第一篇：淺談國有企業員工激勵機制的運用

淺談國有企業員工激勵機制的運用

【摘要】隨著社會的進步,經濟的發展,國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用，通過采用合理有效的激勵方法,將組織目標與員工目標相結合,使員工沿著企業發展的方向成長,己經成為企業尋求競爭優勢的核心。本文就激勵的一般性問題做了簡單的闡述，對一些國有企業員工激勵的現狀進行了分析，并提出加強國有企業的員工激勵的措施或對策。

【關鍵詞】企業員工，激勵理論、激勵機制

一、緒論

隨著市場經濟改革的不斷深入,我國的企業由以前只注重簡單的勞資行政管理開始轉到復雜人力資源管理方面。近年來許多企業越來越重視激勵的作用,并嘗試了多種激勵措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到傳統思想的禁錮與傳統體制的影響,在對激勵機制的認識和具體操作上仍存在著一些誤區,導致激勵沒有起到應有的效用。

有人形象地稱激勵是“胡蘿卜加大棒”?！昂}卜”代表工資、薪金、福利、升遷機會等等,這是一種正面的獎勵;“大棒”代表失去工作,喪失收入,減少津貼,職位下降等等,它是一種懲戒。這樣看來,激勵至少包括獎勵和懲戒兩個來自不同方向的作用力。

企業激勵,通常是企業經營管理者作為激勵主體,企業員工作為激勵客體。講企業激勵,往往容易理解為僅僅是如何調動企業員工積極性,這是不準確的。事實上,在企業里,除了廣大工人和科技人員、行政中層管理人員外,企業經營管理者也需要激勵。企業經營管理者在激勵機制運行中,既是激勵的主體,又是激勵的客體。作為企業經營管理者也有許多需要,包括物質需要和精神需要。因此滿足企業經營管理者的諸多需求,充分調動他們的積極性,對于企業發展具有十分重要的意義。

二、激勵機制的構成

市場經濟條件下,激勵機制主要由滿足機制、升華機制和壓力機制構成。

（一）、滿足機制。滿足機制是以承認員工個人有多層次的心理需要,而且追求這些需要的滿足是人行為積極性的初始源泉為基礎的。

（二）、升華機制。升華機制是促使員工個人理想與社會理想(組織的、國家的理想)相結合,從而激發主人翁責任感的機制。

（三）、壓力機制。壓力機制是克服人的習慣惰性,利用人在危機時會產生防衛功能的一種機制。

對企業而言,激勵機制可由外部激勵和內部激勵兩部分構成。外部激勵機制是指企業外部的各種主體,如消費者、政府、公眾、市場等對企業的激勵;內部激勵機制是指企業所有者對經營者以及經營者對企業職工的激勵。

三、國有企業員工激勵的現狀分析

隨著現代企業基本制度的不斷完善，為適應現代企業的發燕尾服，很多國企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障，但我們也應該注意到，從總體上來看，多數國有企業目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現為以下幾個方面：

（一）、管理意識落后，內部管理制度不配套

有的國有企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣，這些企業就需要革新自己的陳舊觀念，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套，這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性，而且，還有不少企業雖然建立了激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。企業管理是一個系統工程，管理的各個環節是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核罐有直接的聯系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。

（二）、國有企業中存在著盲目激勵的現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

（三）、激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化。許多國有企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人彩同樣的激勵手段，結果適得其反。許多企業對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才，這也是滑認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

（四）、過度激勵。有人認為激勵的強度越大越好，其實不然，凡事物極必反，激勵也是一樣，過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的，適當的激勵才會有積極的意義。

激勵中存在的問題很多，并且會隨著經濟的不斷發展滋生出新的問題?，F代國有企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合自身特點的激勵體制是必由之路。

四、加強國有企業的員工激勵的措施

（一）、建立科學的、公正的激勵制度。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作環境等，這些因素對于不同文化的企業所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。

激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度，因此，企業要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。

（二）、多種激勵機制的綜合運用。在管理實踐中，盲目的激勵對企業來說既“勞民傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用，因此，國有企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員的的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感，認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國國有企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍，但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全?，F在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會，結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上，激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發員工和積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（三）、考慮員工個體需求，實施差別化激勵。如何對國有企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲的員工自主意識較強，對工作條件等要求較高，因此，“跳槽”較為嚴重，而31-35歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對較穩定；在文化方面，較高學歷的人，一般更注重自我價值的實現，更注重精神方面的滿足，如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而較低學歷的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員與一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同的需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

（四）、獎懲并用，引入末位淘汰機制。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢萬能”思想在相當一部分人的頭腦中滋生起來，有些國有企業經營者也一味的認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期卻未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力。可以想象，人們在降低收、失去工作等威脅面前，定會發奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退，其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

五、結論 在知識經濟時代,技術、管理的創新構成了企業競爭力的核心,人才成為競爭的根本。通過合理有效地開發激勵資源,將組織目標與員工目標相結合,使員工沿著企業發展的方向成長,已經成為企業適應外界環境、尋求競爭優勢的核心問題。企業在運用激勵機制這一過程中要充分考慮員工的生物社會整體性,激勵的關鍵和核心是“人”,離開“人”這個決定因素,再先進的管理理論都會是蒼白無力的。所以,激勵機制一定要重視“員工”這個因素。員工在需求得到滿足、發展受到激勵的情況下,就會表現出積極的行為傾向。

第二篇：國有企業員工激勵機制研究

國有企業員工激勵機制研究

所謂的“激勵”就是激發、激勵。主要涉及三個層面,一是個人行為,二是組織目標,三是采用的手段。而激勵的過程,就是指采取一定的手段,使個人行為更好地為實現組織目標服務。但激勵機制,是指組織系統中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和,也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一,發現員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內在的需要，從而產生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產生的動機并非固定不變，它是一種內在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現出來工作成果來判斷。

作為企業或者某一組織的管理層，為了實現既定發展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現為外部產生的推動力和吸引力，激發自身的動能，將實現組織的目標變為個人的目標。

對國有企業來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發揮自身的各種價值與相關潛在價值為企業提供更好的服務。第二積極有效的開發深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業激勵制度與環境下將會發生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業留住大量的優秀人才。企業的生存與發展離不開人才的支持，沒有人才的企業可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經濟日益發展，更多的側重于企業內部的環境、文化發展、激勵制度等方面的建設，這是企業要留住人才的主要競爭優勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業競爭環境。對企業的可持續發展、營造良好的企業競爭環境，形成良性的企業發展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業創造更大的效益。弊：

一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善,造成企業員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。

我國國有企業改革是整個經濟體制改革的中心環節，在不斷的改革發展過程中,國有企業員工激勵呈現出以下特點：

一、現行激勵機制的演進是兼企業改制與激勵為一體。

二、傳統的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。

三、激勵的經濟手段錯位于政治手段。

四、激勵結構較單一,激勵方式缺乏多樣化。

五、短期激勵機制比較成功,長期激勵幾乎難以實施。

六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前,國有企業員工激勵機制己不再是改革發展過程中的那種局限狀態,在員工激勵機制問題上,己經有了獨立完整的制。

在經濟體制改革發展的過程中,國有企業為了更好地適應市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內外先進企業的優秀經驗,尤其是在員工激勵機制上下了大功夫,這使企業在日趨激烈地競爭中站穩了腳,然而,在企業內部激勵機制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業快速健康地發展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機制不健全。

三、獎勵不當造成價值取向的誤導。

四、重物質激勵,輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環境的變化。

七、教育培訓激勵作用不明顯。

八、忽略了企業文化的激勵

作用。

現行國有企業員工激勵機制在企業快速發展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業管理者及員工對企業方方面面問題的認識上,只要在認識上產生了誤區,就會在行為上出現偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。

二、管理與制度的脫節。

三、缺乏競爭性。

四、執行力不到位。

在這個經濟發展日新月異的時代,國有企業員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發展的必然,時代在發展,社會在進步,缺陷與不足的出現并不可怕,只要能夠認識到這些缺陷,并正確對待,及時完善,就會使企業在改革創新的大潮下推擁前進。首先，轉變激勵觀念。借鑒西方激勵經驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結構。完善激勵機制，建立內部競爭機制，強化執行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業文化激勵。

國有企業是國家產業鏈的重要環節,經過多年來大刀闊斧地改革,國有企業己經不再是曾經只依靠國家而生存的企業了,在國有企業內部,企業經營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態, 使企業創造出更大效益,進而不斷提升企業的綜合競爭力。國有企業在內部機構改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗,在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機制,尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念,積極采取多種激勵方式進行員工激勵,并收到了一定的成效。國有企業在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業不斷發展壯大的過程,深入探索更加先進的人力資源管理方式,進而建立一種適合企業高效、完善的員工激勵機制。從現行管理學角度上說,人力資源管理應該具有戰略性,一是在戰略指導思想上,企業人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰略目標上,企業人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理。三是在戰略范圍上,企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰略措施上,企業人力資源管理是運用“系統化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業應該將戰略性人力資源管理與企業戰略聯系起來,為企業戰略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業員工的積極性與生產效率的高低,其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業的興衰,企業要想激發員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強化企業自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系,而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰略性”為導向的,才能與企業的戰略性目標相符合,才能使企業實現戰略性的發展。

第三篇：國有企業員工激勵機制研究

國有企業員工激勵機制研究

摘要 隨著社會的進步，經濟的發展，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。本文就有

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摘要

隨著社會的進步，經濟的發展，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。本文就有關激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業員工激勵的現狀進行了分析，并提出加強我國國有企業的員工激勵的措施或對策，最后以GE公司為案例說明了有效的激勵機制產生的成效。關鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵機制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵的概念及相關理論?????????????????????1

（一）激勵的概念???????????????????????1

（二）有關激勵的相關理論???????????????????1

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析????????????????3

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套????????????3

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象??????????????3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化?????????4

（四）過度激勵????????????????????????4

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施???????????????4

（一）建立科學的、公正的激勵制度???????????????4

（二）多種激勵機制的綜合運用?????????????????5

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵????????????5

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵???????????????????6

五、結束語????????????????????????????8 參考文獻?????????????????????????????10

一、激勵的概念及相關理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。在企業管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織和個人目標得以實現。

（二）有關激勵的相關理論 1

已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵被認為是通過高水平的努力實現企業意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學家A.H.馬斯洛提出的一種關于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎。馬斯洛的需要層次論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。成就需要論是美國心理學D.C.麥克萊蘭提出的一種關于成就需要的理論。麥克萊蘭認為，人的基本需要可分為成就需要、權力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質獎勵。雙因素理論是美國心理學家F.赫茨伯格提出的，這一理論認為，激發人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標之間的規律。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，此目標又對激發人的動機有影響，這個激發力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達就是：MF= E·V。MF是激發力量強度，即激勵強度；E是期望率，即因采取某種行動可能導致實現所求目標的概率；V是效價，是指人對某一目標或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內部潛力也能充分調動起來。如果E與V兩項中任一項為0，則激勵強度MF為0，即毫無意義。另外，當V為負值時，E愈大，激勵的負作用愈大。亞當斯的公平理論是美國心理學家亞當斯提出的。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內容型激勵理論體系從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態之中，各種激勵方法實施的可復性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國傳統的國有企業在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據較少，致使勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較規范的評價，調整工資或計算獎金的考核只能用軟指標，不能與勞動貢獻掛鉤，職工產生“按薪付勞”的心態。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析

現今由于人們的意識發生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業都有人才外流現象，留不住人才已經成為制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

隨著現代企業基本制度的不斷完善，為適應現代企業的發展，很多國有企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障。但我們也應該注意到，從總體上來看，多數國有企業目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現為以下幾個方面：

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套

有的國有企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業雖然建立了激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。企業管理是一個系統工程，管理的各個環節是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。3

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化 許多國有企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。許多企業對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才。這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。(激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經濟的不斷發展滋生出新的問題?，F代國有企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合中國國有企業的激勵體制是必由之路。

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施

（一）建立科學的、公正的激勵制度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作環境等，這些因素對于不同文化的企業所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。4

激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。因此，企業要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。

（二）多種激勵機制的綜合運用

在管理實踐中，盲目的激勵對企業來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國國有企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全?，F在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。5

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制

隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業經營者也一味的認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力?？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

四、案例分析：GE公司員工激勵

從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。6

從建立激勵機制方面看，GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。7

①數據出自《GE“群策群力”的企業文化》，[美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認為精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則獎金為零。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。按照員工為企業創造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權，到個人的學習、培訓，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經理們接受培訓，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據GE的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權；表現優異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，GE只給200人發放股票期權，而到了1999年3月，這個數字上升到28000人。同時GE公司還十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責任感得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意?！痹诮裉霨E的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領導對他們的領導的團隊進行區分，必須區分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業激勵員工的方法有很多，我們只有充分認識到正確運用激勵的重要作用，根據員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業得到更好的發展。

五、結 束 語 8

員工激勵是企業一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力?，F在人們常說：“二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭?！?那么企業需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才?！?世界上成功的企業都是靠人奮斗出來的。成功的企業經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這才是企業唯一的發展道路。正因為如此，成功的企業，更加重視激發其員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力于激發員工發揮潛力，并把激勵作為企業長盛不衰的法寶來對待。員工激勵是一個系統過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業內外部環境的變化，企業的戰略目標和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業改革。中國近二十年的國有企業改革歷程同時也是激勵機制演進的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權”，運用的目的無不是為了員工激勵?？梢哉f企業改革與員工激勵息息相關。因此國有企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應國有企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力，才能保證國有企業的持續、健康發展。參

考

文

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第四篇：我國國有企業員工激勵機制現狀和對策

我國國有企業員工激勵機制研究綜述

陳楚

20920230202 摘要:現代企業管理提倡人本管理，人力資源則是一個具有非常大的潛力挖掘空間的資源寶庫。激發員工工作熱情，充分調動員工工作積極性，激勵機制發揮著不可替代的作用。對員工進行適當和有效的激勵已成為提高我國國有企業競爭力、綜合能力的必要選擇，也是國企改革所要研究的部分。本文通過分析當前國有企業激勵機制存在的主要問題，最后有針對性地論述了國有企業應當建立怎樣的完善科學的激勵機制。

關鍵詞：國有企業；員工；激勵機制

人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的關鍵因素。以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。在國有企業管理中引人激勵機制不僅是企業現代化管理的表現，國有企業更是迎接未來挑戰的一劑良方。因此，如何構建并運用好激勵機制已成為國有企業面臨的一個十分嚴峻的問題。

1激勵機制的內涵

費雷德里克·赫茲伯格的雙因素理論提出，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。在工作中有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，然而具備這些因素，并不能使員工受到巨大的激勵。赫茲伯格稱這些因素為保健因素。在工作中有些因素可以構成很大程度的激勵和對工作的滿足感，然而不具備這些因素，也不會構成很大的不滿足，赫茲伯格稱這樣的因素為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調動員工的積極性應從激勵因素入手，使他們對工作產生熱情，從中體驗到責任感，獲得成就感的滿足，這樣才會產生持久的激勵作用。

袁冬梅（2009）認為激勵機制就是通過誘導因素、產權和約、組織設計以及各種報酬與補償等一套理性化的制度把各種激勵方法和各種措施相結合，實現企業良性循環、快速發展的激勵體系。以業績為導向，科學、合理的確定對企業整體和不同員工的激勵機制，以提高企業的競爭能力和經濟效應。激勵機制是企業人力資源管理的核心內容，不僅涉及企業的方方面面，而且與員工切身利益相關。合理有效的激勵機制不但能有效激勵員工工作的積極性與主動性，增強團體、組織的向心力，提高工作效率，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下，吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。

2我國國企員工激勵機制存在的問題

目前我國國有企業基本都建立了員工激勵機制，但是都存在不同程度的問題。其被大部分專家學者所接受的問題主要有以下方面。

2.1薪酬機制不合理

經王磊（2010）的考察，就我國大多數企業的情況來看，導致員工流失的內部因素中，對薪酬的不滿意已經成為許多員工選擇離職的最重要因素之一。員工對薪酬不滿意主要體現在薪酬不具有外部競爭性，薪酬的內部不公平，福利計劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵措施無差別化。陸愛秋（2009）同時也認為，現在的國有企業，薪酬結構不合理，還沒有完全擺脫經濟時代的薪酬模式，薪酬與職級不符合。李強（2010）調查表明，國有企業經營者對自身薪酬的不甚滿意。

2.2缺乏考核依據，激勵成為無源之水，缺乏公平性

在物質激勵中，績效考核是衡量物質激勵的重要標尺。劉龍龍（2010）研究表明在一些國有企業中實施激勵制度后，員工不但沒有收到激勵，努力反而下降了。樊訊（2010）提出，許多國有企業實施激勵措施時，一貫采用“一刀切”的激勵方式。某企業推出“年終獎”計劃，本意希望調動企業員工的積極性，但是因為管理制度不健全，沒有系統科學的評價標準，難以對員工進行合理的業績考核。最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。一套科學有效的激勵機制不是鼓勵的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用，其中，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性的進行激勵，提高激勵效果。韓燕、王瑞永也提出，要建立科學的績效管理體系，以提高績效為目的，建立切實可行的KPI評價體系。

2.3激勵方式比較單一，忽視精神激勵

大多數專家都表示，我國國企現行的激勵方式和手段比較單一。郭延棟（2010）提出現行的激勵方式主要依賴于以下三種：一是物質報酬，指工資、獎金、各種福利等，一些上市企業還包括股票和期權兩種報酬；而是職位的升遷；三是精神激勵，包括授予各種榮譽，獎勵工作先進者。而忽略對員工的精神激勵，則是國有企業的通病。孟艷（2009）表示，與其他所有制企業相比，普遍國有企業員工收入較低，這是制約國企員工積極性的重要因素。除了獎金的激勵方式，很少有其他物質與精神的激勵，激勵方式單一，喪失了多元化激勵帶來的好的效果，也挫傷了勞動者的積極性。

2.4激勵時機不當

劉龍龍認為，激勵時機的選擇是非常重要的，超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵可能會使工作人員覺得多此一舉，產生淡然置之的心理，從而削弱激勵的作用，應當選擇恰當的激勵時機?；驹瓌t是及時性，應該在需要激勵的事情結束后馬上進行，才能達到激勵的效果。

2.5盲目激勵

張力（2010）提出許多企業的激勵措施大同小異，合理的借鑒是必須的，但同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。特別是要注重對知識型員工的激勵。在企業中，知識型人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。盧友樂和周秋萍表示缺乏有效的個體激勵機制，白如彬（2005）認為，激勵則應該分清個體和整體激勵，既要激勵 2 員工，也要激勵群體。他認為，個體員工的激勵可以從他的需求變化與時間和環境變化進行探討，如圖2。

（圖2）

2.6用人機制

劉麗和李森（2010）在國企人力資源開發的激勵問題探討中，表明國有企業用人機制不合理，人才選拔任用常常取決于個人資歷或領導意見，沒有規范的評選標準或競爭制度，帶有一定的主觀性，難以做到機會平等，任人唯賢，一定程度上制約了年輕有人的員工發展空間，造成青年人才工作心態的不平衡，影響其工作效率。

2.7不重視對員工的培訓和開發

在人力資本投入上，有的企業似乎還沒有意識到員工培訓的重要性，人力資本投入不足；有的企業則急功近利，希望招到的員工一進公司就能發揮作用，重學歷和己有的經驗，忽視對員工進行持續的開發和培訓。有些公司甚至從未給員工任何培訓或接受繼續教育的機會，使員工感覺公司在搜刮自己的智慧，員工在企業沒有發展前途。企業環境的不斷變化以及長遠目標的實現，都要求企業對現有人才的知識進行更新，發掘現有人才的潛能，以保持企業發展后勁。因此，人才開發的重要性是顯而易見的。但是由于人才開發的投資與收益之間存在著較大時差，且其效果不好量化等，目前很多企業在人才開發上不同程度存在短視癥。這些企業沒有相應的人才教育、培訓機制，當需要時就出去“挖墻腳”，還美其名曰“引進人才”，這樣不僅阻礙了企業內部人才的發展，而且也嚴重打擊了他們的工作積極性。

2.8企業文化的影響不足

企業文化是一個企業的“精神之魂”，企業文化被員工視為行為的準則，其影響力是巨大的。企業文化對人才流失的影響是滲透性的、復雜性的，又是不可忽略的。一個企業是否具有良好的企業文化，在一定程度上反應了該企業的影響力和凝聚力。在世界知名企業如通用、微軟等，每一家企業都有其獨特的企業文化，國內很多優秀企業也同意如此，如萬科文化、聯想文化等，它們成為了吸引大量求職者前往的品牌文化。與之相反的是，一些企業正是因為企業文化不具備應有的影響力和凝聚力而導致了員工的大量流失，那些優秀的員工在臨走之時也非常誠懇地表明之所以選擇離開企業，既不是嫌薪酬水平低，也不是與管理者意見不合，而是不適應根深蒂固的企業文化。

當離職員工表明他們離職的原因是與企業文化不適應的時候，企業管理者會覺得無奈而又不安，因為企業文化的確無法像管理規章制度那樣想改就改的，任何一種企業文化的形成都要經歷長期的建設和積累，而且一旦形成將很難被改變。因此，如果企業不能從根本上創立一種吸引人才、信任人才和重視人才的企業文化，如果企業在招募新員工時，只考慮人才的能力結構而可忽視其個性與企業文化的差異，那么企業就很難留住眾多優秀的人才。

3針對我國國企員工激勵機制的對策研究

3.1制定科學、公平的薪酬激勵制度

薪酬制度要想有效發揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平的基礎上。根據亞當斯的公平理論可知，公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產生滿足，激發動機。因此,薪酬與績效掛鉤是富有競爭性薪酬制度的一條基本原則，因此，要做到薪酬公平、合理，達到對內公平，企業薪酬設計必須反映崗位責任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理。而職位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。所以,從職位的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態度等方面來對職位的價值進行量化評估，并做好國營企業內部的職位評價和職位分析，這對建立公平、合理的薪酬體系至關重要。

3.2知識型員工和普通員工區別對待

中國學者張望軍和彭劍鋒（2001）對知識型員工和非知識型員工激勵因素進行對比研究得出的結論是物質薪酬待遇通常是員工所普遍看重的，不同之處在于知識型員工更注重個人的成長與發展等內在激勵因素，而非知識型員工偏重的是有保障和穩定的工作等外在的激勵因素。因此，對知識型員工的激勵重點應放在“內在薪酬”的激勵上，當然也不應忽視“外在薪酬”的激勵作用。“外在薪酬”是知識型員工激勵的起點，能夠滿足知識型員工的基本需求。實施全面薪酬戰略，才能給知識型員工以充分的激勵。王雨歌和仲娟娟（2010）表示，知識型員工有自主性與創造性、強烈的成就動機和尊重需要、工作過程難以監督、工作成果難以量化、高流動性的特點。

3.3多種激勵機制綜合運用,物質激勵與精神激勵相結合

許俊剛、劉書東（2010）表示主要表現形式有正激勵。如發放工資、獎金、津貼、福利等：負激勵，如罰款等。精神激勵是員工激勵機制的重要內容，精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號。也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞。職務晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發人的積極性。企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

3.4利用競爭手段，激活企業用人機制

為了調動員工的積極性、主動性、創造性，企業內部應始終保持一定的競爭力，使員工有一種緊迫感、危機感。徐俊剛和劉書東(2010)研究表示，要在企業中建立競爭擇優、有效激勵、充滿活力的用人機制，能者上、庸者下、平者讓，陸愛秋提出也可以引入末位淘汰制，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退，4 從不斷改變員工安于現狀的心理，給員工以工作壓力，從而達到增強員工的危機感和急迫感，激發員工的工作積極性和工作熱情，提升職工產生強烈的成就感和責任感，使其他職工樹立更遠大的進取目標，從而激發全體干部職工的積極性和創造性。

3.5深入調查研究，充分了解員工需求，實施個性化激勵

馬斯洛需要層次理論（圖1）是激勵理論中最基本、最重要的理論。員工是帶著自己的需要走進企業的，激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。黃斌安（2010）提出，按照需要層次理論,不同層次的人具有不同的需要。一般的,管理人員需要得到的是上級更多的賞識和晉升;員工需要得到的可能是更多的物質利益;知識分子更注重自我價值的實現、精神方面的追求等。李全勝，蔡玉潔（2010）認為設法了解員工們的需要，是做好激勵的前提條件。一要把握需要的類型。心理學家按照不同的方式劃分出了不同的需要。民營企業管理者應運用這些理論去掌握、分析職工的需要,做到心中有數,有的放矢。二要認識主導的需要。不同的員工,其需要是不同的，管理者要善于抓住主要矛盾,抓住職工的主要需要,否則,激勵就是無的放矢。三要區分不同的需要。

馬斯洛需要層次理論（圖1）

3.6重視企業員工的個體成長和職業生涯設計

激勵機制理論認為。把不斷滿足企業和個人的二元發展需要相結合，這是激勵機制的關鍵。只有同時滿足企業和個人的雙重發展的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。企業發展的需要為個人的發展提供了舞臺和機會，個人的發展需要又促進企業的發展。因此，企業應在個人事業追求的作用下，為員工提供縱向的、橫向的和向核心方向的發展機會，并且要加強人力資源規劃，積極為員工提供職業咨詢。這與企業長期戰略目標有密切關系。同時，要積極提倡內部適度競爭。根據人們的競爭心理，在組織中設計和執行某些制度、措施，激勵企業員工進行公開、公平的競爭，最大限度發揮競爭的積極心理效應。這樣在與他人進行相互交流合作、相互適當競爭的過程中實現了對工作成就和工作挑戰的滿足。

3.7完善員工培訓體系，建立培訓和效果評估制度

劉龍龍提出，只有適合員工需要的培訓才是有價值的，而只有建立完善的員工培訓體系才能使培訓適合需要。因此，必須彌補企業在員工培訓上的調查和評估缺陷。企業的發展離不開人的創造力和積極性，沒有建立和運行良好激勵機制的企業，是不可能在激烈的市場競爭中立于不敗之地的。因此，企業一定要根據時代特點和市場需要，從員工的潛力、潛能和工作熱情出發，準確定位，把握其心理動態，建立科學的激勵機制，增強員工的自主創新能力，激發員工的工作熱情和潛能，調動企業員工的積極性、創造性，只有這樣，企業才能發展與前進，在激烈的競爭中 5 立于不敗之地。

3.8加強企業文化建設，培養學習型創新文化

企業要有凝聚力和精神動力，就必須創立自己獨特的企業文化因為企業文化是員工在經營活動中所創造的具有本企業特色的群體意識和行為規范、環境形象、產品服務等。其中蘊涵的價值觀和企業精神是企業文化的核心內容。因此，一定要加強企業文化建設。國有企業文化要在繼承中創新，要體現市場經濟意識和全球化、現代化觀念。劉琴（2010）提出，第一，要大力倡導終身學習。第二，培育勇于挑戰和創新的精神，鼓勵員工挑戰傳統，摒棄不合時宜的經驗和做法。組織要鼓勵員工通過創新進行學習，并通過這種創新和學習不斷提高組織的應變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環境。創新是有風險的，不可能每一次創新都能成功。組織應該采取一些措施來營造寬容失敗的文化氛圍，允許員工有不超出寬容規定范圍的失敗，鼓勵他們從適度的冒險和失敗中總結教訓，學習新的知識。

4結束語

對于員工的激勵從總的方面來說涉及三個方面的問題,一方面來自于激勵者本身,比如激勵者對激勵的認識情況以及激勵的成本考慮等等。另外兩個因素就是激勵對象和激勵的環境。雖然我國的員工激勵機制已有了進步，但是在發達國家面前還尋在較大的差異。我國國有企業是我國國民經濟中的中流砥柱，是抗衡跨國公司的主力軍，是我國支柱產業的重要支撐，也是出口創匯的主要力量，國有企業深深地影響著我國的經濟發展，本文正是基于這種背景，綜述了我國國有企業員工激勵機制的問題以及研究對策，這些研究的結論和政策都具有重要的顯示意義。參考文獻：

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第五篇：國有企業戰略性員工激勵機制的構建專題

國有企業戰略性員工激勵機制的構建

［摘要］構建戰略性的員工激勵制度，對于有效激發員工的積極性，促進員工自身的成長與發展和組織戰略目標的實現，有著非常重要的意義。目前，國有企業已經逐步認識到這一點，但是如何建立戰略性的員工激勵機制仍是國有企業面臨的一項重要課題。文章通過基于組織環境、組織目標、薪酬獎勵三個方面的激勵機制的構建，對這一課題進行探討。

［關鍵詞］國有企業；企業員工；戰略性激勵機制

［作者簡介］周利輝，中石化勝利油田機關黨委組織科副科長，高級工程師，山東青島，266555； 盛艷，中國石油大學（華東）經濟管理學院企業管理碩士研究生，山東青島，266555

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2007）10-0109-0003

一、激勵與激勵機制

松下幸之助有一句名言：“企業最好的資產是人?！币蛊髽I的每一個人都主動、積極、創造和高效地工作，要使每一個企業有活力有生機，激勵就是一切。但是每個企業最嚴重的問題又都是“人”的問題，如何使人盡其才、才盡其用，充分發揮員工的潛能，一直是困擾企業發展的“瓶頸”，也是人力資源管理中的一個重要命題――激勵。

所謂激勵，就是創造滿足職工各種需要的條件，激發職工工作的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程[1]。激勵機制就是通過誘導因素、產權和約、組織設計以及各種報酬與補償等一套理性化的制度，把各種激勵方法與其他措施相配合，實現現代企業良性運行、快速發展的激勵體系。建立科學有效的激勵機制是企業成長的關鍵因素之一。

二、國有企業員工激勵方面存在問題分析

（一）企業環境與企業文化存在的問題

主要表現為：企業的經營管理觀念還沒有完全轉移到符合市場規律和科學管理的軌道上來，創新能力、思維方式等不能適應市場競爭和企業發展的需要；企業與員工溝通嚴重不足，對員工停留在控制和使用的層面上，忽視了對員工潛能的激勵；企業文化建設流于形式，員工沒有提高自身的外部推動力，思維價值觀念良莠不齊，使企業文化的凝聚力功能、激勵功能、約束力功能未能很好地發揮；激勵與分配的平均主義仍比較嚴重；信息管理重視不夠，企業信息流通滯后。

（二）人力資源管理方面的問題

主要表現為：傳統的人事管理制度影響較大，人力資源管理沒有形成科學理性的管理制度和操作規程；績效考核方法單一，缺乏有效的衡量評估標準，以至影響到分配和獎勵的實施；對培訓的投入不夠，不僅不能為員工提供發展的機會，達到激勵和保留員工的目的，而且連基本的為適應市場發展和產業升級調整需要的業務培訓都難以保證[2]。即使有投資意識的國有企業也僅限于各部門的沒有嚴格制度和目標的崗位培訓，使其限于一種短期行為。

（三）原有激勵機制的弊端

主要表現為：（1）激勵目標不合理，難以實現。我國不少地方的管理還只停留在粗放型階段。關鍵的是目標的制定與下達，并非十分科學，這樣就會帶來激勵當中的不公平。（2）激勵政策難以兌現。由于激勵目標的制定不盡合理，這就帶來了激勵政策的兌現難。同時，激勵的標準定位難以把握，一旦失衡也易造成很多矛盾，也影響激勵政策的兌現。

三、戰略性激勵機制功效分析

通過以上分析，我們認識到，要解決國有企業員工激勵方面存在的問題，使激勵真正發揮作用，企業應建立戰略性激勵機制?；趹鹇缘膯T工激勵就是以整個組織的發展戰略為基點，根據本組織的特點采用不同的激勵機制，從而實現組織的戰略目標和員工個人的成長和發展[3]。戰略性員工激勵不應局限于解決組織眼前的激勵問題，它應該立足企業的長遠發展，著眼于組織、團隊以及員工個人的長期和長效激勵，其根本目的可總結為以下幾點：

（一）強化組織的核心價值觀，增強組織的凝聚力

組織核心價值觀是組織持久的和本質的原則，它表達了組織存在的意義，明確了組織倡導什么，反對什么。組織的核心價值觀不能只為組織的管理者所理解和接受，它必須準確地傳達給每一位員工，并被全體員工所認同?；趹鹇缘募钔ㄟ^正向激勵組織所倡導的以及懲罰組織所反對的活動，從而達到強化組織核心價值觀、增強組織凝聚力之目的。

（二）支持組織戰略的實施

當組織根據戰略分析選擇了某種經營戰略，則戰略性激勵必須與之相適宜。例如：如果一個組織采取的是成本領先戰略，其核心是以比競爭對手較低的產品或服務成本獲取市場競爭優勢，則激勵必須強調以內部經營管理效率的提高為基礎；而如果組織采用的是重點集中戰略，涉及到如何從具體情況出發進行市場優勢戰略選擇與組合的問題，這時激勵必須鼓勵員工行為和優勢戰略選擇與組合保持協調一致。

（三）促進組織的可持續發展

“優勝劣汰，適者生存”的自然法則對組織同樣適用，尤其是在當前競爭日趨激烈的市場環境下，更是如此。基于此，組織就必須充分發揮戰略性激勵的長期和長效激勵機制，激發員工不斷在競爭中取勝，以此保持組織的可持續發展。

四、構建戰略性員工激勵機制

（一）以組織文化為先導

組織文化是一種價值理念，它和社會道德是同一個范疇，組織文化的形成是基于戰略的組織文化激勵的核心和關鍵。創建利于戰略性激勵機制發揮作用的組織文化，應關注以下幾個方面的問題：首先，應樹立“以人為本”的管理理念。組織應該把尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性放在首位，努力滿足不同人的個性化需要，尊重人的個性，改善職工的工作和生活環境，重視員工個人價值的實現。通過調節工作主體――人的狀態和積極性，提高工作質量和效率。通過正確和明確的激勵引導，在全體職工中倡導組織所需要的行為。其次，形成人盡其能的文化氛圍。當今社會正逐步步入知識經濟時代，知識就是財富，掌握知識的人才是財富的載體。組織擁有了知識和人才，就擁有了發展的內在動力。組織應該努力形成以知識分子為主導的、信奉科學的文化氛圍，關注知識型人才的特殊文化需求，突出知識群體的地位和作用，增強知識群體對組織整體素質的引導力[5]。第三，建立暢通的溝通渠道和民主機制。使全體員工充分了解企業所面臨的競爭機遇和挑戰、優勢和劣勢，明確組織的戰略目標，以及實現目標需要做出的努力和貢獻，形成共同價值觀和愿景，與員工建立良好的“心理契約”，積極培育和提高員工的歸屬感、主人翁責任感及企業忠誠度，強化團隊合作精神和企業文化建設，營造寬松和諧的人際關系環境和積極進取的文化氛圍，使員工在自覺自愿的情況下主動發揮工作積極性與創造性。

（二）構建戰略性激勵機制的具體措施

1.基于組織環境的激勵

（1）企業文化。它是企業共同的價值觀和行為方式，體現著企業的整體形象，是提高企業效率的重要源泉，具有不可模仿性，是企業持續發展的需要。它的核心是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式。企業要通過共同的價值觀、行為準則和道德規范，建立以人為本、自主創新、有鮮明特色的企業文化，在公司內部形成強大的凝聚力和向心力。美國麻省理工學院教授彼得圣吉提出的五項修煉中的“建立共同愿景”所提出的原理和技術，對于建立強勢的企業文化來推動企業目標實現是有借鑒作用的。

（2）要建立公正公平的績效評價系統。大多數國有企業目前的績效管理忽視對過程的管理，員工參與程度低，無法將公司和個人的績效聯系在一起。為了使績效考核切實作為薪酬管理、職位調動、培訓計劃的有效依據，國有企業應該根據企業和員工的具體情況，在科學的工作分析的基礎上，遵循以下原則選擇考核方法[5]：能體現企業的目標和評估的目的；對員工的工作起到正面引導和激勵作用；能比較客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節約成本；評估方法實用性、操作性強。

2.基于組織目標的激勵

彼得?德魯克提出的目標管理理論是以Y理論為基礎，即認為在目標明確的情況下，人們能夠對自己負責。實行目標管理就是要通過各級目標的制訂、評估、實現，激發全體成員的愿望和熱情?；诮M織目標的激勵措施設計：一是要制訂科學合理的發展目標。企業要結合戰略目標和員工需求，提高員工的參與程度，設置合理的目標；并且整體目標要轉換為每一級組織單位的具體的、可執行的目標。二是基于這些目標制訂具體的激勵措施。（1）職業生涯設計。隨著員工能力提高和工作經驗增加，其需要向更廣闊的工作空間發展。企業應在個人事業目標的作用下，為員工提供縱向的、橫向的和向核心方向的發展機會，并且要加強人力資源規劃，積極為員工提供職業咨詢。這與企業長期戰略目標有密切關系；（2）團隊管理。適時賦予團隊明確的責任和相應的權力，推進團隊的自我管理，有助于增強企業民主氣氛，提高員工的工作積極性和工作績效，也有利于各部門基礎目標的完成；（3）內部適度競爭。就是根據人們的競爭心理，在組織中設計和執行某些制度、措施，激勵組織成員進行公開、公平的競爭，最大限度發揮競爭的積極心理效應。這樣在與他人進行相互交流合作、相互適當競爭的過程中實現了對工作成就和工作挑戰的滿足。

3.薪酬獎勵環節的激勵

薪酬獎勵環節中的激勵是通過對員工的績效做出評估后對其進行報酬激勵。員工會根據所得報酬的具體內容、數量，并對照自己的心理預期，產生一定的反饋（滿意與不滿意），進而影響以后的工作。

（1）內在報酬激勵措施。內在報酬是通過員工的自我激勵實現的。自我激勵是指在企業的組織環境中，公司員工能夠自覺將對個人目標與企業目標結合起來，自覺投入到企業的工作中去，并實施自我監督、自我鞭策、自我評價和自我控制。自我激勵狀態，是激勵的最高境界，其內容包括有興趣地工作、工作成就感、工作挑戰性、個人成長等。為此要注意員工個人目標與企業目標的一致性、員工工作目標的挑戰性等因素；建立公平的績效考核和反饋制度；善于適用榮譽、關懷、興趣、榜樣等精神上的方式激勵員工，增強員工的歸屬感和忠誠度。

（2）外在報酬激勵措施。薪酬、福利、獎勵等外在報酬制度要建立在科學工作分析和績效考核基礎上，兼顧長期激勵與短期激勵，使薪酬制度對外具有競爭性、對內具有公平性和動態性[6]。薪酬體系的設計首先要根據人力資源市場的價格和企業所處的發展階段確定企業的總體工資水平；其次要在企業內部根據員工的專業特點實行不同的分配模式。例如，強調技術和業務專業化，部門職責清晰的企業，可以根據標準的職位等級確定薪酬；強調部門間的團隊合作，職位間流動或輪換較為容易的企業，可以采用“寬帶薪酬結構”，即較少的薪酬等級和較寬的薪酬變動范圍；對于工作機械性較強的員工薪酬應以固定工資為主；而工作較為靈活、責任較大的，應以浮動工資為主。

五、結論

戰略性員工激勵即使在西方國家也是屬于比較新的研究領域，對于正處于轉型期的中國企業來說，無論是理論研究還是實際應用都還存在著諸多的問題。但是，隨著我國改革開放的不斷深入，特別是我國已加入世界貿易組織多年，我國經濟在相當大的程度上已融入全球經濟一體化進程。這必將促使企業不斷進行管理等方面的創新，以便不斷改革企業管理的模式、制度、方法和手段，使之與企業發展戰略相適應。激勵制度作為一項重要的管理制度，要想讓它發揮更大的作用，必須要站在企業發展戰略的高度來進行規劃、設計與實施。筆者堅信，經過我國廣大的管理理論研究和應用研究工作者的不懈努力，能夠探索出一種符合中國國有企業的基于戰略的員工激勵機制，并以此開展戰略性員工激勵工作，這將會給我國國有企業的發展帶來勃勃生機。

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