些培訓與他的利益是有關系的? 應該說，一些外企在此給我們做了榜樣，就把培訓和晉升資格掛鉤起來。

2、基于崗位勝任培訓體系

有了這種制度，就變得非常得簡單：其實就是基于崗位勝任力來制定培訓計劃。假如你是公司的培訓主管，你首先應該考慮:初級經理層、初級管理層、高級管理層、戰略管理層到底應具備什么知識？然后你把他這個崗位上所要學的課程全部制定好，再匹配上相應的晉升機制，這時候公司的管理層就會自覺地去學一些課程,直到達到資格標準為止。又比如你是一個銷售專員，任職資格規定你一定要學習“電話銷售技巧”、“ 如何成為一個頂尖的銷售人員”、“ 專業銷售技巧”等等課程，你就需要把它制定成為這個崗位必須勝任的標準。這就如同內部學歷的概念一樣。這個時候你的整個培訓體系就很容易建立好了。

3、新經濟時代的新培訓方式

從案例可以看出，我們現在培訓的難點，第一就是費用的問題。大批量的培訓，費用肯定是非常高昂的。剛剛有一些人談到：50萬的培訓費算不了什么，10萬塊錢根本就沒有辦法做。還有一個就是課程資源問題，究竟培訓能學到多少課程？600個員工的培訓，要組織多少次？用多少的時間？怎么去組織？你的100個銷售人員，分布在全國各地，你又怎么幫他們做培訓？你就這么一點資金，差旅費要占得數額是不是很大？你的生產人員是三班倒，他們能不能集中起來？這里的問題很多很多。

那我們到底應該怎樣做培訓呢？在此我推薦一種新的培訓方式——E-learning。這種方式在歐美已經早有發展了，一些發達國家差不多是在1998年的時候開始運用E-learning的，有數據表明： 2000年，美國只有9%的培訓是采用E-learning的這種方式，大部分還是面授，但是令人吃驚的是，到了2006年，E-learning客戶的增長幅度竟達到了60%的比例。可見新經濟時代下的新培訓方式已經在歐美盛行。然而比較可惜的是，國內這方面的發展還比較落后。但我感覺形勢會慢慢轉變，因為E-learning就是基于互聯網的，在這方面我們跟歐美的差距不是很大，基本是同步的。

在談E-learning之前，我們先來談一談目前的培訓方式。就目前來說，最多的培訓方式仍是面授。它包括：公開課、內訓，內訓有內部講師和外部講師，以及剛才所說的轉訓。雖然面授很流行，但費用是很昂貴的。

那E-learning在整個培訓過程當中，又扮演一個什么樣的角色呢？首先它有助于我們培訓計劃的實施，做培訓計劃最困難的是什么？就是課程資源，我接觸過很多企業，他在年初都會做出一個非常詳細的、甚至整本的培訓計劃，但是到了一年年底，企業培訓連一半的進程都達不到。因為很多只是理論化的東西，實施的時候會發現：要么就是有課程，沒老師，要么就是有課程、有老師、沒經費。所以整個計劃就成了一句空話。

E-learning在這里就凸現了它的優勢，它極大程度上豐富了我們的課程資源。這個課程資源又來源于兩個方面：一個是外部的，比如時代光華提供的幾百個課程；二是內部的，因為有了E-learning這個平臺，你的企業就可以建立自己的課程，建立有針對性的培訓體系。其效果是傳統培訓方式無法比擬的，這種個性化的培訓體系真正滿足了“因人因崗做培訓計劃”這項要求。

那E-learning的培訓設施和傳統的培訓有什么不一樣？目前E-learning是基于互聯網的，所以說學員可以隨時隨地學習。舉個例子：時代光華E-learning有一個來自于德國林德叉車的客戶，中國公司的總部在廈門，他們一年的培訓經費要花幾百萬，但是一半的費用花在差旅費上。所以接觸了E-learning這種方式以后，全國目前300個銷售人員培訓全部是采取這種方式，我們的這位客戶也把他自己的課放上去了。

培訓考核是保證培訓效果的關鍵。E-learning是在幫助我們企業做培訓管理、培訓考核。也就是說不管你是在學習時代光華的課程，還是把公司內部的課程、考題上傳上去，無論是在線學習、還是線下學習，它的每一個課程都會提供相當于三級評估這樣的體系，這就形成了一個統一的管理平臺、管理系統。舉個例子：比如你公司明天要求做一個電焊技術的培訓，這時你就可以直接在網上下達一個計劃任務，上面注明 “電焊技術培訓”，那些員工打開帳號，看到一個word文件，上面要求：于6月22日到二車間參加電焊技術培訓，培訓結束后，在網上接受考試。這時你就等于把自己的面授也放進去了。待考試完畢，你可以清晰地看到所有參加培訓的員工的學分，并且還可以了解他們的學習情況。

今天，企業如果實施了E-learning，就會形成一個統一的學習的平臺，而這個統一的學習的平臺非常重要。因為它可以讓我們有了一個共同的管理語言，提高工作績效，形成一個良好的企業文化。

最后我想講講在案例當中提到最多的費用問題、它也是最困擾我們的一個問題，之前提到后備干部的MBA培訓費用問題，大家一致認為１０萬元是遠遠不夠的。而今天如果你用的是時代光華的ELN,那么它不僅可以大大降低培訓費，而且還可以起到留住員工的作用，舉個例子：如果我們規定用三年的時間把MBA的課程學完，在這三年當中，MBA班的員工是很少會離職的，即使離開，他們也會選擇把所有的課程學完。除此之外，時代光華還推出了一種ASP服務模式，所謂ASP就是每年只提供一個租賃的費用，并不需要公司去買硬件服務器、網絡；去做額外的投入。它的優點就是能快速實施、便于管理。我們的HR只要在電腦上稍稍操作一下鼠標，工作就做完了，真正達到了省心、省力、又省錢。

不難發現： E-learning幾乎解決了我們以往培訓面臨的很多問題，至于前面提到員工不自覺、不想學怎么辦？那它并不是E-learning管理的范疇，要把企業的培訓工作做好，還得結合管理制度方面的落實，E-learning只是一個工具而已。

4．總結

今天談論了“人才培養的瓶頸”，其實阻礙人才培養的問題很多，我覺得這里有幾個是比較重要的，一個是人才的流失問題。對于這一點我們的解決方案是：轉訓-——就是將個人能力轉化為組織能力，多做一些知識管理，而不是消極對待，不做培訓。第二個問題就是

如何提高培訓效果？答案是考核評估。以上這兩點是我今天講的最重要的。至于后面提到“怎樣去把培訓做好”這個問題也相當重要，解決的方案是：調動員工的積極性，做到培訓和晉升資格掛鉤起來。在此，我也要申明一點：E-learning不是萬能的，但它的確可以幫助大家很大程度地解決一些培訓問題。

不僅如此，E-learning的應用也相當得廣泛。在企業內部，它可以被運用到你的新員工、你的管理人員。在外部，你的代理商、客戶、供應商都可以去提供。最后提一下：時代光華ELN系統的應用是一個循序漸進的過程，需要有階段的實施。大致應經過四個階段：第一階段是簡單地體驗課程，第二個階段是知識的梳理與消化，第三個階段是評估考核，第四階段是制作、上傳公司內部有價值的課程，把它作為一個強大的知識管理的平臺，供所有的員工享用。