第一篇：知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究論文

摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展及其應(yīng)用，知識型經(jīng)濟(jì)成為國際經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵。以知識為本的經(jīng)濟(jì)體系，稱之為知識型經(jīng)濟(jì)。在知識經(jīng)濟(jì)中，人才是關(guān)鍵，知識型員工掌握豐富信息、技能和知識，創(chuàng)造主要的價(jià)值，在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)越來越突出的地位。

關(guān)鍵詞：知識性員工 激勵(lì) 機(jī)制

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界把技術(shù)創(chuàng)新看的越來越重要，與此同時(shí)，知識型員工作為技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量也被專家學(xué)者關(guān)注，致使針對知識型員工能力開發(fā)與管理的研究也不斷的深入。“知識型員工”是美國學(xué)者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。其實(shí)當(dāng)時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。現(xiàn)在，知識型員工所指的范圍已經(jīng)變得很大了。筆者將知識型員工定義為：通過自己的分析、判斷對自身掌握的知識和信息進(jìn)行整合，從事生產(chǎn)、創(chuàng)造知識性的勞動(dòng)，為企業(yè)帶來價(jià)值增值的職業(yè)人。

一、什么是知識型員工

知識型員工都接受過系統(tǒng)的教育，全面的教育不僅能使他們掌握專業(yè)技能，也培養(yǎng)了他們繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力和意識。知識型員工既掌握現(xiàn)在需要的知識，又能積極學(xué)習(xí)新東西。知識性員工的勞動(dòng)不同于體力勞動(dòng)者的勞動(dòng)，知識性員工利用知識和技術(shù)創(chuàng)造的勞動(dòng)具有高價(jià)值的特性。知識性員工不是具體地去做一些勞作性的工作，他們從事知識和技術(shù)的整合。因此，沒有必要拿出物力人力對他們的勞動(dòng)過程進(jìn)行監(jiān)控。

知識和技術(shù)的應(yīng)用不是某一個(gè)人所能完成的，知識技術(shù)的應(yīng)用需要組織團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，難以把勞動(dòng)的成果細(xì)化為某個(gè)員工的工作結(jié)果。改革開放的不斷深化和加入WTO使我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌，然而市場競爭也更為激烈，企業(yè)面臨的困境不斷增多，發(fā)展壓力也日益增大。為了使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視技術(shù)創(chuàng)新和科技人才，企業(yè)需要越來越多的知識型員工，同時(shí)對知識型員工的激勵(lì)也變得重要。但是，我國企業(yè)對知識型員工的激勵(lì)不夠重視。

二、從“軟”“硬”兩方面來構(gòu)建我國知識型員工的激勵(lì)機(jī)制

1.“硬機(jī)制”主要指為員工提供的工資薪酬的激勵(lì)機(jī)制

（1）工資協(xié)調(diào)激勵(lì)。為了最大程度地利用工資的激勵(lì)作用，實(shí)行工資協(xié)調(diào)制度。所謂工資協(xié)調(diào)制是指工人的工資不只是由企業(yè)來決定了，員工也有相應(yīng)的話語權(quán)，雙方以某種標(biāo)準(zhǔn)來決定員工工資。工資能解決員工的衣食住行，合適的工資能讓員工生活的更好，員工勞有所得，工作會(huì)更有動(dòng)力。

（2）獎(jiǎng)金激勵(lì)。獎(jiǎng)金能激勵(lì)員工很好的完成工作，能取得他人沒有的工作榮譽(yù)感。獎(jiǎng)金能證明員工在某一領(lǐng)域有超越他人的能力，員工會(huì)因有這種能力而感到榮譽(yù)。

（3）股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)，是指企業(yè)中的員工能享有期權(quán)價(jià)格購買股票的權(quán)利。經(jīng)營者努力改善公司的經(jīng)營管理，公司的價(jià)值會(huì)穩(wěn)定增長。公司價(jià)值增長，股票價(jià)格也會(huì)升高，員工可以以手中的企業(yè)股票掙到客觀的收益。

2.“軟機(jī)制”是指那些給員工的不能用金錢衡量的各種激勵(lì)機(jī)制

（1）團(tuán)隊(duì)合作。知識性員工們需要團(tuán)結(jié)起來，共同合作，向著共同的目標(biāo)前進(jìn)才能取得成功。這樣就不僅需要員工行動(dòng)積極，只有團(tuán)隊(duì)合作才能事半功倍。一個(gè)人的力量是有限的，好的團(tuán)隊(duì)就是把每一個(gè)成員的力量都發(fā)揮到最大，這樣的團(tuán)隊(duì)才能攻堅(jiān)克難，一步步取得成功。第一，自我管理式團(tuán)隊(duì)。員工在團(tuán)隊(duì)里是主人，員工要積極參與團(tuán)隊(duì)管理。對知識型員工要充分放權(quán)，確定他們的工作目標(biāo)，賦予相應(yīng)的責(zé)任。順應(yīng)人本主義管理的趨勢，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的民主性，提高知識型員工的工作積極性。第二，組織內(nèi)部提拔。企業(yè)采取內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人才，由于對企業(yè)業(yè)務(wù)熟悉，有利于開展工作。與組織成員相熟，有利于鞏固團(tuán)隊(duì)關(guān)系。內(nèi)部選拔能激勵(lì)其他員工努力工作。第三，組織目標(biāo)一致化。不要由于知識型員工注重個(gè)體的成長而忽視了組織目標(biāo)的一致化。要通過對知識型員工的培訓(xùn)和教育讓他們明白自己與企業(yè)是榮辱與共的。讓企業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)員工的進(jìn)步，讓員工的成長催動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

（2）工作設(shè)計(jì)。第一，工作內(nèi)容。知識型員工的工作內(nèi)容不能是死板無趣的，企業(yè)設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容要激起員工為之努力的興趣。第二，彈性工作制。工作時(shí)間不是局限于某些時(shí)間段，工作時(shí)間可以自由安排。第三，績效考評激勵(lì)。對于員工的工作成果要有考評體系，有效的績效考評激勵(lì)系統(tǒng)要強(qiáng)調(diào)員工的貢獻(xiàn)、關(guān)注員工的工作過程、突出團(tuán)隊(duì)的合作。

三、企業(yè)知識型員工激勵(lì)策略

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，它能帶來企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。個(gè)人只有認(rèn)同企業(yè)文化，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)才會(huì)一致。企業(yè)在對知識型員工激勵(lì)時(shí)，在保持其基本策略的方向性，不要出現(xiàn)激勵(lì)方向的偏頗，追求激勵(lì)策略的有效性。同時(shí)，也要保持具體策略的合理性，要以理性為導(dǎo)向，避免主觀隨意性，對知識型員工進(jìn)行最佳的激勵(lì)。

由于各個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、市場競爭環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新能力等諸多因素的存在，使得企業(yè)對知識型員工的激勵(lì)不可能是一模一樣的。但我們我們得出激勵(lì)知識型員工的基本策略：在激勵(lì)的重心以發(fā)展為主，輔之薪金支持；在激勵(lì)的方式上，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人、組織兩者的統(tǒng)一；在激勵(lì)的時(shí)限上，要對知識型員工進(jìn)行長短期相結(jié)合的激勵(lì)；在激勵(lì)薪資體制上，從貢獻(xiàn)、作用幾個(gè)方面來決定員工薪資。現(xiàn)在的知識型企業(yè)，對于知識型員工的激勵(lì)策略主要有以下幾個(gè)方面方面：

1.長期性保持企業(yè)與知識型員工的雙贏合作

知識型員工的需要突出的表現(xiàn)為受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。對知識型員工的激勵(lì)，要尊重其在公司中的所處的位置，如果不尊重員工在企業(yè)職位所做的貢獻(xiàn)，即使有激勵(lì)措施也不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。將知識型員工看作為企業(yè)的雙贏合作伙伴，使其在公司的事務(wù)上都有發(fā)言權(quán)，使員工不僅得到公平的工資報(bào)酬，而且還有公司發(fā)展過程中創(chuàng)造的價(jià)值增值的分配。協(xié)商式管理、全民決策、監(jiān)督權(quán)、員工持股計(jì)劃等管理模式保證了企業(yè)與知識型員工的雙贏合作。

2.終生學(xué)習(xí)

終生學(xué)習(xí)是指一個(gè)人在一生中持續(xù)地學(xué)習(xí)。一個(gè)人一輩子都有受教育的權(quán)利，每個(gè)人都有受教育機(jī)會(huì)。一個(gè)員工終生在一個(gè)企業(yè)中已經(jīng)變得不現(xiàn)實(shí)了，員工也理解現(xiàn)代企業(yè)無法終身雇傭自己，因而終生學(xué)習(xí)也是企業(yè)給員工提供的福利。

3.價(jià)值分配的多樣性

報(bào)酬的多少代表著知識型員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。只有薪酬福利待遇是不行的，由于知識型員工有社交需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的需要，因此企業(yè)也要重視價(jià)值分配的多樣性，給予員工充分的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，給予員工應(yīng)有的榮譽(yù)，給予員工在企業(yè)中的歸屬感。

4.組織結(jié)構(gòu)與知識型員工職業(yè)生涯

企業(yè)普遍采用自我管理式的組織結(jié)構(gòu)，自我管理式團(tuán)隊(duì)中每個(gè)員工都有主人翁的意識。管理的目標(biāo)不是管人，而是自己管理自己。

企業(yè)要支持員工的職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工發(fā)展自己。員工不僅要考慮自己的期望，更要把握企業(yè)的需要。企業(yè)要讓員工充分發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

技術(shù)創(chuàng)新能推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，知識型員工承擔(dān)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的責(zé)任。因此，企業(yè)要采取靈活的管理方式和寬松的制度規(guī)則來激起員工的創(chuàng)新能力，激起他們的創(chuàng)新欲望，為企業(yè)創(chuàng)造無窮的價(jià)值。組織的價(jià)值觀在組織結(jié)構(gòu)的最上層，他能持續(xù)激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。組織文化是企業(yè)的內(nèi)在精神，優(yōu)秀的組織文化能讓知識型員工朝氣勃勃。

本文是對知識型員工激勵(lì)機(jī)制的研究。通過分析知識型員工的特點(diǎn)，為企業(yè)提供激勵(lì)員工的策略機(jī)制。一個(gè)企業(yè)知識型員工流失原因有很多，造成知識型員工離開企業(yè)最重要的原因是企業(yè)方面的，只要完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，相信會(huì)對知識型員工穩(wěn)定有所幫助。

第二篇：知識型員工有效激勵(lì)機(jī)制研究

知識型員工有效激勵(lì)機(jī)制研究

摘要：企業(yè)間的競爭更多的表現(xiàn)為核心能力的競爭，而企業(yè)核心競爭能力的源泉是由知識型員工的知識和能力以及組織資本所構(gòu)成的智力資本。知識型員工是企業(yè)中重要而特殊的群體，有著獨(dú)特的心理需求、精神需求及職業(yè)特征，對他們的激勵(lì)要從自身特點(diǎn)出發(fā)，針對其激勵(lì)需求，設(shè)計(jì)系統(tǒng)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，采取合理有效的激勵(lì)策略，從而使知識型員工的生產(chǎn)率達(dá)到最大、企業(yè)的核心能力達(dá)到最強(qiáng)，最終把企業(yè)潛在的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的競爭力。

關(guān)鍵詞：知識型員工；有效激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

中圖分類號：F272．92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1007―7685(2006)10―0046―03

一、知識型員工的含義

知識型員工指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識的活動(dòng)并為企業(yè)做出創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)、帶來知識資本和貨幣資本快速增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念包含四個(gè)要素：知識型員工是企業(yè)內(nèi)部的員工，而非個(gè)體知識工作者；直接致力于與知識相關(guān)的工作；對企業(yè)的貢獻(xiàn)是一種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新或管理創(chuàng)新；可為企業(yè)帶來知識資本增值，進(jìn)而產(chǎn)生貨幣資本的快速增值。在本文中，知識型員工的范圍從職業(yè)上界定，典型的有企業(yè)管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級營銷人員等。

二、知識型員工的特征及對激勵(lì)機(jī)制的需求

企業(yè)中的知識型員工與非知識型員工的本質(zhì)區(qū)別在于前者擁有知識資本，即作為知識資本所有者，知識型員工與貨幣資本所有者一樣，具有對所謂“剩余價(jià)值”的索取權(quán)。知識型員工除這一根本性特征外，其特征及激勵(lì)需求還體現(xiàn)在以下方面：

1．身份兩重性。知識型員工擁有知識資本，他是資本擁有者。同時(shí)，知識型員工又是勞動(dòng)者，與普通員工沒有本質(zhì)區(qū)別。但由于知識型員工充當(dāng)了知識資本的主要載體，自然會(huì)成為資本運(yùn)作的工具，這種特征給激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)增加了難度。

2．職業(yè)獨(dú)立性。由于知識型員工對組織的依賴性明顯低于普通員工，他們的忠誠更多的是針對自己的專業(yè)而不是企業(yè)，這就導(dǎo)致他們由追求終身就業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力，由忠于所就職的企業(yè)轉(zhuǎn)向忠于所從事的事業(yè)。為此，常有調(diào)換工作崗位的需要。

3．工作自主性。知識型員工的很多工作富有創(chuàng)造性，對新知識的探索、對新事物的創(chuàng)造過程經(jīng)常是在獨(dú)立、自主的環(huán)境下進(jìn)行。他們強(qiáng)調(diào)工作中的“自我管理”，這主要表現(xiàn)在工作場所和時(shí)間的靈活性、寬松的工作環(huán)境及一定的自主權(quán)和自治權(quán)。彈性的工作制度和靈活的管理方式更適合他們。

4．人力資本投資。知識型員工要與日益發(fā)展的知識和技術(shù)保持同步，除工作實(shí)踐外，還必須不斷地學(xué)習(xí)，以保持其能力和價(jià)值。為此，他們需要企業(yè)進(jìn)行必要的人力資本投資。

5．需求多元化和個(gè)性化。由于知識型員工的受教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境等與眾不同，使其形成了獨(dú)特的思維方式、情感表達(dá)方式和心理需求。特別是隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和社會(huì)的不斷進(jìn)步，知識型員工的需求正朝著個(gè)性化和多元化發(fā)展，除代表個(gè)人社會(huì)聲望和地位的高薪以外，他們還關(guān)心能力提高與事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，并視其為一種樂趣和一種實(shí)現(xiàn)自我、體現(xiàn)價(jià)值的方式。

6．使用價(jià)值高。知識型員工最主要的價(jià)值在于能將附著于他們個(gè)人身上的經(jīng)驗(yàn)、技能、判斷等知識奉獻(xiàn)出來，并促使這些潛在的知識轉(zhuǎn)化為組織知識，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，從而為企業(yè)帶來利潤。這種作用是其他任何生產(chǎn)要素都無法替代的。正是在這個(gè)意義上，越來越多的企業(yè)將知識型員工視為企業(yè)最有價(jià)值的資源。

三、設(shè)計(jì)知識型員工有效激勵(lì)機(jī)制的主要原則

企業(yè)實(shí)行有效激勵(lì)，就必須建立和形成公開、公平、公正的環(huán)境機(jī)制，這是知識型員工能受到持續(xù)激勵(lì)和健康成長的保證。其中，目標(biāo)的設(shè)置必須體現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，還要滿足知識型員工個(gè)人的需要；激勵(lì)要有連續(xù)性，他們的需求是隨年齡、知識和個(gè)人事業(yè)的發(fā)展不斷變化的，在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)一定要留有余地，即具有一定的彈性；他們的思想、情感、心境及需要各不相同，所以要因人制宜、按需激勵(lì)；管理者要有敏銳的察覺力，巧妙地運(yùn)用“時(shí)機(jī)”進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)；還要堅(jiān)持競爭與協(xié)作相結(jié)合的激勵(lì)原則。

四、知識型員工有效激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容

(一)物質(zhì)激勵(lì)。這是影響當(dāng)前中國企業(yè)知識型員工激勵(lì)狀況的一項(xiàng)核心要素。薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)，還是一個(gè)人工作成就大小和社會(huì)地位高低的重要標(biāo)志。

1．報(bào)酬方面激勵(lì)。(1)基于業(yè)績的報(bào)酬收入。由于知識型員工的相當(dāng)一部分工作都是創(chuàng)造性的，工作過程難以用統(tǒng)一的模式去規(guī)范，工作結(jié)果也不能隨時(shí)計(jì)量。所以，對知識型員工績效考評主要應(yīng)從四個(gè)方面即動(dòng)機(jī)、過程、結(jié)果和應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進(jìn)行。(2)特別獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。企業(yè)可定期評選“杰出貢獻(xiàn)人物”，對那些為組織做出巨大貢獻(xiàn)的個(gè)人給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。如，住房、轎車或與此相關(guān)的貸款項(xiàng)目等高額獎(jiǎng)勵(lì)。但獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)應(yīng)適度，評選過程應(yīng)公正、公開、公平，獎(jiǎng)勵(lì)的授予要選取合適的時(shí)機(jī)和地點(diǎn)，充分?jǐn)U大獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。另外，對一些攻關(guān)項(xiàng)目和技術(shù)難題，可采用招標(biāo)投標(biāo)的方式，在招標(biāo)時(shí)就對獎(jiǎng)勵(lì)措施做出詳細(xì)規(guī)劃，以激發(fā)知識型員工的參與熱情，充分挖掘其潛能和創(chuàng)造力。(3)與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的收入。知識型員工希望報(bào)酬能與自己承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和最終的成果有密切聯(lián)系。因此，企業(yè)可提出富有前瞻性的項(xiàng)目或目標(biāo)，以充分激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造力。企業(yè)還可對一些技術(shù)難度大、附加值高的項(xiàng)目采取公開招標(biāo)的方式承包給工程技術(shù)人員，項(xiàng)目投產(chǎn)后，承攬方可按起初的規(guī)定獲得一定的風(fēng)險(xiǎn)收入。

2．股票期權(quán)激勵(lì)。知識型員工的工作成果往往具有一定的滯后性，為解決工作與成果在時(shí)間上的不一致，同時(shí)，為避免知識型員工的短期行為，現(xiàn)在越來越多的公司已開始運(yùn)用這種有效的長期激勵(lì)手段。股票期權(quán)也稱認(rèn)股權(quán)證，它指公司給予員工(主要是高級管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可憑此權(quán)利在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股票。由于股票價(jià)格是公司長期盈利能力的反應(yīng)，且是股票期權(quán)的價(jià)值所在，而股票期權(quán)至少要在一年后才能實(shí)現(xiàn)。所以，要求知識型員工都致力于改善公司的經(jīng)營管理，以保持公司價(jià)值的長期穩(wěn)定增長，從而保證自己取得收益。

3．菜單式福利。企業(yè)福利形式多種多樣，但企業(yè)不可能對知識型員工實(shí)行所有的福利項(xiàng)目。鑒于知識型員工的獨(dú)立性和差別性的特點(diǎn)，對其實(shí)施福利激勵(lì)可采取菜單式，即由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，并平衡好大概的費(fèi)用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇。這樣，知識型員工選擇的余地大，滿意度就會(huì)更高，福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用也會(huì)增強(qiáng)。

(二)非物質(zhì)激勵(lì)。知識型員工也非常關(guān)心自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和令人滿意的工作環(huán)境，非物質(zhì)因素在他們需求結(jié)構(gòu)中所占的比重也比較大。我國薪酬水平普遍較低，研究知識型員工的非物質(zhì)激勵(lì)對我們更有意義。

1．給予他們系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。知識型員工對知識和事業(yè)的不懈追求，決定他們將不斷尋求新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和職業(yè)發(fā)展空間，如果企業(yè)不能提供相應(yīng)的機(jī)會(huì)，他們就有可能離開并尋求更好的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)應(yīng)健全人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制，提供持續(xù)的、針對性的培訓(xùn)，滿足知識型員工不斷學(xué)習(xí)、更新知識的需求，從而提升知識型員工的人力資本價(jià)值。

2．進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)自我管理。企業(yè)應(yīng)建立支持與求助工作系統(tǒng)，為知識型員工完成個(gè)人與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供條件。企業(yè)必須充分了解知識型員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)揮其潛能的最大空間，讓知識員工能隨企業(yè)的成長獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓員工能清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，使之與企業(yè)形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，從而為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

企業(yè)可根據(jù)總的目標(biāo)要求，讓知識型員工在工作中實(shí)行自我管理。自我管理的實(shí)現(xiàn)方式主要有以下三種：授權(quán)；參與領(lǐng)導(dǎo)；工作內(nèi)容豐富化。

3．學(xué)術(shù)及專業(yè)臺(tái)階激勵(lì)。很多知識型員工都希望社會(huì)對其工作及自身能力有具體的肯定與評價(jià)，也希望在自己的專業(yè)領(lǐng)域有所建樹。因此，提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、頭銜、學(xué)術(shù)榮譽(yù)以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)地位是他們物質(zhì)利益之外的強(qiáng)烈需要，這種專業(yè)方面的成就與實(shí)現(xiàn)動(dòng)機(jī)，是知識型員工努力工作、獻(xiàn)身于知識創(chuàng)新及其商品化的持久動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)設(shè)立專業(yè)學(xué)術(shù)階梯以滿足知識型員工的這些需求，這種學(xué)術(shù)階梯的設(shè)置及相應(yīng)學(xué)術(shù)梯級上的升遷機(jī)會(huì)，可被視為對知識型員工的精神激勵(lì)。

4．創(chuàng)造和諧寬松的工作環(huán)境。知識型員工更多地從事思維性、創(chuàng)造性工作，他們喜歡更具張力的工作安排。因此，企業(yè)員工應(yīng)盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)舒暢的工作環(huán)境。

5．制定科學(xué)合理的績效考評系統(tǒng)。從知識型員工的基本特點(diǎn)出發(fā)，建立立體式、多元化、網(wǎng)絡(luò)化的績效考評系統(tǒng)，通過多方位、多層次、多樣化的考評方法，激勵(lì)知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性，是開發(fā)和管理知識型員工工作的關(guān)鍵問題。

第三篇：知識型員工激勵(lì)機(jī)制初探

［摘要］當(dāng)今世界，各國經(jīng)濟(jì)的競爭主要表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，對產(chǎn)品與服務(wù)的競爭起支撐作用的是科學(xué)技術(shù)，而掌握和運(yùn)用科學(xué)技術(shù)的主體是知識型員工。只有正確認(rèn)識并合理利用人力資源，吸引、保留和激勵(lì)最優(yōu)秀的人才，組織才能謀求戰(zhàn)略上的長遠(yuǎn)發(fā)展。換言之，對構(gòu)成組織競爭優(yōu)勢的知識型員工的有效激勵(lì)是關(guān)乎組織長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。本文針對知識型員工的需要出發(fā)，探討在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)該注意的問題。

［關(guān)鍵詞］知識型員工；激勵(lì)階梯；人力資源管理

一、知識型員工的需要分析

1993年，美國管理學(xué)博士潘威廉指出：“中國眾多的人口既是一種最大的負(fù)擔(dān)，又是一種最大的財(cái)富——一切取決于如何看待和管理這個(gè)財(cái)富。中國應(yīng)當(dāng)著手認(rèn)真研究這個(gè)人口總體，了解激勵(lì)他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價(jià)值觀的差異，人們的需求也存在著很大的差異。有的知識型員工比較重視薪水的高低；有的注重發(fā)展機(jī)會(huì)；有的注重工作環(huán)境等等。人的需求主要有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是可變性。二是層次性。三是主導(dǎo)性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業(yè)不僅應(yīng)該研究員工的共同需求，還應(yīng)該關(guān)注他們的個(gè)性化需求，然后結(jié)合企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，設(shè)計(jì)出符合他們需要的激勵(lì)計(jì)劃。

知識型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長和自我實(shí)現(xiàn)的需要。作為人力資本，知識型員工表現(xiàn)出很強(qiáng)的成長動(dòng)機(jī)。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進(jìn)一步的成長以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，也是實(shí)現(xiàn)自己工作目標(biāo)的過程，所以他們表現(xiàn)出明顯的自我實(shí)現(xiàn)的需要。

第二，工作的挑戰(zhàn)性。知識型員工工作中的主要獎(jiǎng)勵(lì)是工作本身。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

第三，知識更新需要。技術(shù)型的知識型員工對自己的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈和持久的承諾，他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。

二、知識型員工開發(fā)與管理中激勵(lì)階梯各段階的分解設(shè)計(jì)

激勵(lì)管理的系統(tǒng)化，即構(gòu)建激勵(lì)管理體系，是我國許多企業(yè)激勵(lì)管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、建立激勵(lì)管理體系的目標(biāo)，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點(diǎn)；

2、激勵(lì)的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵(lì)模式；

3、不僅重視結(jié)果激勵(lì)，也重視過程激勵(lì)，將激勵(lì)過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵(lì)的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵(lì)與被激勵(lì)的新模式。

（一）激勵(lì)階梯設(shè)計(jì)原則

激勵(lì)階梯的設(shè)計(jì)原則包括以下幾個(gè)方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競爭性與經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合原則

（3）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則

（4）長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合原則

進(jìn)行激勵(lì)階梯各段階的設(shè)計(jì)除了要遵循一定的原則外還需要有嚴(yán)格的邏輯性。先激后勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的最基本的邏輯。激與勵(lì)是不同的，激在行為之前，主要是激發(fā)行為者的動(dòng)機(jī)、動(dòng)力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵(lì)一般在行為之后，勵(lì)是一種信號、一種評價(jià)、一種反饋、一種強(qiáng)化。

（二）激勵(lì)階梯高段階的設(shè)計(jì)

激勵(lì)階梯中的高段階主要針對直接對企業(yè)經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的高級管理人員。經(jīng)營者的經(jīng)營工作存在著風(fēng)險(xiǎn)，對整個(gè)企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。因此，經(jīng)營者的素質(zhì)、經(jīng)營水平和個(gè)人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營績效。然而如何有效激勵(lì)經(jīng)營者，是頗令許多企業(yè)頭疼的事情。

對經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經(jīng)營者收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則；

2、報(bào)酬激勵(lì)，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵(lì)作用的是后者，多采用利潤共享，是一種終極激勵(lì)；

3、地位激勵(lì)，主要由經(jīng)濟(jì)地位、政治地位、職業(yè)、文化地位等構(gòu)成。

企業(yè)經(jīng)營者的需要相對來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要層次，對成就和權(quán)利的需要尤其突出。但同時(shí)經(jīng)濟(jì)需要仍然是經(jīng)營工作者的重要?jiǎng)訖C(jī)。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金錢來支持的。具體的激勵(lì)措施有如下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級經(jīng)理之間的長期合作關(guān)系，鼓勵(lì)經(jīng)營者通過提高企業(yè)的社會(huì)影響來提高自己的地位。

2、建立合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。

3、建立競爭機(jī)制，能者上，弱者下。來自資本市場的約束，一方面表現(xiàn)為股票價(jià)格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況；另一方面，如果經(jīng)營者經(jīng)營不善，其他企業(yè)就有可能用低價(jià)購買足夠股份，進(jìn)而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營者，進(jìn)行重新任命。

4、加強(qiáng)對經(jīng)營者的監(jiān)督

第一，提高企業(yè)經(jīng)營者的思想政治素質(zhì)，增強(qiáng)自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進(jìn)有效監(jiān)督。

第三，堅(jiān)持實(shí)行企業(yè)經(jīng)營者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度。

第四，堅(jiān)持實(shí)行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制度。

（三）激勵(lì)階梯中段階的設(shè)計(jì)

激勵(lì)階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優(yōu)勢需要集中在成就需要和權(quán)利需要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權(quán)利需要隨著管理層次的升高會(huì)增強(qiáng)，友誼需要隨之降低。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟(jì)需要仍然是突出的需要，要注重報(bào)酬系統(tǒng)的合理設(shè)計(jì)。

針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授權(quán)，并處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。晉升是最有吸引力的激勵(lì)措施，它意味著得到企業(yè)認(rèn)可，可以享受更大的權(quán)力，創(chuàng)造更大的成就更大限度實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。尤其是長期獎(jiǎng)勵(lì)，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養(yǎng)長遠(yuǎn)眼光。

參考文獻(xiàn)：

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［3］姜佰君：《何為知識型員工》，中華工商時(shí)報(bào)，2005-6-20（6）。

第四篇：淺議中小企業(yè)知識型員工的激勵(lì)機(jī)制

淺議中小企業(yè)知識型員工的激勵(lì)機(jī)制

——以xx企業(yè)為例

——11級房管2班柴思亞

[摘要] 改革開放以來,我國中小企業(yè)取得了長足發(fā)展, 已成為我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)新體制中最具活力的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)和重要組成部分。同時(shí)，知識型員工在經(jīng)濟(jì)中也發(fā)揮著越來越重要的作用，然而中小企業(yè)單一的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此,對知識型員工進(jìn)行有效的激勵(lì),讓其發(fā)揮最大的潛力來推動(dòng)中小企業(yè)發(fā)展成為企業(yè)工作中的一個(gè)重點(diǎn)。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 知識型員工 激勵(lì)機(jī)制

【正文】

一、激勵(lì)需求和動(dòng)機(jī)理論

激勵(lì)始于員工的自我需要和動(dòng)機(jī)。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對知識型員工要有針對性地采用積極主動(dòng)的激勵(lì)方式，可以充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性。

知識型員工有四大需求因素：個(gè)人成長，工作自主，業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。所以相應(yīng)地將中小企業(yè)對知識型員工的激勵(lì)分為報(bào)酬激勵(lì)、文化激勵(lì)、組織激勵(lì)和工作激勵(lì)四種方式。

報(bào)酬激勵(lì)——是指包括內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬在內(nèi)的廣義的激勵(lì)策略，內(nèi)在報(bào)酬激勵(lì)包括職務(wù)晉升等方面，外在報(bào)酬激勵(lì)包括工資、獎(jiǎng)金、福利的增加和股權(quán)的分享等。

文化激勵(lì)——以知識型員工和企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系

為前提，積極構(gòu)建知識型員工創(chuàng)造個(gè)人成長與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺(tái)，包括授予各種榮譽(yù)稱號，提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)并造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個(gè)人。

組織激勵(lì)——建立知識創(chuàng)新所需的工作支持系統(tǒng)和授權(quán)機(jī)制。

工作激勵(lì)——改善知識型員工的工作條件，創(chuàng)造有意義的工作。

通過報(bào)酬激勵(lì)，只有在滿足人們最基本的生活需求的基礎(chǔ)上，才會(huì)產(chǎn)生高層次的需求，而且只有尚未得到滿足的需求才具有激勵(lì)作用，這也是激勵(lì)企業(yè)知識型員工工作積極性和知識創(chuàng)新主動(dòng)性的根本保證。

工作激勵(lì)--在知識經(jīng)濟(jì)條件下為知識型員工安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳎梢詽M足其成長需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，并為企業(yè)知識型員工提供一種比較寬松的工作環(huán)境從而充分發(fā)揮知識型員工的知識創(chuàng)新力。

文化激勵(lì)具體體現(xiàn)在“提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)”，組織激勵(lì)具體體現(xiàn)在“各種榮譽(yù)稱號”，這是因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為通過培訓(xùn)教育激勵(lì)，可以提高企業(yè)知識型員工的自身素質(zhì)，增強(qiáng)其自我激勵(lì)的能力。而組織形式上表現(xiàn)為由傳統(tǒng)型的金字塔型結(jié)構(gòu)向著現(xiàn)代的扁平型結(jié)構(gòu)推進(jìn)。

二、中小企業(yè)知識型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析

1.現(xiàn)金計(jì)劃的報(bào)酬多、職務(wù)晉升的渠道不合理和分享股

權(quán)的機(jī)會(huì)少

2.榮譽(yù)和培訓(xùn)激勵(lì)適當(dāng)，但沒有給知識型員工造就很好的學(xué)習(xí)型組織氛圍

3.不夠重視對員工授權(quán)和對知識創(chuàng)新系統(tǒng)的支持，挫傷了知識型員工的創(chuàng)新積極性。

4.比較重視從工作條件而不重視從工作本身對員工進(jìn)行

激勵(lì)

5.激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新，不利于企業(yè)知識型員工的有效激勵(lì)和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長。

6.沒有根據(jù)知識型員工的需求進(jìn)行有效的激勵(lì)，忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑等。

這些列舉的只是企業(yè)在知識型員工激勵(lì)方面存在的主要不足，但足以表明我國目前企業(yè)對知識型員工激勵(lì)管理中存在的一些共性的問題。

三、知識型員工的激勵(lì)方法：

根據(jù)上述對知識型員工需求和動(dòng)機(jī)理論的分析和對中小企業(yè)激勵(lì)現(xiàn)狀的分析，企業(yè)在設(shè)計(jì)知識員工的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)考慮以下事宜：

(1)激勵(lì)應(yīng)與組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合：在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，激勵(lì)最終也是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。確定目

標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)設(shè)置須同時(shí)體現(xiàn)組織藍(lán)圖和員工需要。

(2)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合：物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主，尤其是在發(fā)展中中小企業(yè)資源有限的情況下;知識型員工需求的差異性較大，激勵(lì)要注意點(diǎn)面結(jié)合。

(3)激勵(lì)的合理性：其一，激勵(lì)的措施要適度，要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)本身對中小企業(yè)的價(jià)值大小和中小企業(yè)擁有的資源狀況，確定適當(dāng)?shù)募?lì)措施和激勵(lì)量，;其二，激勵(lì)機(jī)制要實(shí)現(xiàn)不同的有機(jī)組合，員工與職務(wù)要匹配，針對不同的對象采用不同的組合內(nèi)容。

(4)對應(yīng)績效評價(jià)結(jié)果：激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，要根據(jù)知識型員工不同的績效表現(xiàn)，實(shí)施不同的激勵(lì)措施，使不同層次績效表現(xiàn)的知識型員工都能自發(fā)努力工作。

(5)激勵(lì)的明確性：一是明確，激勵(lì)的目的是要持續(xù)有效地推進(jìn)各項(xiàng)工作，從而使企業(yè)得到發(fā)展；二是直觀，實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)、要求和授予獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰的方式等，報(bào)酬與績效掛鉤，直觀性與激勵(lì) 影響 的心理效應(yīng)成正比。

(6)激勵(lì)的時(shí)效性：要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

（7）個(gè)別報(bào)酬：管理者應(yīng)該根據(jù)員工的差異來對他們進(jìn)

行個(gè)別獎(jiǎng)勵(lì)和給與報(bào)酬，管理者可以支配的報(bào)酬措施包括：加薪、授權(quán)、參與目標(biāo)的設(shè)定和決策的機(jī)會(huì)。

（8）檢查系統(tǒng)的公平性：員工應(yīng)當(dāng)認(rèn)為報(bào)酬或者結(jié)果是與其投入相當(dāng)?shù)模唵蔚乜矗?jīng)驗(yàn)、能力、努力和其他明顯的投入應(yīng)當(dāng)能夠解釋在工資、責(zé)任和其他明顯的結(jié)果上的差異。

綜上所述，人是知識的主人，知識 經(jīng)濟(jì) 時(shí)代 的經(jīng)濟(jì)增長和財(cái)富積累更加依賴于知識的所有者——人。發(fā)展中的中小企業(yè)要以知識資本持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，就需要發(fā)揮掌握知識的人的作用，正確、準(zhǔn)確地激勵(lì)知識型員工，必將促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步。參考文獻(xiàn) ：

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[2] 張一弛:人力資源教程北京:北京大學(xué)出版社，1999

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【5】．劉軒君，唐華，淺議中小企業(yè)的員工激勵(lì) 【J】技術(shù)與市場，2009年11期

第五篇：員工激勵(lì)機(jī)制研究論文

員工激勵(lì)機(jī)制，也稱員工激勵(lì)制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。下面是一篇員工激勵(lì)機(jī)制研究論文，歡迎閱讀。

摘 要：激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地建立和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。本文通過對激勵(lì)概念的一般介紹，分析了我國事業(yè)單位的員工激勵(lì)現(xiàn)狀，并就此闡述了激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)途徑。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)；機(jī)制；事業(yè)單位

一、激勵(lì)的定義

激勵(lì)是管理學(xué)和管理心理學(xué)及行為科學(xué)中的一個(gè)重要概念。管理學(xué)通常把激發(fā)人的工作行為動(dòng)機(jī)叫做激勵(lì)，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵(lì)，又把強(qiáng)化人的工作行為，使之達(dá)到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵(lì)。心理學(xué)界認(rèn)為，激勵(lì)是一種刺激，是促進(jìn)人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性的一個(gè)重要手段。行為科學(xué)認(rèn)為激勵(lì)決定了一個(gè)人在工作中會(huì)盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時(shí)間。總之，激勵(lì)被當(dāng)作是調(diào)動(dòng)人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意義。在組織行為學(xué)中關(guān)于激勵(lì)的定義，最具代表的是美國組織行為學(xué)家斯蒂芬P羅賓斯提出的，他把激勵(lì)定義為：激勵(lì)是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個(gè)關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要。

二、激勵(lì)的意義

（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵(lì)對工作人員積極性的調(diào)動(dòng)有著極為重要的影響。行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動(dòng)機(jī)方面都具有很大的潛力。哈佛大學(xué)的威廉99詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵(lì)的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因?yàn)椋蠖鄶?shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時(shí)，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運(yùn)用激勵(lì)手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會(huì)取得難以想象的效果。

（二）有利于員工素質(zhì)的提高。從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會(huì)化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動(dòng)物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個(gè)體為了謀求目標(biāo)的達(dá)到，不但能改變其手段，而且通過學(xué)習(xí)能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當(dāng)然，學(xué)習(xí)和實(shí)踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵(lì)是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵(lì)來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會(huì)給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來巨大的動(dòng)力，從而會(huì)導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。比如，對堅(jiān)持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識的員工進(jìn)行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎(jiǎng)一勵(lì)百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。

（三）能夠加強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力。行為學(xué)家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個(gè)體行為的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，而且還間接影響周圍的人。激勵(lì)有助于形成一種競爭氣氛，對整個(gè)組織都有著至關(guān)重要的影響。

三、目前我國事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者物質(zhì)激勵(lì)不足。目前領(lǐng)導(dǎo)者的收入與事業(yè)單位業(yè)績的相關(guān)性不大；強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)，忽視事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的物質(zhì)利益；收入構(gòu)成不合理；正式的物質(zhì)激勵(lì)偏低，灰色收入較多；領(lǐng)導(dǎo)者的人力資本價(jià)值沒有得到體現(xiàn)，其勞動(dòng)沒有得到合理的回報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)者的積極性沒有調(diào)動(dòng)起來，在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務(wù)消費(fèi)，損害事業(yè)單位的利益。

（二）物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業(yè)之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動(dòng)力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習(xí)慣勢力等因素影響，事業(yè)單位存在著工作人員定級調(diào)資熬年頭的現(xiàn)象，事業(yè)單位調(diào)整工資不論工作好差、貢獻(xiàn)大小，一律升級。換句話說，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎(jiǎng)金制度缺乏科學(xué)性、合理性，獎(jiǎng)金分配搞平均主義，獎(jiǎng)金發(fā)放缺少科學(xué)依據(jù)或未經(jīng)嚴(yán)格考核等。

（三）精神激勵(lì)機(jī)制不能適應(yīng)發(fā)展需要。長期以來，事業(yè)單位有一套適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的精神激勵(lì)機(jī)制，而隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質(zhì)激勵(lì)，由于缺乏非物質(zhì)激勵(lì)手段，表現(xiàn)出來的問題令人擔(dān)憂。據(jù)調(diào)查，事業(yè)單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關(guān)心單位目標(biāo)。普通工作人員會(huì)與同事或與其他崗位的工作人員進(jìn)行比較，他們會(huì)感到不夠公平，在構(gòu)成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進(jìn)修培訓(xùn)等方面的機(jī)會(huì)獲得上的不公平。此外，事業(yè)單位內(nèi)部因人設(shè)崗、用非所學(xué)、用非所長的問題比較突出。在一些事業(yè)單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統(tǒng)的論資排輩或依靠與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。

四、我國事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的具體運(yùn)行及完善

（一）領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)酬激勵(lì)約束機(jī)制――年薪制的運(yùn)行及完善。首先，必須明確事業(yè)單位年薪制的實(shí)施范圍。實(shí)施年薪制的范圍主要是領(lǐng)導(dǎo)管理決策者，即法人代表。另外，事業(yè)單位其他重要管理者也參與單位重要經(jīng)營管理活動(dòng)，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，否則的話，龐大的領(lǐng)導(dǎo)“集團(tuán)”將占有過大的分配份額，而且還會(huì)形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵(lì)作用的發(fā)揮。其次，合理確定年薪制的收入結(jié)構(gòu)。可將事業(yè)單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎(jiǎng)勵(lì)收入三部分。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者精神激勵(lì)機(jī)制―放權(quán)的運(yùn)行及完善。在我國事業(yè)單位改革進(jìn)程中，為了激發(fā)事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者工作積極性，擺脫政府對事業(yè)單位大一統(tǒng)的管理模式，對領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行了改革，應(yīng)逐步推行行政首長負(fù)責(zé)制。行政首長在本部門處于中心地位，有經(jīng)營管理權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、用人自主權(quán)和分配決定權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)體制改革滿足了領(lǐng)導(dǎo)者控制他人、感覺自己處于負(fù)責(zé)地位的權(quán)力需要，極大程度地刺激了事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的積極性、創(chuàng)造性，提高了其決策水平和工作效率。

（三）普通工作人員工資制度的運(yùn)行及完善。建立新型的工資結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度改革對策的框架建立應(yīng)本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點(diǎn)，分別建立崗位津貼、績效津貼、實(shí)行結(jié)構(gòu)性工資分配制度，其主要構(gòu)成是：

（1）基本工資。其主要由國家現(xiàn)行工資制度中的職務(wù)工資、標(biāo)準(zhǔn)津貼和各種補(bǔ)貼組成。在這方面，可以細(xì)化工資檔次，消除現(xiàn)有的工資“平臺(tái)”現(xiàn)象。

（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設(shè)置，其標(biāo)準(zhǔn)按不同崗位的任務(wù)，職責(zé)確定。

（3）績效津貼。由工資構(gòu)成中活的部分，項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)提取的勞務(wù)酬金、工資總額包干的節(jié)余部分、開發(fā)與技術(shù)服務(wù)等收入組成。

（四）干部選拔任用制度的運(yùn)行及完善。普通工作人員除了物質(zhì)需求外，還有精神需求。在事業(yè)單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。因此對普通工作人員除了給予物質(zhì)方面的激勵(lì)外，還要給予精神方面的激勵(lì)。我國事業(yè)單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵(lì)的一個(gè)措施。按照“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，實(shí)行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實(shí)績?nèi)∪耍灰再Y歷的深淺論優(yōu)劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統(tǒng)模式，使具有真才實(shí)學(xué)的優(yōu)秀人才能脫穎而出，這種科學(xué)的干部選拔激勵(lì)機(jī)制，能充分調(diào)動(dòng)廣大工作人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)進(jìn)取心和榮譽(yù)感，充分挖掘潛能，形成強(qiáng)大的發(fā)展合力，讓有限的人力資源發(fā)揮最大的使用效益。

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