第一篇：白酒縣級經銷商案例,如何突破發展瓶頸？

白酒縣級經銷商案例，如何突破發展瓶頸？

案例背景：

王經理是河北石家莊某郊縣的一個代理商，經銷著幾種名字聽起來十分陌生的白酒和啤酒，有兩輛微型的送貨車。每天不到6點起床，開提貨單,清點貨物，然后裝車、上路，沿著幾條固定的路線，下鄉送貨到零售店。下線的零售店多數是夫妻店，店面雜亂地堆放著貨物，每到一處，王經理都會像伙計一樣的幫著給店老板卸貨，然后向老板簡單詢問一下銷貨情況，記到隨身攜帶的一個小本子上，繼續向下一個零售店趕路。周而復始，年復一年地重復著同樣的工作。王經理的年銷售額在50萬左右波動，公司有兩個業務員，同時兼職做司機，除去人員工資和汽車的養護費、過路費、油費等開銷，王經理的凈收入在幾萬元，渴望成為縣級經銷商。

縣級白酒市場分析 ：

由于鄉鎮市場消費能力有限，價格成為銷售的瓶頸。和一二級市場不同的是，經銷商并不愿意賣知名品牌。一方面，知名品牌的價格高，消費者不能接受；另外一方面，由于知名品牌的產品價格比較透明，渠道上各個層級都加不上價。因此，縣級及以下渠道經銷商，對名牌產品一點兒都不感冒。為什么縣鄉市場有那么多低廉的雜牌產品？一個經銷商告訴我們，幾乎每個經銷商都有自己的貼牌產品，或者是來自小酒廠的獨家專銷品牌，因為產品價格可以自己定，利潤高。縣鄉經銷商寧愿自己去貼牌一個產品，也不愿意從其他代理商那里進貨。

縣鄉市場的消費者自身文化水平不高，也不經常接觸各種媒體的廣告宣傳，因此，口碑的作用很大。別的消費者正在用什么，商店里在賣什么，店老板推薦什么，這些信息構成了品牌傳播的主要基礎。他們辨別產品優劣的能力低，消費也極不理性，只要店老板推，什么產品都可以賣！

縣級流通渠道分析：縣級城市的常住人口一般在10萬人以下。流通渠道的開發和配送成本比較高。客戶用量比較小而且無規律，無法合理安排送貨線路，單品送貨費用高，所以縣鄉經銷商送貨都是很多個品項集中送貨。過橋費，燃油，司機日均工資等安排不合理就會虧損。和分銷商的合作一般不太長久。銷售最好，銷量最大的就是10元左右的白酒，而在縣級以下市場，銷售比較好的是5元左右的白酒。在現在這個白酒銷售的淡季，市場只有幾個堅持下來的白酒。旺季時候雜牌酒最多達幾十個甚至是上百個。

市場的渠道密度以及購買方便性對市場開發和發展影響不大。鄉鎮消費者更習慣于集中采購。一個產品在農村的集市、廟會上展示和傳播作用很大。

酒店渠道：要進店費的酒店很少，A類一般3～5個，進店費一般在2000元～5000元之間。縣級市場酒店的領導消費能力遠不及一二級市場。在縣級市場酒店里各種酒都可以賣，只要價格適合。但是酒店壓款嚴重，幾乎沒有現結，都是月結、季結，甚至一年一結算！這讓很多經銷商苦不堪言。本來資金就緊張，酒店一壓款，生意幾乎做不下去。

鄉鎮經銷商一般實力有限，資源有限，思想觀念和理念都比較落后，他們更愿意收取眼前利益，很少會為一個產品的長期利益而做前期的投入。產品不好賣，他馬上就會更換產品。對產品的信心持久性差。稍大型的經銷商一般有5～10個，規模可以達到200萬～500萬，送貨車在3～5輛，人員10～20人；小型經銷商有50～100家，一般有送貨車1～2輛，人員5～10人。市場環境復雜，條件十分有限。那么在這樣的條件下，經銷商該如何發展、如何做大？

誠然，縣級市場的經銷商在區域市場面積、產品檔次、客戶群體質量等方面無法與地級市的經銷商相比，但這和贏利能力沒有絕對的關系，經銷商贏利的關鍵在于其資源與當地市場的匹配度，而非所處地域客戶層次這類客觀因素。越是看起來無序和落后的市場，越存在大把機會。換言之，地級市乃至一線城市的經銷商，表面上看起來市場區域大，產品檔次和客戶檔次都相對較高，但同樣也遭受著來自賣場和廠家通路扁平化的壓力，以及同行之間更為激烈的競爭壓力。并且，還存在著管理技能要求高，管理和運營成本高，人力資源費用高等“三高”特性，這“三高”特性很大程度上侵占了經銷商老板的精力和利潤。

有幾點建議，供各位縣級經銷商參考。

1、做好自己的贏利模式

所謂贏利模式就是賺錢的方法。贏利模式的關鍵點就是當前資源、技能、環境等因素的平衡與匹配，例如在縣級市場，就是要設計迎合當地主流需求的產品結構，適合本地風土人情的客戶管理方式，使用熟悉本地市場且易于溝通管理的員工等等。使這些因素形成一定的平衡與匹配，使得經銷商自身的各項資源得以充分的發揮，最大化迎合當前所處的環境，才能形成有效的贏利模式。

在贏利模式的組成內容里，有個重要的環節就是產品結構設計，這里建議縣級經銷商可考慮將產品結構調整為二八開，這里所指的二八開就是百分之八十的產品要順應當地市場的主流需求，但也得要有百分之二十的產品是自己來主導推薦的。在順應市場需求的同時，也要爭取引導一部分市場需求，完全的順應就過于被動了。而且市場需求也不是一成不變的，也是隨著消費能力、行業發展等因素而變化的，縣級經銷商可根據市場的具體情況，提前小批量地導入一些在不遠的未來就有可能發展起來的產品，在一定程度上搶得先機。

市場是不斷變化和發展的，競爭也越來越激烈，閉著眼睛做生意是不可能的，抱著以前的老皇歷做生意也行不通了，必須進行持續的學習。學習內容主要有兩個方面，簡單說就是一正一負，一正是學習生意如何做，做好、做順、做大；一負是學習如何少走彎路，降低成本，降低風險。

2.、向誰學？

基本上可以歸納成向廠家學、向大經銷商學，向同行學，向下線客戶學（下面的終端和二批商往往有許多創新的運營方式），向專業人士（營銷專家，顧問等）學。

把零售店老板扶持成批發商

縣級乃至縣級以下市場有個特性，就是零售客戶分布較散，且進貨不是很有規律性，周轉資金少，往往出現拖延結算的事情。在這個問題上，縣級經銷商可以考慮一個辦法，就是在零售客戶中發展下級分銷客戶，把某個小片區的若干家零售店的供貨業務轉交給某一家零售店來負責，這么做的道理在哪里呢?

第一，零售店的老板大小也是個老板，是老板就有做大做強的想法，從零售店提升到批發店，多少也算是提升了一個檔次。

第二，縣級經銷商雖說要分切一塊利潤給新發展出來的分銷商，但是可以大大節約送貨結算的時間和費用成本，騰出精力來做其他事情。

第三，小片區的零售店大多距離相隔較近，零售店需要補貨時，這些新的分銷商能以更快的速度服務于客戶。

第四，回避了縣級市場零售店結算的拖延問題。

給縣級經銷商的幾點建議

1.利用農貿集市

農村市場的農貿集市是農村消費市場的一大特色，關鍵是存在著規律性強，人流集中，一次性消費額高等特點，縣級經銷商完全可以好好利用這一點，收集摸查當地所有農貿集市的時間

規律，結合上游一些經銷商廠家或是大經銷商的產品推廣活動，在各農貿集市中合并進行產品推廣銷售活動。如有條件，可安排一些簡單演出類活動，更大程度上聚集消費者。

2.使用適合當地市場的人力資源

員工的質量是賺錢與否的關鍵所在，最好的員工應該具備目的性強，執行力強這兩大特性，縣級經銷商所雇傭的長期員工無論是個人素質還是執行力都有一定的局限性，直接引進高級業務人員又存在費用成本和本土適應性的問題，其實，在縣級乃至農村市場，還有三類群體可以作為短期性的員工使用，一是退伍回鄉的軍人，二是大學畢業的學生，三是急等用錢上學的大學生，這三類群體一是有一定的空閑時間，二是本身素質較高，三是對本地市場熟悉，四是對經濟需求較為急迫，把這些群體進行短期性的招聘使用，著重在一些農貿集市、產品突擊鋪市等場合使用，其效能和人力成本的投入產出比還是很不錯的。

3.注重給下級客戶帶來新東西

這里所指的新東西不是新產品，而是新知識，新理念。雖說在縣級市場不需要那么高級的市場營銷理論或是技巧，但是，越是落后的市場，就越存在改進提升的空間，縣級市場的分銷商和零售商在自身管理和外部營運方面必然存在著許多可直接改進的地方，作為縣級經銷商，完全可以用從大經銷商，大品牌廠家那里學到的知識來指導下游客戶，幫助他們改善管理和經營狀況，至少，幾乎在所有的分銷商和零售商那里，“跑、冒、滴、漏"是肯定存在的，通過輸出一個管理技巧，幫助其降低營運成本，而這成本的反面就是利潤。并且，這也能更加有效地鞏固客戶關系。

典型經銷商案例：

小市場成就大事業

盡管環境復雜，條件有限，但是這并不是阻礙經銷商發展的不可逾越的鴻溝。正如專家所言，這樣的市場機會反而更大。嵩山縣的董經理就是一個例子。董經理從2002年代理豐谷酒，目前豐谷是當地同類白酒的老大，作為代理商董經理可謂功不可沒。目前董經理的銷售額已經做到了相當的規模，而更可貴的是，他在這個復雜的市場上建立了一個穩定的網絡。

對于縣級酒店渠道，董經理這樣運作：根據自身和資金狀況設計酒店渠道，點不要多，以免占用過多資金。酒店渠道要采用倒扣作價模式，依據各種酒店促銷費用、壓款產生的費用以及經銷商的利潤空間倒推酒店銷售價格，因為縣級市場的酒店消費基本沒有領導消費的作用，所以運作酒店渠道一定要給自己設計出合理的利潤空間。

縣級市場的主要渠道還是在流通，而要做好流通市場，榜樣分銷商的作用很大。鄉鎮級的分銷商，他們不是因為業務員的介紹選擇產品，也不是因為名牌選

擇產品，他更愿意去相信一些大型經銷商的介紹。所以區域市場內有影響力的經銷商所起的影響力是巨大的。讓其領路進行下級渠道鋪設是一條捷徑。

董經理對此有切身體會，對于縣級經銷商普遍不愿意代理名酒而愿意自己貼牌這樣一個習慣，董經理當初也頗為頭疼，為了說服縣級經銷商不要過于看重眼前利益，要把目光放長遠一點兒，董經理磨破了嘴皮，跑細了腿，但是收效甚微。后來，董經理改變了策略，從挨家挨戶的車輪戰改為重點突破，定向爆破，以幾個經營和觀念與市場比較貼近的經銷商為突破口，讓他們看到豐谷在洛陽的樣板市場，讓他們看到經營一個長線產品給他們帶來的收益。然后用優惠的合作條件促成合作，榜樣經銷商的現身說法以及他們的號召力在縣級市場都是不可比擬的，豐谷在嵩山縣的渠道順利建成并壯大。

目前，豐谷在嵩山縣已經銷售了3個年頭，價格層級穩定，分銷渠道暢通。董經理的網絡目標也不再是把一個產品順利分銷下去，而是說服他的分銷商與他共同建立一個網絡聯盟，讓這個聯盟成為他們獲利的中心。從賣產品到賣網絡價值，對董經理來說是一個飛躍，在廠商合作博弈中的地位也將因此而發生微妙的變化。

總之，縣級經銷商可以有多種方式找到自己的生存和發展之路，但是最關鍵的是觀念的改變，只有在觀念改變的前提下，才會找到發展和壯大的突破口。正如專家所言，縣級市場商機大有可為，而發展才是生存的理由。

第二篇：檢驗科發展如何突破瓶頸

檢驗科發展突破如何瓶頸

隨著醫學科枝的進步，檢驗醫學的發展及現代醫學管理模式的改變，檢驗醫學在疾病的診斷、治療、預防和健康檢查方面發揮著越來越重要的作用。檢驗科良好的管理，對于提高和鞏固檢驗科的地位，保持檢驗科在現代醫院中的可持續發展起著關鍵性的作用。

一、加強科室管理，提高檢驗質量；嚴格按照檢驗科“準確及時，優質服務，科學管理，持續改進”的工作質量方針，逐步建立或完善全面的質量管理體系，規范枝術操作規程，必須實事求是地認真做好室內質控和xx市室間質控，爭取參加xx省臨檢中心室間質評，來確保檢驗結果的準確度和真實性。具體措施：

1、建立室內質控曲線圖，定期分析質控失控原因，及時糾正潛在引起實驗偏差的趨勢，不斷改進實驗室的工作。

2、加強儀器設備的管理，保持儀器性能的穩定和正常運轉。

二、組織和人員管理；把科室進行分組管理，如生化免疫組、臨檢組、細菌組等，不同的專業實驗室在工作上有明確的分工，但又需要相互間的協作來滿足臨床醫生和患者的需求。仔細分析科室每一個人的優點和特長，調動一切積極因素，加強業務素質培訓，不斷更新新知識，更好地利用檢驗地帶網新儀器開展好新項目，來適應醫學發展，全面了解國際，國內醫學檢驗的發展趨勢，根據自身醫院性質和特點及發展目標，制定出切實可行的檢驗科發展計劃，這樣的檢驗科才有后勁和潛力，才能保持可持續發展的良好局面。

三、重視急診檢驗工作；因“急診檢驗”不及時，結果不準確而引發的醫療糾紛屢見不鮮，建立“急診檢驗”綠色通道，提供“快而準”服務。快速及時分析對心肌梗死，胰腺炎等急發病癥的及時診治具有重要價值。

四、加強與臨床的溝通和聯系；定期分析檢驗結果，特別是新項目對臨床診斷的特異性，敏感性以及實用性的分析，保證檢驗質量，使臨床對檢驗科的信任度得以提高。

五、新技術和新項目的開展；克服一切困難，想盡一切辦法，積極開展新項目，兼顧經濟效應和社會效應，充分發展前期引進的儀器設備的功能，開展臨床迫切需要的檢驗項目，同時開展和擴充一些高精尖的項目，做到人無我有，人有

我精，從而得到臨床的好評，同時也帶來一定的經濟效益。在開展新項目的同時，積極主動與臨床醫務人員溝通，宣傳這些項目的臨床意義，使他們意識到重要性，而用于臨床，這樣更好地為病人服務。有必要時，進行全院培訓，這樣可以提高全院醫務人員業務水平。根據目前檢驗科實際情況有必要逐步開展如下項目：

1、生化類：風濕三項、載脂蛋白A和B、腺苷氨酶、轉鐵蛋白、銅藍蛋白、G-6-PD等。

2、化學發光免疫類：甲功七項、性激素六項、HCG定量、腫瘤標志物如CA125、CA199、CA153、CEA、AFP、PSA、貧血三項、肌紅蛋白、肌鈣蛋白、糖尿病三項等。

3、建立HIV初篩實驗室。

4、血庫：根據輸血規范血庫應開展血型正反定型。

六、正確處理好中心醫院檢驗科和社區服務站實驗室的關系，首先在業務上要大力支持，幫助它們完成各種檢查工作。其次靈活處理好人力和物力的支持，使它們順利開展工作。

總之，科室發展是一項艱巨的任務，要充分認識重要性、必要性、長期性、要有緊迫感、責任感、使命感，要建立管理制度，確定目標，創造良好氛圍，努力把科室建設成有特色，有優勢的現代化科室。

第三篇：如何突破農村發展瓶頸？（定稿）

如何突破農村發展瓶頸？

8月10日，溫家寶總理主持召開國務院常務會議，要求加快建立新型農村合作醫療制度，到2008年，在全國農村基本建立新型農村合作醫療制度。繼減免農業稅后，這一政策取向并不僅僅是另一項簡單的“政策利好”，而是有著更深刻的制度含義。

能否保持農業和農村發展已經出現的好勢頭，當然取決于要堅持對農民實行

“多予少取放活”的方針，繼續實行近幾年行之有效的各項政策。但是，對農民減免稅收和實行生產或收入補貼，畢竟是一種短期而有限的措施。要從根本上遏止城鄉經濟社會發展差距繼續擴大的趨勢，必須盡快形成統籌城鄉發展的新機制，建立起有利于改變城鄉二元經濟結構的新體制。

我國農村的落后是長期形成的，全國人口的大多數至今仍然生活在農村。因此，扭轉農村經濟社會發展滯后的局面，必將是一個長期過程。隨著近年來經濟的快速增長和綜合國力的明顯提高，改變城鄉二元經濟結構的條件正日漸具備。目前我國總體上已經到了以工促農、以城帶鄉的發展階段。按此要求，突破制約農村發展的瓶頸，至少應在幾個方面加快推進體制改革和政策調整，以形成統籌城鄉發展的新機制。

一要統籌城鄉經濟社會的發展規劃。這不僅要協調城鄉經濟社會的各項發展指標和建設項目，更要切實調整國民收入的分配結構。從2004年的情況看，我國農村的固定資產投資只占全社會固定資產投資總額的16.34％，比2000年下降4個百分點；各級財政的支農支出占財政總支出的5.89％，比2000年提高1.06個百分點；在各金融機構的貸款余額中，農業貸款占總額的5.55％，比2000年提高0.63個百分點。不難看出，近年來財政支出和信貸資金投放的結構，確已開始出現向農村傾斜的積極變化；但就總體而言，它與農業在GDP、農民在總人口中的比重仍然是極不相稱的。

二要統籌城鄉市場尤其是勞動力等要素市場的發展，加快形成城鄉統一、公平競爭的就業制度。1990年，在農民的人均純收入中，來自家庭經營和工資性收入的比重分別占75.56％和20.22％；而2004年，農民人均純收入中上述兩方面的比重，已變化為分別占59.45％和34.0％。這表明，就業結構和收入來源的變化對農民的收入增長起著日益重要的作用。因此，快速推進的城鎮化，無疑應當為農民提供更多、更便利、更公平的轉移就業機會。

三要統籌城鄉基礎設施的建設。總體來看，農村生產發展、農民生活提高受基礎設施瓶頸制約明顯的局面并沒有根本改變。僅就生活用品而言，2004年每百戶農民所擁有的彩色電視機、電冰箱、洗衣機和空調機分別比城鎮居民少58.3臺、72.4臺、58.6臺和65.1臺，普通電話機和移動電話分別少41.9部和76.7部。農村基礎設施不足，也是制約農民增加購置和使用這些消費品的一大因素。因此，加強農村基礎設施建設不僅具有直接改善農村生產生活條件的作用，也能為帶動國內消費需求的增長提供巨大的市場空間。

四是統籌城鄉社會保障體系建設。2003年全國納入最低生活保障的有2613.9萬人，其中農村367.1萬人。按戶籍計算，城市納入低保者占總人口的6.33％，農村只及0.39％。由于城鎮化的快速推進，土地被征收和流動進城的農村人口與日俱增，農業戶籍人口基本依靠農村集體組織和家庭提供保障的傳統方式，已難以適應當前的新情況。因此，必須加快建立既符合國情、又統籌考慮城鄉的社保體系。

最后但是極為重要的一條，是統籌城鄉教育、衛生等社會事業的發展。城鄉教育、衛生等社會事業發展的差距更甚于城鄉經濟發展和居民收入的差距，這已成為人們越來越關注的一大突出問題。2003年，農村小學畢業生占全國的67.17％，中學畢業生只占全國的40.15％，其中高中畢業生僅占全國的10.43％；而城市（不包括縣鎮）這三類畢業生占全國的比重分別為14.02％、21.11％和36.93％。據衛生部門統計，我國2004年平均每千人有病床2.34張，其中城市平均千人有3.67張，農村只有0.76張；城市醫院平均每張病床占有8.8萬元醫療設備，農村僅為1.1萬元。

同時，農村的發展還必須解決自身的特殊問題。在堅持實行以家庭承包經營為基礎、統分結合雙層經營的農村基本經營制度的基礎上，要深化改革，加快完善農產品市場體系、政府對農業的支持保護體系和農業社會化服務體系。農業也必須轉變生產方式，走節約資源和保護環境的發展道路，加快建設現代農業，從而實現可持續發展。“好范文”版權所有

第四篇：美容院如何突破發展瓶頸

美容院如何突破發展瓶頸？

目前，在各個城市美容院的數量都是在與日俱增，行業外的人士總以為美容院是個聚寶盆，但是有誰知道這些美容院經營者的苦衷呢。

很多美容院已經經營有多年了，從一個只有幾十平方的個人美容小作坊，發展到綜合性的美容美體機構，但是隨著規模的增加，美容院的發展速度反倒降下來了，更多困惑和問題成為制約美容院發展的瓶頸問題。

以前，在營業面積比較小的時候，只要加強服務就可以吸引新會員加入，只要有新產品就可以很好的達成銷售。而今，雖然美容機構已經頗具規模，但是相應營業額增長也相應放緩，問題也越來越多。

歸納了一下，大致問題有以下幾點：

1、如何使現有的顧客價值最大化?

2、如何吸引新的會員加入？

3、員工不愿意推薦新品。

4、如何留住優秀的員工？

5、會員聯誼會的效果下降？

6、顧客和員工的增加，管理難度增大？

這些問題我想在坐的各位同行朋友的或多或少的都會碰到，我想就讓我說說我解決這些問題的經驗，和大家分享一下，希望對大家以后的經營有所幫助。

第一，如何使現有的顧客價值最大化?

比如我熟悉一個的美容院鄭州金舍賓，擁有會員2000多名，VIP會員800多名，這些VIP顧客貢獻了超過70%的營業額，但是對于其他的會員，如何經他們轉化為VIP顧客？增加他們的消費額，這個是很現實，也很嚴峻的問題。當然，也應該增加新產品，新品牌，來吸引會員，舉辦顧客聯誼會，通過營造現場良好的氛圍來達到推介新品增加銷售的目的。但是顧客聯誼會活動結束我們發現，每次購買的總是那幾個固定的會員，其他會員你用什么優惠和新品都很難打動他。這是什么原因呢？經過我的數據分析發現，雖然他們引進新品的數量增加，表面看新品的銷售情況還不錯，但是實際上銷售額并沒有增加多少，這個主要是我們產品的結構性問題，部分消費者是購買了新產品，但是那是建立在他舍棄老產品的基礎上，比如，當天某顧客購買了A品牌的洗面奶后，原來一直購買的老品牌的洗面奶也就停止了購買，這實際上是拆東墻補西墻、左手換右手的行為，我們的銷售總量并沒有增加多少，這就需要我們反思調整我們的產品結構。

我們是應該引進新品吸引顧客，但是新品應該是縱向延伸，不要橫向的延伸，也就是說原來我們經營的有彩妝系列，引進新品我們就不考慮其他品牌的彩妝，而是考慮配合彩使用的妝前、妝后的清潔產品，這就是縱向的延伸型，這種互補性的產品結構，新產品不和老產品沖突，這樣才能更好的吸引顧客消費。比如金舍賓一直經營化妝品，后來又增加了美體的舍賓，瑜伽，今年在我的建議下又增加了便攜式的美體運動內衣——可賓。美容院選擇產品應該謹慎，每年選的產品都應當是原有經營項目的補充，這樣我們的各個項目就組成了立體型的產品機構，美容我有主打的光子嫩膚，健身我有瑜伽，又懶但是又想美體的我有可賓。這樣在以后每次的聯誼會上，新品推介也會越來越成功，每個顧客的貢獻的價值也越來越大。

第二，如何吸引新的會員加入？

隨著美容行業競爭的加劇，我們也面臨著一個如何吸引新會員增加的問題。這就需要我們轉變觀念，由坐商向行商轉變，推行“走出去”戰略，主動出擊，通過各種方式尋找目標顧客。我們美容院一般是通過老會員帶新會員的方式來增加新會員，但是這也面臨著一個問題，老顧客的積極性在下降，很多人自己都不愿意參加會員活動，更不別說帶朋友參加了。就是老顧客來了，但是老顧客的社交范圍有限，不可能每次都能帶朋友來。就是帶朋友來了，也很難促使成為會員。

有鑒于這個問題，我和金舍賓合作的時候，我們做了一個很有有益的嘗試，不但在店內有可賓三圍整形內衣，并且還在鄭州的幾個檔次較高的商場比如正弘，設置了可賓三圍整形內衣的專柜，可賓在商場的終端是很能夠聚攏人氣的，在試用的顧客中，銷售達成率高達60%，也就是說，10個人試穿就6個人購買，而我在市場終端開展了買可賓送美容等活動，只要顧客購買可賓，就可以免費到我們金舍賓進行免費的美容、健身指導服務。這樣不但開展了有效的可賓促銷活動，并且很好的達到吸引新消費者了解金舍賓，加入金舍賓的目的。我們把商場終端和美容院的互動起來，商場柜臺作為吸引顧客的誘餌，金舍賓專業的教練是可賓三圍整形內衣的售后服務系統，通過專業的服務使顧客對金舍賓產生好感，并通過系列優惠活動促使成為金舍賓的會員。這樣就是一舉多得，商場可賓的銷售增加了，美容院的新會員也增加了，兩個不同渠道都在給美容院貢獻利潤。

第三，員工不愿意推薦新品。

現在的員工有些小聰明，他們的小算盤比我們打的還精，有時候我們新品的提成是老產品的幾倍，他們還是不愿意推介新產品，這是為什么呢？由于顧客很熟悉老產品了，對老產品由一定的忠誠度，讓他們改換我們新品是有一定難度的。還有，新產品可能說十句顧客還不愿意購買，但是老產品你稍微推介顧客就購買了，俗話說，拾到籃子里才是菜，這樣，員工們更喜歡掙容易到手的提成，老產品的順勢銷售也成為為他們的阻礙新品推廣的主要障礙。有的朋友會說是我們新產品的提成還太低，不夠刺激他們。如果你嘗試提高新產品的提成，你會發現很多員工推薦新品的積極性是提高了，但是為了這高額的提成他們會經常給顧

客作出一些超出產品功效的承諾，比如祛斑產品，本來一個月起作用的，她會說5天見效，這樣雖然短期銷售增加了，但是這樣確實以損害美容院聲譽為代價的，銷售一個新產品就有可能損失一個顧客，這種只是飲鴆止渴，解決不了實際問題。

在銷售中引進綜合考核系統，也就是蘿卜加大棒的管理模式，大致是這樣的，我們建立了員工績效考核機制，新產品的提成依然是比老產品高些，但是對于每個參與銷售的員工，我們要求新產品的銷售額，必須占到其個人總銷售額的40%，達不到說明不及格，提成比例也相應的降低，超過了就有一定的獎勵，如果連續兩個月達不到比例要求，則是通過降級，降低基本工資等手段來處罰，反之則是晉升、增加基本工資等獎勵。這樣通過獎勵的這個大蘿卜到提高員工積極性的目的，通過考核這個行政大棒來達到規范其行為的作用，這樣我們在新品和老產品之間的轉換就能游刃有余了。

第四，如何留住優秀的員工？

在美容這個行業，員工的流失率是很高的，特別是掌握著顧客資源的美容師、美體教練，他們的離職給我們帶來很大的損失，大家都有這樣的經歷，一個美容師的離職可能會帶來走一批的顧客，在鄭州曾經有一個美容師辭職后，帶走了近一半的顧客，這個美容院沒有多久就倒閉了。

我們該如何規避這樣的風險呢？首先我們應該知道那些是我們的核心員工，那些員工給我們創造的價值最大。對于這些員工一般我們通過晉級、物質獎勵等來提高他們的工作積極性，對于更高級的員工，一般的物質獎勵作用已經很弱，他們更關注自身價值和工作的快樂，如果一直通過工資獎勵來培養員工的忠誠度是不能夠長久了的，并且這樣將使我們的經營成本增加。我們一般通過兩種方式來未定核心員工隊伍，1、給股份。對于高級員工，每年都會拿出一些股份來獎勵他們，讓他們成為股東，享受年底的分紅。這點，可能大家有些舍不得，覺得白白把自己的投資送人了，其實不是這樣的，首先我們要明白我們再怎么送，我們還是大股東，還是企業的所有者，誰也不能把我們辛苦創立的基業搶去，我們送股份，可以穩定

核心員工隊伍，并且可以培養員工的主人公意識，比如，以前員工出差，他們都會想辦法多報銷，但是當他們成為股東以后我發現，他們都會主動的想辦法降低費用，并且還會監督其他員工浪費的行為，所以我建議，在股份結構上，高級員工的股份最少達到20%，反正再送企業也是我的。還有一個方法就是給舞臺，有些員工跳槽不僅僅是因為簡單的待遇。每個人都希望實現自己的價值，當一個員工在你這個公司感覺到沒有機會在往上爬時，他就會選擇辭職。所以這就需要我們給他們創造新的舞臺。曾經有一個和能干的業務經理，負責我們美容院的業務工作已經有6年，待遇已經是很好了，但是他還是想走，于是老板就代理了可賓三圍整形內衣，讓他負責可賓的商場工作，原來他一直在院線工作，從來沒有接觸過商超，這個工作對他來說是全新的挑戰，他暫時答應嘗試嘗試，結果隨著可賓的熱銷，他的工作積極性也隨這高漲，辭職的事情再也不好意思說了。所以很多員工的辭職我們要深入分析原因，不要簡單地以為員工都是為錢工作的，只有發現隱藏在其中的原因，對癥下藥，才能保持我們員工隊伍的穩定，為我們美容院持續、穩健的發展奠定堅實的基礎。

第五，會員聯誼會的效果下降？

我們都經常舉辦一些會員活動，名義說是答謝會或者聯誼會，實際上都是變相的推銷會，大家應該都會和有這樣感覺，現在聯誼會的效果原來越差。要么會員不愿意參加，要么參加了不買東西，這是為什么呢？我覺得這都是美容院的信任危機造成的。以前我們經常的舉辦活動，場場都是推銷會、產品吹捧會、打折會，久而久之顧客已經麻木了，接到通知就知道你要玩什么花樣了，聯誼會的效果也原來越差。針對這些情況需要我們做相應的調整，聯誼會就是聯誼會，降低商業味道，做純粹的感情交流，或者再聘請專業的色彩師、美發師等進行講座，能夠為顧客的氣質和形象提升起到真正的作用。就是推介新品也要少而精，不是所有新產品都能在聯誼會出現的，只有真正有新意的產品，有差異化的產品，有良好體驗感的產品，我們才在顧客聯誼會上進行推介。打折會我建議一般一年只舉辦一到兩次，顧客都有這種心理，買漲不買落。當你的聯誼會成為打折會時，一方面顧客厭倦了這種形式，另一方面也降低了我們的利潤。很多時候我們只要通知顧客參加聯誼會，他們第一個就問有打折

嗎？有，就參加，沒有，就不來。這樣就養成了顧客的毛病，實際上對我們十分不利，每年減少打折的機會，一方面樹立了美容院產品高品質的形象，另一方面使顧客更加珍惜這每年兩次的打折機會，促使他們一次性加大量的購買產品。只有這樣才能樹立我們美容院聯誼會的形象，讓顧客更愿意主動購買。所以我們選擇產品一定要選擇象可賓一樣，全新的，獨特的，有良好效果體驗的，并且還是獨家經銷的。

第六，顧客和員工的增加，管理難度增大？

這個問題可能是很多朋友面臨的一個共性的問題，在我們店小的時候，一般都是采用人管人，老板管理員工，員工管理顧客，這種方式簡單、靈活、實用，但是當我們的員工和顧客增加到一定數量時，這個方法已經不好使了，因為我們不可能監督到每個員工的工作狀況，也不可能對每個顧客面面俱到，這樣很容易使我們內部管理產生問題，以致影響到我們對顧客的管理。我的建議，打擊可以嘗試上了一些軟件系統。這些管理軟件，它能夠幫大家把員工每個人的考勤、銷售額、新產品和老產品的銷售比例、工資級別等管理的井井有條，到月底看電腦就知道那個員工該發多少工資，該發多少獎勵，減少了我么很多管理負擔。特別是對于顧客的管理更是精細，我們把顧客的姓名、年齡、出生年月、每次購買的產品的名稱、金額等輸入后，電腦系統能夠自動統計出，每個顧客的消費總額的排名，對于超過一定時間沒有光顧的顧客，它能夠自動提醒我們，到了顧客的生日，它也能自動提醒，顧客的產品將要使用完，它也會通知我們，這樣讓我們更快捷準確的為我們的顧客服務，提高顧客銷售額、提升顧客滿意度和美譽度。

我每年都參加很多產品的招商會，說實話，我都煩了，膩了，每次都是產品的馬屁會，很多人都在吹這個好、那個好，但是真正有幾個好的呢？很多時候美容院興沖沖的提了貨，結果就是完成了庫存轉移，壓到美容院庫房里再也沒有廠家的人問了，所以，這樣的會不參加也罷。

所以，要想經營好美容院，就必須要求我們經常轉變觀念，不斷的找出問題，并積極的尋求解決方案。選產品當然要尋新穎的、壟斷的、實效的。合作要選擇一個負責任的團隊。這樣你不僅僅有一個賺錢的產品，更有提供一個解決經營難題的智囊團隊，這有這樣才能真正的達到廠家和經營者得到實惠的雙贏。

第五篇：休閑農業發展突破發展瓶頸

休閑農業發展要突破發展瓶頸

休閑農業旨在利用鄉村良好的自然風光、獨特的風俗習慣等來吸引顧客，讓游客“吃農家飯、觀鄉村景、住農家院”。由于我國農村基礎設施差，農民生態環保意識不強，加上前些年的過度開發，導致農村環境存在不同程度的破壞。因此，加強農村生態建設、環境保護和綜合治理，努力建設美麗鄉村，對于休閑農業發展而言，十分關鍵。

越來越多的地方主政者也意識到，發展休閑農業是實現經濟可持續發展，保持自身特色的有效途徑。這些年，很多地方甚至放棄了大型工業項目，就是為了保護“菜籃子”和生態環境。

目前我國休閑農業已經進入到一個全面發展時期，規模擴大，功能拓寬。我國發展休閑農業，除了具備獨具特色的自然風光、風俗民情之外，隨著人們消費能力、閑暇時間的增多，市場需求旺盛，而且其發展也得到地方政府的支持。可以說，休閑農業進一步發展的時機已經成熟。

然而，我國休閑農業發展迎來新機遇的同時也存在不容忽視的問題。

當下，我國休閑農業發展遇到的困難和問題主要有，地方政府沒有充分發揮積極引導作用，休閑農業缺乏統籌規劃；項目缺乏獨特性，產品同質化現象嚴重，不能有效吸引回頭客；資金回收周期長，一些地區經營效果不理想；相應的硬件實施和“軟服務”有待加強。此外，從一些地區的實際情況來看，休閑農業發展所需要的基礎設施建設還相對滯后，農莊規模小。由于缺乏資金，難以引進人才，項目規劃不合理，制約了休閑農業發展。缺乏特色的休閑農莊不僅難以吸引顧客，反而更加劇了競爭。

休閑農業發展對地方經濟發展尤其是農民增收有很大的帶動作用。而農民缺乏資金、開發商不了解地方特色和具體情況，因此地方政府應該明確自身作用，統籌規劃，全局謀略，積極發揮引導作用，開展詳細的立項調查工作，為地區休閑農業發展把握好大的方向和建設的重點；另一方面，積極籌措資金，引入社會資本，加強基礎設施建設。

休閑農業，是當今人們休閑消費的一個新熱點，勇先創景鄉村旅游規劃中心指出，要把休閑農業作為提升農業發展層次、拓展農業發展空間、促進農業增效和農民增收的重要途徑，突破發展瓶頸，就要進一步加大扶持力度，增加財政投入，進一步改善農村基礎設施，拓寬融資渠道，進行科學鄉村旅游規劃，突出特色，加強管理，提升水平等。