第一篇：企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的建立

論文關(guān)鍵詞:人力資源 激勵(lì) 公平

論文摘要:企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的建立應(yīng)體現(xiàn)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致, 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制,塑造良好企業(yè)文化,激勵(lì)員工拼搏向上,這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。

Key words:Human resources;Drive;Fair

Abstract:The enterprise human resources incentive mechanism's establishment should

manifest the responsibility, the risk, the benefit consistently, the material drove that must with the spirit drive unifies principle.The synthesis utilization many kinds of incentive mechanisms, the mold good enterprise culture, drove that the staff strives for success upwardly, this is the enterprise sustainable development prerequisite.一、人力資源激勵(lì)的含義

激勵(lì)是“從滿足人的多層次、多元化出發(fā),針對(duì)不同的員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值,以最大的限度滿足員工的工作積極性和創(chuàng)造性,去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程”。它是個(gè)體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。從這個(gè)意義上來(lái)講激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力朝所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過(guò)程。激勵(lì)是對(duì)人的一種刺激,是促進(jìn)和改變?nèi)说男袆?dòng)的一種有效的手段。而人力資源激勵(lì)則是以人力資源特征為基礎(chǔ),運(yùn)用適合的激勵(lì)理論,取得最大的員工使用價(jià)值并發(fā)揮最大的員工主觀能動(dòng)性。激勵(lì)是“通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)織目標(biāo)的意愿”,“而這種意愿是以滿足個(gè)體的需要為前提的”。

二、人力資源激勵(lì)原則

1.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)職工工作。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ),精神激勵(lì)是根本。物。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

2.目標(biāo)一致原則

在人力資源激勵(lì)中,目標(biāo)的設(shè)置十分關(guān)鍵。在激勵(lì)機(jī)制中一定要做到目標(biāo)明確、目標(biāo)結(jié)合,既要讓企業(yè)員工知道組織目標(biāo),又要充分地讓員工能夠在為企業(yè)謀利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。

3.公平合理性原則

激勵(lì)的合理性原則無(wú)非包括兩個(gè)方面:其一,激勵(lì)的措施要適度,其二,獎(jiǎng)懲要公平。激勵(lì)措施最常用的就是獎(jiǎng)勵(lì)(正激勵(lì))和懲罰(負(fù)激勵(lì)),獎(jiǎng)就是對(duì)符合社會(huì)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)的進(jìn)步、積極的行為給予獎(jiǎng)勵(lì);懲就是對(duì)與此相反的行為即落后、消極甚至越軌行為給予懲罰。激勵(lì)只有做到公平合理,才能起到預(yù)期效果。

4.明確性原則

行為主體受到激勵(lì)后能保持更旺盛的工作熱情,對(duì)不正確的行為起到及時(shí)修正的作用,可以減少不正確的行為產(chǎn)生的損失,少走彎路。

5.差別激勵(lì)原則

這就要求對(duì)不同的人、不同的情況采取不同的激勵(lì)方法,以使激勵(lì)更加有效。

三、傳統(tǒng)人力資源激勵(lì)機(jī)制

1, 內(nèi)容型激勵(lì)理論

1)馬斯洛的需要層次理論把人的需要分成五類,并在此基礎(chǔ)上把人的需要分成了較高層次的需要和較低層次的需要,并指出,需要從低向向高向發(fā)展,這符合人的身心發(fā)展規(guī)律;同時(shí),這也有利于在激勵(lì)過(guò)程中分清職工的“主導(dǎo)需要”,可以更好地激勵(lì)員工;這一理論的理論基礎(chǔ)是錯(cuò)誤的,片面的強(qiáng)調(diào)了自我實(shí)現(xiàn)需要,而忽略了社會(huì)存在對(duì)于人的發(fā)展的作用

2)ERG 理論把人的需要分成生存、相互關(guān)系和成長(zhǎng)。實(shí)際上,該理論與馬斯洛的需要層次理論在本質(zhì)上是一致的。ERG 理論與后者相比,它證明了多種需要可以同時(shí)并存,同時(shí)指出,如果高層次的需要得不到滿足,那么滿足較低層次的需要?jiǎng)t更為強(qiáng)烈。

3)赫茨伯格的雙因素理論把人的需要分成了激勵(lì)因素和保健因素,保健因素是消除員工不

滿的因素,激勵(lì)因素是促使員工滿意的因素,在實(shí)踐中指導(dǎo)企業(yè)分別實(shí)施激勵(lì)。

2,過(guò)程性激勵(lì)理論

1)期望理論的關(guān)鍵是了解個(gè)人目標(biāo)以及努力與績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。作為一個(gè)權(quán)變模型,期望理論認(rèn)識(shí)到,不存在一種普遍的原則能夠解釋所有的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)在這一激勵(lì)模型中,考慮員工的績(jī)效常常過(guò)分簡(jiǎn)單的把它看成能力與激勵(lì)相互作用的結(jié)果,績(jī)效應(yīng)該是能力、激勵(lì)和機(jī)會(huì)這三者的函數(shù)。

2)亞當(dāng)斯的公平理論員工做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后,他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量,而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。

四、新興的股權(quán)激勵(lì)制度

股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具,是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足,把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起,具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用,起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。

1,股票期權(quán),這是美國(guó)企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。它授予員工享有未來(lái)接受股票的權(quán)利,是付酬形式的一種。多用于對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵(lì)。2,期股,這是帶有中國(guó)特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)形式,大多都是期股的變種。期股指,通過(guò)被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對(duì)企業(yè)股權(quán)的擁有。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述, 管理是門科學(xué), 更是一門藝術(shù), 人力資源管理是管理人的藝術(shù), 是運(yùn)用最科學(xué)的手段, 更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù),無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性, 因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì), 根據(jù)實(shí)際情況, 綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制, 把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái), 改變思維模式, 真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。

參考文獻(xiàn):

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第二篇：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

摘 要：激勵(lì)用于企業(yè)管理，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則，使員工努力去完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。對(duì)不同的群體施用不同的激勵(lì)措施和激勵(lì)策略，進(jìn)而制定出企業(yè)整體激勵(lì)機(jī)制，以調(diào)動(dòng)企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。人力資源管理是運(yùn)用最科學(xué)的手段，調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)這個(gè)概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。可以說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

一、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因，物質(zhì)激勵(lì)也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。

人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：

(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

(二)制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，嚴(yán)格執(zhí)行，長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使外部的推動(dòng)力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

(三)多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。

事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)到進(jìn)一步發(fā)展。

二、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系。

(一)制定激勵(lì)機(jī)制應(yīng)因地制宜實(shí)事求是。激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主

要因素有工作陸質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

二)對(duì)不同類型的員工采取不同的激勵(lì)措施。企業(yè)只有把各類員工的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)，依靠全體員工的共同努力才能實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在實(shí)際工作中，對(duì)企業(yè)不同類型的員工，在調(diào)動(dòng)他們積極性上必須采取不同的激勵(lì)措施。按照從事職業(yè)的不同性質(zhì)，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質(zhì)好、社交能力強(qiáng)、思維敏銳，工作上有一定的創(chuàng)造力和開(kāi)拓精神，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。這類人員十分重視自身發(fā)展及自己的管理思想能否實(shí)現(xiàn)，其需求層次決定了對(duì)他們的激勵(lì)措施：一是職務(wù)的提升，即對(duì)個(gè)人工作成績(jī)的肯定和社會(huì)地位的提高，滿足其對(duì)自身發(fā)展的需求；二是擴(kuò)大職責(zé)范圍，對(duì)其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責(zé)任感，以滿足其對(duì)信任的需求；三是進(jìn)行職位交流，拓寬員工知識(shí)面，激活組織活力，以滿足他們對(duì)開(kāi)拓創(chuàng)新的需求；四是實(shí)施基層鍛煉，增強(qiáng)他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來(lái)之不易，達(dá)到激發(fā)積極性的目的。

專業(yè)技術(shù)人員肯學(xué)習(xí)、愛(ài)鉆研，工作踏實(shí)，具有較強(qiáng)的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)及施展自己才華的機(jī)制十分重視。對(duì)他們的激勵(lì)措施：一要營(yíng)造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時(shí)還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人，員科技公關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的各項(xiàng)制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)決策，傾聽(tīng)并尊重他們的意見(jiàn)，為他們提供必要的深造機(jī)會(huì)；三是提升其專業(yè)技術(shù)職務(wù)，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報(bào)告等作為對(duì)專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，符合條件的被晉升高一級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

生產(chǎn)一線的人員文化層次低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動(dòng)所占比重大，工作環(huán)境相對(duì)差。他們講實(shí)惠，期望領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。對(duì)他們的激勵(lì)措施一是制定工作目標(biāo)，目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)預(yù)示著企業(yè)效益的提高和個(gè)人收益的增加。要幫助和指導(dǎo)他們制定出分步實(shí)施，并與企業(yè)目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)；二是選樹(shù)模范人物為學(xué)習(xí)的榜樣以引導(dǎo)一線工作人員的行為達(dá)到組織目標(biāo)所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動(dòng)條件，搞好勞動(dòng)保護(hù)，增強(qiáng)員工的安全感，以達(dá)到激勵(lì)員工積極性的目的；五是加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工自身素質(zhì)。

企業(yè)管理由原來(lái)的粗放式管理走向規(guī)范化管理，一系列科學(xué)的管理系統(tǒng)、制度方法被建立起來(lái)，成為企業(yè)對(duì)“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識(shí)型”、“文化型”的柔性管理也愈來(lái)愈被重視，其中“激勵(lì)管理”已成為有效的管理方式。企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段需要不同的激勵(lì)方式，對(duì)下屬進(jìn)行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個(gè)不同的群體，對(duì)不同的群體施用不同的激勵(lì)措施和激勵(lì)策略，進(jìn)而制定出企業(yè)整體激勵(lì)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)使企業(yè)與員工的綜合價(jià)值最大化。

?近年來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)迅猛發(fā)展，但發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題也十分突出，其中人才匱乏和人才流失是

最為棘手的問(wèn)題。用什么樣的方式引進(jìn)人才、留住人才，又如何去激勵(lì)員工，讓他們自覺(jué)地去發(fā)揮聰明才智和能力呢？這是民營(yíng)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。下面以一家民營(yíng)公司為例，對(duì)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題進(jìn)行探討。

一、案例背景：民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)大后的潛在危機(jī)

20世紀(jì)80年代，在浙江某市的一個(gè)小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬(wàn)元收購(gòu)鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設(shè)備，又自行籌資13.5萬(wàn)元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、2家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——宏業(yè)集團(tuán)公司。可是作為董事長(zhǎng)，王先生覺(jué)得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說(shuō)，公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷也要王董親自簽字，實(shí)行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財(cái)務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了。2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬(wàn)元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到總經(jīng)理攜款1000萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。

王董的心跡：要控制這家公司越來(lái)越難了。以前給員工發(fā)個(gè)紅包、拜個(gè)年，會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門界定王董個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，他給員工加工資，有的年薪已達(dá)10—30萬(wàn)元，配備專車、司機(jī)和秘書(shū)，但這些自己一手培養(yǎng)起來(lái)的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費(fèi)、私拿回扣和浪費(fèi)現(xiàn)象開(kāi)始在公司蔓延，原有的民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。

二、案例分析：影響激勵(lì)機(jī)制的因素是什么？

從上述案例中，我們可以看到，宏業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠(chéng)度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機(jī)。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制？回答這個(gè)問(wèn)題，不但對(duì)宏業(yè)集團(tuán)公司，而且對(duì)于其他民營(yíng)企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊。

案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報(bào)等現(xiàn)象，是有其深層原因的。（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒(méi)有形成人力資源制度管理的機(jī)制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵(lì)。（2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒(méi)有考慮不同時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)方式過(guò)于單一。宏業(yè)公司為激勵(lì)員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金沒(méi)有起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引進(jìn)人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個(gè)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)那些曾經(jīng)為公司作出過(guò)重大貢獻(xiàn)的“元老們”和打江山的“兄弟們”來(lái)說(shuō)，是一個(gè)沉重打擊。公司在任用干部時(shí)“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機(jī)會(huì)，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠(chéng)度。

（2）任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)。由于公司的權(quán)力過(guò)于集中在王董手中，在提升員工進(jìn)入管理層的時(shí)候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)人個(gè)的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，該公司不但沒(méi)有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)，而且也沒(méi)有制定職位說(shuō)明書(shū)。

3.績(jī)效評(píng)估不公平。

績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多民營(yíng)企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)。根據(jù)工作績(jī)效的好壞來(lái)確定薪資或職務(wù)晉升，可以激勵(lì)員工更好地去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。但宏業(yè)公司對(duì)于部的評(píng)估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺(jué)，帶有濃厚的個(gè)人色彩。在宏業(yè)公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個(gè)重要原因就是績(jī)效評(píng)估不公和結(jié)果處理不當(dāng)。一個(gè)公司如果沒(méi)有績(jī)效考核制度，不明確考核主體、考核對(duì)象、考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行考核評(píng)分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評(píng)價(jià)員工的功過(guò)，就不能做到公正公平、獎(jiǎng)罰分明，就會(huì)影響管理人員和員工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。

三、對(duì)策建議：構(gòu)建什么樣的激勵(lì)機(jī)制

1.制定合理的評(píng)價(jià)體系。

（1）通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定薪資基點(diǎn)。所謂職位評(píng)價(jià)，就是對(duì)某一特定職位上的工作難易、繁簡(jiǎn)程度采用一定的指標(biāo)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)的目的是通過(guò)量化的方法來(lái)確定該職位的等級(jí)和檔次，根據(jù)等級(jí)和檔次來(lái)確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點(diǎn)。在這樣一個(gè)薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點(diǎn)及其在公司整體中的位置，由此激勵(lì)員工更好地工作，以爭(zhēng)取提升到薪資基點(diǎn)較高的職位。

（2）員工考核。對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)是靜止的，對(duì)員工的評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個(gè)企業(yè)而言，應(yīng)看他在一定時(shí)期內(nèi)所取得的工作績(jī)效。對(duì)于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應(yīng)從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎭?lái)考慮，并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評(píng)價(jià)，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。

2.薪酬管理優(yōu)化的對(duì)策。

（1）重視人力資本效應(yīng)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。本案例中，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時(shí)，不但企業(yè)中的一般老員工沒(méi)有獲得回贈(zèng)，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒(méi)有股份或“干股”。這自然會(huì)讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方的利潤(rùn)分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。

（2）確立具有外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應(yīng)定得高一些，技術(shù)性低的、市場(chǎng)充裕的崗位薪資水平應(yīng)定得低一些。

（3）科學(xué)評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)對(duì)職位所要求的專業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度，職位對(duì)組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確確定各崗位的薪資基點(diǎn)，并以此來(lái)確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。

（4）設(shè)置以績(jī)效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)。薪資兼具保健效應(yīng)和激勵(lì)效應(yīng)，采用剛性工資會(huì)大大弱化薪資的激勵(lì)效應(yīng)，強(qiáng)化出工不出力的行為。因此，在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績(jī)效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。一般地說(shuō)，薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績(jī)效工資，在設(shè)計(jì)績(jī)效工資所占比例時(shí)，應(yīng)隨著崗位級(jí)別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高。

（5）設(shè)置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)應(yīng)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。（6）重視實(shí)施，確保薪資方案的有效性。無(wú)論薪酬制度多么先進(jìn)，設(shè)計(jì)方案多么完美，如果不重視方案的實(shí)施，就不可能取得良好的效果。因此，在設(shè)計(jì)薪酬方案的同時(shí)，還要設(shè)計(jì)實(shí)施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎(jiǎng)罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。

3.員工提升的優(yōu)化。

（1）做好職位（崗位）說(shuō)明書(shū)的編寫和實(shí)施。對(duì)公司所設(shè)立的崗位進(jìn)行詳細(xì)描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對(duì)應(yīng)，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應(yīng)有的價(jià)值。同時(shí)，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達(dá)到崗位要求的員工看到努力的方向。

（2）對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。員工進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)對(duì)其各方面的能力做一個(gè)合理的綜合考評(píng)，以確定其優(yōu)缺點(diǎn)，并將其放在相應(yīng)的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長(zhǎng)處以后，才能有效地做出符合員工特點(diǎn)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，從而做到對(duì)員工進(jìn)行合理的提升。

（3）以績(jī)效評(píng)估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么？是績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效較高的員工往往代表著其有較強(qiáng)的工作能力，且對(duì)工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績(jī)效，說(shuō)明該員工有較高的潛力可挖。對(duì)這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認(rèn)他的價(jià)值，以培養(yǎng)他的忠誠(chéng)度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動(dòng)其他員工共同努力工作。

（4）實(shí)行持續(xù)有效的激勵(lì)。一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國(guó)人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個(gè)人分享。為持續(xù)有效地激勵(lì)尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設(shè)計(jì)：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說(shuō)，提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)。同時(shí)，員工被提升到更高的職位以后，還應(yīng)該配合培訓(xùn)、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機(jī)會(huì)接觸新知識(shí)、新事物、新觀念，以更新的視野來(lái)開(kāi)展工作。

第三篇：企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析

企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析

摘要：

在企業(yè)的建設(shè)發(fā)展中，每個(gè)員工作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的單獨(dú)個(gè)體，其所發(fā)揮的作用不容小覷。只有每個(gè)員工積極的發(fā)揮工作主動(dòng)性，才能有效促進(jìn)企業(yè)的全面進(jìn)步與發(fā)展。由此可見(jiàn)，企業(yè)發(fā)展中，如何發(fā)揮出每個(gè)員工的潛在能力，是當(dāng)務(wù)之急。本文將從人力資源激勵(lì)機(jī)制的概述入手，分析出其對(duì)于企業(yè)人力資源管理的作用，以及在當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用中存在的問(wèn)題，并重點(diǎn)闡述具體的解決對(duì)策，僅供參考。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵(lì)機(jī)制；作用

一、人力資源激勵(lì)機(jī)制的概述

（一）人力資源管理的概念

從廣泛意義上來(lái)講，企業(yè)人力資源就是企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)交易等活動(dòng)中能夠起到輔助作用的任職人員總稱。具體而言，企業(yè)人力資源包括：管理人員、各部門技術(shù)人員以及基層生產(chǎn)人員等。企業(yè)發(fā)展以及自身所具有的物力、信息、技術(shù)等資源的增長(zhǎng)都需要充足的人力資源作為保障，并且相較于企業(yè)自身其他資源相比，人力資源的管理更應(yīng)增添感性及客觀因素。因此從一定角度上來(lái)說(shuō)，人資源是企業(yè)的第一生產(chǎn)力。

（二）激勵(lì)機(jī)制的概念

激勵(lì)機(jī)制主要通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性有著重要作用，激勵(lì)機(jī)制可以包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面內(nèi)容，在過(guò)去企業(yè)中，主要以物質(zhì)激勵(lì)為主，對(duì)于表現(xiàn)突出的員工給予一定程度上的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，在新形勢(shì)下，人們對(duì)精神要求越來(lái)越高，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改變傳統(tǒng)的觀念，對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以把企業(yè)文化滲透其中，讓員工潛移默化的受到影響，可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）人力資源激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)（1）主觀能動(dòng)性

由于企業(yè)任職員工的工作行為主要會(huì)受到自身情緒、思想以及意識(shí)的影響。因此，在對(duì)人力資源進(jìn)行管理的過(guò)程中，管理部門也應(yīng)及時(shí)了解與掌握員工自身的情緒問(wèn)題，提升員工主觀能動(dòng)性的工作意識(shí)[1]；

（2）目標(biāo)性。員工工作行為不僅需要其自身主觀能動(dòng)性意識(shí)的支撐，同樣也需要一定的目標(biāo)性，即對(duì)自身任職崗位工作意義或利益的挖掘，進(jìn)而出現(xiàn)工作動(dòng)機(jī)，從根本上提升自身的工作效率與質(zhì)量；

（3）可控性。任職員工工作質(zhì)量能夠滿足企業(yè)自身的生產(chǎn)需求的很大一部分原因在于企業(yè)管理部門對(duì)人力資源的管理與塑造。

二、激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的作用

（一）激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性

在企業(yè)管理部門應(yīng)用人力資源激勵(lì)機(jī)制時(shí)，也應(yīng)重視員工對(duì)所在崗位未來(lái)發(fā)展以及薪資等方面的期望，并對(duì)員工自身所具備的專業(yè)能力與職業(yè)素養(yǎng)、員工為企業(yè)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)、員工勞動(dòng)力與薪資比例的均衡度等方面進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，以切實(shí)提升員工對(duì)所在崗位的期望值，并促使激勵(lì)機(jī)制能夠發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用[2]。同時(shí)，管理部門還應(yīng)在原有基礎(chǔ)上加強(qiáng)與員工之間溝通與交流，充分了解員工主觀意識(shí)中對(duì)激勵(lì)事項(xiàng)的認(rèn)知及理解，并對(duì)其進(jìn)行正確的引導(dǎo)。

（二）開(kāi)發(fā)員工潛能以提高工作績(jī)效

在人力資源激勵(lì)機(jī)制中，不僅要提升員工自身的期望值。同時(shí)，也要結(jié)合員工的實(shí)際工作行為對(duì)其所產(chǎn)生的績(jī)效進(jìn)行總結(jié)與評(píng)定。而在提升人員工作績(jī)效的過(guò)程中，管理部門也應(yīng)注意以下細(xì)節(jié)：第一，確保對(duì)員工績(jī)效的評(píng)定的公開(kāi)及公正性，讓員工對(duì)最后的評(píng)定結(jié)果保持尊重且信任的態(tài)度[3]；第二，尊重員工的個(gè)體性，使專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)處于有待提升階段的員工也能夠得到最大化的績(jī)效，從而使其形成自我完善與提升的意識(shí)，為促進(jìn)企業(yè)又好又快的發(fā)展進(jìn)程做好萬(wàn)全的準(zhǔn)備。

（三）有利于吸引和留住優(yōu)秀人才

在人力資源管理中，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制，不但能夠增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，還能留住優(yōu)秀人才，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人才成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素，在此背景下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視，對(duì)表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，不但能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，還能提高工作效率。

（四）提升員工對(duì)公司的信任感和歸宿感

在員工進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制能夠大大提升員工對(duì)公司的信任感，使其全身心投入到工作中，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值。員工的工作效率對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著重要影響，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的作用，根據(jù)員工自身水平提供相應(yīng)的崗位，這樣不但能夠充分展示員工自身優(yōu)勢(shì)，還能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，使其認(rèn)真工作，進(jìn)而提高工作效率。

三、人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題

（一）激勵(lì)手段的單一性

就目前來(lái)看，在企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，往往采用單一的激勵(lì)方式。其報(bào)酬的核算，多數(shù)采用的是以“底薪+提成”的形式。其雖然具有一定的靈活性，但卻不適宜企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，其適用范圍主要集中在初級(jí)員工或剛?cè)肼毜膯T工激勵(lì)上。而對(duì)于企業(yè)的中層核心員工來(lái)說(shuō)，薪酬不僅代表了他們的物質(zhì)需求，更代表了他們的精神需求。薪酬的高低一定程度上代表了他們的自我價(jià)值。因此，單一的“底薪+提成”的薪酬方式，難以滿足企業(yè)中層核心人才的個(gè)性化需求。而當(dāng)前在企業(yè)人力資源管理方式中，過(guò)多強(qiáng)調(diào)組織上的管理程序建設(shè)，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制尚存在不健全的現(xiàn)象，或明顯的缺失現(xiàn)象。因此，企業(yè)無(wú)法從根源上滿足不同層次員工對(duì)于薪酬的個(gè)性化需求，其所采用的激勵(lì)機(jī)制是不科學(xué)的，其嚴(yán)重的影響了企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)忠誠(chéng)度。長(zhǎng)此以往，必將導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，甚至資本的停滯。

（二）缺乏健全完善的文化激勵(lì)

當(dāng)前，在我國(guó)多數(shù)企業(yè)發(fā)展中，對(duì)于文化激勵(lì)的相關(guān)內(nèi)容還存在諸多不健全，多數(shù)企業(yè)缺少文化激勵(lì)的意識(shí)，忽視了文化對(duì)于企業(yè)資源管理的重要性。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到文化對(duì)于激發(fā)企業(yè)員工的企業(yè)認(rèn)同感以及歸屬感的重要作用，致使企業(yè)缺少工作激情，為了完成工作而工作。同時(shí)，缺少健全完善的企業(yè)文化，也是企業(yè)難以吸引人才進(jìn)入以及導(dǎo)致人才大量流失的客觀原因，其也間接的促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展缺少競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）缺乏系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度

現(xiàn)階段，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在人才上的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，就是具備豐富的人才儲(chǔ)備。而想儲(chǔ)備豐富的人才，其必要手段就是具備系統(tǒng)而健全的薪酬激勵(lì)機(jī)制。但目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)中，具備完善系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度的企業(yè)屈指可數(shù)，多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還需要進(jìn)一步的完善和提高。還有部分企業(yè)，為了追求眼前的一時(shí)利益，對(duì)于基層員工的激勵(lì)不重視。例如，一些保險(xiǎn)金的購(gòu)置以及其他福利制度的建立，都處于缺失狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)的人才大量流失，導(dǎo)致企業(yè)喪失發(fā)展的原動(dòng)力。

（四）缺乏公平完善的績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績(jī)效考核是科學(xué)評(píng)定員工個(gè)人勞動(dòng)成果的客觀依據(jù)。其能監(jiān)測(cè)企業(yè)所派發(fā)給員工的工資是否發(fā)揮了正確的作用。其中，反饋性原則是績(jī)效考評(píng)機(jī)制是否具有科學(xué)行的唯一標(biāo)準(zhǔn)，也是行為準(zhǔn)則。即在考評(píng)中，除了必要的考評(píng)人員對(duì)于員工勞動(dòng)行為的考評(píng)外，還應(yīng)該包含在考評(píng)結(jié)果形成后，與被考評(píng)者面對(duì)面的交流，得到相應(yīng)的反饋。不單單要找出被考評(píng)者的自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，還應(yīng)針對(duì)劣勢(shì)制定出詳細(xì)的提升建議，避免產(chǎn)生不公平的考核現(xiàn)象。然而，當(dāng)先的企業(yè)績(jī)效考核中，多數(shù)因?yàn)榭荚u(píng)人員缺少與被考評(píng)者的正確溝通，導(dǎo)致反饋質(zhì)量較差，甚至部分考評(píng)缺少相應(yīng)的反饋，進(jìn)而導(dǎo)致績(jī)效考核的反饋陷入僵局。四.完善人力資源激勵(lì)機(jī)制的具體措施

（一）構(gòu)建多樣化的激勵(lì)機(jī)制

1、目標(biāo)激勵(lì)

在新形勢(shì)下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，目標(biāo)激勵(lì)主要根據(jù)員工實(shí)際需求，對(duì)其給予目標(biāo)上的激勵(lì)，如晉升職位等，這樣能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使其具有較大的工作熱情，從而全身心投入到工作中。目標(biāo)激勵(lì)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)與員工之間的交流，只有了解員工的想法，才能對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)上的激勵(lì)，最大限度內(nèi)滿足員工實(shí)際需求，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2、物質(zhì)激勵(lì)

激勵(lì)機(jī)制的物質(zhì)要點(diǎn)主要可分為兩個(gè)方面展開(kāi)：第一，對(duì)員工衣食住行等基礎(chǔ)生活的保障；第二，對(duì)員工養(yǎng)老、醫(yī)療以及人身安全等安全需求類的保障。不僅如此，在企業(yè)管理部門將激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用在人力資源管理的工作中，也應(yīng)重視員工的物質(zhì)是否充足，是否能夠達(dá)到員工生理需求與安全需求的標(biāo)準(zhǔn)，并此與此得作為員工的工作動(dòng)機(jī)。

3、精神激勵(lì)

在企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的過(guò)程中，管理部門也應(yīng)重視對(duì)員工精神的管理，即員工出現(xiàn)高質(zhì)高效的工作行為需基于充足精神保障的前提下。不僅如此，在員工的實(shí)際工作中，同時(shí)也需要良好社會(huì)交往、領(lǐng)導(dǎo)及管理部門認(rèn)可、員工群體中和諧的工作氛圍、自身工作成果及能力的展現(xiàn)等。因此，這就需要管理部門應(yīng)重視員工自身情緒上的變化，并及時(shí)對(duì)員工在實(shí)際工作中的點(diǎn)滴進(jìn)步進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而提升其自身的工作自信心，激發(fā)出員工的工作熱情。

4、情感激勵(lì)

情感激勵(lì)是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視的，尤其對(duì)于企業(yè)老員工，要對(duì)其進(jìn)行情感上的激勵(lì)，這樣不但能夠增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，還能使其全身心投入到工作中，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拉近與員工之間的距離，不是以高高在上的形象，讓員工俯視領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要多與員工進(jìn)行交流，了解員工實(shí)際需求，對(duì)于給予情感上的激勵(lì)，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（二）打造具有獨(dú)特的文化激勵(lì)方式

首先，在企業(yè)采取文化激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)意識(shí)到企業(yè)文化的類型無(wú)好壞之分，不同企業(yè)發(fā)展適用不同的企業(yè)文化激勵(lì)方式。在采取相應(yīng)的文化激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)注意企業(yè)的基本性質(zhì)和特征，外部影響的差異等等。企業(yè)管理者應(yīng)根本本企業(yè)的特殊情況，擇選適宜的文化激勵(lì)方式。其次，企業(yè)發(fā)展中，所需要的文化激勵(lì)方式可能不止局限于一種。例如：在推行以人為本的發(fā)展方針時(shí)，與其對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方式可能包含勞資委員會(huì)制度以及磋商制度等等在內(nèi)的多種激勵(lì)手段。因此，在企業(yè)開(kāi)展人力資源管理中，還應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展需要，靈活采取不同的文化激勵(lì)方式，創(chuàng)造出獨(dú)特的文化激勵(lì)方式。

（三）完善健全的薪酬激勵(lì)制度

要想建立完善健全的薪酬激勵(lì)制度，首先，應(yīng)該以公平性原則作為出發(fā)點(diǎn)，建立“上下”公平的企業(yè)激勵(lì)制度，并在企業(yè)發(fā)展運(yùn)營(yíng)中，長(zhǎng)期堅(jiān)持并執(zhí)行該制度。其次，要將企業(yè)的薪酬激勵(lì)制度與員工的考評(píng)制度相結(jié)合，從而激發(fā)企業(yè)員工積極的進(jìn)取心，使其產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，激發(fā)個(gè)人潛能。最后，薪酬激勵(lì)制度的建立，應(yīng)體現(xiàn)出科學(xué)性。企業(yè)要不斷搜集和整理與激勵(lì)相關(guān)的信息，客觀了解到每個(gè)員工的實(shí)際需要以及每個(gè)人在工作崗位中所肩負(fù)的責(zé)任以及其工作質(zhì)量的高低，從而采取相應(yīng)的應(yīng)變措施。建立一套完整健全的薪酬激勵(lì)機(jī)制，可達(dá)到每個(gè)員工利益的保全，進(jìn)而更好的為企業(yè)服務(wù)。

（四）完善績(jī)效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

關(guān)于如何完善績(jī)效考核，可大致從兩個(gè)方面入手：第一，是建立好日常的工作檔案。依據(jù)員工工作性質(zhì)的差異，所額定的工作內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別。再根據(jù)工作任務(wù)的完成情況，劃分不同等級(jí)，并將員工的日常工作記錄在其中，作為一定時(shí)間內(nèi)，企業(yè)對(duì)于員工采取晉升或獎(jiǎng)懲措施的根本依據(jù)；第二，是建立好員工特殊貢獻(xiàn)檔案。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程不可能是一帆風(fēng)順的，其中難免會(huì)遇到這樣或那樣的問(wèn)題，而解決這些問(wèn)題單憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的單橋匹馬顯然是不夠的，而多數(shù)為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的往往是一些奮斗在一線的企業(yè)員工，而建立特殊貢獻(xiàn)檔案，就是對(duì)這部分員工個(gè)人行為的嘉獎(jiǎng)，其可以被稱之為企業(yè)對(duì)于員工勞動(dòng)成果的積極認(rèn)可。同時(shí)特殊貢獻(xiàn)檔案的建立也為企業(yè)日后選拔員工提供了客觀依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：論企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制

論企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制

【摘要】近幾年來(lái),人力資源不再像過(guò)去那樣被當(dāng)作一種成本,而作為一種重要資源越來(lái)越被企業(yè)重視。激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用。文中就有關(guān)激勵(lì)的一般性問(wèn)題做了闡述,總結(jié)了企業(yè)中常用的激勵(lì)方法和建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要注意的事項(xiàng)。

【關(guān)鍵詞】 人力資源管理激勵(lì)

如何才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地?企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力在哪里?無(wú)數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵(lì)問(wèn)題是重要內(nèi)容之一。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。筆者試從有關(guān)激勵(lì)理論、激勵(lì)機(jī)制的作用、激勵(lì)的模式及企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制需要注意的事項(xiàng)等方面入手淺作分析。

1.有關(guān)激勵(lì)理論概述

激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。在企業(yè)管理中,激勵(lì)可以理解為企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動(dòng)機(jī),使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。員工為什么可以被激勵(lì)?怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)?要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要”。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要,才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展。總之,只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施,就要立足員工的需要。

2.激勵(lì)機(jī)制的作用

2.1 吸引優(yōu)秀人才

在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中,往往通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。

2.2 開(kāi)發(fā)員工潛能

美國(guó)哈佛大學(xué)詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn),按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵(lì)的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的效果。

2.3 留住優(yōu)秀人才

彼特.德魯克認(rèn)為,每一個(gè)企業(yè)組織都需要3個(gè)方面的績(jī)效:直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”就是來(lái)自激勵(lì)工作。

2.4 造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神,它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中,組織成員就會(huì)受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要?jiǎng)恿Α?/p>

3.激勵(lì)的模式

有關(guān)激勵(lì)的理論有很多,管理實(shí)踐中常用的激勵(lì)模式主要有以下幾種:

3.1 物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)即通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,來(lái)達(dá)到激勵(lì)職工工作的目的。常見(jiàn)的物質(zhì)激勵(lì)主要有薪資激勵(lì)、福利激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)。

(1)薪資激勵(lì)與福利激勵(lì)

薪資激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計(jì),達(dá)到激勵(lì)員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎(jiǎng)金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來(lái)源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過(guò)立法,要求用人單位必須以向社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅(費(fèi))的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目,主要包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒(méi)有政府立法要求的前提下,為增強(qiáng)自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動(dòng)力和人才,并鼓勵(lì)他們?cè)趰徫簧祥L(zhǎng)期服務(wù),而主動(dòng)提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等。

(2)股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)指通過(guò)公司股權(quán)的安排,實(shí)現(xiàn)對(duì)員工激勵(lì)的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權(quán)

實(shí)行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營(yíng)者的利益最大限度地統(tǒng)一起來(lái),有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵(lì)員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營(yíng)管理者和做出突出貢獻(xiàn)的人群。

②股票增值權(quán)

股票增值權(quán)的持有人可以不通過(guò)實(shí)際買賣股票,僅通過(guò)模擬股票認(rèn)股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時(shí)段內(nèi)的市價(jià)差額。股票增值權(quán)適用于公司股價(jià)成長(zhǎng)性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費(fèi)很少的個(gè)人投資即可獲得的股票,但需要最低服務(wù)年限,否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不承擔(dān)直接責(zé)任的高績(jī)效員工。

④股票贈(zèng)與計(jì)劃

股票贈(zèng)與計(jì)劃是指將股票無(wú)償贈(zèng)送給高績(jī)效員工的一種股權(quán)激勵(lì)方式,企業(yè)往往要求員工在達(dá)到一定的資格條件(通常要求達(dá)到一定的服務(wù)年限)之前一般不會(huì)立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過(guò)了股票被沒(méi)收的風(fēng)險(xiǎn)期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán),這時(shí)員工所得的股票收入將會(huì)被視為一般收入。這種方式適合于對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不承擔(dān)直接責(zé)任的高績(jī)效員工。

3.2 非物質(zhì)激勵(lì)

非物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵(lì)員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國(guó)家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時(shí)間里,按工作時(shí)間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國(guó)家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競(jìng)爭(zhēng)激烈、工作緊張而帶來(lái)的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時(shí)間里更加高效地工作。

(2)職業(yè)發(fā)展

員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外,還要追求個(gè)人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機(jī)會(huì)是對(duì)員工的重要激勵(lì)方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵(lì)因素,對(duì)員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵(lì)作用是非常明顯的。

(3)工作激勵(lì)

工作激勵(lì)是將工作本身變成一種激勵(lì)方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見(jiàn)的工作激勵(lì)包括:臨時(shí)授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)等。

(4)培訓(xùn)激勵(lì)

培訓(xùn)激勵(lì)是指企業(yè)將培訓(xùn)作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)員工,可以提高工作效率;員工通過(guò)培訓(xùn),可以挖掘自己的潛力,提高自身素質(zhì)和能力,從事更加具有挑戰(zhàn)性和競(jìng)爭(zhēng)性的工作,從而得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

(5)榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是企業(yè)對(duì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的崇高評(píng)價(jià),是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵(lì)適用于企業(yè)的所有員工。

(6)參與激勵(lì)

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓職工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵(lì)

情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

(8)企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在,能對(duì)員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生永久的激勵(lì)作用。

4.企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制需要注意的事項(xiàng):

4.1 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì),如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì),如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以,物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式,也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。但在實(shí)踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中,耗費(fèi)不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無(wú)激勵(lì);而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個(gè)體差異,實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素

有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度,而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異:例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng),對(duì)工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重,而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對(duì)而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

4.3 企業(yè)家的行為也是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通,尊重支持下屬,對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng),在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí),培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]《人力資源管理》.人民大學(xué)出版社.[2]《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》.北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社.

第五篇：淺談企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制[最終版]

淺談企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制

內(nèi)容摘要：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)對(duì)個(gè)體的依賴性也比較大，也就是說(shuō)企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，因?yàn)槠髽I(yè)基本上沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒(méi)有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，所以，這些都不利于企業(yè)有針對(duì)性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才。而人才卻是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，更是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，第一資源。所以如何建立起科學(xué)有效的人類作用激勵(lì)機(jī)制，調(diào)發(fā)揮我國(guó)企業(yè)人力資源激勵(lì)的作用，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性有著非常重大的意義。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵(lì)機(jī)制；考核

一、企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

（一）激勵(lì)方式

機(jī)器的構(gòu)造和動(dòng)作原理是“機(jī)制”的原意，基本涵義包括其結(jié)構(gòu)和結(jié)合方式及內(nèi)在的相互關(guān)系和本質(zhì)聯(lián)系。組織激勵(lì)機(jī)制的實(shí)質(zhì)為的是激發(fā)起來(lái)組織成員的最大動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)，使其有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。因此，正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)，是企業(yè)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的。組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和就是激勵(lì)機(jī)制的概念，也是組織激勵(lì)內(nèi)在運(yùn)行方式、關(guān)系結(jié)構(gòu)和發(fā)展演變規(guī)律的總和。

（二）激勵(lì)原則

激勵(lì)是個(gè)國(guó)來(lái)詞，由英文Motivation翻譯而來(lái)，是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指心理上的驅(qū)動(dòng)力，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過(guò)程。這一概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是個(gè)體將外界所施加的吸引力或推動(dòng)力內(nèi)化為自身的自動(dòng)力的過(guò)程。

二、企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）管理觀念落后

企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)投入不足，缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制，員工的系統(tǒng)化培訓(xùn)很少，培訓(xùn)理念落后。對(duì)員工失去了學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。多數(shù)企業(yè)以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工，將員工看做一種人力成本，簡(jiǎn)單的認(rèn)為企業(yè)與員工只存在雇傭關(guān)系，卻忽視了員工對(duì)公司歸屬感和追求成就的需求，把經(jīng)濟(jì)利益擴(kuò)大話，以為是驅(qū)動(dòng)員工的惟一手段。真正的人才管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開(kāi)發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是創(chuàng)造利潤(rùn)，同時(shí)也要發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。在我國(guó)，企業(yè)文化建設(shè)還很滯后，沒(méi)有明確鮮明的企業(yè)精神，企業(yè)凝聚力也明顯不足。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，實(shí)際上企業(yè)文化應(yīng)該納入到人力資源管理的章程上來(lái)，并要加以重視。現(xiàn)在即使有些企業(yè)開(kāi)始建立企業(yè)文化，一般也是為了滿足個(gè)人意愿，忽略企業(yè)與員工一體性，得不到員工的認(rèn)同。這些對(duì)人才的忽視進(jìn)一步的就導(dǎo)致了企業(yè)在對(duì)員工激勵(lì)上的忽視，相應(yīng)的就建立不起有效的激勵(lì)機(jī)制。

（二）激勵(lì)方式不到位

在我國(guó)傳統(tǒng)的管理模式仍然是大部分企業(yè)的管理模式，企業(yè)的人力資源激勵(lì)機(jī)制中，存在的另外一個(gè)大的問(wèn)題就在于，其管理機(jī)制非常的落后，沒(méi)有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”水平，員工和領(lǐng)導(dǎo)之間沒(méi)有建立起很好的溝通機(jī)制，仍把員工與企業(yè)簡(jiǎn)單的看成是雇傭的關(guān)系，只是單獨(dú)的物資上的滿足而忽視了對(duì)員工在精神上的滿足與需要。也存在克扣員工應(yīng)得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護(hù)的現(xiàn)象，這樣就使的簡(jiǎn)單的物質(zhì)的滿足與激勵(lì)也不能給員工一個(gè)確切的保障。企業(yè)在調(diào)動(dòng)員工積極性方面過(guò)度依賴物質(zhì)激勵(lì)政策，忽略了企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以蘇州工業(yè)園地區(qū)為例，在過(guò)去十幾年，企業(yè)在節(jié)假日對(duì)員工發(fā)放禮品作為福利。現(xiàn)在這種激勵(lì)手段卻逐漸的被貨幣激勵(lì)簡(jiǎn)單替代。在部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，小額獎(jiǎng)勵(lì)替代了中秋的月餅，工人聚餐也直接為獎(jiǎng)金所取代。

（三）考核方式的缺失

1．大多采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核

近幾年企業(yè)大多采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，在績(jī)效考核工作的實(shí)踐中缺乏有益的探索，目前運(yùn)行的績(jī)效指標(biāo)體系中，指標(biāo)過(guò)于單一化，僅僅從員工個(gè)人表現(xiàn)指標(biāo)去衡量，很多因素沒(méi)有囊括進(jìn)去。還沒(méi)有完整地建立了一整套的考核制度，無(wú)法逐步向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是在職工的獎(jiǎng)懲、任用等方面，還不能發(fā)揮積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問(wèn)題。

2．績(jī)效考核周期較長(zhǎng)

目前的績(jī)效考核周期較長(zhǎng)，績(jī)效考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作間隔時(shí)間超過(guò)了三個(gè)月，以及考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是將績(jī)效考核納入完整的績(jī)效管理過(guò)程中，沒(méi)有建設(shè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，績(jī)效考核相對(duì)孤立，沒(méi)有重視考核前期與后期的相關(guān)工作。例如在績(jī)效考核之前，管理者需要與被管理者溝通，共同確認(rèn)工作目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效考核結(jié)束后，管理者需要與被管理者進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作的改進(jìn)方案。

3．考核方式單一

明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)。從增加績(jī)效考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)，對(duì)德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細(xì)則，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，量化指標(biāo)，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

4．績(jī)效考核的范圍不全面

企業(yè)的績(jī)效考核的范圍不全面，還沒(méi)有充分做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類排隊(duì)，找出不足，提出整改意見(jiàn)。其次，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說(shuō)明或改進(jìn)的機(jī)會(huì)，從而通過(guò)考核對(duì)被考核者起到激勵(lì)和鞭策作用。

5．缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)方式

企業(yè)員工激勵(lì)以短期激勵(lì)為主，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)方式。長(zhǎng)期激勵(lì)方式以員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)激勵(lì)方式為主，而企業(yè)沒(méi)有實(shí)行員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)制度，主要源于單位的環(huán)境限制和觀念限制，他們更偏向于短期激勵(lì)，而激勵(lì)方式又偏向于增加工資和福利的方式，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)方式。企業(yè)所有者認(rèn)為提高薪酬水平是員工最需要的，只要支付了足夠的薪水，就會(huì)招聘到一流的員工，員工也不會(huì)輕易離職。

（四）激勵(lì)方式的單一化

對(duì)所有員工的激勵(lì)是一種單一的激勵(lì)方式，許多企業(yè)員工的報(bào)酬一般采用底薪加獎(jiǎng)金或底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這樣的方法可能適合一般員工，或者適合在企業(yè)發(fā)展初期。對(duì)中層的核心員工來(lái)講，報(bào)酬不僅是養(yǎng)家糊口，或是獲得物質(zhì)及娛樂(lè)需要的手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。目前來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事理階段，過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有健全。企業(yè)沒(méi)有科學(xué)方法也不會(huì)一一分析每個(gè)員工的不同需求，自然也就沒(méi)有與此對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。員工有多大潛能，能夠發(fā)揮多少，在于怎樣執(zhí)行人才激勵(lì)力度。企業(yè)在人才引進(jìn)上單一的以高工資收入來(lái)激勵(lì)，不能研究個(gè)人滿足感，在很大程度上會(huì)影響員工的忠誠(chéng)度。如果不能增加一些理想激勵(lì)、榜樣學(xué)習(xí)、培訓(xùn)利益或者自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不能最大限度地調(diào)動(dòng)人才積極性，很容易造成公司沒(méi)有凝聚力，員工也會(huì)缺乏歸屬感。長(zhǎng)久下去，企業(yè)人力資本得不到增長(zhǎng)，無(wú)法形成良好機(jī)制。人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)。我國(guó)企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制中存在激勵(lì)的手段和方式單一的問(wèn)題，缺乏針對(duì)性激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性。因此，激勵(lì)的方式和手段應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。

（五）激勵(lì)機(jī)制的監(jiān)控缺乏

我國(guó)很多企業(yè)內(nèi)部普遍都缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，也使得公司財(cái)務(wù)的核算、經(jīng)營(yíng)管理者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)都不能得到很好的監(jiān)控，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和必要的約束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一邊當(dāng)運(yùn)動(dòng)員一邊當(dāng)裁判，這樣的結(jié)局導(dǎo)致了我國(guó)企業(yè)存在監(jiān)管上的混亂這非常不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

三、企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題的原因

（一）約束和監(jiān)督機(jī)制的缺失

員工的激勵(lì)問(wèn)題是企業(yè)備受關(guān)注的問(wèn)題，同時(shí)對(duì)其的約束和監(jiān)督也不應(yīng)忽視。如果員工在受到重視和優(yōu)待的同時(shí)沒(méi)有相應(yīng)的約束和監(jiān)督，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成一股超越其正式地位的強(qiáng)勢(shì)力量和組織，將會(huì)阻礙企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力提高，也很可能導(dǎo)致組織競(jìng)爭(zhēng)力的徹底崩潰。

（二）激勵(lì)機(jī)制不完善

大部分企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員偏少，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒(méi)有針對(duì)核心員工開(kāi)展有效的激勵(lì)。激勵(lì)也缺乏公平公正的保障，特別是在績(jī)效考評(píng)體系、培訓(xùn)工作、薪酬制度等重要的激勵(lì)環(huán)節(jié)。同時(shí)在評(píng)價(jià)核心員工的績(jī)效時(shí)也無(wú)法做到公平、公正，進(jìn)而導(dǎo)致核心員工工作積極性的下降。

（三）存在巨大弊端的家族式管理模式

在我國(guó)，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)使用的家庭式經(jīng)營(yíng)管理的模式，對(duì)于企業(yè)人的初期發(fā)展有著相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于發(fā)展的習(xí)慣就會(huì)導(dǎo)致他們?cè)谟萌朔矫姹憩F(xiàn)出對(duì)外人的不放心，只是依親人為準(zhǔn)的選人模式，這樣就造成了權(quán)利的過(guò)分集中，漸漸的弊端就會(huì)很明顯地暴露出來(lái)。企業(yè)亦不能突破血緣、地緣關(guān)系的約束，以至于也不能建立責(zé)、權(quán)、利明確的現(xiàn)代契約關(guān)系，勞資各方的各項(xiàng)權(quán)利義務(wù)不明確。企業(yè)組織中的任何人未能做到嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，企業(yè)徹底地?cái)[脫“人治”、實(shí)現(xiàn)“法治”也存在困難。在企業(yè)人力資源激勵(lì)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)不公平，家族式管理模式很顯然會(huì)導(dǎo)致非家族成員得不到同等的待遇，從而挫傷很多員工的積極性。企業(yè)迫切需要保障和促進(jìn)員工的工作積極性，使他們能在一個(gè)平等和諧的企業(yè)環(huán)境中更好的為達(dá)成企業(yè)各方目標(biāo)而努力工作。

（四）考核、晉升等配套制度建設(shè)滯后

任何一種機(jī)制的運(yùn)行都需要與之配套的制度保障，因此在公司部門中要發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用必須建立起一系列配套的制度來(lái)保障其運(yùn)行，而考核制度、晉升制度等方面建設(shè)的滯后性嚴(yán)重影響了公司部門激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其作用。

（五）缺少績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績(jī)效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。績(jī)效考核原則中有一個(gè)反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來(lái)后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書(shū)面，以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長(zhǎng)久進(jìn)行。

四、完善人力資源激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

（一）樹(shù)立起“以人為本”的理念

激勵(lì)管理的好壞與否直接影響著公司的發(fā)展。因此,企業(yè)必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制，樹(shù)立“以人文本”的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀來(lái)提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)和歸屬感，把員工來(lái)作為企業(yè)的重要財(cái)富來(lái)看待。同時(shí)為了營(yíng)造員工在工作中的成就感和公平感，一定要把公司的文化精髓與員工的價(jià)值取向緊密的結(jié)合在一起，讓員工感到在企業(yè)中存在的價(jià)值。這種以人為本的精神理念應(yīng)該貫徹到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去,從員工招聘、培訓(xùn)、薪酬制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)機(jī)制,都要考慮員工的需求和收益。人才競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)今市場(chǎng)上的最根本的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)管理的最根本目的是正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī),他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,使他們的積極性和創(chuàng)造性不斷提高。

一是要完善人才的招聘機(jī)制。改革以往的單一委任制，建立出一個(gè)平等競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的任人環(huán)境，采用多種招聘方式選拔和使用優(yōu)秀人才。

二是合理的制定分配機(jī)制和人才效益。為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機(jī)會(huì)，把報(bào)酬與技術(shù)和公司中的責(zé)任貢獻(xiàn)緊密掛鉤，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流的業(yè)績(jī)和一流的報(bào)酬，一流的人才。

三是要實(shí)施人才服務(wù)機(jī)制。不斷的加大產(chǎn)品在高科技上的含量，不斷開(kāi)拓新的市場(chǎng)，采取各種優(yōu)惠政策和措施，在企業(yè)的科技創(chuàng)新上不斷的吸引人才的參與。

四是在公司內(nèi)建立員工有效的晉升機(jī)制。將行政職級(jí)與技能職級(jí)劃分開(kāi)，實(shí)施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”。實(shí)行雙軌晉升，讓更多的員工字自身的努力下來(lái)提高技術(shù)能力，只有這樣，才能真正發(fā)揮晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用，增加員工對(duì)發(fā)展的希望值。

（二）建立起合理的物質(zhì)激勵(lì)

通過(guò)物質(zhì)刺激的手段物質(zhì)激勵(lì)，在物質(zhì)方面滿足員工的要求，從而達(dá)到其工作積極性被激發(fā)出來(lái)的目的。對(duì)于企業(yè)的一般員工和管理人員而言，大多是把掙錢放在第一位的，因此企業(yè)必須建立好薪酬激勵(lì)體系。

1．建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制

企業(yè)在薪酬制度上一般采用行政級(jí)別制，員工的發(fā)展在這種制度下是極為單向的，只有“熬”級(jí)別才能多賺錢。必須廢除行政級(jí)別制建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，才能清除這種不良的現(xiàn)象，在這種機(jī)制下，把薪酬和員工對(duì)企業(yè)所創(chuàng)造

價(jià)值的多少聯(lián)系在一起，不再把行政級(jí)別作為薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，這樣一來(lái)，員工在薪酬上也可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級(jí)別，一方面員工在薪酬上得到足夠的改善，另一方面對(duì)他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。企業(yè)應(yīng)該制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)。通過(guò)工資調(diào)查，調(diào)整工資水平和工資結(jié)構(gòu)，制定相對(duì)較高的工資水平吸引人才、留住人才。

2．建立有效的利益分配機(jī)制

一是適當(dāng)拉開(kāi)距離，確定合理的工資差別，差距性要求在企業(yè)內(nèi)部各類、各級(jí)職位的薪酬水準(zhǔn)上，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。在薪酬設(shè)計(jì)方法上，還可以采用薪點(diǎn)制，即依據(jù)下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職稱、職務(wù)、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特出貢獻(xiàn)、特定崗位工作年限、地區(qū)差異、管理幅度、責(zé)任和強(qiáng)度等，以補(bǔ)充計(jì)時(shí)制和計(jì)件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計(jì)量方法。

二是使員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連，實(shí)行彈性工資制，引導(dǎo)基層員工積極解決公司所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題和難題，對(duì)做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。才能讓員工知道在做好本份工作的同時(shí)怎樣努力才能達(dá)到工資的提升，明白他們的薪酬水平具體在哪一個(gè)階層。

3．采用與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資制

為了激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵(lì)他們努力工作，企業(yè)在制定獎(jiǎng)金時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）為了防止獎(jiǎng)金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎(jiǎng)金的種類、獎(jiǎng)金數(shù)額應(yīng)公開(kāi)化、制度化，使員工了解有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要設(shè)立各種獎(jiǎng)金；（3）對(duì)于公司承諾發(fā)放的獎(jiǎng)金要及時(shí)兌現(xiàn)；（4）員工獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤。為年輕員工提供了充分的上升空間，在公司基本每年都有升遷的機(jī)會(huì)，使得員工充滿斗志。

4．建立靈活的福利制度

建立穩(wěn)定的福利制度可以對(duì)員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用。工作環(huán)境是與員工切身利益相關(guān)的，對(duì)于一些高危工作崗位和條件惡劣工作崗位，應(yīng)該給予工作上的安全保證，給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼，還應(yīng)該盡量創(chuàng)造一個(gè)舒適的工作環(huán)境。企業(yè)可以依國(guó)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，搞福利組合，如醫(yī)療保險(xiǎn)、汽車貸款補(bǔ)貼、住房貸款補(bǔ)貼、免費(fèi)全家旅游等等，并且提供給員工自助選著的權(quán)利，同時(shí)還可以根據(jù)員工的不

同需求，每年都可以進(jìn)行調(diào)整。

（三）加大企業(yè)文化建設(shè)的力度

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分是企業(yè)文化，具有不可模仿性；企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的內(nèi)在要求和外部顯現(xiàn)，它強(qiáng)調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人和培養(yǎng)人。良好的企業(yè)文化可以讓員工產(chǎn)生以廠為榮的自豪感,激勵(lì)企業(yè)員工的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)其人格的尊嚴(yán)和人生的價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹(shù)立企業(yè)良好的社會(huì)形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工內(nèi)在的自我控制、自我管理和自我約束；“人人受重視,人人被尊重”，人才的潛能才能充分發(fā)揮出來(lái)。管理者必須通過(guò)各種方法和渠道,運(yùn)用道德、輿論等精神力量,努力營(yíng)造一種人人相互尊重、相互支持、相互競(jìng)爭(zhēng)，又相互幫助。

通用汽車公司前總裁史龍.亞佛德說(shuō)過(guò):你可以拿走我全部的資產(chǎn),但是你只要留下我的組織人員,在五年之內(nèi)我就能把所有失去的資產(chǎn)賺回來(lái).這深刻地說(shuō)明了物質(zhì)資產(chǎn)易得,人力資源難求的道理。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理,可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。最主要的是要培養(yǎng)企業(yè)和員工共同的核心價(jià)值觀,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”的局面。員工只有發(fā)自內(nèi)心的從行動(dòng)上愿意與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共,不遺余力的為企業(yè)做貢獻(xiàn),才能保證自己有穩(wěn)定的收入，獲得各項(xiàng)福利及社會(huì)保障,以達(dá)成企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”局面。

（四）建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制

如何用人是現(xiàn)代人力資源管理的核心，而這一切都與企業(yè)中的績(jī)效考評(píng)是分不開(kāi)的。績(jī)效考評(píng)可以為企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)金分配與薪酬給付提供基礎(chǔ)和依據(jù)，而且直接影響著企業(yè)的整體效率與效益。科學(xué)的績(jī)效考評(píng)關(guān)注員工能力的提升與績(jī)效的改進(jìn)，使員工從中體會(huì)到滿足感，員工的能力得到肯定。同時(shí)，公正合理的績(jī)效考核制度，有利于在企業(yè)里激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，形成公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍。科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制應(yīng)該關(guān)注員工能力的提升與績(jī)效的改進(jìn),只有績(jī)效考核使人才能力得到肯定,績(jī)效得到了改善,個(gè)體受到尊重,員工才會(huì)感到滿意。同時(shí),公正合理的績(jī)效考核制度,有利于在企業(yè)里激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng),形成公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛

圍。建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制,即在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解的基礎(chǔ)上,通過(guò)合理的工作分析,制訂相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),保持持續(xù)的溝通與反饋,并選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒▽?duì)員工的工作績(jī)效與工作行為進(jìn)行考核。

企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存關(guān)鍵是要建立完善的激勵(lì)員工機(jī)制,這不但是個(gè)提高工作效率的重點(diǎn),也同樣是衡量企業(yè)在管理水平上高低重要標(biāo)志之一。所以，一定要加大公司的激勵(lì)管理機(jī)制。若是公司能夠靈活的運(yùn)用以上所述的各種激勵(lì)機(jī)制，分別滿足他們?cè)谧鹬亍⑽镔|(zhì)、自我發(fā)展、社交等多方面的需求，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，以鼓舞員工士氣，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，促進(jìn)各單位、各部門之間的密切合作，保證企業(yè)整體能夠協(xié)調(diào)地、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)和員工在激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，永遠(yuǎn)立于不敗之地，產(chǎn)生高效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。

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