第一篇：如何建立企業的激勵機制論文

文章標題：如何建立企業的激勵機制論文

人力資源管理的目的是激發人的潛能，最大限度地發揮人的主觀能動性和創造力，促進組織目標和個人目標的實現，推動社會進步。而開發、利用好人才資源，就必須堅持以人為本，建立良好的人才激勵機制。激勵是指管理者以認識和理解員工、下屬的內在心理動力系統的內容和特性為基礎，采取積極的、有針對性的措施

激發其潛能和工作熱情，并將其行為目標與組織目標進行協調的過程。建立良好的人才激勵機制，必須遵循組織目標和個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合、激勵與約束相結合，以及按需適時激勵等基本原則，必須想方設法了解并滿足員工多元化的個人心理需求，采取多種形式的激勵手段，充分激發員工潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。人才激勵機制的方式多種多樣，物質激勵和精神激勵是人才激勵機制中最為常用的兩種激勵手段。建立良好的人才激勵機制，滿足員工多樣化的需求，是企事業單位發展的動力。一要加大物質激勵力度，形成良好的動力，激發員工的潛能和創造力。要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，建立以績效為依據的分配制度，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻領取報酬，形成一個向能力傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，提高獎勵占員工收入的比重，更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，調動員工工作的主動性和創造性。二要注重長期激勵機制和短期激勵機制的結合。在員工超額完成目標的前提下，企業出資人或董事會既要考慮給予提高基本薪金和年度獎金的短期激勵，有條件的企業同時也可考慮給予股票期權、建立企業年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，可以增強員工的責任感和榮譽感，樹立與企業榮辱與共的意識。三要注重精神激勵機制作用，以精神因素鼓勵員工。建立精神激勵機制要尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的個人利益和發展需要，為員工營造良好的事業發展機會，創造舒心的工作氛圍、平等競爭的工作環境、良好溝通的工作風氣，并善于發現和激發員工的創新熱情，使員工隨著企業的成長而成長，增強員工實現自身價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感。四是要注重激勵機制與約束機制相結合。約束與激勵是有機結合、缺一不可的，約束機制包括系統、科學的規章制度、完善的責任制度和嚴格規范的業績考核制度等。要通過合理的激勵與約束機制，實行優勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成職業競爭壓力。

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第二篇：論企業如何建立激勵機制

論企業如何建立激勵機制

【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業重視。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法已經被越來越多的企業運用。文中就有關激勵的一般性問題做了闡述,總結了企業中常用的激勵方法和建立激勵機制時需要注意的事項。

【關鍵詞】 人力資源管理激勵

如何才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業長久發展的動力在哪里?無數優秀企業的實踐告訴我們:人力資源作為現代企業的一種戰略性資源,已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內容中,激勵問題是重要內容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。

1.有關激勵理論概述

激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中,激勵可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件,激發企業人員的各種潛能及努力動機,使之產生實現組織目標的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足,尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要,才會產生積極的效果。另外,好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之,只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。

2.激勵機制的作用

2.1 吸引優秀人才

在發達國家的許多企業中,往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

2.2 開發員工潛能

美國哈佛大學詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發現,按時計酬的分配制度僅以發揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。

2.3 留住優秀人才

彼特.德魯克認為,每一個企業組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效,企業注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發展”就是來自激勵工作。

2.4 造就良性的競爭環境

科學的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境,進而形成良性的競爭機制,在具有競爭性的環境中,組織成員就會受到環境的壓力,這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。

3.激勵的模式

有關激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:

3.1 物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段,來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。

(1)薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計,達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目,主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下,為增強自身的凝聚力,吸引更多高素質的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務,而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。

(2)股權激勵

股權激勵指通過公司股權的安排,實現對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權

實行股票期權的目的是為了將企業利益和經營者的利益最大限度地統一起來,有利于吸引優秀的人才和激勵員工參與公司的發展。股票期權的范圍僅適用于公司經營管理者和做出突出貢獻的人群。

②股票增值權

股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票,僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。股票增值權適用于公司股價成長性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務年限,否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業經營業績不承擔直接責任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式,企業往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權,這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經營業績不承擔直接責任的高績效員工。

3.2 非物質激勵

非物質激勵是指企業采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利,指企業在員工非工作的時間里,按工作時間發放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外,企業組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。

(2)職業發展

員工工作的目的除了獲取物質需要外,還要追求個人事業的發展,提供明晰的職業發展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業發展作為重要的非物質激勵因素,對員工特別是處于事業發展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

(3)工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。

(4)培訓激勵

培訓激勵是指企業將培訓作為激發員工工作積極性的一種手段。企業通過培訓員工,可以提高工作效率;員工通過培訓,可以挖掘自己的潛力,提高自身素質和能力,從事更加具有挑戰性和競爭性的工作,從而得到更多的發展機會,實現自我價值。

(5)榮譽激勵

榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業的所有員工。

(6)參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,現代的員工都有參與管理的要求和愿望,創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。

(8)企業文化激勵

企業文化是企業的靈魂所在,能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。

4.企業建立激勵機制需要注意的事項:

4.1 物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵,如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神,平均等于無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要,更有精神方面的需要,因此企業單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素

有:工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境,而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同,企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現象較為嚴重,而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀,相對而言比較穩定;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環境、工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

4.3 企業家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要,首先是企業家要做到自身廉潔,不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經常與員工進行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚,在企業中建立以人為本的管理思想,為員工創造良好的工作環境,最后是企業家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識,培養下屬對自己的尊敬,從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。

參考文獻

[1]《人力資源管理》.人民大學出版社.[2]《現代企業管理原理》.北京經濟學院出版社.

第三篇：企業激勵機制的建立

摘 要：激勵用于企業管理，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則，使員工努力去完成任務，實現組織的目標。對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業整體激勵機制，以調動企業各類人才的積極性與創造性。

關鍵詞：企業管理激勵機制

管理是科學，更是一門藝術。人力資源管理是運用最科學的手段，調動人的積極性。激勵這個概念用于企業管理，正是指激發員工的工作動機，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成任務，實現組織的目標。可以說，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

一、物質激勵和精神激勵相結合物質激勵是激勵的主要模式。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質激勵也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神。

人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

(一)創建適合企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴格執行，長期堅持；其次要和考核制度結合起來，激發員工的競爭意識，使外部的推動力轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是制定制度要體現科學性，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。

(三)多種激勵機制綜合運用。企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現的需要。榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業到進一步發展。

二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業在制定激勵機制時，應根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。

(一)制定激勵機制應因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主

要因素有工作陸質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等，這些因素對于不同企業所產生的影響也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業只有把各類員工的積極性都調動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現其生產經營目標。在實際工作中，對企業不同類型的員工，在調動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業的不同性質，可將企業員工劃分為管理人員、專業技術人員和生產一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創造力和開拓精神，是企業的中堅力量。這類人員十分重視自身發展及自己的管理思想能否實現，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發展的需求；二是擴大職責范圍，對其信任和重用，激發他們干好本職工作的責任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現有崗位來之不易，達到激發積極性的目的。

專業技術人員肯學習、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續深造的愿望，對企業的培訓及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環境，用優厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發專業技術人，員科技公關、技術創新的各項制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業技術人員參與企業決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業技術職務，將科研成果、發明創造、學術報告等作為對專業技術人員職務提升前的考核內容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業技術職務。

生產一線的人員文化層次低，工作內容具體單一，體力勞動所占比重大，工作環境相對差。他們講實惠，期望領導的關心。對他們的激勵措施一是制定工作目標，目標的最終實現預示著企業效益的提高和個人收益的增加。要幫助和指導他們制定出分步實施，并與企業目標相一致的工作目標；二是選樹模范人物為學習的榜樣以引導一線工作人員的行為達到組織目標所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動條件，搞好勞動保護，增強員工的安全感，以達到激勵員工積極性的目的；五是加強對員工的培訓，提高員工自身素質。

企業管理由原來的粗放式管理走向規范化管理，一系列科學的管理系統、制度方法被建立起來，成為企業對“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識型”、“文化型”的柔性管理也愈來愈被重視，其中“激勵管理”已成為有效的管理方式。企業成長的不同階段需要不同的激勵方式，對下屬進行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業整體激勵機制，最終實現使企業與員工的綜合價值最大化。

?近年來，我國民營企業迅猛發展，但發展過程中的問題也十分突出，其中人才匱乏和人才流失是

最為棘手的問題。用什么樣的方式引進人才、留住人才，又如何去激勵員工，讓他們自覺地去發揮聰明才智和能力呢？這是民營企業普遍面臨的問題。下面以一家民營公司為例，對民營企業內部的激勵機制問題進行探討。

一、案例背景：民營企業長大后的潛在危機

20世紀80年代，在浙江某市的一個小鎮上，王先生以1.75萬元收購鎮政府的原鋼絲廠舊廠房、設備，又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉鎮工業企業——宏業銅棒廠。20年后的今天，該廠已發展成為一個擁有10億資產，下屬6家境內獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團——宏業集團公司。可是作為董事長，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據說，公司采購員差旅費報銷也要王董親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業的財務。王董也深感管理這種大型企業必須懂得分權，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太深了。2002年放權，貿易公司經理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權，工作兩年后實在不行，只好再度放權，沒想到總經理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權。

王董的心跡：要控制這家公司越來越難了。以前給員工發個紅包、拜個年，會得到員工真誠努力的回報。自鄉鎮企業改制后，有關部門界定王董個人在公司中的產權占90%、鎮政府只占10%，最親密的戰友與他疏遠了，他給員工加工資，有的年薪已達10—30萬元，配備專車、司機和秘書，但這些自己一手培養起來的下屬以及曾經的元老們卻照樣提不起精神。公款消費、私拿回扣和浪費現象開始在公司蔓延，原有的民營企業的優勢正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發生。

二、案例分析：影響激勵機制的因素是什么？

從上述案例中，我們可以看到，宏業集團公司經歷了規模迅速膨脹、產權關系變更、權力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變，企業潛伏著嚴重的生存危機。到底是什么因素影響著企業的激勵機制？回答這個問題，不但對宏業集團公司，而且對于其他民營企業同樣具有十分重要的現實意義。

1.薪資標準太模糊。

案例中提到的經理人員攜款而逃，或給予其優厚待遇但卻不知回報等現象，是有其深層原因的。（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且帶有很大的隨意性和模糊性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。（2）在宏業公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進入企業的員工為公司所作的貢獻。（3）獎勵方式過于單一。宏業公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引進人才與員工提升不均衡。宏業公司為了促進企業更好地發展，引進了不少職業經理人，但卻忽視了內部人才的提升，使企業缺少了一個重要的激勵手段，尤其對那些曾經為公司作出過重大貢獻的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個沉重打擊。公司在任用干部時“重外輕內”的傾向，使得公司內部的老員工失去了發展機會，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。

（2）任用干部缺乏標準。由于公司的權力過于集中在王董手中，在提升員工進入管理層的時候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據人個的眼光，而不是根據各崗位的任用標準。實際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標準，而且也沒有制定職位說明書。

3.績效評估不公平。

績效評估也是企業的一個重要激勵手段，但許多民營企業卻忽略了這一點。根據工作績效的好壞來確定薪資或職務晉升，可以激勵員工更好地去實現工作目標。但宏業公司對于部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。在宏業公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個重要原因就是績效評估不公和結果處理不當。一個公司如果沒有績效考核制度，不明確考核主體、考核對象、考核指標和評價標準，不進行考核評分和結果處理等，就不能客觀地評價員工的功過，就不能做到公正公平、獎罰分明，就會影響管理人員和員工的積極性，最終導致優秀員工流失或消極怠工。

三、對策建議：構建什么樣的激勵機制

1.制定合理的評價體系。

（1）通過職位評價確定薪資基點。所謂職位評價，就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標進行合理評價。職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，根據等級和檔次來確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點較高的職位。

（2）員工考核。對職位進行評價是靜止的，對員工的評價是動態的。員工表現的好壞，就一個企業而言，應看他在一定時期內所取得的工作績效。對于員工的考核應盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應從工作完成程度的數量和質量兩方面來考慮，并建立相應的指標體系。同時，還應適當加入定性的評價，如職業道德、工作態度、溝通能力、團隊意識等。

2.薪酬管理優化的對策。

（1）重視人力資本效應。在知識經濟時代，人力資本的地位日益顯現，人力資本已成為經濟增長和企業價值增值的重要因素。本案例中，當公司的產權關系發生變更時，不但企業中的一般老員工沒有獲得回贈，而且連企業中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會讓那些老員工心理上產生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業在制定薪酬制度時，應充分認識人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業的發展成果。

（2）確立具有外部競爭性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業以前的歷史比應有所發展；從橫向上看，與同地區、同行業的企業比也應該具有競爭優勢。競爭性的薪資政策應該體現崗位的性質，創造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應定得高一些，技術性低的、市場充裕的崗位薪資水平應定得低一些。

（3）科學評價、設計內部公平性的薪資標準。企業應對職位所要求的專業技能、工作復雜程度、人際關系的難度與頻度，職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學測評，準確確定各崗位的薪資基點，并以此來確定付酬標準。

（4）設置以績效為導向的薪資結構。薪資兼具保健效應和激勵效應，采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應，強化出工不出力的行為。因此，在設計薪資結構時應有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設置不同的薪資結構。一般地說，薪資可以考慮設置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，在設計績效工資所占比例時，應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。

（5）設置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內應設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個預期，強化薪資的激勵效應。（6）重視實施，確保薪資方案的有效性。無論薪酬制度多么先進，設計方案多么完美，如果不重視方案的實施，就不可能取得良好的效果。因此，在設計薪酬方案的同時，還要設計實施方案，如薪資制度、考核規則、定期考核制、定期加薪制、獎罰制度等，以確保薪酬制度的有效執行。

3.員工提升的優化。

（1）做好職位（崗位）說明書的編寫和實施。對公司所設立的崗位進行詳細描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對應，從而使員工能真正體現出其應有的價值。同時，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達到崗位要求的員工看到努力的方向。

（2）對員工進行客觀評價。員工進入企業后，企業應對其各方面的能力做一個合理的綜合考評，以確定其優缺點，并將其放在相應的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長處以后，才能有效地做出符合員工特點的職業生涯設計，從而做到對員工進行合理的提升。

（3）以績效評估作為員工提升的依據。員工的提升不外乎自身素質提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據是什么？是績效。一般來說，績效較高的員工往往代表著其有較強的工作能力，且對工作的滿意度也較高；持續的高績效，說明該員工有較高的潛力可挖。對這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現公司承認他的價值，以培養他的忠誠度；另一方面公司還可以發揮他更大的潛力，帶動其他員工共同努力工作。

（4）實行持續有效的激勵。一般情況下，收入往往與職位聯系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個人分享。為持續有效地激勵尋求發展的員工，有兩條道路可以設計：一條是規模不變狀態下的傳統的縱向職位晉升；另一條是規模擴張狀態下的橫向職位發展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標。同時，員工被提升到更高的職位以后，還應該配合培訓、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機會接觸新知識、新事物、新觀念，以更新的視野來開展工作。

第四篇：企業如何建立有效的激勵機制

企業如何建立有效的激勵機制

[摘要]隨著市場經濟的不斷發展，企業之間的競爭將日趨激烈，而企業之間的競爭歸根結底就是人才的競爭。企業要想長久發展必須建立自己的有效激勵機制，來吸引人才、利用人才創造出更多的財富。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

[關鍵詞]人力資源；激勵機制；企業管理

在現代企業管理中，對人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵機制又是擺在企業管理者面前的一個新的課題。激勵是一種精神力量或狀態，是一種原動力，是用人藝術的一個重要組成部分，也是領導者的一項主要職能。員工激勵是人力資源管理的一個重要內容，許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業管理的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報是工作效率的提高。任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業面對市場競爭加劇和經濟體制改革現狀下的中心環節之一，也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點。自從“人力資源”這個名詞由外企進入中國以來，中國企業的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應該思考的是如何做，如何激勵員工，如何建立適合本企業的激勵機制。

一、激勵的概念及含義

激勵是指用各種有效的方法去調動員工的 積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任 務，實現組織的目標。激勵機制是指組織為實現 其目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行 為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配 置，達到組織利益和個人利益的一致。建立激勵 機制的目的，就是要正確地誘導員工的工作動 機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需 要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造 性繼續保持和發揚下去。建立激勵機制的核心就 是把個人為企業做出的業績與個人利益聯系在 一起，其本質是要使個人利已的行為成為能促進 企業效率提高的行為。所以，激勵機制的好壞在 一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

“激勵”一詞，作為心理學的術語，指的是持續發展的動機的心理過程。通過激勵，在某種內部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態中。將“激勵”這一概念用于管理，就是通常所說的調動人的積極性的問題。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動的客觀規律的；反之，不符合人類心理活動客觀規律模式的激勵措施就不會達到調動人的積極性的目的。

激勵是管理心理學中的一個重要課題。廣義而言，激勵就是激發鼓勵，即激發人的動機，誘導人的行為，調動人的積極性、主動性和創造性，實現目標的心理活動過程。具體而言，激勵可以從以下三個角度理解：(1)從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當的刺激(誘

因)轉化為內部心理動力，從而強化(增強和減弱)人的行為。(2)從內部狀態來看，激勵即指人的動機系統被激發起來，處在一種激活狀態，對行動有強大的推動力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵下定義為“一切內心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等都構成人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態”。(3)從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理和待業過程。未滿足的需要的激勵過程的起點，由此而引起個人內心(生理上或心理上)的激奮，產生目標導向與目標行動，導致個人從事滿足需要的某種目標行動，達到了目標，需要得到滿足，激勵過程也就宣告完成。然后新的需要發生，又引起新的行為和新的激勵過程。

二、采取激勵機制時應注意的問題

（一）激勵不能“依葫蘆畫瓢”要從實際出發

不少企業看見別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但不能

照搬。前面曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需求，激勵才會有積極意

義。所以，要消除盲目積極的現象，必須對員工需求作出科學的調查分析，針對這些需求來制定

本企業的激勵措施。

（二）激勵不能搞“一刀切”，要因人而異

許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同

樣的激勵手段，結果適得其反，這樣沒有人認識到激勵的基礎是需求。同樣的激勵手段不可能滿

足所有的需要。因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對

報酬更為重要，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般 20—30 歲之間 的員工自主意識比較強，對工作條件等方面的要求比較高，因此“跳槽”現象比較嚴重，而 31 —45 歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學

歷的人一般更注重自我價值的實現，即包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、做工條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上追求精

神層次的滿足，而學歷相對較低的人則主要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和

一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個

體差異，這樣才能受到最大的激勵效力。

（三）激勵不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激勵機制，可以調動員工的積極性，如果不公平，不合理，不僅起不到激勵的作

用，相反會引發矛盾，同時要做到透明管理，讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常必要的，創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大的提高工作效率。

三、建立有效激勵機制的途徑

1．突破常規體制，實行人才動態管理

所謂人才的“動態管理”，就是要在企業中引入競爭機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機制，使得到提升的員工產生強烈的成就感和責任感，其他員工樹立更遠大的進取目標，更使原有的干部產生危機感，從而激發全體員工的積極性和創造性。

在動態管理機制中，一方面要破除傳統觀念，大膽起用優秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業成敗的關鍵，更要徹底打破論資排輩，構造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機制，對有發展前途的年輕人才，要定向培訓和培養，破格提拔，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結合本企業實際，實行“末位淘汰制”。建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質的用工、培訓和再就業方式，逐步增加高素質的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競聘，一經聘用，到崗任職，落實待遇。不稱職者下崗培訓，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競爭淘汰機制，增強了職工的危機感，從而促進了員工學習業務、提高素質的積極性。

進行動態管理，還可以在一些崗位實行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細，且多是事務性的工作，不具備太大的挑戰性，而長期在一個崗位工作，容易使職工產生懈怠心理，影響職工積極性的正常發揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另換一個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務，任何人都會有一種精神一振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰。這樣既可提高員工的才干，又可充分調動員工的積極性，使企業充滿生機和活力，可謂一舉兩得。

2．建立科學的考核評價體系

對員工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇都要有一定的依據，這就需要有一套科學的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷其是否稱職。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。考核的內容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點考核工作實績。不同專業和不同職務、不同技術層次的工作人員在業務水平和工作業績方面應有不同的要求。

科學、公平的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評價每一位職工的工作業績，使各項考核獎懲有本可依，同時為進一步開展減員增效提供依據。績效量化考核激勵機制能進一步加大內部分配的激勵職能，適應現代企業減員增效工作的需要。同時績效量化考核結果不僅在物質分配上體現，還在非物質分配方面，如培訓機會、各項榮譽、晉升機會、下崗分流等方面進行體現，從而更有效地發揮績效量化考核的激勵作用，激發每一位職工的潛能，是企業充滿生機和活力。

3．加強企業文化建設，以遠大的目標激勵職工

人的需求多種多樣，即有物質方面的，又有精神方面的。過于強調物質利益，會使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無從談起；然而，過于強調精神方面的內容又會形成望梅止渴的現象，解決不了實際問題。因此，在滿足員工的物質利益的同時，還應大力提倡企業文化建設，形成講犧牲、講貢獻的良好企業氛圍，以精神內容的引導升華職工的各種勞動行為，充實員工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔有方向可尋。

4．注重經營管理變化。隨時改變激勵方式

由于人的需求是多變的，同時當低層次的需要滿足后，就會上升到較高層次的需要。因

此激勵方式也不是一成不變的，而是應該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才能保持持續的有效性，員工積極性才能不斷提高，創造力不斷挖掘，使企業永葆生機和活力。除此之外，激勵方式還應因人而異。應為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來說，高學歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質方面的鼓勵或短期的利益。因此，對于不同人員的激勵應有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實現各取所需，達到提高員工積極性、創造性、吸引人才、留住人才及企業長遠發展的目的。

5．建立立體化、精確化的激勵機制

企業要讓團隊有激情，只在企業內部設立激勵機制，創造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰和對工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養也是徒勞無功。因為從本質上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質的一種表現，是自身品質、精神狀態和對事物認識程度的一種外化表現，如果沒有這些作后盾和基礎因子，僅憑企業對該員工的培訓也不一定能行。

6．企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；最后是企業家要為員工作榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

（一）創建適合企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是企業管理中的一個重要機制，成功的企業文化，對于調動職工積極性，激發大家的凝聚力、向心力和創造力，起著現實和長遠的作用。

（二）從轉變觀念入手，繼續加強對廣大職工的思想教育，引導職工明確企業引入有效的競爭激勵機制和能上能下、能進能出用人機制的意義，使其自覺做到局部利益服從整體利益、個人利益服從企業利益、當前利益服從長遠利益。同時，企業還應通過競爭觀念的教育，激勵優勝者勇于開拓創新，迎接新的挑戰，鼓勵失敗者永遠不言放棄，并積極創造條件，為其提供重新奮起的機會，讓競爭的壓力盡快轉化為繼續學習的動力。

（三）制定精確、公開的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則。要在廣泛征求職工意見的基礎上出臺一套大多數職工認可的制度。并將制度公開，讓激勵嚴格按制度執行并長期堅持；其次和考核制度結合起來，這樣能激發職工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解職工的需求和工作質量的好壞，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。

（四）建立科學合理的獎懲制度。首先獎懲的數額要適當拉開差距，不搞平均主義；其次，管理者必須以職工的實際能力和工作業績為標準，制定出公平合理的競爭及獎酬分配制度，讓職工覺得獲得的獎勵無論是同自己所做的貢獻相比，同他人相比，還是同企業做出的承諾相比都是公平的，這樣才能使之成為激勵動力而不是阻力。再次，要把握好獎勵時機。獎勵是有生效期限的，拖延時間、錯過最佳時機，獎勵將會失去激發后續工作的潛力。

（五）善于根據不同群體特點選擇適宜的激勵方式。激勵分為正激勵（獎勵性激勵）和負激勵（懲罰性激勵）。由于不同類型的職工群體具有不同的理想興趣和需求特點，從而決定了只有選擇不同的激勵方式或手段才能更為有效。從需求層次看，對于以生理需要為優勢需要的職工群體，激勵的形式應側重于滿足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等負激勵的方式也常能取得明顯的效果；而對于更加關心自我實現的職工群體，豐富的物質獎勵往往不及為其提供一份富有挑戰性的工作更能激發其工作熱情，如采用負激勵卻很可能會減少他們的成就感和認同感。從職務層次來

看，一般情況下，科技人員、管理干部、文化素質高的職工的精神需要往往比金錢需要更為迫切。而且，他們大多從事具有高度創新需要的腦力勞動，懲罰性激勵則易產生精神壓力和不安定感，不利于其創造性的發揮，甚至會給企業帶來人才外流等負面效應。與之相反，對于越是層次較低、素質相對較差的職工，物質激勵的作用則越為明顯，采用懲罰激勵所帶來的負面效應也越小。所以，企業在制定激勵制度時，切忌“一刀切”，而宜根據不同職工群體的不同特點，確定相應的激勵方式。

（六）采用多種激勵機制綜合運用的方法。企業可以根據本企業實際情況和特點，采用不同的激勵機制。例如：可以用工作激勵，盡量把職工放在他合適的位置上，培養職工工作的熱情和積極性。也可以運用參與激勵，通過參與形成職工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，現在企業里的職代會制度，院務公開等形式就是如此。再有榮譽激勵的方式，在企業中采用的也比較普遍。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業特點的方式綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出職工的積極性和創造性，使企業得到進一步發展。

（七）善于營造職工激勵的良好環境和氛圍。首先，必須為職工工作掃除客觀上的障礙，創造良好的硬環境。其次，要注意發揮領導者的人格魅力。一是處處身先士卒、以身作則、言行一致、廉潔勤政，必會通過榜樣的作用去影響職工，激發他們的情感；二是領導者的民主作風，對培養職工的歸屬感和主人翁責任感也大有裨益。再次，管理者要善于及時發現、重點培養、大力宣傳，并保護本單位的先進典型，使行為激勵由表及里、由點到面收到最佳效果。

總之，無論什么樣的企業要想發展，都離不開人的積極性和創造性，而人的積極性和創造性

都是在工作中磨練出來的，在磨練的過程中需要一定的激勵，特別是遇到困難或失敗的時候，更

加需要激勵，只有恰當的激勵，才能激發員工內在的潛力，調動他們的積極性，因此企業一定要

重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改

變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈 的市場競爭中永遠立于不敗之地。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理的管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造性和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。激勵機制是企業將其遠大理想轉化為具體事實的手段。我們應認真分析當前形勢，結合本企業實際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。即把物質激勵和精神激勵有機結合地使用，又要根據不同的員工而有所側重，并通過合理途徑來實現。這樣員工的積極性才會極大提高，充分發揮聰明才智，企業就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優勢。

第五篇：淺談建立和完善企業的激勵機制

淺談建立和完善企業的激勵機制

企業要發展，要在激烈的競爭中立于不敗之地，充分調動廣大職工的工作積極性是非常重要的，這就需要在企業中研究和建立全面、完善的激勵機制，重點是激活人力資源，使員工視工作為一種享受、一種責任、一種滿足社會需要的最佳手段，使員工能夠持續長久的保持最佳的工作狀態和取得最好的工作業績。建立科學、合理的激勵方法和程序，盤活和激活人力資源，使企業長期擁有一支高績效的員工隊伍。

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源管理的重要內容，指激發人的行為的心理過程，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的目的就是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性保持和發揚下去。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為企業面臨的一個十分重要的問題。

一、物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，但是單一的物質激勵也是不科學的，美國管理學家皮特指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會

1的風氣就會不正。”物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

1．企業文化要適合企業特點

所謂管理，就是在一定程度上用一定的文化塑造人。企業文化是人力資源管理的一個重要機制，員工的價值觀和奮斗目標是不可分割的，當企業文化能夠真正融入員工的價值觀時，他們才能把企業的發展目標當成自己的奮斗目標。用員工認可的文化進行管理，才可以為企業的長遠發展提供動力。

2．激勵機制的制定要精確、公平

激勵制度首先要注重效率，其次要兼顧公平。首先要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一整套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣才能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3、多種激勵機制綜合運用

企業可以根據自身特點采用不同的激勵機制。首先，可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。其次，可以運用參與激勵，如職工通過“職代會”中的代表參

與企業重大決策，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。再次可以運用榮譽激勵的方式，如評比勞動模范和先進工作者，有效地利用了員工的榮譽需求，激勵效果顯著。

二、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

制定適合企業實際的激勵體制，在注重效率、兼顧公平的前提下，建立以崗位為主要參考值的崗位績效工資分配制度，打破分配上的平均主義，調動職工的工作熱情和積極性。讓有突出工作業績的普通員工的收入水平比領導干部高，使他們能安心現有的工作，打破做官才能體現價值的觀念，把自己的精力和才華投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益。設立多條激勵跑道，主要是把激勵的手段、方法目的相結合，達到激勵手段和效果的一致性。

三、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工的工作積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女職工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則比較安于現狀；在文化方面，較高學歷的人更注重自我價值的實現，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、興趣、條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，對于技術人員要給他們及時提供再教育的條件和機會，使他們的發展始終保持與時代同步。對于普通員工要進行一崗多能的培訓，提高工作適應能力。對于管理人員要隨時進行新的管理理念的培訓和更新。要使企業的全體員工都有相應的學習提高機會，能始終跟上時代和行業發展的步伐，達到最大的激勵效力從而加速企業的發展。

四、企業經營者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業經營者的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先要做到自身廉潔，不要因為不法收入而對員工產生負面影響；其次建立以人為本的管理思想，要做到對員工公正公平，對員工的成績要盡量表揚，為員工創造良好的工作環境，通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，為員工做出榜樣。培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力，使員在企業的工作中得到真正的心理的滿足和價值體現。當然在激勵中也不能忘記對企業經營者的激勵，通過年薪制充分調動其工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。