第一篇：關于進一步完善薪酬分配激勵機制的工作思路

關于進一步完善薪酬分配激勵機制的工作設想

公司領導：

從碼頭公司成立至今，董事會及經營班子對公司人力資源管理工作均非常重視，目前公司人力資源管理基本制度已經建立，人力資源管理的各項功能已經初步具備。在建立組織機構、實行了四定（定責、定崗、定員、定編）的基礎上，公司一方面不斷建立和完善人力資源管理相關制度，以確保了人力資源管理工作的正常運作；另一方面則把“構建以薪酬分配為核心的激勵機制”作為工作重點，積極實施人力資源管理調整與創新活動，不斷提高公司人力資源管理的有效性。公司以董事會確定的“組織機構、崗位體系、薪酬體系”為基礎，從梳理組織部門職能、優化崗位職責、調整人力資源設臵、實行內部競爭上崗、實施績效考評并且考核結果與效益激勵、薪酬分配掛鉤等方面入手，初步建立了一套體現“崗變薪變”、“績效掛鉤”、“競爭上崗”“工作講績效”、“分配講貢獻”的員工激勵機制。從生產經營起步至今五年多來看，公司建立的薪酬分配激勵機制基本發揮了吸納、維系、激勵員工的作用，為公司實施各階段的目標任務提供了較好的支持。

按照公司董事會的要求，公司今后仍需繼續以人為本，內強素質、外樹形象，通過內源式的發展，實行精益化管理，不斷提升公司的核心競爭力，不斷提高市場占有率，為雙方股東創造最大的經濟效益。因此，如何進一步完善以“薪酬分配為核心”的員工激勵機制，繼續加強激勵機制的吸納、維系、激勵作用，充分調動員工的工作積極性和主動性，同心協力實現董事會下達的經營發展目標，成為公司下一階段繼續深化人力資源管理的一個重要研究課題。通過對前一階段實施激勵管理工作的總結與分析，我們發現目前影響公司激勵機制作用進一步發揮的因素主要存在于公司的“崗位（職務）體系和薪酬體系”設臵兩個環節當中。現對薪酬分配激勵機制的主要存在問題進行具體分析并提出下一階段的工作思路如下：

一、影響激勵機制作用進一步發揮的主要因素

（一）現行的崗位（職位）體系設臵使員工價值取向趨于狹窄，職業生涯 發展的內部空間相對有限。

1、公司組織結構趨于扁平化，崗位序列呈塔尖狀，管理層級較少，相應地能提供的管理（行政）職位較少；加上公司章程有關條款的制約（高層外派、部門經理推薦），優秀員工希望通過崗位（職務）的調整向上發展的機會有限。

2、工作崗位（職位）層次設臵過于單

一、不夠豐富。在崗位設臵上綜合考慮員工職業生涯的發展問題不足，工作崗位（職位）未按“管理類與技能類”進行分類、分層設臵，不能有效引導員工從職位晉升或薪酬等級晉升上面轉移到個人專業技能發展和工作能力的提高上來。

3、個別崗位的職級設臵不合理，崗位級別設臵的不合理直接導致薪酬等級設臵的不合理，即崗位的職、責、權、利不對稱、不統一。主要原因有：一是公司成立初期更多考慮現有人員的使用，因人設崗的情況較多，產生了較多工作崗位職級高設的問題；二是隨著公司業務發展，社會招聘人員增多，從工資成本考慮，造成個別工作崗位低設、職級重復設臵、薪級過多等問題。

（二）現行薪酬體系設臵的不完善，薪酬分配的內部公平性和激勵性仍顯不足。

1、薪酬構成方面

（1）目前采用的單一薪酬（計時工資）不利于激發生產操作一線員工的生產積極性。

（2）薪酬結構中固定部分比例過大，浮動部分（績效工資）的比例過少，不利于充分調動員工積極性；另外主要的固定部分（崗位工資）過高，完全參照國家法規，不利于公司控制加班工資的成本。

2、崗位薪級標準方面

（1）個別崗位的薪級設臵不合理的問題。薪級設臵不合理主要由崗位、職級設臵不合理引起，表現在兩個方面：一是第7級以下薪級的工作崗位在一定范圍內崗位工資重疊較多，特別是7-8級、9-11級的崗位工資重疊較多，薪級差別不大，重復設臵職級。二是個別工作崗位有的評價過高、而有的評價又過低，造成工作崗位貢獻和價值與其本身所屬的崗位薪級不相稱。（2）關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距仍然比較小，沒有充分依據工作崗位的重要性、貢獻等因素區別內部勞動差別和工作價值，合理拉開關鍵崗位與簡單勞動崗位之間工資差距。

（3）崗位薪級的檔次數除第11級“操作工、維修工”設臵九檔外，其余薪級均為三個檔次，崗位薪級檔次太少不利于調動員工積極性。

（4）崗位薪級檔次的浮動幅度相同（從第6薪級到13級每晉一檔均為增加200元），不能很好地反映較高薪級崗位與較低薪級崗位之間的勞動差別。

（5）同一崗位薪級內的不同工作崗位之間，沒有根據前方后方、責任大小的差異，設臵不同的起薪檔，以體現不同的薪酬差距。

二、下一步工作設想

完善薪酬分配激勵機制是一個系統工程，必須依據公司的發展戰略，系統地、綜合地考慮人力資源的各個功能板塊的相互關系和作用，然后才能找出適合公司實際的綜合解決方案。現階段建議公司結合實際，本著“吸納、維系、激勵”員工隊伍的思想，從崗位（職位）體系、考核激勵和薪酬分配等方面著手，進一步完善員工薪酬分配激勵機制。

（一）基本原則

1、堅持以按勞分配為主體以及效率優先、兼顧公平的原則，建立起員工工資能增能減的機制。

2、使公司薪酬對外具有一定競爭力，支付相當于雙方股東單位中等偏上水平的薪酬。

3、使公司薪酬具有公正性，支付相當于員工工作價值的薪酬。

4、使公司薪酬具有激勵性，適當拉開關鍵崗位與簡單勞動崗位之間的薪酬差距。

5、本次薪酬分配改革應遵守公司章程有關規定，以“小改小動、務求實效、平穩過度”為指導思想。

（二）主要措施

1、建立一個科學、合理的崗位（職位）體系 要按建立“管理級與技能級”的思路，有效引導員工從職位晉升或薪酬等級晉升上面轉移到個人專業技能發展和工作能力的提高上來。當前主要是做好以下三方面工作：

1）豐富各工作崗位（職位）層次設臵。特別是豐富技能級職位層次的設臵。在關鍵崗位與核心崗位的同一職系中根據工作的復雜程度、工作經驗、任職條件和對技能的要求，相應設臵不同等級的非行政職位，鼓勵員工立足本職發揮特長、提高技能，從而獲得相應的報酬。例如設臵“技術員、助理工程師、工程師”、“初級業務員、業務員、高級業務員”、“初級會計助理、會計助理、高級會計助理、會計師”、“初級行政助理、行政助理、高級行政助理（員級）”等多個可供員工提升的非行政職位。

2）要在豐富各崗位（職位）層次設臵的基礎上，將個人取得的專業技術職稱、勞動技能等級作為工作崗位（職位）的任職條件之一。既解決了員工職業生涯的發展的問題，亦利于員工將注意力轉移到個人專業發展和能力的提高上來，有利于公司留住關鍵崗位與核心崗位員工，構筑人才高地。

3）要完善公司管理級職位設臵。建議進一步建立健全公司的管理職級設臵，在中層以下設臵“部門經理、部門副經理、部門經理助理（職能經理）、主管、班組長、副班組長的管理層級”，并確定其在各部門、班組中的編制，進一步拓寬各級管理骨干的職業生涯發展空間。

4）要繼續做好崗位評價工作，建立一個崗位級別與所需的教育程度、專業技術、技能水平、工作經驗等因素相匹配的管理級及技術級崗位序列。

2、建立一套有公平合理、富于激勵性的薪酬體系

（1）要不斷細化公司薪酬分配方式的構成，從單一的薪酬構成向多元化、多層次、靈活的新的薪酬構成轉變，針對不同性質崗位員工設計不同的薪酬構成（如研究生產人員計件工資制），適應公司生產業務快速發展的需要。

（2）要結合董事會通過的績效考核方案，完善公司員工績效管理制度，加大個人效益工資（月度、季度、年度獎金）與部門、公司、個人績效掛鉤的力度。同時，積極爭取董事會支持，參照股東單位及周邊碼頭的有效做法，采用 工資總額包干與超額完成任務指標提成相結合等方法，適時調整公司薪酬發放的方式，以維持員工的收入穩定，調動員工的工作積極性。

（3）要增加薪酬中的激勵成分，建立激勵性的工資制度。要減少薪酬浮動固定部分的比例（主要是崗位工資），加大效益浮動工資（獎金）的比例，調動員工的積極性。目前，員工工資總額中固定收入部分約占75%左右，浮動收入部分約占25%左右（含季度績效獎、年終績效獎、安全獎、計生獎等）。建議將員工收入固定部分降低至60%左右（包括崗位工資、年功津貼、南沙地區津貼、特殊崗位津貼、節日費），浮動部分調高至40%左右（包括月度效益獎金、季度績效獎、年終績效獎、安全獎、計生獎等）。

（4）要對公司目前執行的薪酬結構表的崗位薪級標準進行修改完善。1）要根據崗位勞動差別與工作價值等要素，繼續細化現有的薪酬等級的劃分。一是在薪酬結構表中取消高管薪級設臵（即1-3級）；二是對工作崗位的勞動強度、復雜程度、責任大小、工作經驗、學識技能等方面要求大體相當的工作崗位進行薪級合并，主要是合并減少主管級以下的薪級設臵。并在此基礎上適當拉開關鍵工作崗位與一般工作崗位之間的薪級級差，更好地發揮薪酬分配的激勵作用。

2）對各個薪級崗位工資的起薪點進行適當的調整。主要是通過降低崗位工資的起薪點，達到對薪酬結構中“固定部分”與“浮動部分”的比例的調整。建議，按“員工收入固定部分降低至60%左右，浮動部分調高至40%左右”的設想，各薪級崗位工資的起薪點按15%-20%的幅度進行下調。員工崗位工資下調15—20%的這部分工資額度可用于員工月度效益獎金的再分配。

3）要調整各薪級崗位工資的檔次數及其浮動幅度（即最高檔次的崗位工資標準與最低檔次的崗位工資標準之間的檔次增幅）。既要按不同崗位（職位）確定不同的檔次數和檔次增幅，又要在同一薪級中的考慮不同的崗位（職位）作用、責任的差別分別確定不同的起薪檔。

4）允許各薪級崗位工資檔次標準在一定范圍內進行重疊。其主要作用是要從崗位工資上引導員工立足本職發揮特長，通過績效考評結果逐年橫向調整及 提高個人收入。同時也有利于公司進行員工同級輪崗或向下一級交流，因為在低一薪級中仍然可以取得或者超過上一薪級的收入，消除了員工對收入、級別降低不愿接受輪崗、調崗的思想顧慮。

5）配合薪酬改革，對各工作崗位的“效益獎金系數”及“安全獎金系數”進行合理的調整。

二00九年三月二十四日

第二篇：完善激勵機制

完善激勵機制：國企改革的重頭戲

從放權讓利開始到利改稅，從企業承包制到建立現代企業制度，國有企業改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動力的“三個方面”

如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發文件來推動改革，而是指改革已經進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內在的推動力問題，可以從相互聯系的三個方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統體制缺乏創造性、缺乏活力，束縛了生產力。體制改革得越好，社會經濟發展就越快，成效越大。發展生產力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業的改革。

二是企業的管理層。改得好的國有企業往往與它的管理層的素質高有關。國有企業的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業經營好。但現實不可能要求所有的管理者、經營者都是高素質，都會出于公心。社會主義市場經濟發展還很不成熟，制度的不規范給素質不高的經營者留下了鉆空子、以權謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關的。

國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權讓利、搞承包制，現在的產權改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產權改革搞腐敗。企業腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現實事實來看，不能認為國有企業的效益一定不如私營企業，因而國有企業改革只能搞私有化。國有企業應因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發展公有制經濟要毫不動搖，鼓勵發展、引導非公有制經濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業的管理層貫徹這種精神時，出現了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經念歪了，客觀上為地方官員、國有企業的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵機制和約束機制

對時下有些國企進行的職業經理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現實出發，要真正建立起一套對經營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個比較完善的經營者市場或經理市場。這是要解決經營者的篩選和產生

機制的問題，使企業的領導人實現從行政官員到企業家的轉變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經濟條件下，市場是資源配置的基礎，可通過市場優化配置經營者資源。這是個前提。

其二，建立經營者享受與其奉獻相對應的薪酬制度。國有企業的企業家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業的老板比，有的廠長經理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現象，要分析根源，采取辦法。國家要區別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態，可以采取變通方式：在企業可以拿工資是職工的多少倍，對企業的稅收包括將來獎勵廠長經理的那部分也收上來，不以企業的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經營管理人員，可以實行股票期權制度，國際經驗表明，股票期權制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應正確處理工薪內收入和工薪外收入的關系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學的公司法人治理結構，從制度上強化所有者對經營者的有效約束。產權清晰或所有者到位，應解決怎樣對經營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結構，首先就是要解決企業從計劃經濟下的行政隸屬單位變成市場經濟下的經營實體的問題。現代企業的重要特征，就是其所有者、決策者、經營者、監督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協作前進，又能互相制衡監督的機制。我們應該朝著這個目標努力。

從放權讓利開始到利改稅，從企業承包制到建立現代企業制度，國有企業改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動力的“三個方面”

如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發文件來推動改革，而是指改革已經進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內在的推動力問題，可以從相互聯系的三個方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統體制缺乏創造性、缺乏活力，束縛了生產力。體制改革得越好，社會經濟發展就越快，成效越大。發展生產力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業的改革。

二是企業的管理層。改得好的國有企業往往與它的管理層的素質高有關。國有企業的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業經營好。但現實不可能要求所有的管理者、經營者都是高素質，都會出于公心。社會主義市場經濟發展還很不成熟，制度的不規范給素質不高的經營者留下了鉆空子、以權謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關的。

國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權讓利、搞承包制，現在的產權改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產權改革搞腐敗。企業腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現實事實來看，不能認為國有企業的效益一定不如私營企業，因而國有企業改革只能搞私有化。國有企業應因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發展公有制經濟要毫不動搖，鼓勵發展、引導非公有制經濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業的管理層貫徹這種精神時，出現了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經念歪了，客觀上為地方官員、國有企業的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵機制和約束機制

對時下有些國企進行的職業經理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現實出發，要真正建立起一套對經營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個比較完善的經營者市場或經理市場。這是要解決經營者的篩選和產生機制的問題，使企業的領導人實現從行政官員到企業家的轉變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經濟條件下，市場是資源配置的基礎，可通過市場優化配置經營者資源。這是個前提。

其二，建立經營者享受與其奉獻相對應的薪酬制度。國有企業的企業家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業的老板比，有的廠長經理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現象，要分析根源，采取辦法。國家要區別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態，可以采取變通方式：在企業可以拿工資是職工的多少倍，對企業的稅收包括將來獎勵廠長經理的那部分也收上來，不以企業的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經營管理人員，可以實行股票期權制度，國際經驗表明，股票期權制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應正確處理工薪內收入和工薪外收入的關系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學的公司法人治理結構，從制度上強化所有者對經營者的有效約束。產權清晰或所有者到位，應解決怎樣對經營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結構，首先就是要解決企業從計劃經濟下的行政隸屬單位變成市場經濟下的經營實體的問題。現代企業的重要特征，就是其所有者、決策者、經營者、監督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協作前進，又能互相制衡監督的機制。我們應該朝著這個目標努力。

第三篇：完善企業薪酬激勵機制的思路探索

完善企業薪酬激勵機制的思路探索

于洋

2013-1-29 14:31:59來源：《對外經貿》2012年第3期

摘要：激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，建立企業有效激勵機制是提升企業核心競爭力的保障，是企業長久不衰、充滿活力、走向強盛的重要因素。針對企業激勵機制中存在的激勵效果差、考核標準單

一、分配不合格及重物質、輕精神激勵等問題，提出應建立內外部結合的薪酬激勵體系，實現公平性薪酬，并要以人為本。

關鍵詞：薪酬激勵機制，激勵體系

一、薪酬激勵機制的相關內容

薪酬激勵機制主要由基本工資水平、工資結構、加薪標準和業績性薪酬等內容組成。薪酬不僅包括基本薪金、獎金等貨幣報酬，還包括企業給予員工的名譽、特權和福利保障等非貨幣薪酬。員工薪酬的高低與其為企業所創造的貢獻價值成正比，是企業對員工綜合能力的評價。薪酬不僅是員工的勞動所得，也是員工自身價值。建立科學的薪酬激勵機制要遵循重要性原則和稀缺性原則。

二、企業薪酬激勵機制現狀分析

(一)認識有誤區，激勵效果差

現階段，一些企業管理者簡單地理解激勵就是獎勵，現行企業員工的薪酬比

以前的已經有了大幅提升，但是在企業快速發展中，并沒有形成規范、合理的薪酬體系。經常是哪里出現問題就補哪里，于是呈現出“打補丁”現象，大多企業尚未建立科學規范化的人力資源管理機制。因而多數企業現行的薪酬機制激勵效率作用不明顯，效果差，員工頻繁跳槽的現象屢見不鮮，使得人力資本的價值未能得到充分展現。

(二)考核標準單一，分配不合理

現行薪酬激勵機制中，考核標準單一，業績性薪酬占總薪酬比重較低，無論專業與層級如何，對員工考核均采用同一標準，造成工作崗位、工作強度、工作責任不同的員工收入相近，以致員工產生不公平感，無法實現企業高效率運轉。

(三)重視物質獎勵，忽視精神激勵

激勵包括物質與精神兩個層面，而目前企業對員工精神激勵重視不夠。有些企業只注重現實利益而忽視長遠利益，缺乏與員工的情感交流，單純地通過物質獎勵激勵員工，而忽視員工參與企業決策過程、實現自身價值等精神層面的需求，使員工的主觀能動性和創造力得不到充分發揮。近年來，富士康員工的連續跳樓自殺事件就是對企業不關注員工心理健康、缺乏精神激勵的警示。

三、完善企業薪酬激勵機制的建議

(一)建立內外結合的薪酬激勵體系

1.企業外部因素分析，包括行業分析和市場分析。行業分析主要關注本行業的經濟利潤變化情況，為測算薪酬總量提供依據；市場分析關注人才市場的供求變化，為企業決定薪酬支付標準提供依據。例如可對企業急需的高層人才，實行特崗特薪，按市場工資價位，推行協議工資制。

2.企業內部因素分析，包括企業戰略、經濟承受力和文化等方面其目的在于結合外部環境，選擇和確定企業薪酬激勵策略。薪酬設計是一個系統工程，在考慮企業發展變化和崗位要求的同時，企業薪酬機制也應隨著社會經濟環境的變化而加以調整。

(二)實現公平性薪酬

1.企業首先要做好崗位評估工作，通過崗位評估可實現薪酬體系的公平性與激勵性，幫助公司建立科學合理的崗位價值體系。例如，職責多、責任重大的崗位獲得較多的報酬，而職責少、責任輕的崗位應得到較少的報酬。薪酬激勵要體現責任、業績的平等。

2.企業在設崗的基礎上要進行崗位分析，確定每個崗位任職資格、能力要求、工作職責和考核標準，體現不同崗位的性質及能力、技術、經驗等要求，考慮到崗位內部價值分配對企業經營的貢獻。企業應明確自身的價值評價標準，貫徹“以價值論薪酬”原則，即圍繞企業發展實際需要，結合崗位員工具體效益程度分配薪酬。

(三)堅持“以人為本”的思想

為保證薪酬激勵效果，要樹立以人為本的指導思想，在精神激勵過程中切實

體現對人的理解、尊重和關懷。精神激勵是以員工精神需求為基礎、以滿足員工情感等方面需要為目的的激勵形式，這需要以管理者與員工之間的信任和情感作為基礎。

參考文獻：

[1]侯亮萍.構建現代企業激勵性薪酬體系的思考[J].時代金融，2011(12).（作者單位：大連醫科大學附屬第二醫院）

第四篇：淺談企業薪酬激勵機制

淺談企業薪酬激勵機制

［摘要］薪酬與激勵機制密切相連，好的薪酬制度能激發員工的積極性。文章探討了現代企業在薪酬制度管理方面的弊端，同時給出了建立有激勵作用的薪酬制度的策略建議。

［關鍵詞］企業 薪酬 激勵機制

一、引言

人是企業對自身進行變革以適應環境變化的唯一動力，因此，企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。入世以來，隨著進入我國的外國企業的增多，人才爭奪戰在各行各業已全面展開，給我國傳統的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰。如何更好地發揮人力資源的作用，成為現代企業首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優勢，對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。

二、建立薪酬激勵機制的必要性

1.信息不對稱。隨著企業規模的擴大和管理復雜度的提高，經理階層逐步取代了所有者家族繼承者對企業進行經營管理。股東和經理之間形成一種委托—代理關系，股東委托經理行使經營管理權和財產控制權以實現股東財富增加的目標。然而，代理人的行為往往受到個人利益最大化的支配，并不一定能代表委托人的利益。在這種情況下，委托人應設計一個最優的激勵機制誘使代理人選擇委托人所希望的行動，以促進經理盡力提高公司的盈利能力。

2.人力資本理論的發展。越來越多的理論和實踐證明，公司治理中不僅應該關注企業的利益，同時也應該更多考慮到經理和員工的利益。要吸引優秀人才進入企業，并且保證這類資源能長久為企業帶來價值，必須提供足夠的激勵。否則，擁有大批經過長期培養和鍛煉的人才的國內大型國企將成為外資企業的“人才培訓基地”。

三、傳統薪酬制度的弊端

1.靜態高薪管理模式。許多管理人士都認為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個行業的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點，也會讓員工感到企業對自己的器重。處于信息時代的企業，人才至關重要，對于企業來說，如何留住對于企業的發展至關重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值觀。然而固化不變的高薪，會讓員工覺得這些錢是應得的，干得好和差，都不會有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。

2.薪酬制度導向不清。我國大部分企業目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實施的。當時這種制度確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，在分工越來越細的今天，專業化已成為企業分工的特征。如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學的、合理的、針對不同專業分工的薪酬激勵制度勢在必行。

3.對非貨幣化薪酬的認識不足。按照古典經濟學理論，薪酬是勞動成本，是一種生產費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力，薪酬管理質量的高低決定著員工生產積極性的高低。傳統的薪酬理論只對直接經濟報酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質激勵的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓和晉升機會、具有吸引力的企業文化、相互配合的團隊合作精神和企

業對個人的表彰等非貨幣化的薪酬，認識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。在我國企業中，長期以來使用工資這種單一的激勵形式，對員工的需求不加區分，無法起到最好的激勵效果。

四、建立合理的企業薪酬激勵機制

1.建立動態薪酬管理機制。心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態的薪酬在多數情況下更能激發員工的積極性。

對于一個新興的企業，如果發展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個時候，為了充分調動員工的積極性，加大公司發展的步伐，應選用具有較強激勵作用的薪酬制度；而如果這個新興的企業，品牌弱小導致招聘困難，那么可以采用高且穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

對于想安于現狀的成熟的企業，穩定住現有的員工相對來說比較重要，此時，薪酬制度的穩定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發展壯大的企業來說，情況就不一樣了，企業的發展，可能是簡單意義上的規模的擴大，但更多時候意味著企業經營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業這個時候面臨著重大的人員重組，穩定員工在這個時候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應該盡量去維持，以利于繼續保持原來公司的競爭優勢；但對于普通的公司職員而言，這個時候需要的是一種再創業時的熱情和積極性。所以，應選用有較強激勵作用的薪酬制度。

2.合理的崗位工資制度。有的企業對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實際上各個部門間在專業技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經理和后勤經理相同的報酬顯然會挫傷營銷經理的積極性。因此，企業要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。量化過程中對員工進行必要的培訓和溝通，并邀請有關人員參與評估，使評估結果具有說服力，然后參考評估結果對不同崗位、職位確定報酬。

3.建立完善的非貨幣化激勵制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環境，更能吸引人才。對于企業來說，應著眼于長遠發展，建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業文化是一個企業的形象的反映，積極向上的企業文化，為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象，在這樣的企業中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。

第五篇：激勵機制建立與完善

建立健全干部考核獎懲激勵機制，對于推行橫向崗責體系建設，進一步提高稅收各項工作管理效率具有重要意義。因此強化對干部的考核評價激勵，既要完善考核激勵機制，突出人性化管理，又要合理設計考核指標。建立科學的評議考核指標體系，實行過程控制，實施全員全面考核，進一步提高考核激勵工作的可操作性和實效性。

一、完善考核激勵機制，不斷優化考核手段

目前我們現有考核激勵制度或缺乏實質內容或千篇一律、大同小異，考核激勵留于形式：有的單位考核激勵制度過于繁瑣，缺乏可操作性和實效性，部分單位調動干部能動性的有效辦法和措施不多，考核激勵的力度和深度不夠，難以真正起到獎懲作用。推進橫向崗責的生命力在于落實責任，形成工作開展到哪里，評議考核就到哪里；過錯發生在哪里，問責追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效激勵獎懲評價體系，就必須形成“有崗、有責、有流程、有評議、有獎懲”的機制，將責任具體落實到每一個崗位、每一個部門，實現制度、機構、崗位、人員、責任的有機結合，部門之間、崗位之間建立起一種齒輪傳動式的工作機制。實踐證明“大鍋飯”不好吃，“大鍋飯”必然導致工作效率低下，不能體現“按勞分配，按績獎懲”分配原則，久而久之必然影響干部工作熱情和工作積極性。所以要實施對干部的全面有效考核，要研究制定一套行之有效又便于考核的制度辦法，明確崗責、指標到人，設立專門考核機構負責對日常考核相關信息的收集、處理和分析。要確立考核方式和考核手段來提高考核工作的效率和效果，積極探索人工考核和采用計算機考核相結合的方式，對工作實績的考核要重點強調計算機考核，對公共內容的考核要進一步細化和量化，日常工作中要全面掌握干部的個人基礎信息、崗位工作信息以及其他相關信息，采取共性指標和個性指標相結合的方式實施有效的雙量考核，應根據部門、崗位的實際，選擇最適當的評議考核方法，可以采取部門之間、干部之間日常評議與上級定期考核相結合，內部考核與納稅人評議相結合，主管部門與相關部門評價相結合，充分享用計算機信息資源使考核工作進一步深化和細化，增加考核的客觀性、真實性和有效性。

二、堅持以人為本，注重人性化管理

一是加強干部思想教育。當前不少干部思想認識不到位，總認為考核就是為了多扣錢，有的干部寧愿讓扣點錢也不愿意多工作，少承擔責任，一些干部習慣跟能力差干部的比工作好壞，缺乏應有的責任心和進取精神。因此要在思想政治工作中加大對品德的教育和考核力度，對不同崗位、不同層次人員，分門別類、有針對性地做好思想教育引導工作，引導干部樹立一盤棋思想，增強干部自我修養意識和責任意識。二是加強地稅文化建設，營造文化氛圍，培育良好的價值觀念、道德規范、行為規范與精神風貌，以人為本，利用稅務文化陶冶干部的情操，要突出宗旨理想教育，進一步深入開展“珍愛生命，承擔責任，維護榮譽”地稅核心價值理念教育活動，大力普及科學化、精細化管理理念教育，培養干部開拓進取、奮發有為的信心和勇氣，形成敢抓敢管、敢于負責、真抓實干的良好局面。要深入進行典型引路、比學趕超教育，引導干部端正奉獻與索取的態度，不斷提高干部隊伍的綜合素質。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我實現需要引導干部積極工作，規范干部行為，利用行為習慣加強管理。以制度建設為平臺，突出人性化管理，綜合考慮人員素質差異和崗位能力差別等現象，統籌兼顧，正視差異，包容共進、獎懲有度。使干部的索取與奉獻達到很強的一致性，激勵干部高效工作。

三、實施全面全員考核，合理設計考核指標

一是全面考核干部。全面考核干部工作績效，橫向崗責評議指標能量化的應盡可能量化，量化指標要有準確的指標定義和解釋，不宜定量評議或者不能定量評議的要定性評議。綜合考慮加分因素和扣分因素，破解難以量化的考核難題，對共性指標采取考核扣分的辦法，對個性指標的考核應堅持扣分與加分相結合的原則，并將考核得分換算成百分比，作為全面考核的計分系數，對干部綜合素質進行全面考核。二是加強對干部能力的考核。在推行橫向崗責體系建設的過程中，要對內設機構進一步整合優化，并合理分配和使用人力資源，把素質高、能力強的干部分散配備到各科室各崗位，有效發揮傳幫帶作用，同時不斷強化業務技能培訓，把掌握新技能、新知識的能力作為一項重要內容進行考核，讓人員使用盡其所能。三是合理設置考核指標。全面推行激勵競爭機制，明確界定干部崗位職責，按照崗責體系明確的工作數量、工作質量、工作效率要求設置干部工作考核指標，并對工作考核指標進行量化，設定目標獎勵系數，適度拉開差距，完善責任追究制度，進行考核獎懲兌現。

四、打破傳統分配習慣，突出考核激勵實效

國家公務員，習慣于相對平均的分配體制，長期形成的分配觀念難以在短期內改變，但推行橫向崗責體系建設要求我們必須要敢于打破“大鍋飯”，按照各科室、各個崗位工作數量和工作業績分別做出適合大家口味的“績效飯”，要以利益分配機制為動力，打破“大鍋飯”，讓考核起到獎勤罰懶、激情勵志、調動工作積極性的良好作用。同時不能過分強調考核獎懲，要突出考核激勵實效，盡量避免出現干得越多，責任越大，差錯可能越多的問題，盡可能的使干部工作積極性不受到影響，考核中注重不同崗位、不同科室管理責任的相對不平衡性，盡量避免可能出現考核結果相對不公平的現象發生，在考核實踐中進一步細化和量化考核激勵措施，必須貫徹“注重效率，兼顧公平”原則，必須正確處理好激勵與懲戒的關系，因此，結合工作人員受教育程度、個人素質和業務水平、工作能力，承認差異，尊重差異，把工作事項按承擔的工作量以及難易程度、責任大小分門別類，以事定崗，以崗明責，按崗定級，擇優上崗，因才施用，動態考評是解決各崗位之間不平衡的有效途徑。應根據各崗位的職責權限，結合工作量大小、難易程度和執法風險大小，將獎金分配到崗，通過競爭上崗、雙向選擇與班子集體研究相結合的方式，建立績效獎等級制，實行按崗計酬，違規追究，強化工作人員的風險意識和責任意識，提高工作的積極性和主動性。穩步推進考核激勵機制規范化、科學化，以考核促進工作，充分調動干部的主觀能動性，激勵干部積極工作。最終營造工作有序、考核有章、獎罰分明、監督有力、執法公正，和諧共進的良好工作氛圍。