第一篇：淺析我國家族企業的管理模式

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淺析我國家族企業的管理模式

作者：任 娜

來源：《沿海企業與科技》2006年第02期

[摘 要]文章分析了家族企業隨著企業的發展而其管理模式卻出現種種弊端的原因，提出了應塑造良好的企業文化，加強管理創新意識，以提升家族企業的管理，同時政府應提供一個有利于家族企業發展的制度環境等對策。

[關鍵詞]家族企業。管理模式；企業文化；管理創新

[中圖分類號]F276．5

[文獻標識碼]A

第二篇：我國中小型家族企業管理模式探索

我國中小型家族企業管理模式探索

來源:http://

摘要：

中小型家族企業以其極強的生命力大量存在，其活動已日益成為我國經濟發展中的一股十分重要的力量。家族式管理模式對創業初期家族企業表現出很強的適應性，降低了投入成本，但隨著企業規模的逐漸擴大，其弊端也不斷顯現。因此，中小型家族企業管理模式必須不斷完善和創新。本文在分析總結出家族企業發展的優勢和劣勢的基礎上，根據新形勢的要求，從宏觀的角度研究家族企業如何利用優勢，規避劣勢，實現家族企業管理模式與現代企業制度的有效結合，以實現企業的可持續發展。

關鍵詞：家族企業；管理模式； 完善措施

1．我國中小型家族企業在國民經濟中的地位和作用

對于家族爪業，H前并無一個公認的定義。總體 看，多數學者是從經濟學角度定義家族企業的，此外，還有一些學者從社會學角度定義家族 業。家族企 就是指資本或股份主要控制在一 個家族于中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。

家族企業足改革開放的一個新生事物，家族企業的產生，改變了中國經濟的面貌。從某種意義上說，沒有大批家族企 的涌現就沒有巾 的I 場經濟，從計劃經濟到市場經濟的過渡也就成j，一句牽話。

據統汁，截至2006年底，我國工商注冊登記的中小家族企業有4200多萬家，占令祁灃冊企、I 總數的99．8，中小家族企業創造的最終產 與服務附加值、出口總額和上繳稅收，分別占全困的58、68．3 和50．2 ；中小型企業的發明々利占全圈的66％以上，從這些數據當中我們不難發現，我國中小型家族企業在圈民經濟發展所發揮的巨大作用，同時，中小型家族企、I 也是現代市場經濟對市場機制反映最靈敏、最具有活力的組成部分，足我同新的經濟增長點，是推動國民經濟發展的一支重要力鞋。

2．我國中小型家族企業管理模式的優勢和劣勢

2．1家族管理模式的優勢

(1)中小型家族式管理體制結構簡單，降低了管理成本。

在創業初期，中小型家族 業能以較低的成本迅速積聚人才、團結奮斗。在很短的時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始積累；同時由于家族作為一個利益共同體使得各成員對于決策容易達成一致，以及家族管理關鍵崗位的人員彼此熟悉，互相了解，加上m緣、親緣因素，管理成員相互信任度高，便于協調一致地展開工作。每次決策的貫徹落實迅速，使企業的效率得到提高，從而降低了管理成本。

(2)克服了創業初期的信息不規范的弊端，從而削弱了其交易成本。從比較經濟制度的理論來說，任一埔0度都需要解決兩個問題：信息問題和激勵問題。相應地交易成本也可以分解為解決信息問題的成本和解決激勵問題的成本。對于初創時期的家族企業來說，由于其規模比較小，各種規章制度不完善，政策具有多變性，企業尤其面臨信息不對稱的問題，家族或家庭成員具有共 的信仰和價值觀，町以減少甚至消除成員之間的不信任和可能的機會主義傾向。家族或家庭成員在家長制領導下不分彼此，不汁酬勞，努力工作，也不見異思遷。天J此，家族式的管理模式大大降低了其交易成本。

(3)陰卡義合一有效降低r委托一代理成本 邁克爾·詹森和威廉·梅克林發現：在一個具有}昆合金融結構的企業中，企業家或管理者將為企業選擇那樣一組活動，即讓企業的總價值低于如果他是企業的唯一所有暫時的價值，而且不論企業足壟斷體制下的還是在競爭『f『場下的產品或要素市場經營，這一結果總是與其有關。首先，在經濟學中基本人性假設的前提下，當一個企業的經營者不能完全擁有剩余索取權時，必然會出現機會主義行為，因此，工作的努力程度會降低。其次，由于信息的不對稱，使經營者的經營成果中的一部分用于改造自己的收入而不體現為利潤，而這一部分就轉化為成本而由所有者分攤。第三，由于投資者也意識到機會主義盛行的可能性，因此必然要進行 督與控制，這將增加企業運行的成本。中小型家族企業則不存在上面的各種現象，不存在委托一代理成本問題。

2．2家族式管理模式的弊端

(1)家族企業組織機構不健全或如 虛設，使其在本質上造成管理的混亂。隨著市場經濟的不斷完善和競爭的激烈，越來越多的個人獨資企業和合伙制企業向有限責任公司和股份有限公司轉化。其中一些企業已經建立起《公司法》所要求的組織機構：股東大會、董事會、監事會，而有將近一半的企業則沒有建立起來。這種表里不一的現象必然給企業的治理帶來危害。對于已經建立起三會機構的家族企業來說，只不過是對企業的控制變換了一種方式。三會的成員多由家庭或家族成員擔任。這種家族企業對人才會造成一定的吸引力，但卻不能留住人才。因為最后他發現企業被家族牢牢的控制著，外面的人是不能融入進去的。這種組織機構的不健全或如同虛設，使其在本質上造成管理的混亂。

(2)家族企業產權的共有性、單一I生、封閉性，成為企業進一步發展的障礙。家族企業產權的共有性，使得各家庭成員吃家族的“大鍋飯”。家族企業產權的單一性和封閉性必然導致家庭或家族的一股獨大，家庭或家族的一股獨大在治理結構上表現為所有權與控制權兩權合一。我們說兩權合一可以在創業階段降低委托～ 代理的成本，監督成本以及由此引發的風險，卻大大增加了為建立共同感而產生的事前交易費用。家庭或家族內部的人際網絡關系能降低企業內的交易費用，卻增加了“圈內人”與“圈外人”之間的交易費用。

非家族成員容易感到被排斥或被忽視，從而會導致優秀人力資源的流失，即家族企業產權的單一性、封閉性成為吸納高素質人才的障礙。

(3)家長式管理模式導致企業戰略決策失誤。戰略決策制訂的正確與否，直接決定了企業的發展和未來。家族企業發生戰略決策失誤和經營者的素質很有關系，文化素質的低下或經營管理水平的低下必然容易導致其決策失誤。而關鍵原因在于 業采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣，企業經營者如果一時頭腦發熱，作出錯誤決策，而部下又只作為執行者，就很容易釀成惡果。

(4)家族式管理模式缺乏繼承人的合理選擇機制。當家族企業發展到一定階段，即老的創業者將退出經營崗位時，選擇合適的繼承人就成為關系到企業成敗的最關鍵的問題。

而就中國目前的家族企業來講，大部分的家族企業的接班人的選擇還是傾向于在“家族內”尋找，許多知名的企業家在選擇企業的接班人時多選擇自己的兒子。如果被選擇的家族成員能夠勝任這一工作，無疑是最好的選擇，如果不能勝任則有可能把企業送上斷頭臺。

(5)家族式的管理模式使家族企業缺乏有效的激勵機制。家族企業的高層由家族成員所擔任，由“圈外人”擔任的一般管理人員及少數高級管理人員除獎金或實物的激勵外，很少得到其他任何的激勵，而這些激勵手段又多是短期的，缺少有效的長期激勵機制。家族企業在加強物質激勵、短期激勵的同時，缺乏對外來人才的長期及精神激勵。

(6)家族式管理模式使家族企業缺乏有效的監督機制。

家族企業由家庭或家族創業而來，彼此之間相互信任，各成員之間是不設防的。由于事實上各家族成員在企業里的地經營與管理位不平等，職權利益分配不均，以及受職工尊重程度的不同，彼此之間容易產生矛盾，隨之而來的可能是家族成員在企業里的敗德行為。

3．完善和優化中小型企業家族企業管理模式的措施探討

3．1國家在家族企業發展中應有所作為

3．1．1制定相應的法律、法規，降低家族企業制度變遷的成本國家在經濟中的作用就是通過制定法律、法規，保護、界定和實施產權，從而降低交易費用，促進經濟的發展。家族企業財產權和收益權的保護，是家族企業產權存在、發展和完善的基礎。國家對家族企業產權的保護主要包括三個方面：(1)建立比較公正和可以預見的司法體系，使人們形成穩定的預期，減少交易成本。(2)保護產權免受盜竊、暴力和其他掠奪行為之害，禁止任何組織或個人非法侵占或者破壞私有財產。(3)保護產權不受政府隨意性行為之害，杜絕有關主管部門的亂收費、亂罰款和亂攤派，維護私有權益。

3．1．2完善市場環境，為家族企業提供制度變遷的支持為有利于家族企業制度變遷，減少其變遷的成本，國家可以為家族企業創造更有利于其變遷的條件。

(1)完善經理市場，規范經理人的行為。經理人市場的完善主要包括以下幾個方面：① 突破舊的觀念，使人們在思想上承認經理人才的知識、信息、管理經驗以及社會聲譽等無形資產具有商品屬性，特定的價值和價格；使人們承認經理階層是相對獨立的一個職業階層。② 建立各方支持的大容量的經理人才信息庫。③建立經理人才的市場工資制度。

④建立公正有效的仲裁機構，保證經理市場各方的合法權益，提高市場供需雙方積極性。

(2)完善資本市場，拓展家族企業融資空間。由于資本市場的不完善，家族企業得不到發展所需要的資金，其發展到一定程度上面臨著資金流間斷的危險。為了有利于家族企業獲得發展所需要的資金，國家應提供一定的資金支持政策：① 要大力拓展銀行信貸間接融資的空間。② 建立企業融資擔保基金，降低銀行貸款的風險。③完善證券市場的直接融資空間。

3．1．3發揮政府在文化、意識形態等非正式制度安排中的作用在文化、意識形態等非正式制度安排變遷的過程中，政府不僅不是無能為力的，相反，它還具有天然的優勢，政府可以促使有利于社會進步和生產力發展的非正式制度的形成，或者促進其向著這個方向變遷，例如我國的改革開放，在國家改革開放的進程中，這些已漸漸為人們所認可，而且，改革步子邁的越大、開放程度越深的地區，市場觀念就越容易被接受。通過國家的引導，使人們在觀念上有一定程度的轉化，家族企業就可以在向現代產權 度變遷的過程中大大節約由于 正式制度安排LjI發的交易成奉。

3．2家族企業本身要實現觀念創新，優化產權關系

3．2．1實現觀念創新，淡化家族色彩很多家族企業家總是傾向于把企業看作是家族的財產，企業的存在很大意義上是為家族積累財富，家族更為關注的是如何使企業為自己賺取更大的利潤，而不是如何使企業能夠不斷發展，更不用說 業的永續經營，這是一種短視。現在我國經濟正處于轉型時期，在新經濟浪潮、WTO挑戰、高科技競爭、消費者理性等的多重壓力下，家族企業要適應大的經濟環境，就必須確立企業的可持續發展目標，辯證地看到家族成員的積極作用和局限性，明晰現代 業制度與傳統企業制度之間的異同，理順核心競爭力和優化資源配置間的關系，在自身素質不適應企業的快速發展或環境的變化時廣招賢才，吸納管理精英。這些都是一個有遠見的企業家必須具備的基本素質。家旅企業的企業家們必須清醒地認識到：

人的成功不僅僅是你創辦了企業，更重要的是要使自己創辦的企業辦成百年老店，永續經營。

3．2．2優化產權關系，拓寬融資渠道在家族企業發展初期，山于規模較小，業務簡單，管理半徑小，家族制對人力資源的排它性對企業的負面作用不大等原岡，兩權合一的治理結構有它存存的合理 和必然性，但隨著企業規模的擴大，繁重的事物造成所有者臣大壓力，難免思慮不用，導致決策的失誤。從企業內部而言，內部產權混濁模糊，責任義務含混不清，財務收支不規范，容易形成“內耗”，嚴重影響企業的效率。在這種情況下，明晰內部產權，適當分離所有權和經營權，分散家族企業的股權結構，拓寬融資渠道，實現產權多元化是關系到家族企業能否長期發展的關鍵。

3．3建立學習型的中小型家族企業管理機制有關學習型組織理論，國內外眾說紛紜，美國麻省理 大學教授彼得·圣古在他所著的《第五項修煉一學習型組織的藝術與事務》一書中，提出的五項修煉(自我超越、心智模式、共同遠景、團體學習、系統思考)受到了普遍的認可并用于具體實踐。圣吉還將學習型組織定義為：在組織中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新的、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。而學習型家旅企業管理機制可以理解為：有心胸開闊、目標高遠、勇于自我超越和不斷創新的決策層；有共同日標、積極學習、不斷進取的員工隊伍；有工作即學習，學習即T作的良性循環機制；有能將家族的發展目標與企業的經濟目標充分結合的企業家。與傳統的管理模式相比，學習型家族企業在充分挖掘企業成員潛力的基礎上，更側重于依賴員工的自主、自覺，依賴于組織內部的相對穩定的運行機制，從而使得家

族企業得到持續而又長久的發展。

3．4 “法治”代替“人治”，實現職業化管理家族制管理帶有很濃厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企、I 管理制度扭曲；家長式、集權式管理容易導致企業戰略決策失誤；企業不是靠健全的機制進行管理，而是憑經營者主觀的經驗和賞識，靠簡單的信任和親情去約束人。有的家族制企業，雖有相應的組織機構和管理制度，但在家族制條件下，僅儀是一種“擺設”和“橡皮圖章”。企業的管理過程呈現出主觀性、隨意性，缺乏科學性、制度性、契約性。中小型家族企業要想發展壯大，就必須改變過去那種重情感輕制度、重義氣輕契約的“人治”模式，建立科學的組織機構和管理制度，完善法人治理結構，以“法治”代替“人治”。

建立職業經理人管理模式是家族企業從“以人管理企業”向“以制度管理企業”過渡的本質體現。家族企業創業之初企業規模較小，市場競爭不激烈，所有者與經營者合一，以親屬紐帶運作具有明顯的成本優，對職業經理要求并不迫切，但在家族企業發展到相當規模，特別是在競爭激烈、企業規模日益擴大時，符合企業需要的有經營能力、管理能力的創業者和家庭成員可以繼續成為企業家或管理者的問題就顯現了出來。如果創業者不具備勝任經營者條件，不能再駕馭指揮整個企業持續發展時，其最優選擇就是為公司從經營者Ih場巾選擇最有能力的經營 和職、I 經 人，完成家族式管理向現代企業的轉換，完成內部管理機制的創新，通過制度管嬋企業。否則，不僅會阻礙企業再 一個臺階，還會影響企業的穩定和親屬關系的和諧。通過聘用職業經理管理企業，可以避免人際關系的干擾，使家族 業順利進入制度管理階段，從而實現管理創新。

第三篇：淺談家族企業管理模式

淺談家族企業管理模式

賴青林

所謂家族企業，就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林?蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。而有學者認為，是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特征。家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。

據克林·蓋爾西克等研究，最保守的估計也認為由家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%-80%之間，世界500強企業中有40%由家庭所有或經營。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合伙制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業，是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什么新生事物，只不過改革開放后重新涌現。據調查，我國99%的企業都是中小企業，而中小企業中有近80%是家族企業或泛家族企業。家族制管理模式更是我國私營企業普遍采用的方式。

一、家族企業管理模式的發展

家族企業制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權的，也有家族

控股，包括絕對控股和相對控股的。從家族企業的發展歷程看，家族企業是一種十分古老而又極具生命力的企業組織形式，其發展變化可概括為四個階段：

1.原始家族企業。管理方式大都表現為個人創業、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.純家族企業。管理者構成表現為家族成員，即家屬和親屬，以企業創始人為核心，創業者掌管大權，次要職位由家族成員擔當。

3.泛家族企業。管理者構成主要表現為家族成員與職業經理人。

4.現代家族企業。經營權外化；實行股份制和股權激勵制度。但整個家族仍保持對所有權和經營權的絕對或相對控制。

二、我國家族制企業管理模式的利弊

企業管理模式，是在企業中影響企業管理制度最基本的因素，視每個企業而不同，因此而產生不同企業在管理制度上的不同特征。管理模式是隨著時代的發展而不斷變化的。現階段中國家族制私營企業產生于1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段，扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。這種制度環境一方面促進了家族企業的發展，另一方面也制約了家族企業的結構合理和健康成長。

1.家族制管理模式促進了民營企業的發展壯大。經過近30年的發展，我國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提

煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度，但不能否認在過去的30來年中，正是由于這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展，因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應，家族經營其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都會對企業的發展和管理產生巨大的推動作用，促進企業的成長壯大。

2.家族制管理模式是社會文化自然選擇的結果。分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放后的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特征不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

3.家族制管理模式當前管理問題突出。無論家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須著重解決以下幾個突出的問題：(1)建立規范化的經營管理機制。缺乏規范化的經營和管理機制是家族企業普遍存續期間較短主要問題；(2)有效融合社會資本。尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合。(3)塑造企業文化。文化是沉淀于企業體內的內功和能量，它雖然無法

直接創造價值，但是卻可以提升企業的向心力。許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，不如說是文化的失敗。

三、企業管理模式轉變的影響因素

對于企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企業在管理模式的選擇上應該考慮以下幾個因素：

1.管理者的經營理念和素質。企業要走上現代化的管理之路，取得更好的發展，就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的關系，處理好集權與分權之間的關系。如果經營者忽視知識更新，缺乏指向未來的思維方式和戰略定位，沒有全局觀和長遠的謀劃，企業要轉制就很難。

2.企業規模的大小。當企業規模較小時，由于組織結構簡單，需處理的問題較少，家長能夠勝任高層管理者的崗位。當企業規模較大時，由于組織結構更為復雜，管理難度加大，家長不一定勝任高層管理者崗位，這時可以通過外聘職業經理人對企業進行管理。

3.企業所處的生命周期。在企業創業初期，家族式管理的優勢會非常明顯，往往比較容易成功。當企業進入成長和發展階段，這種模式往往成為限制企業發展的因素，如當市場競爭要求以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業所有權、剩余索取權和經營控制權，甚至需要完全放棄家族控制時，如果家族企業主不能與時俱進，就必然會影響企業的發展。

4.產業的特點。了解和把握本行業的基本特征、基本規則和發展，是確立優勢地位、獲得成功的關鍵要素。如果的產業較集中，在某方面做起來輕車熟路，用家族式管理更適合；如果產業較分散，呈現多樣化、專業化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請外人管理。另外，如果是高科技企業，員工的潛力發揮、努力程度往往較難測定，則適合用制度進行管理。

四、家族制企業管理模式的發展趨勢

對于我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰因而預言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比市場或科層制更有效率和競爭力。

因此，我國家族制企業管理模式的發展的未來走向可以有以下方式：

1.建立完全的現代企業制度。產權清晰，兩權分離是現代企業制度最主要的特征。實現兩權分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權(當然確有管理能力的可以留任)，從臺前退到幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫州正泰企業創始人南存輝通過兼并和聯合，構建企

業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己的資本由100%稀釋到了40%；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本把現有的資產進行稀釋，他本人的股權也被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以“技術入股”、“管理入股”的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%。通過三次產權革命，以較少股份控制了一個規模數十億的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體譽為一個現代意義上的企業。

從長遠看，建立真正的現代企業制度，這是一種現代企業管理改革的必然趨勢，職業經理人制度是私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業培訓操守和行為規范尚未形成，因此目前對很多私營企業來說往往很難一步到位。

2.第二形態的現代企業制度。這種制度模式是美國著名企業史學家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族(或業主)仍然相對(或絕對)地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到這種制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：通過多種多樣的形式有效融合社會資本以形成合理的股權結構；按照公平競爭原則將重要職位轉移

給優秀的社會經理人；建立和完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關系上，可采取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權保持不變的前提下，致力于建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。

決定企業真正走出家族制模式的決定因素是來自市場的競爭壓力。由于家族企業其內在的規定性與自身限制，具有否定自身隨其業務發展而向現代公眾公司過渡的需求和趨勢，鑒于我國的市場發育、“文化傳統”及家族企業發展等現狀，目前大部分大、中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大、中型家族企業變革的首選。

3.家族企業群模式。在一些小日用品行業中，當企業發展規模較少時，專業化中小企業群的形成也不失為中小企業聯合的有效模式。由精于經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品形成具有地方特色的區域產業鏈，這樣私營企業不僅具有“小”的活力，同時形成“大”的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，就可以獲得規模經濟效益。以浙江省慈溪市大唐襪業為例，一個鎮有8000家家庭企業，平均每家織機僅8臺，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成10個環節：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯運商等，分

工明確，合起來好比規模龐大的企業，年產118億雙襪子，產值達近300億人民幣。同樣，溫州民營經濟也是典型的集群經濟。

4.維持模式。對于為數眾多、規模又偏小的家族企業，在目前市場要素發育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環境下，當暫時不具備建立家族企業群的客觀條件時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式，因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。至于當前市場競爭激烈，一些中小型企業在創業者手中出現了危機則有相當部分是由于創業者本身文化素質低下、經營管理能力有限等因素導致的，解決的方法應該是加強企業家的管理培訓，提升素質，提高創業者的經營管理能力，還可聘請管理顧問解決局部問題。

五、結語

當然，在模式選擇上，我國私營企業家應根據實際情況出發，當變則變，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。另外，當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出臺，如有關的完善、政策上的指導等，所以我們不能期待這一改革立即見效，家族制的改制必將是一個長期完善的過程。

第四篇：日韓家族企業管理模式對我國家族企業的啟示

日韓家族企業管理模式對我國家族企業的啟示

摘要：家族企業始于 18 世紀的英國，在歐、亞、美洲的經濟社會中占主導地位，不僅創造生產總值，而且帶動勞動力的就業。家族企業是各國普遍存在的一種企業組織形式，扎根于國家的經濟之中。本文通過對比日韓兩國的家族企業發展特點及經營理念，借鑒相關經驗并探索出有益于中國家族企業發展的啟示。

關鍵詞：家族企業；管理模式；比較分析；啟示

一、日本家族企業發展現狀

家族企業在日本有著悠久的歷史，其中擁有幾十年甚至上百年歷史的家族企業年收入甚至趕超一些小國的GDP。它們在員工福利體系建設、繼承制度與家族領導權限方面的東西值得學習與借鑒。

在員工福利體系建設方面：擁有穩定、積極、忠誠的員工隊伍對實現日本家族企業的延續性意義重大。日本家族企業不斷為員工建立良好的福利體系，且做到了終生雇傭制。即使在經濟衰退時期也繼續支付員工工資，犧牲家族財富為代價以換取經濟形勢好轉時期員工毫無保留的奉獻。

在家族繼承方面：日本的家族企業財產繼承有兩種方式。其一是由長子繼承，其他孩子則要離家。其二是超血緣繼承方式。日本家族企業對家業的重視遠超血緣關系。只要有利于家族名義的延續，戶主可以從父親傳給沒有血緣關系的過繼孩子或入贅女婿擔任。這種優選制度并不拘泥于是否具有血緣關系。

在家族領導權限方面：家族領導的非終身制，在家族領導衰老且無法盡繼續發展企業的義務時，會自己選擇隱居將位置讓出。隱居讓位制度有利于家族興旺與后輩的成長。此外，家族領導的權限是為實現家族延續與發展，一旦背離這個目標，族人也可罷免不合格的家族領導，以保證家族企業的高效運營。

二、韓國家族企業發展現狀

韓國是以商社為主的經濟形態。大型商社在韓國國民經濟中占據著主導性的地位。商社由創始人及其家族成員掌控其經營控股權，企業的人事任免、接班人決議等重大決策都由企業創始人作出（即便已退出企業經營一線）。韓國家族企業的發展模式在規模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特點：

1.家族企業的規模方面

韓國的家族企業從事多元化經營理念，有許多子公司，企業多以集團形式存在。子公司越多，家族對企業的控制程度越高。韓國政府采取法律手段限制企業的子公司數量與家族企業勢力，同時實施董事會累積投票制度和股東訴訟案制度，以避免家族企業日益擴張帶來的經濟和管理風險，使家族內部治理的范圍更加集中。

2.管理透明度方面

韓國家族企業規模巨大，雖然年收入很高，但多數屬于集團內部交易，容易給國家帶來損失和風險。韓國政府為了加強對家族企業的監督與管理，要求這些企業必須明晰產權，要求引進家族外優秀的管理人員參與企業管理與決策，其他人可做不參與企業經營的大股東。政府引進（外部董事）董事會提名制度，要求大企業的外部董事所占比例需提高到50%，由外部董事組成的審計委員會組成法定的審計機構。

3.持股方式

韓國的家族企業為提高家族的控制度，提倡交叉持股的方式。通過組建企業集團，并讓集團內的企業相互持股，把集團內某一公司控制權保留在控股家族手中。同時，為了更有效地杜絕內部交易的發生，韓國政府引入司法程序，加強了企業交易法律訴訟的管理，對從事違法交易的家族商社會長追究法律責任。

三、中國家族企業治理現狀

當今中國多數民營企業在創業發展階段都采用企業凝聚力強且決策迅速的家族管理模式。目前，家族企業約占中國民營企業總數的90%。企業中的管理人員是家族且都處于企業的決策、生產等重要崗位的占40%。這些企業的生存和發展所需的生產要素都要依靠家族渠道來獲取，從而導致企業經營和管理觀念帶有濃厚的家族色彩。

但是，中國的家族企業經過多年的發展，在產權、管理人員素質、用人制度等方面也出現了許多問題，這阻礙了中國家族企業進步發展，它帶來的弊端也是不容忽視的。

1.領導者綜合素質不高，企業管理水平有限

現有家族企業主中不少是來自農村的轉移勞動力或城鎮新增勞動力。家族企業主的總體文化與政治思想素質不高。在企業經營管理上存在管理專制、決策隨意、法律意識淡薄、違法經營等問題，忽視環境污染、職工權益與顧客利益，多偏重于物質利益的回報。

2.企業缺乏危機意識

家族企業的發展往往處于兩個極端。中小型的家族企業更傾向于短期行為比較嚴重，往往通過非法手段降低經營成本取代產品質量的提高來獲得經濟效益。而大型企業規模發展到一定程度之后發展到一定程度之后則會選擇進行多元化經營。這兩種經營模式使企業缺乏危機意識，極易走向極端。

3.缺乏先進的文化理念灌輸，企業文化建設落后

理念是一個企業的靈魂，是企業長久不衰的精神動力。家族企業具有濃厚的鄉土情結，“任人唯親”的用人制度限制了人才的引進。家族制的傳統使家族成員的共同習俗與語言影響企業的整體環境，所以多數家族企業缺乏創新型、學習型、融合型的現代企業文化與人才。

四、對中國家族企業發展的啟示

1.健全經理人市場，改變用人觀念

隨著家族企業經營規模的擴大，急需一批高素質的企業高層管理人員，而家族企業要聘用到復合型的管理人才，必須有成熟的經理人市場。通過經理人市場，家族式企業既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在職的外部經理人員存在職業危機感。此外，人作為企業第一生產要素，是企業發展的源泉和動力。中國的家族觀念仍是以血緣關系為基礎形成的，家族企業要更新用人觀念，樹立“唯才是舉，量才為用”的用人觀念。

2.引入獨立董事會與外部監事會

一方面，引入獨立董事并提高其獨立性，意味獨立的非執行董事可以對公司經營戰略的制定以及公司財產權利的規定施加更大的影響，甚至具有特殊的人事任免、戰略投資、財產處理的權力。另一方面，通過引入外部監事，強化監事會功能。由本公司外部的專業審計人員擔任家族企業的監事，在改變家族企業監事會成員的構成的同時真正發揮對家族企業經營者的監督作用。

3.明晰家族企業產權

企業發展到一定規模時，由于產權不明晰就很可能影響企業的發展，使企業失去動力。明晰家族企業產權包括企業內部產權與家族股東和非家族股東間產權。通過明晰家族企業產權，可以提高企業成員的積極性，增強企業發展的動力。實行兩權（所有權與經營權）分離，聘請外部經理人員，在重要職位上大量任用非家族成員的高級管理人才，從而打破家族式企業封閉式的權力機構，構造多元化企業結構，從而優化家族式企業的治理結構。

總之，家族企業對我國經濟發展發揮著重要作用，成為國民經濟增長的重要支撐力量。家族企業的發展狀況如何將直接影響中國經濟和社會的未來。要在市場經濟條件下激烈的競爭中求得可持續發展，家族企業必須更新觀念，適應迅速變化的企業內外環境。衷心希望中國家族企業能從日韓兩國家族企業那里汲取經驗，打破富不過三代的魔咒，成為中國乃至世界經濟的助推器。

（作者單位：寧夏大學馬克思主義學院）

第五篇：家族企業管理模式分析

摘要：家族企業在中國歷史上的存在是漫長而又短暫的。從古三皇五帝時期算起直到清朝結束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國有句古話叫“富不過三代”，形象的認證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優秀的企業有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器――松下幸之助家族企業歸納總結日本家族企業能夠長久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對中國家族企業可以引以為鑒。

關鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優勢與劣勢；中國家族企業；存在問題；發展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會化，其通過發行股票和債券向社會及內部員工散其股份，向公益事業投資，強調企業的社會責任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業，其采取人本管理模式。松下幸之助認為，企業是人的事業，任何經營和管理都不能離開人，因此經營理念和管理方法都必須要以人性為出發點。松下認為“人類是萬物之王，他順應了生成、發展這一法則，并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發展下去的權能和責任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置，而是人類因為順應天時，順應生活的本質而牽引帶動其他事物的發展而成為萬物的主要作用人。因此，萬事萬物中人的作用是要承擔起相應的責任與職責。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強調員工在組織中的作用及責任，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作熱情而開展的人員管理與開發，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協力才是進步和發展的基根本，全體員工應本著至誠、團結一致、為社會盡力”的原則為公司服務，為社會服務。

同時，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認為企業只有樹立正確的管理理念才能使企業扎根于世界。松下幸之助認為，人是社會人而不是單個個體，企業的使命是承擔起社會的責任和使命的，而企業經營所獲得的利潤是確保企業存在的前提條件而不是最終目標。

松下幸之助認為如果把人才按照百分制進行打分的話，松下認為100分的人才固然最優秀，但是70分的人才卻有更多的發展空間和創造潛力。因為70分的人會注重于全面提升自己，企業在安排崗位時也會揚長避短，這樣他們之間就會形成“互補”狀態。而對100分的人來說，當以為自己已經足夠優秀時，就會很少注重別人的意見和建議，這樣，在平時的工作中就會使工作效率很大一部分折扣，而對70分的人來說，30分的空余既是他們的成長空間，也是企業可以培養他們的空間。要想員工忠心地為企業工作，首先要使員工認同企業文化與企業的經營理念，要讓員工在自己有限的權利范圍內可以自由發揮。因此，松下幸之助提出七點建議用以培養人才：懂得并強烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業經營理念和使命感、教育員工、企業必須獲利、致力于改善勞動條件和員工福利、讓員工擁有夢想、以正確的人生觀為基礎。

松下幸之助在財務管理方向有很大的創新，松下公司與其他日本企業一樣都很注重公司管理，包括財務管理、財務預算管理以及資金流動管理及風險控制。在公司全面預算管理過程中，企業財務崗位的重要人員由家族成員擔任，如財務總監等，其余次要崗位不斷由外來優秀的財務人員擔任。在企業的資金管理方面，企業極其重視資金的利用率、流動性、流動周期、傳遞效率，簡化支付流程、注重銀行賬戶現金管理、嚴格劃分財務管理職能。在財務信息管理方面，松下幾乎每月都對部門上月財務數據進行收集、匯總及分析、評價并與向上部門溝通，并且松下財團設有由家族企業總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業運營和經營在內的公司情況。松下公司在財務管理上注重實事求是，注重用數字說話，用事實進行分析。

松下電器公司具有以下三個優勢：使企業的人才成本降低，家族企業的成員源于血緣關系，對彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財力、物力與精力培養企業員工之間的信任度。家族企業的權力比較高度集中，管理結構較為靈活。松下電器企業的的權力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時根據變化萬千的市場做出快速的反應。當今社會是一個變革與進步的社會，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業的向心力比較強。對于家族企業來說，家族內部員工的聯系來源于血緣關系，中國有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業的凝聚力比較強。雖然每個家族成員的單個力量比較小，但是當所有成員的力量匯于一處時，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢在于：家族企業雖然權力比較集中，但是長久下去會對企業外界人才發生排斥，可能會降低來自外部員工的忠誠度，而且權力長期集中于一人或者少數人手里，當管理者獨自做決定時可能會引起其他內部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長久下去不僅會破壞家族內部團結而且會影響企業運行效率。但家族內部出現矛盾時，受影響的不僅僅是家族內部人員，因為一些連帶關系會使企業內部的內聚力受到影響，會使公司的的管理、運營及決策均受到影響，因此對于企業家族來說家族內部關系的穩定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當作公司的主流文化，因此家族長子就成為了企業授位繼承人的選擇，松下會把繼承人從小按照松下的管理模式進行培養，這樣就造成了每一代企業主都缺乏多元化的管理經驗，對企業的管理很難創新，這樣對企業的發展是不利的。“物競天擇，適者生存”這既是大自然的生長規律，同時也適用于一個企業甚至是家族的發展原則。

在日本，家族企業是一直都存在的，但是對于中國來說，雖然從改革開放以來家族企業如雨后春筍般呈幾何級數增長，可是中國家族企業80%是中小型私人企業，企業的主要控制權掌握在組長手里，很多重要崗位都是由家族內部人員擔任的，或許是因為中日兩國對“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當作利益共同體；而從中國的歷史上，我們不難看到為了爭奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因為中國可以把家分為很多的等級，中國家族的管理可以等同于一個企業的管理。以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認證了中國的古語“富不過三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中華民族資本家族。毛澤東曾這樣評價說：“榮家是中華民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團的，就只有他們一家。”

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長子與次子在很小時就被迫離開學堂不到外創業謀求發展，20世紀初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經成為當時首屈一指的資產家，直到1949年上海出現嚴重的通貨膨脹，經濟出現嚴重下滑趨勢，許多內地企業家逐漸把資產轉移到海外，使留在內地的榮氏企業元氣大傷，1954年榮氏率先提出將產業實行公私合營得以渡過難關。1979年榮氏創立中信，榮氏家族的風頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務處商業罪案調查科搜查中信泰富的公司總部，調查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監會表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導性的財務狀況資料。證監會宣布，將通過原訟法庭頒發恢復原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復原狀或獲賠償損失，投資者當時的購總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復當年盛景。

中國家族企業存在的問題：家族企業產權結構單一，企業發展受到限制，企業融資過程就是稀釋家族產業產權的過程，因此為了家族控制企業的絕大部分權力，族長很少愿意通過“散權”方式來獲得融資從而阻礙了企業的發展與擴張。中國家族企業“走后門”的觀念比較嚴重，有的企業為了所謂的“情誼”而流失了大量的優秀人才，并且企業內部“裙帶關系”比較錯綜復雜，這對企業的發展與管理是不利的。企業管理者缺乏全局的戰略意識，“子承父業”的制度使企業領導者越來越年輕化，經歷了企業的運作及發展歷程比較少，不能顧全大局，以長遠的眼光看待問題，所以在老一輩人把企業交給新一代人要注重培養并輔佐他們，當其能獨擋一面時再放手。中國家族企業對財務預算、財務風險及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國家族企業領導者為了更好的思考企業的發展及戰略目標，常把企業財務預算交由部門執行監管，浪費了大量的財力與物力，并且中國的企業的資金很少自給自足，同時又不愿意承擔融資所帶來的散權的風險，因此阻礙了企業成長的發展腳步。在財務信息管理方面，很多中國家族企業主并不能看懂財務知識，很多財務數據都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來的數據的可用性及有效性就會大打折扣，企業的關鍵信息也會存在泄露的隱患。

對中國家族企業發展的建議： 對企業主的要求：企業的管理要求靈活并且根據企業的發展情況能快速做出反應的，中國的市場是變化萬千的，這就要求中國家族企業的管理能夠隨時跟得上市場的變化才不會被市場淘汰。因此對中國家族企業來說，完全照搬國外家族企業的管理模式是不可行的，一味用傳統管理模式也是行不通的。企業主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對于企業命脈的部門如財務部門，還是企業主自己經手或是由值得信任的人掌控，才能使企業主的地位無虞，企業的財務數據是反映了一個企業的管理及運營情況最直接的依據。

對家族的要求：對于家族來說不僅要只注重培養家族內部的人才，還要注重引薦外來人才、優秀的管理模式及經驗；對于一個企業來說，要建立公平公正的用人標準以及合理的人才選拔模式，縮小家族內部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部優秀人才，對于任何一個企業來說固步自封只會自取滅亡。企業主不僅要注重自身利益的發展，更要注重家族與企業的長久發展，家族與企業是相輔相成不可拆分的，家族離不開企業，企業也離不開家族，因此企業主要緊緊關注家族與企業之間的長久聯系。

對選擇繼承人的要求：對于一個家族企業來說，從家族內部選擇下一代企業主很重要，企業主的選擇不僅與家族息息相關而且與企業的發展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業主采取合理的制度和考核方式來篩選，還要對其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過選擇職業經理人來輔助下一代領導人管理企業。”攘外必先安內“，家族內部關系穩定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業是構成家族企業兩大不可或缺的因素，保證家族的擴大之外還要注重企業的長久發展。隨著創業時代的來臨，會出現越來越多的家族式企業，這就要企業主們更加快速地學習國外家族企業管理，例如日本的松下電器，美國的通用電氣等。財務是企業的命脈，人才資源是企業的保障，企業主的管理模式是企業運行的基本框架，因此作為興起的中國式家族企業應該注重這三方面的共同成長。