第一篇：淺談知識型員工及其有效激勵機制構建

淺談知識型員工及其有效激勵機制構建

第一章 知識型員工的基本特征

知識型員工一般指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業的人員。知識型員工不同于普通員工的本質特征是擁有知識資本這一生產資料，也就是說知識型員工是知識所有者。那么，知識型員工具有哪些特征，這些特征對于建立科學的激勵模型又有什么作用，是這篇文章首先要討論的問題。

一、知識型員工具有較高素質和獨特的價值觀

知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業知識，而且對于經濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。與一般員工相比，他們具有獨特的價值觀，有一種表現自己的強烈欲望。在他們心目中具有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，并不僅僅為了向“錢”看，而是有著發揮自

己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，他們熱中于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種實現自我價值的方式。這使得傳統的“金錢”激勵法變得蒼白無力。因而在制定和采用激勵方法時，必須將他們們的其他追求考慮進去。

二、知識型員工具有較強的獨立自主意識

知識型員工是一個富有活力的群體，他們有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識就越強。由于知識型員工擁有企業生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。知識型員工所從事的創造性工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領工作，而是為了應對各種可能發生的情況，依靠自己的知識稟賦和靈感所進行的大腦復雜的思維過程，這種過程不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人無法窺視和控制。因此，他們往往傾向于一個靈活的組織和自主的工作環境，他們不僅不愿意受制于物，受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，甚至不愿受制于人，無法忍受上司的遙控指揮。他們更強調工作中的自我引導，喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排

三、知識型員工的工作過程是無法監控的

知識型員工的工作時間和地點很少受內部和外部環境的限制，也沒有確定工作的流程和步驟，工作自主性、自制性和靈活性很強，過程無法控制。尤其是隨著計算機和互聯網的發展，很多知識型員工 比如說作家，記者可以遠程工作，在家里，乘坐交通工具時，甚至在荒漠戈壁。

四、知識型員工的工作成果難以準確衡量

知識型員工的工作在很大程度上依賴于自

身智力的投入，產品無形，難以測量。特別是知識型員工勞動既是個體勞動，又依賴于團體協作，個體離不開團體，團體又要發揮個體的能動性，這就使得對個體的勞動成果和工作績效的衡量變動十分困難。

五、知識型員工的流動意愿強

在現代企業中，企業最有價值的資產是人們的知識、技能和不斷創新的能力，而這一資產卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業無法擁有和控制的。而且，知識型員工熱中于對新事物的追求，對新環境的追求，對新的就業能力的追求，因此，知識型員工的流動性極大。

第二章 知識型員工的激勵模型的建立

一、影響知識型員工需要的因素

有人曾經說過：你不可能直接激勵別人，而只能影響別人做某事的動機。工作行為是由動機決定的，動機是促使他們做某事的內在驅動力。這種驅動力又來自知識型員工的需要。要想使知識型員工做出努力、積極工作的行為，首先應了

解并掌握知識型員工的需要。

通過對知識型員工特征的分析，并結合知識管理專家瑪漢·坦姆仆的大量研究。影響知識員工需要的因素有：自我發展（約占總量的34%）--知識型員工不斷的追求知識的更新、事業的發展，因為他們能夠認識到存在著發揮自己潛能的機會；工作自主（約占總量的31%）--知識型員工要求給予自主權，能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下，按照自己認為有效的工作方式完成任務；工作成就（約占28%）--知識型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰性的工作和高質量的完成工作；金錢財富與社會地位（約占7%）--獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富和社會公認的地位。

二、激勵理論的分析及啟示

20世紀初，管理學家、心理學家和社會學家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應的激勵理論。一種是多因素激勵理論，另一種是過程激勵理論，前者是從員工需要的內

容出發來尋找激勵途徑的理論，后者是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。這里對這兩種激勵理論作一個簡要介紹和分析，以便從中得到啟發，并吸收有益的成分來為制定較合理的知識型員工的激勵模型提供依據。

1.多因素激勵理論

多因素激勵理論是從研究人的心理需要而形成激勵的基礎理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內容進行研究。

馬斯洛的需要層次理論認為：人的天性是要滿足未滿足的需求，因此，任何未得到滿足的需求都是激勵因素。

隨后，赫茲伯格對滿足知識型員工需要的效果提出了“激勵—保健雙因素理論”，它是建立在“好感與工作內容有關，反感與物質環境及工作的其他方面有關”的基礎之上提出的。他認為僅僅是滿足知識型員工的需要還不能排除消極因素，滿足需要可以認為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，它包括公司政策與管理、人際關系、薪金和工作條件，這類問題解決 的好能使人們正常地工作，卻不能激勵人們去發揮潛力更好的工作。因此，應當更注重“激勵因素”對人的作用，這類因素包括成就、表揚、工作內容、責任和提升。

2.過程激勵理論著重研究人的動機形成和行為目標的選擇

弗魯姆的期望理論認為，只有當人們預期他們的行動有可能實現某個目標的時候，他們才會被激勵起來去采取某些行動。人們在工作中的努力程度是效價和期望值的乘積，效價是指個人對某項工作能夠給自己帶來滿足程度的評價，期望值是指個人對自己能夠順利完成某項工作概率的估計，工具是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。用公式表示如下：

效價×期望×工具=動機

這表明激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當事人對該項工作的成功所獲得報酬以及相關影響的認識和評價。

在期望理論基礎上，波特和勞勒提出了綜合

激勵理論，這是一個更為完善的過程激勵理論。這個理論是說工作績效取決于人們的努力程度和能力的大小，它導致員工的滿足感。不同績效決定不同的獎酬，不同的獎酬又在員工中產生不同的滿足感。

這些理論研究表明：根據人們的行為動機以及目標設置，將個人需要、期望與工作目標結合起來，能夠充分調動和發揮生產者的主動性和創造性。

3.激勵理論給我們的啟示

綜上所述，這兩種激勵理論給我們的啟示是：在激勵過程中管理者要了解員工的不同需要，一方面管理者要善于應用工資、資金、福利和工作條件改善等物質激勵手段，通過滿足物質需要來調動員工積極性；另一方面要重視精神激勵的作用，全面滿足員工在尊重、發展、成就方面的精神需要，從而形成強大、持久的激勵力。實踐也證明了兩者互為條件，互相作用才能達到激發員工的目的，削弱任一方都會降低激勵效果。因此，管理者在制定激勵知識型員工的方案時，應考慮的是采取什么樣的策略把內在激勵因素（指通過工作本身的趣味性、價值、挑戰性，以及完成工作的成就感等激發員工的積極性）、外在激勵因素（具體指借助環境以外的物質誘因：如物質獎勵、表揚、晉升等引發員工的積極行為）和“努力—工作目標—績效、報酬—滿足”這個連鎖過程相結合并貫徹到知識員工的激勵過程中去，以促進他們積極行為的良性循環。

三、激勵模型的建立

綜合前面的論述，我們可以構建一個知識型員工的激勵模型。如圖

知識型員工的激勵模型表明，激勵是一系列的連鎖反映：從感覺的需要出發，由此引起要求或要追求的目標，這便出現一種緊張感，引起為實現目標的行動，最后滿足要求。對知識型員工來說就是知識型員工的工作努力受到其自身的能力、技巧和需要的影響，而要使努力的結果達成目標的實現。一方面要為知識型員工創造一個有利的組織環境和工作條件，另一方面要在工作設計和培訓發展方面激勵知識型員工努力實現目標。工作目標實現之后，需要對知識型員工進行工作績效的評價，并提供以評價結果為依據的報酬。客觀、公正的績效評價和有激勵性的報酬，將會給知識型員工帶來滿足感。物質的滿足和精神的滿足形成對知識型員工的有效激勵。一個激勵員工工作行為的循環過程便宣告結束。只有當新的需要再出現時，才會引發另一激勵行為過程。每一個激勵過程都以一定需要為出發點，而以滿意感的產生為歸宿。

通過模型的分析可以看出對知識型員工的激勵關鍵在于兩方面：首先是建立一個有利于知

識員工創新的工作環境，其次是從人力資源管理職能的角度考慮如何激勵知識型員工。

第三章 知識型員工激勵機制的內容

激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。它的功能集中表現在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好知識型員工的激勵工作是大有益處的。

一、激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比較形象的比喻，就象平時炒萊一樣，在不同的時間放入佐料，菜的味道和質量是不一樣的。超前的激勵可能會使工知識型員工感到無足輕重；遲來的激勵又可能讓人覺得多此一舉，失去激勵的意義。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵，根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激

勵、期中激勵和期末激勵。

總而言之，激勵時機是非常重要的，選擇得當才能有效地發揮對知識型員工的激勵作用，這就如同指揮員在戰場上調兵遣將，時機掌握不好，就不可能取得勝利。

二、激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為其時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關系。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關系。所以，只有區別不同情況，采取相應的激勵頻率，才能有效地發揮激勵的作用。激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。一般來說，對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。對于任務目標不明確、較長時期才可

見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。

三、激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響知識型員工激勵作用的發揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來輕而易舉，用不著進行艱苦的努力；過分嚴厲的懲罰，可能會挫傷知識型員工上進的勇氣和信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到忙碌半天結果徒勞一場，從此消沉下去，提不起工作干勁；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，認為小事一樁。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。現實中，有些企業管理者不考慮員工的內心需要，一味使用物質激勵手段。物質需要雖然是員工關心的重要方面之一，但不是唯一，職

位的晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發人的積極性。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質激勵，造成激勵的邊際效應逐年遞減，激勵效果不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應的激勵手段，才能達到最佳的激勵效果。物質激勵是物質刺激的手段，可以激勵員工工作，它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。精神激勵是員工激勵機制的重要內容，精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞，職務晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發人的積極性。企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。一是薪酬激勵。薪資等物質因素是員工關心的最重要方

面之一，運用好物質激勵首先是要有合理的薪酬設計。要打破薪資分配和獎勵中的平均主義，對那些工作表現出色、為企業做出突出貢獻的員工，應給予重獎，以激發全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績效為依據的分配機制。員工憑競爭上崗，靠貢獻取酬，形成一個合理的分配機制。二是參與管理激勵。現代人力資源管理的研究和實踐經驗表明，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過一系列制度和措施如自我發展計劃、合理化建議、雇員調查、員工評議、授權等，使職工在管理和決策中發揮作用，以激發其工作動力和熱情。通過參與管理，可以形成員工對企業的歸屬感、認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。參與的員工越多，激勵的效果越明顯。三是情感激勵。情感激勵既不是以物質利益為激勵手段，也不是以精神理想為激勵手段，而是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯系為手段的一種激勵方式，其主要是通過調節人的情緒系統，實現激勵的目的。情感激勵要

求企業管理者把每一名職工當成自己的親人，使他們感受到，企業不是以他們為獲取利益的手段，而是把他們視為企業大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。四是企業精神文化激勵。員工所進行的所謂道德、價值、觀念方面的激勵，都是建立在對現代企業文化或組織文化的認同基礎之上的。企業可以通過加強企業文化的建設，凝煉出積極向上、拼搏進取的企業精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅動力，員工在企業精神的激勵下，能夠完全將個人價值的實現與企業的信念結合起來，充分發揮自我激勵的主動性，激發員工巨大的工作熱情。此外，對個人的培訓才能展現的機會，領導對其工作成果的理解、關心和贊賞，工作環境和工作條件的改善，同事間的團結與和諧等也是精神激勵的因素。

四、激勵方向

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。根據美國心理學家馬斯洛的需要層次理

論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要。人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優勢需要。一般來說，較高層次的優勢需要的出現，是在較低層次優勢需要出現之后。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系。當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時，激勵的作用就難以持續，只有把激勵方向轉移到滿足更高層次的優勢需要，才能更有效地達到激勵的目的。

總之，企業實行知識型員工的激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好

壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

第四章 企業中知識型員工的激勵機制建設的策略

前面我們已經分析了知識型員工非常注重的四個激勵因素：自我發展、工作自主、工作成就、財富和社會地位，把這些需求因素與剛剛建立的激勵模型結合起來分析，我們可以從以下幾種激勵策略來考慮如何滿足知識型員工的需求。對于調動員工的積極性來說，物質激勵和精神激勵都是必不可少的。經調查統計分析可以看出：對各類人員來說，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數；對于專業技術人員和管理人員來說，自我實現的需要和自尊的需要也是比較強烈的，主要是地位、權力、工作的挑戰性等的需要。物質激勵和精神激勵是對人們物質需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。一般來說，在社會經濟文化發展水平較低 的條件下，人們的物質需要比較強烈，而在社會經濟文化發展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會逐步加大。此外，文化程度、職業、思想境界、品德修養等因素也會對人的需要產生一定的影響。激勵的出發點是滿足員工的需要，在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解員工的需求層次和需求結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

一、建立一個有利于知識型員工創新的工作環境

有人對當前知識型員工所處的工作環境作過實證分析，歸納出他們的工作環境主要有6種：忙忙碌碌不注重失效的環境；可以自由思考但缺乏實際操作自主性的環境；價值共享的環境；凡事均要按章辦事的官僚環境；缺乏提升機會的環境；注重金錢的環境。由此看出，當前大多數工作環境并不適合知識型員工的工作特點和個性特征。不能滿足他們所需要的一個自主創新自主決策的工作環境和一個有利于知識型員工之間相互交流、實現信息、知識共享的環境氛圍。如

何才能有效的激勵知識型員工呢？通過上述分析可以采取以下幾種策略來改進和完善知識型員工的工作環境，從而達到有效的激勵知識型員工的目的。

1.努力營造知識型員工創新的文化氛圍

作為知識型員工，其工作具有挑戰性，要求他們必須具備很強的創造欲來適應工作。當他們的這種欲望轉化成某種行為時，也就意味著這種創新性需求轉化為知識資本的增值。企業應該根據知識員工的這種特點，給他們提供充分的自主創新的權利和機會。

首先，在組織形式和組織結構上，建立學習型組織。他是以共同愿望為基礎，以團隊學習為特征的對客戶負責的扁平化的橫向網絡系統，它強調“學習+激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意激發員工發揮創新的才能。由于知識型員工具有較高的綜合素質，具有很強的學習能力和獲取信息、利用信息的能力。這使每位知識型員工成為創新者成為可能。學習型組織好比一支大

型球隊，領導者是隊長，隊員與隊長分別以各自的經驗對比賽的形式做出判斷，采取合理的戰術實現組織目標。每一位隊員都可以隨時隨地要求根據自己的判斷作出最有利的決策，而對傳到自己腳下的球，停下來等待教練的指示顯然是荒謬可笑的。由此可以看出，學習型組織以增強企業的學習為核心，提高群體情智，滿足知識型員工實現自我超越，不斷創新的欲望，最終達到企業服務超值、財富速增的目標。

其次，在管理模式上，企業主要是對知識資本的投入和產出進行控制，而工作過程、標準、方法、速度由知識型員工自己安排，實現自我管理、自我監督，減少外界的約束。建立以SMT（自我管理式團隊）為代表的創新授權機制。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現代企業更加重視對知識型員工在工作中自主和創新方面的授權，一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。它的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊

領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內容。這種自我管理式團隊已經日益成為企業中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均采取了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降到了最低程度。

再次，管理者應不以上司的姿態出現，而應作為向導、協調者和服務員，為知識型員工提供良好的后勤服務保障。

最后，在環境氛圍上，要造成一種用于創新、容忍失敗、鼓勵不斷創新的風氣，為知識型員工的脫穎而出和個人價值的實現創造良好的氛圍。

2.培育新型的企業人際關系

知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關系并得到組織的接納和認可。因此，如果在

職業群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧人際關系的群體環境本身就是對知識型員工無形的激勵。

長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，員工生活在聽從安排，服從需要的被動的工作環境中。而現代企業單純依靠嚴格的管理是無法達到預期效果的，因為，即使你采用強制手段，限制了知識型員工的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產出質量和數量必然受到影響。因此，現代企業應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式，淡化領導與被領導者的關系，采用以支持和協調為主的領導方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵員工的主動獻身與創新的精神。同時，在現代企業中，知識員工的工作與團體密不可分，團體內融洽的人際關系更能激發他們振奮精神，促其努力工作，多出成績。所以，企業在采取激勵措施時應注意以下內容：首先，在機構內部建立公平、公開、透明的“賽馬”

機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的信息傳遞網絡，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通，靠相互間的理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立良好的管理者和員工之間的關系；靠相互間的認可和體諒，行為上的相互支持和心靈上的充分溝通，形成相互依賴的員工關系，并通過這種方式使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發揮其主動性、積極性與創造性。

二、加強人力資源管理的四項職能

有利的工作環境和氛圍為知識型員工創造了實現工作目標的條件，而從人力資源管理的相關職能角度講，怎樣才能有效激勵知識型員工呢？

1.改進工作設計，豐富工作內容

知識型員工具有較高的成就欲、創造欲和自我實現等高層次的心理需要，工作本身就是對他

們的主要激勵。他們喜歡被賦予更多的嘗試機會，作一些帶有刺激性和挑戰性的工作，渴望通過豐富的工作內容來施展才華和展示個人價值。因此管理者應該給知識員工提供不斷發展的、有挑戰性的工作，給他們一定的自主權去實現他們的興趣，允許他們以自己認為有效的方式工作。

企業可以采取如來方法對知識型員工進行有效的激勵：實行彈性工作制。知識型員工對專業的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5-8小時，每周工作5天，知識型員工喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變。在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調整自己工作時間及地點，使個人需要和工作根求之間的矛盾降至最小。事實上，現代信息技術的發展和辦公手自動的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯網，員工可以隨時在家與公司聯絡，并傳輸信息和數據，公司管理者可借此向員工進行指導與幫

助，從而避免管理失控現象發生。輪換工作崗位。讓知識型員工長期做一項沒有挑戰性的工作會使他們沒有尤感，從而降低工作效率。輪換工作崗位是指管理者把知識型員工輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去。這樣既有利于知識型員工發掘潛能，也有利于知識型員工工作的創造性發揮；它既能經濟且有效的增強員工的工作滿意度，又能夠實現知識型員工與崗位的最佳配置。在工作中加入新的工作內容，讓知識型員工對工作感興趣，從而激發他們的利用自己的聰明才才智去盡力解決工作中存在的問題。

當然，管理者也應注意避免過分強調自主帶來的負面效應，對知識型員工不能一味地放任自流，而應對工作的速度和質量進行控制。

2.合理設計職業發展規劃，為員工提供培訓、晉升機會

對于知識型員工，他們的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的是在爭取勞動報酬 的同時，尋求一種自我價值的實現，追求高層次的自我發展和自我完善。他們自我發展個體戶的目標決非為滿足于對現有職務或現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件。美國學者詹姆士認為“個人發展機會是最大限度激勵員工的方法之一，他有助于員工取得更好的業績。”而職業發展規劃，它是管理者為每位員工設計個人事業發展計劃，將個人在企業中的工作和個人發展前途（即職業生涯發展）緊密聯系起來，從而滿足員工自我發展欲望的有效激勵方案。職業發展規劃包括培訓計劃、晉升計劃等。

科技高速化、多元化的發展，使知識與財富成正比例增長，在這種條件下，員工的知識更新速度加快，他們需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收。因此他們非常看重企業是否能夠提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同

時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不公公是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業興辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。因此，在知識型員工更加流行個人成長的需要前提下，企業應該流行對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備終身就業的能力。

高層次的晉升理念是讓員工與企業一起成長，并使員工分享企業成長帶來的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。給知識型員工提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能隨企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷機會，使員工看到希望，這樣才能激發員工努力工作。

企業管理者在制定職業發展規劃的同時，要引導知識型員工把個人發展與組織發展聯系起來，使其感覺到個人發展方向與組織發展方向越趨一致，個人的潛能就發揮得越好，個人的發展機會就越大。因為，只有知識型員工充分發揮個

人的能力及其潛能，組織才會有良好的整體功能。

有利的工作環境、豐富的工作內容和合理的職業發展規劃激勵知識型員工朝著組織目標努力。雖然個人目標與企業目標是朝處一個方向前進的，但這并不能說明組織目標的實現就是實現了個人目標，因為，個人目標是最終獲得需要的滿足，激勵過程仍在進行當中，并未結束。要使下一個知識型員工努力的工作行為產生，就需從績效評估與報酬設計這兩方面來考慮。

3.采用360度績效評價、反饋系統，進行科學的績效評價

在企業的競爭能力越來越依賴于員工知識和能力的環境下，在知識型員工越來越重視個人知識、能力的實現和發展的時候，有效的績效評價是激勵員工努力工作、不斷提高的重要基礎。那么，對知識型員工進行及時、有效的激勵，激發他們的創造熱情的努力工作的熱情，這就需要對知識型員工進行以能力發展和工作努力程度

為基礎的績效評價。

一方面通過績效評價，鼓勵員工繼續發揮和提高自己的工作能力，提高自己的知識和技能，并通過績效評價來實現優勝劣汰。另一方面，是通過績效評價，包括企業層面上的績效評價及員工個人和團隊層面上的績效評價來幫助員工個人、團隊與個人之間以及團隊與企業之間都存在著雙贏關系，因此，員工的能力發展應該是企業非常重視的問題，績效評價不是去責難員工的能力不足或是工作表現不好，而是遵循“以表揚和鼓勵為主”的原則，去分析員工績效不佳的原因，去發現組織、團隊以及員工個人所存在的不足和問題，并根據企業的戰略目標等因素來改善員工的能力。具體可采用全方位的評估法（360度績效評價反饋系統），它是由被考評人的上級、同事、下級和（或）內部客戶、外部客戶以及本人擔任考評者，從四面八方對被評價者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效的目的。與傳統一些考評方法相比，360度績效評價反饋方法，從多個角度來反映員工的工

作，使結果更加客觀、全面和可靠。特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。360度績效評價有利于企業員工不斷發現自身所存在的不足，并在組織內外獲得提高知識和能力的方法及獲得繼續發展的機會。

客觀、公正的績效評價在激勵人的行為方面不僅是一種反饋機制，它又是下一步報酬分配的依據，以保證報酬體系設計的公平性和合理性。

4.滿足員工成就欲望，完善報酬規劃

企業報酬規劃作為激勵因素主要體現在對知識型員工事業成就欲望的促進作用。把知識型員工的成就欲與企業報酬結合起來，對解決知識型員工利益分配上的難題也是有幫助的。知識型員工的成就欲是一種精神方面的追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統觀念認為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工需求結構是混合交替式的，也就是說知識型員工精神需求與物質需求是混合性的激勵因素。在商品經濟條件下，31

經濟報酬是衡量知識型員工價值大小和成就高低的尺度，它標志著一個人在企業或社會上的地位。這一意義上的報酬已經超越了工業文明時期“出多少力，給多少錢”的計件工資式的分配內涵。因為對于知識型員工而言，工作績效主要取決于對企業的忠誠度，事實證明，再多的報酬并不一定買到知識型員工的忠誠和對事業有所成就的渴求。相反，對知識型員工以過多的報酬競爭將產生負面效果，就像某些職業體育給人們的警示一樣：在一定時期內，給某些運動員給付成倍增加的薪水并不會提高競技水平。這說明報酬提高到一定程度就失去其作為激勵因素的價值。因此，企業在報酬規劃中，在使知識型員工或得一份與貢獻相陳的報酬同時，更要注重給員工的報酬要體現知識型員工的價值大小和社會公認的地位，以滿足知識型員工的成就欲望。

股票期權分配方式給予知識型員工購買公司股票的權利，使企業的知識型員工獲得企業的部分控制權和剩余價值的索取權，體現了企業以股權的形式對員工的人力資本價值予以確認和

肯定。這是一種風險與機會并存的激勵機制，所以股票期權的潛臺詞是“只有好好干，公司上去了你才能得到報償。”

除此之外，組織還可以考慮給知識型員工提供非金錢方面的報酬，如授予業績突出的員工以榮譽和職務頭銜等使他們獲得精神上的滿足感。

總之，管理者在設計報酬規劃時應注意：要使員工的基本工資、福利待遇以及股票期權等報酬方式上下一致，內外貫通，既要滿足他們對物質報酬的需求，又要滿足他們精神方面的需求；既使他們得到一定的實惠，又使他們感受到他們存在的價值；既能調動他們當前的工作積極性，又使他們有長期努力工作的動力。

目錄

第一章 知識型員工的基本特征.........1

一、知識型員工具有較高素質和獨特的價值觀..........................1

二、知識型員工具有較強的獨立自主意識..............................2

三、知識型員工的工作過程是無法監控的..............................3

四、知識型員工的工作成果難以準確衡量..............................3

五、知識型員工的流動意愿強......4

第二章 知識型員工的激勵模型的建立...4

一、影響知識型員工需要的因素....4

二、激勵理論的分析及啟示........5

三、激勵模型的建立..............9

第三章 知識型員工激勵機制的內容....11

一、激勵時機...................11

二、激勵頻率...................12

三、激勵程度...................13

四、激勵方向...................16

第四章 企業中知識型員工的激勵機制建設的策略.............................18

一、建立一個有利于知識型員工創新的工作環境.......................19

二、加強人力資源管理的四項職能

.24

參考文獻

[1]郝遼鋼，劉健西.激勵理論研究的新趨勢.北京工商大學學報（社會科學版），2003，[2]王長城.薪酬管理，海天出版社，2001，09.[3]鄭大奇，王飛翔.薪酬支付的藝術，中國言實出版社，2000.[4]程嘉誠.薪酬管理的發展趨勢及啟示.煤炭企業管理.2004，（6）.[5]奚玉芹，金永紅.企業薪酬與績效管理體系設計，機械工業出版社，2004.[6]李新建.企業薪酬管理，南開大學出版社，2003，[7]劉兵.企業經營者激勵制約理論與實務.天津大學出版社，2002，10.轉

[8]李嚴鋒 麥 凱：薪酬管理.第一版.大 連：東北財經大學出版社，2002

[9]加里·P·萊瑟姆：績效考評.第二版.中國人民大學出版社，2000

[10]葉向鋒 黃 杰：員工考核與薪酬管理.北京：企業管理出版社，1999

第二篇：知識型員工有效激勵機制研究

知識型員工有效激勵機制研究

摘要：企業間的競爭更多的表現為核心能力的競爭，而企業核心競爭能力的源泉是由知識型員工的知識和能力以及組織資本所構成的智力資本。知識型員工是企業中重要而特殊的群體，有著獨特的心理需求、精神需求及職業特征，對他們的激勵要從自身特點出發，針對其激勵需求，設計系統科學的激勵機制，采取合理有效的激勵策略，從而使知識型員工的生產率達到最大、企業的核心能力達到最強，最終把企業潛在的競爭優勢轉化為現實的競爭力。

關鍵詞：知識型員工；有效激勵；激勵機制設計

中圖分類號：F272．92 文獻標識碼：A

文章編號：1007―7685(2006)10―0046―03

一、知識型員工的含義

知識型員工指在企業中從事生產、創造和應用知識的活動并為企業做出創新型的貢獻、帶來知識資本和貨幣資本快速增值并以此為職業的人員。這一概念包含四個要素：知識型員工是企業內部的員工，而非個體知識工作者；直接致力于與知識相關的工作；對企業的貢獻是一種創新型的貢獻，包括技術創新、市場創新或管理創新；可為企業帶來知識資本增值，進而產生貨幣資本的快速增值。在本文中，知識型員工的范圍從職業上界定，典型的有企業管理人員、研發人員、專業技術人員和高級營銷人員等。

二、知識型員工的特征及對激勵機制的需求

企業中的知識型員工與非知識型員工的本質區別在于前者擁有知識資本，即作為知識資本所有者，知識型員工與貨幣資本所有者一樣，具有對所謂“剩余價值”的索取權。知識型員工除這一根本性特征外，其特征及激勵需求還體現在以下方面：

1．身份兩重性。知識型員工擁有知識資本，他是資本擁有者。同時，知識型員工又是勞動者，與普通員工沒有本質區別。但由于知識型員工充當了知識資本的主要載體，自然會成為資本運作的工具，這種特征給激勵機制的設計增加了難度。

2．職業獨立性。由于知識型員工對組織的依賴性明顯低于普通員工，他們的忠誠更多的是針對自己的專業而不是企業，這就導致他們由追求終身就業的企業轉向追求終身就業的能力，由忠于所就職的企業轉向忠于所從事的事業。為此，常有調換工作崗位的需要。

3．工作自主性。知識型員工的很多工作富有創造性，對新知識的探索、對新事物的創造過程經常是在獨立、自主的環境下進行。他們強調工作中的“自我管理”，這主要表現在工作場所和時間的靈活性、寬松的工作環境及一定的自主權和自治權。彈性的工作制度和靈活的管理方式更適合他們。

4．人力資本投資。知識型員工要與日益發展的知識和技術保持同步，除工作實踐外，還必須不斷地學習，以保持其能力和價值。為此，他們需要企業進行必要的人力資本投資。

5．需求多元化和個性化。由于知識型員工的受教育程度、工作性質、工作方法和工作環境等與眾不同，使其形成了獨特的思維方式、情感表達方式和心理需求。特別是隨著經濟的高速發展和社會的不斷進步，知識型員工的需求正朝著個性化和多元化發展，除代表個人社會聲望和地位的高薪以外，他們還關心能力提高與事業發展的機會，熱衷于富有挑戰性的工作，并視其為一種樂趣和一種實現自我、體現價值的方式。

6．使用價值高。知識型員工最主要的價值在于能將附著于他們個人身上的經驗、技能、判斷等知識奉獻出來，并促使這些潛在的知識轉化為組織知識，轉化為產品和服務，從而為企業帶來利潤。這種作用是其他任何生產要素都無法替代的。正是在這個意義上，越來越多的企業將知識型員工視為企業最有價值的資源。

三、設計知識型員工有效激勵機制的主要原則

企業實行有效激勵，就必須建立和形成公開、公平、公正的環境機制，這是知識型員工能受到持續激勵和健康成長的保證。其中，目標的設置必須體現組織目標的要求，還要滿足知識型員工個人的需要；激勵要有連續性，他們的需求是隨年齡、知識和個人事業的發展不斷變化的，在設計激勵方案時一定要留有余地，即具有一定的彈性；他們的思想、情感、心境及需要各不相同，所以要因人制宜、按需激勵；管理者要有敏銳的察覺力，巧妙地運用“時機”進行及時激勵；還要堅持競爭與協作相結合的激勵原則。

四、知識型員工有效激勵機制的內容

(一)物質激勵。這是影響當前中國企業知識型員工激勵狀況的一項核心要素。薪酬所提供的物質生活保障，不僅是知識型員工生存和發展的前提，也是知識型員工產生更高層次需求和追求的基礎，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標志。

1．報酬方面激勵。(1)基于業績的報酬收入。由于知識型員工的相當一部分工作都是創造性的，工作過程難以用統一的模式去規范，工作結果也不能隨時計量。所以，對知識型員工績效考評主要應從四個方面即動機、過程、結果和應用這些評鑒結果來進行。(2)特別獎勵項目。企業可定期評選“杰出貢獻人物”，對那些為組織做出巨大貢獻的個人給予特別獎勵。如，住房、轎車或與此相關的貸款項目等高額獎勵。但獎勵人數應適度，評選過程應公正、公開、公平，獎勵的授予要選取合適的時機和地點，充分擴大獎勵的影響力。另外，對一些攻關項目和技術難題，可采用招標投標的方式，在招標時就對獎勵措施做出詳細規劃，以激發知識型員工的參與熱情，充分挖掘其潛能和創造力。(3)與風險相關的收入。知識型員工希望報酬能與自己承擔的風險和最終的成果有密切聯系。因此，企業可提出富有前瞻性的項目或目標，以充分激發知識型員工的創造力。企業還可對一些技術難度大、附加值高的項目采取公開招標的方式承包給工程技術人員，項目投產后，承攬方可按起初的規定獲得一定的風險收入。

2．股票期權激勵。知識型員工的工作成果往往具有一定的滯后性，為解決工作與成果在時間上的不一致，同時，為避免知識型員工的短期行為，現在越來越多的公司已開始運用這種有效的長期激勵手段。股票期權也稱認股權證，它指公司給予員工(主要是高級管理人員和技術骨干)的一種權利，期權持有者可憑此權利在一定時期內以一定價格購買一定數量公司股票。由于股票價格是公司長期盈利能力的反應，且是股票期權的價值所在，而股票期權至少要在一年后才能實現。所以，要求知識型員工都致力于改善公司的經營管理，以保持公司價值的長期穩定增長，從而保證自己取得收益。

3．菜單式福利。企業福利形式多種多樣，但企業不可能對知識型員工實行所有的福利項目。鑒于知識型員工的獨立性和差別性的特點，對其實施福利激勵可采取菜單式，即由企業設計出一系列合適的福利項目，并平衡好大概的費用，然后由知識型員工根據自己的需要進行選擇。這樣，知識型員工選擇的余地大，滿意度就會更高，福利項目的激勵作用也會增強。

(二)非物質激勵。知識型員工也非常關心自我價值的實現和令人滿意的工作環境，非物質因素在他們需求結構中所占的比重也比較大。我國薪酬水平普遍較低，研究知識型員工的非物質激勵對我們更有意義。

1．給予他們系統的學習和培訓機會。知識型員工對知識和事業的不懈追求，決定他們將不斷尋求新的學習機會和職業發展空間，如果企業不能提供相應的機會，他們就有可能離開并尋求更好的機會。因此，企業應健全人才開發和培養機制，提供持續的、針對性的培訓，滿足知識型員工不斷學習、更新知識的需求，從而提升知識型員工的人力資本價值。

2．進行職業生涯規劃，促進自我管理。企業應建立支持與求助工作系統，為知識型員工完成個人與企業發展目標提供條件。企業必須充分了解知識型員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會和發揮其潛能的最大空間，讓知識員工能隨企業的成長獲得公平的職位升遷，或是創造新事業的機會，讓員工能清楚地看到自己在企業中的發展前途，使之與企業形成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，從而為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

企業可根據總的目標要求，讓知識型員工在工作中實行自我管理。自我管理的實現方式主要有以下三種：授權；參與領導；工作內容豐富化。

3．學術及專業臺階激勵。很多知識型員工都希望社會對其工作及自身能力有具體的肯定與評價，也希望在自己的專業領域有所建樹。因此，提升專業領域的成就、頭銜、學術榮譽以及相應的學術地位是他們物質利益之外的強烈需要，這種專業方面的成就與實現動機，是知識型員工努力工作、獻身于知識創新及其商品化的持久動力。企業應設立專業學術階梯以滿足知識型員工的這些需求，這種學術階梯的設置及相應學術梯級上的升遷機會，可被視為對知識型員工的精神激勵。

4．創造和諧寬松的工作環境。知識型員工更多地從事思維性、創造性工作，他們喜歡更具張力的工作安排。因此，企業員工應盡可能為員工創造一個舒暢的工作環境。

5．制定科學合理的績效考評系統。從知識型員工的基本特點出發，建立立體式、多元化、網絡化的績效考評系統，通過多方位、多層次、多樣化的考評方法，激勵知識型員工的工作積極性和創造性，是開發和管理知識型員工工作的關鍵問題。

第三篇：知識型員工激勵機制初探

［摘要］當今世界，各國經濟的競爭主要表現為產品與服務的競爭，對產品與服務的競爭起支撐作用的是科學技術，而掌握和運用科學技術的主體是知識型員工。只有正確認識并合理利用人力資源，吸引、保留和激勵最優秀的人才，組織才能謀求戰略上的長遠發展。換言之，對構成組織競爭優勢的知識型員工的有效激勵是關乎組織長遠發展的戰略性問題。本文針對知識型員工的需要出發，探討在設計激勵機制時應該注意的問題。

［關鍵詞］知識型員工；激勵階梯；人力資源管理

一、知識型員工的需要分析

1993年，美國管理學博士潘威廉指出：“中國眾多的人口既是一種最大的負擔，又是一種最大的財富——一切取決于如何看待和管理這個財富。中國應當著手認真研究這個人口總體，了解激勵他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價值觀的差異，人們的需求也存在著很大的差異。有的知識型員工比較重視薪水的高低；有的注重發展機會；有的注重工作環境等等。人的需求主要有以下四個特點：一是可變性。二是層次性。三是主導性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業不僅應該研究員工的共同需求，還應該關注他們的個性化需求，然后結合企業獨特的競爭優勢，設計出符合他們需要的激勵計劃。

知識型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長和自我實現的需要。作為人力資本，知識型員工表現出很強的成長動機。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進一步的成長以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實現組織目標的過程，也是實現自己工作目標的過程，所以他們表現出明顯的自我實現的需要。

第二，工作的挑戰性。知識型員工工作中的主要獎勵是工作本身。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

第三，知識更新需要。技術型的知識型員工對自己的專業領域有強烈和持久的承諾，他們的忠誠感更多是針對他們的專業而不是雇主，為了和專業的發展現狀保持一致，他們需要經常更新知識。

二、知識型員工開發與管理中激勵階梯各段階的分解設計

激勵管理的系統化，即構建激勵管理體系，是我國許多企業激勵管理變革的重要方面，主要體現在以下幾個方面：

1、建立激勵管理體系的目標，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點；

2、激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵模式；

3、不僅重視結果激勵，也重視過程激勵，將激勵過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。

（一）激勵階梯設計原則

激勵階梯的設計原則包括以下幾個方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競爭性與經濟性相結合原則

（3）物質激勵與精神激勵相結合原則

（4）長期激勵與短期激勵相結合原則

進行激勵階梯各段階的設計除了要遵循一定的原則外還需要有嚴格的邏輯性。先激后勵是領導激勵的最基本的邏輯。激與勵是不同的，激在行為之前，主要是激發行為者的動機、動力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵一般在行為之后，勵是一種信號、一種評價、一種反饋、一種強化。

（二）激勵階梯高段階的設計

激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業經營效益負責的高級管理人員。經營者的經營工作存在著風險，對整個企業的效益、生存和發展的影響是全面的。因此，經營者的素質、經營水平和個人追求直接影響企業的經營績效。然而如何有效激勵經營者，是頗令許多企業頭疼的事情。

對經營者進行激勵與約束，是現代企業制度的重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經營者收入與企業的經營業績掛鉤、物質激勵與精神激勵相結合的原則；

2、報酬激勵，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵作用的是后者，多采用利潤共享，是一種終極激勵；

3、地位激勵，主要由經濟地位、政治地位、職業、文化地位等構成。

企業經營者的需要相對來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實現的需要層次，對成就和權利的需要尤其突出。但同時經濟需要仍然是經營工作者的重要動機。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金錢來支持的。具體的激勵措施有如下幾點：

1、企業要努力培養與高級經理之間的長期合作關系，鼓勵經營者通過提高企業的社會影響來提高自己的地位。

2、建立合理的報酬結構。

3、建立競爭機制，能者上，弱者下。來自資本市場的約束，一方面表現為股票價格的漲落大體上能反映出企業的經營狀況；另一方面，如果經營者經營不善，其他企業就有可能用低價購買足夠股份，進而接管該企業，替代原任的經營者，進行重新任命。

4、加強對經營者的監督

第一，提高企業經營者的思想政治素質，增強自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進有效監督。

第三，堅持實行企業經營者任期經濟責任審計制度。

第四，堅持實行黨風廉政建設責任制度。

（三）激勵階梯中段階的設計

激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優勢需要集中在成就需要和權利需要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權利需要隨著管理層次的升高會增強，友誼需要隨之降低。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經濟需要仍然是突出的需要，要注重報酬系統的合理設計。

針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授權，并處理好集權與分權的關系。晉升是最有吸引力的激勵措施，它意味著得到企業認可，可以享受更大的權力，創造更大的成就更大限度實現自我價值。企業有一套完善暢通的晉升系統非常關鍵。尤其是長期獎勵，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養長遠眼光。

參考文獻：

［1］肖文、李仕明、孫平：《多層次激勵系統可靠性的敏感分析》，管理學報，2006年第3期。

［2］李常倉：《如何管理核心員工》，北京大學出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何為知識型員工》，中華工商時報，2005-6-20（6）。

第四篇：淺談知識型員工及其有效激勵制度構建

淺談知識型員工及其有效激勵制度構建

摘要：二十一世紀是知識的世紀，知識員工與智力資本不僅成為社會和經濟發展最為稀缺的資源，也是企業增值和企業持續發展的關鍵性稀缺性資源，如何有效激勵掌握著智力資本的知識型員工，提高這種稀缺性資源的配置及使用效率，是企業成功發展的核心與關鍵。

本文從最基本的激勵理論出發，結合我國實

際，分析知識型員工的行為特征和需求，和西方先進國家的人力激勵模式相比較，得出不同之處，最終按照我國知識型員工在薪酬，職業發展等方面的特點，構建出符合我國國情的企業知識型員工激勵模式。

關鍵詞：知識型員工，激勵因素，激勵制度

一、引言

知識經濟時代，知識是企業最重要的戰略資源，知識創新能力是企業可持續的核心競爭力，知識管理成為企業管理的新方向。人既是知識存儲的載體，又是知識創新的主體。那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人。也就說，知識管理最終需要落實到對人的管理上，尤其是對知識型員工的管理。

由于激勵活動是由激勵主體、激勵對象和激勵手段三個主要要素構成，當激勵對象發生變化，激勵的具體內容及方式也應隨之發生變化。近年來，我國企業員工隊伍學歷結構發生很大變化，高學歷的知識型員工加盟企業，使如何激勵知識型員工，提高企業競爭力和管理效能已成為企業人力資源管理中相當重要和急迫的問題。

本文將從個體的各種需要分析出發，結合國內外對企業知識型員工激勵理論的研究，找出我國企業知識型員工激勵中存在的各種問題，借鑒西方發達國家的知識型員工激勵先進模式，針對我國企業知識型員工的具體特征和需要特點，構建出符合我國實際情況的我國企業知識型員工激勵模式。改善我國企業知識型員工管理狀況，使其適應知識經濟時代人力資源管理的要求，最終增強我國企業在國際上的綜合競爭能力。

二、激勵理論概述

1、激勵的概念

從心理學視角分析，激勵就是持續激發人的動機的心理過程，通過激勵，在某種內部或外部刺激下，使人始終維持在一個興奮狀態中即主體通過特定的手段刺激客體，使客體處于心理興奮和緊張狀態，產生主體需要的行為方向和強度，實現主體設定的目標。

從管理學角度分析，激勵是指激發員工的工作動機，也就是說使用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

本文在綜合上述觀點后認為，激勵就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發、引導組織所希望的行為，以及如何約束組織所希望的行為;努力實現組織目標和個人目標的一致，達到人力資源的最優配置。因此，完整意義上的激勵既包括激發、獎勵，也包括約束和懲罰，獎勵和懲罰是最基本的激勵措施。

2、西方激勵理論簡述

激勵指的是激發人的動機，誘發人的行為，使其發揮內在潛力，為實現既定目標而努力的過程。科學管理之父泰勒認為員工都是為金錢而工作的，后來管理學界對人性的認識主要為“經濟人假設”和“社會人假設”，后者強調人不只是為金錢而去工作，還要滿足自身的一些其他需要。主要有：

（1）馬斯洛的需要層次理論：認為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現需要。只有當較低層次的需要滿足后，高層次的需要才會成為主導需要。

（2）赫茨伯格的雙因素理論：馬斯洛的需要層次論有相似之處。赫茨伯格把影響員工工作的因素歸結為兩類:保健因素和激勵因素。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要和社交需要等低層次的需要；激勵因素相當于尊重需要和自我實現需要等較高層次的需要。保健因素是指合理的待遇獎金、合適的工作環境、正常的工作時間、相關的福利設施等。激勵因素包括地位受到肯定、得到合理的報酬、能夠發揮所長、工作具有挑戰性等。赫茨伯格認為，保健因素只能導致工作滿意與否，試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能安撫員工，而不能激勵員工。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素。

（3）麥克利蘭成就需要理論：麥克利蘭提出的成就需要理論對研究經營者的激勵方式具有更為直接的作用。他認為人的基本需要有三種，這些需要是通過后天學習獲得的，而不是天生的本能欲求。第一種是成就需要，即達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。第二種是權利需要，即以某種方式左右他人行為的需要.第三種是歸屬需要，即有建立友好和親密的人際關系愿望的需要。

三、知識型員工的特點和激勵因素分析

1、知識型員工的概念

彼得&8226;德魯克認為：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而變化，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。

加拿大著名學者弗朗西斯&8226;赫瑞比認為:知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合和設計給產品帶來附加價值。

目前，我國管理界普遍認為：知識型員工，一般是

指具有從事生產、創造和應用知識的能力，為企業帶來知識資本增值，并以此為職業的人。再企業組織中管理人員、技術人員、營銷人員等都屬于知識型員工范疇。

2、知識型員工特點分析

知識型員工不同于傳統意義上的普通員工，是因為他們不僅要求一份與自己的貢獻相稱的報酬，更渴望獲得工作的內在滿足和自身的發展。所以知識型員工在工作方面有其特點，只有充分了解知識型員工的特點和需求，才能管理好知識型員工。

（1）工作的自主性強

知識型員工擁有知識資本，在組織中擁有獨立性，而且他們從事的工作大多是創造性工作，難以事先安排工作進度等，員工在工作目標確定以后，可以根據自身的情況，安排工作的進度，甚至可以選擇工作地點。強調員工的自我引導。

（2）員工的流動性高

知識性員工的高流動性有兩方面原因，一方面，擁有特殊技能的員工是人才挖掘的熱點，這給了知識型員工更多的選擇機會，企業為了爭奪人才進行著激烈的競爭，客觀上為知識型員工的流動提供了平臺。另一方面，知識型員工本身就具有很強的流動意愿，工作只是為了提供生活保障，事業才是他們追求的目標，為了尋求最適合自己的地方來最大限度的實現自我價值。這其實是對知識性員工激勵模式探索的一個重要原因。

（3）成就動機較高

知識型員工一般具有強烈的成就動機，他們進行工作決不僅僅為了賺錢，而很大程度上是為了發揮自己的專長，實現個人的價值。與普通員工相比，他們更注重自身事業的發展和自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可，獲得“成就感”。對他們而言，成就感甚至比金錢更為重要，因而喜歡不斷地挑戰自我，更熱衷于具有挑戰性的工作。

（4）需求呈個性化、多元化

知識型員工的需求層次較高，并且內容也呈現個性化與多元化。由于知識型員工的教育程度、工作性質、工作方法和環境等與眾不同，使得他們希望在工作上擁有更大的自主性、工作彈性和決定權，工作環境選擇上希望具有更多的創造性和挑戰性，不僅有較高的物質需求，同時還有一定的精神文化需求。重視知識型員土需求的個性化、多元化是對知識型員工有效激勵的關鍵。

通過對知識型員工特點的分析，可以說是由于知識型員工自身工作特點帶來的各種不同。首先，創造性是知識型員工勞動的最基本、最明顯的特點，也是知識型員工區別于非知識型員工的根本所在。其次，知識型員工不僅利用知識進行創造性勞動，產生了許多新理論、新方法、新知識。他們從事的是創造性的工作，時間和空間不受限制，充分發揮個人的能力，他們面對多變，不確定性的環境決定了其工作的非常規性，決定了知識型員工需要更多的自主性等等。最后，知識型員工的工作屬于創造性工作，產生的成果本身就難以量化，他們的勞動過程是無形的，沒有固定的工作流程，所以對其進行監控也比較困難。

3、知識型員工激勵因素分析

在管理實踐中，對員工實施有效的激勵首先是從對員工關鍵激勵因素的識別開始的，因而對知識性員工激勵因素的分析是對其進行有效激勵的起點。對于員工的激勵因素，麥肯錫公司的研究成果表明，員工對各項關鍵激勵因素的認知重要程度排在前五位的是:公司價值和文化、自由度和自治度、工作挑戰性、先進的管理制度、職業發展。

針對知識員工激勵因素，國外知識管理專家瑪漢&8226;坦姆仆，國內學者張望軍、鄭超等進行了大量的實證研究。美國知識管理專家瑪漢&8226;坦姆仆經過大量的實證研究后，得到了知識員工四個最為重要的激勵因素:

（1）個體成長，即存在使個人能夠認識到自己潛能的機會，已證實了這樣一個假設前提，知識員土對知識、個體和事業的成長有著不斷追求。

（2）工作自主，建立一種工作環境，知識工作者能夠在既定戰略方向和自我考評指標框架下，完成被交給的各項任務。

（3）業務成就，完成的工作業績達到一種足以讓個人自豪的水準和質量水平，這是跟組織的需要相關聯的因素。

（4）金錢財富，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，使雇員能夠分享到自己所創造財富的快樂。

綜上所述，本文認為影響知識型員工的激勵因素主要有：對公司的價值認同，個體的成長，工作的自主性，工作的挑戰性，薪酬福利政策，公司的管理等。

四、知識型員工的激勵模式

1、國外企業對知識型員工的激勵模式

（1）美國企業對知識員工的激勵模式

1、按知識付酬。所謂按知付酬，就是按照員工所掌握的技術程度付酬.按照這種原則，員工從領取基本薪酬開始，隨著知識和技術水平的不斷提高，薪酬也隨著持續增加。合理的拉開了員工的收入差距。同時，對于不同類型的員工施以不同的待遇。對于知識型員工給予優厚的福利，如:給公司的股票、買保險、提供帶薪休假等，這種制度，對不同層次的員工均有一定的激勵作用，促使員工不斷的提高知識水平和技術技能。

2、高度重視員工培訓。美國企業視人才為第一競爭力，因此他們非常重視員工的培訓一般員工只要對公司有貢獻，公司就會安排合適的培訓課程。通過各種方式使員工在公司里獲得自身素質的全面提高，有利于個人成長等。

3、進行認股權激勵，留住關鍵員工。美國的很多企業對于關鍵員工進行以期權、期股或認股權等方式的激勵。提高員工的主人公意識，由于企業對員工實行認股權激勵時，設置了一些限制條件，被形象地稱為“金手銬”，有效地留住關鍵員工。

（2）日本企業對知識員工的激勵模式

1、薪酬福利的激勵，日本國內現在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長和企業工齡的增長而增加。年功序列制使企業和員工結成了一個利益共同體，強化了員工對企業的歸屬感，培養了員工對企業的忠誠度和奉獻精神。另外一種是職務職能薪酬制。員工的薪酬完全根據員工自身的能力來確定。然后將二者結合起來確定員工的薪酬。該制度的實施主要是結合員工崗位和績效確定薪酬，作用。

2、注重精神激勵，滿足員工精神需要。日本企業在重視使用物質激勵的同時，更注重對員工的精神激勵。企業領導與員工之間，除了工作上互相配合、通力協作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力營造一個團結、和睦的集體。企業還鼓勵員工參與管理，能對重大問題的決策發表意見，形成合作性的勞資關系。

3.激勵團體。日本員工將企業當作另外一個家，企業提倡以團體為單位實施激勵，借以增強集體意識，因激勵個人而引起他人的不安的方式是不可取的。

2、我國企業知識型員工激勵現狀

（1）我國企業知識型員工的激勵因素簡述

我國是一個文明古國，有著其獨特的文化。而且我們國家剛改革開放不久，仍是發展中國家，生活水平相對還是比較低的，客觀上導致中外知識型員工的激勵因素存在著明顯的差異性。由于國家經濟環境的不同，各激勵因素對知識型員工所產生的激勵程度也不同。國外的知識員工更加強調工作的自主性，與個體成長、工作自主和業務成就因素相比，金錢的邊際價值已經退居次要地位;而國內知識型員工，薪酬福利是影響他們激勵狀況的一項核心因素，與金錢財富相比，工作自主因素處于相對次要的地位。但是無論是國內還是國外的知識型員工都十分重視個體成長和業務成就因素。

（2）我國企業知識型員工激勵所存在的問題

1、企業愿景激勵作用有限

有調查表明，員工認為本單位的價值觀對自己有很大激勵作用的只有5.90%。絕大多數知識型員工都認為，本單位缺乏科學的戰略規劃，沒有形成共同愿景。加之目前的企業競爭水平和管理手段比較落后，公司不能給員工帶來職業安全感，更說不上對公司價值觀的認同。因此就目前而言，企業發展愿景對知識型員工的激勵作用有限。

2、忽略知識型員工的特殊性

沒有考慮到知識型員工具體特征，管理上“一視同仁”，沒有注意知識型員工與一般員工的區別。在絕大多數企業，甚至是高科技或者高知識型企業，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，仍然采用傳統的管理方法管理他們。導致大批知識型員工得不到真正的激勵，潛能不能有效發掘，創造性得不到充分發揮。

3、薪酬福利滿意度低

薪酬滿意度低是我國很多企業知識員工管理所存在的問題。國內學者曾對上海知識型員工的工作滿意度進行了深入地調查，發現上海知識員工感到不滿意比重最高的是福利和薪酬。有研究發現盡管在我國，高科技企業員工的收入水平高于國內其他行業，但與個體成長、土作自主、業務成就等激勵因素相比，員工對金錢財富的滿意度最低。

4、忽視知識員工的自身成長

我國大部分企業不注重合理使用和科學管理現有人才，開發潛在人才，培養和造就未來人才。目前很多企業在人才開發上存在不同程度短視癥。相比于歐美等發達國家，缺少對在職員工的再教育，阻礙了企業內部人才的發展。而員工在實現自我價值的過程中需要從各方面提高自身素質，間接影響了公司的發展，加上產權制度的缺失使得知識員工對公司的主人公意識相當薄弱。

3、我國企業知識型員工激勵制度的構建

（1）知識型員工激勵制度構建的原則

1、滿足需求與引導需求相結合滿足知識員工的需求是調動其工作積極性、創造性的著力點。但對知識員工的激勵不能僅僅注重滿足知識員工正當合理的需求，還要加強對知識員工需求的引導，如賦予他們具有挑戰性的工作，認同企業的價值觀。

2、差異性與一致性相結合對知識型員工實行差異化激勵可能出現不公平現象，成為負激勵因素。企業必須處理好激勵制度的一致性與方案差異化的矛盾。一致性主要體現在企業，人力資源管理制度和政策的一致性上，而差異化主要體現在針對不同類別員工需要采取不同的激勵措施組合。

知識型員工之間的個體差異會遠遠大于非知識型員工之間的差異。為了最大限度地調動每一位知識型員工的積極性，必須制定針對每一類知識型員工個體需要結構的激勵方案。

3、長期激勵與短期激勵相結合對知識型員工的激勵，要注重長期激勵與短期激勵的有機結合。一般而言，股權、企業的價值觀、良好個人職業發展前景等能夠起到長期激勵的效果，而有競爭力的工資、獎金等則能起到短期激勵的作用。企業可以綜合利用這些激勵措施對知識員工進行全面的激勵，實現長期激勵與短期激勵的有機結合。

（2）知識型員工激勵制度構建的方法

1、改善薪酬福利制度，對知識型員工更具激勵力

首先是用合理拉開檔次的方法，將按勞分配與按知分配相結合，使組織成員即相互合作，又相互競爭，防止磨洋工的出現。其次，確保員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平，降低知識型員工的流動率。再次，對有特殊貢獻者給予獎勵，但必須制度公開化。最后，借鑒國外的員工持股計劃，使關鍵員工努力工作，而且“金手銬”能起到挽留人才的作用，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到有創造力就有回報。分配關系理順了，員工就會集中精力工作，發揮創造性和主動性。

2、設計激勵性的工作，發揮知識員工的創造性

為了能引導員工產生對自我實現的需要，通過對有關的工作進行的適當的安排和變革，有效地處理人與工作的相互關系，完成組織目標。挑戰性工作的有效設計，可以滿足員工的高層次需求，激發員工的工作積極性，增加員工的滿意感，提高員工的工作效率。對知識員工的作設計可以靈活地采用：實行彈性土作制，員工可自主安排工作時間和地點；增強工作的挑戰性，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式；大膽授權，組織結構可采用矩陣式，自我組建工作團隊，靈活多變，還能加強員工之間的交流和增強組織的適應性。

3、建立組織和員工之間的心靈契約

核心就是使組織和員工之間相互關懷，建立兩者之間的信任。根據期望理論，企業在為員工提供挑戰性工作的同時，應當加強對知識型員工的培訓和教育，提高其對完成目標的期望值。

如果企業能為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創造發展提供所必需的資源，能使其施展才能實現自身價值，這種環境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩定和忠誠，就在企業和知識型員工之間建立了很好的心理契約。此外，為員工建立科學的職業生涯理規劃，為知識型員下創造個體成長和自我實現的空間，設計有效的激勵機制維持心理契約的穩定等都可以有效防止心理契約的違背，求得雙方各自的最大發展。

4、培育優秀的企業文化，增強企業的凝聚力

通過共同的價值觀、行為準則、道德規范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業文化，能夠很好的在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使知識型員工產生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識型員工對企業的認同感與忠誠度，調動員工為企業奉獻的積極性和主動性。

首先，樹立以人為本，尊重人性的價值理念。“以人為本，尊重人性”的價值理念，是優秀企業文化的重要組成部分，貫穿著激勵、信任、關心、情感，體現著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據多數的高新技術企業，管理者要把其當作“社會人”、“文化人”，要注重員工的尊重、自我實現等高層次的精神需求，在平等的引導與交流中，建立企業的經營理念:將外部控制轉化為自我控制，使每個員工自發地形成對企業的忠誠感和責任感，而使員土的個人價值實現與企業的發展歸于一途。

其次，建立親和的企業氛圍。由馬斯洛的需要層次理論可知，親和的氛圍能夠滿足他們追求和諧人際關系這一群體環境的需要。使其參與企業決策和管理，可以使其認識到自己的利益和組織發展密切相關，并由此產生強烈的責任感和一種成就感，提高知識員工的主人翁意識。

最后，允許失敗。該文化對于創新性質的工作來說是至關重要的，創新成果美好，但過程曲折，需要冒險，很可能遭遇失敗。企業不僅要在知識員工創新成功之時給予激勵，更應該在知識員工進行創新、創新遭到失敗時給子寬容，鼓勵知識員工在創新中不怕失敗。這樣才有利于知識員工以積極的態度去總結失敗的教訓，從失敗中奮起，最終實現創新成功。

五、結論

本文通過簡述知識經濟，知識員工，激勵理論等相關理論，討論了知識員工和其從事的工作的特征，分析了知識員工的關鍵激勵因素，借鑒了國外企業的知識員工的管理經驗，對我國知識型員工激勵所存在的問題進行了總結。對這些激勵因素的分析、理論的評述、經驗的借鑒、問題的總結都是為了構建適合于我國的激勵模式，更好地解決對我國知識性員工進行有效激勵的問題。

我國還是一個發展中國家，人民生活水平還不高，對于知識型員工，我們依然要堅持以經濟利益為核心的激勵模式，為知識型員工提供他們應當獲得的薪酬，降低員工的流失率；按雙因素理論可知，工作環境等不會產生激勵，但會產生不滿，所以為知識型員工創造一個適合于他們進行創造性工作的環境，非常有必要；而在滿足了基本的生理，社交等層次需要后，員工的自我實現愿望便更加強烈，這就要求企業為其設計具有挑戰性的工作，同時還要將組織目標與個人目標緊密聯系起來，通過對知識型員工的培訓和教育，提高其對完成工作目標的信心，產生足夠的激勵力。

由于本文作者的知識水平和能力有限，論文還存在很多缺陷和不足的地方，需要在后續研究中子以彌補和完善。作者認為還須進一步對激勵模式在我國的具體實施問題等作進一步的探究。

參考文獻

1王家龍.激勵理論的發展過程和趨勢分析.求實,（4）：48-50。

2苗琳琳,張冬艷.知識型員工激勵因素分析.合作經濟與科技,（1）：28-29

3周湘蜂.知識型員工的整合激勵,商場現代化，（455）：227-228

4陳燕,王登奎.知識型員工心理契約違背特點分析及對策,經濟體制改革,（2）：62-66

5燕補林.論知識型員工激勵模式的創新與構建,管理縱橫,（306）：12-15

6王吉鵬.知識型員工人力資源管理.北京：中國勞動社會保障出版社,7樊智勇.知識型員工的薪酬管理,企業經濟,（2）：33-34

8易凌峰.新經濟時代的知識員工管理,天津：天津教育出版社,9徐紀良.現代人力資源論,上海：上海人民出版社,1996

10趙文賢.人力資源開發與管理,上海：上海人民出版社,1996

11余凱成.人力資源管理,大連：大連理工大學出版社,

第五篇：淺議中小企業知識型員工的激勵機制

淺議中小企業知識型員工的激勵機制

——以xx企業為例

——11級房管2班柴思亞

[摘要] 改革開放以來,我國中小企業取得了長足發展, 已成為我國社會主義市場經濟新體制中最具活力的經濟增長點和重要組成部分。同時，知識型員工在經濟中也發揮著越來越重要的作用，然而中小企業單一的激勵機制已經不能滿足企業發展的需要。因此,對知識型員工進行有效的激勵,讓其發揮最大的潛力來推動中小企業發展成為企業工作中的一個重點。

[關鍵詞] 中小企業 知識型員工 激勵機制

【正文】

一、激勵需求和動機理論

激勵始于員工的自我需要和動機。在知識經濟時代，對知識型員工要有針對性地采用積極主動的激勵方式，可以充分發揮知識型員工的工作積極性。

知識型員工有四大需求因素：個人成長，工作自主，業務成就和金錢財富。所以相應地將中小企業對知識型員工的激勵分為報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四種方式。

報酬激勵——是指包括內在報酬和外在報酬在內的廣義的激勵策略，內在報酬激勵包括職務晉升等方面，外在報酬激勵包括工資、獎金、福利的增加和股權的分享等。

文化激勵——以知識型員工和企業的戰略性合作伙伴關系

為前提，積極構建知識型員工創造個人成長與發展和發揮工作自主性的舞臺，包括授予各種榮譽稱號，提高學習和培訓的機會并造就學習型的組織和學習型的個人。

組織激勵——建立知識創新所需的工作支持系統和授權機制。

工作激勵——改善知識型員工的工作條件，創造有意義的工作。

通過報酬激勵，只有在滿足人們最基本的生活需求的基礎上，才會產生高層次的需求，而且只有尚未得到滿足的需求才具有激勵作用，這也是激勵企業知識型員工工作積極性和知識創新主動性的根本保證。

工作激勵--在知識經濟條件下為知識型員工安排恰當的工作，可以滿足其成長需求和自我實現的需求，并為企業知識型員工提供一種比較寬松的工作環境從而充分發揮知識型員工的知識創新力。

文化激勵具體體現在“提供培訓與學習的機會”，組織激勵具體體現在“各種榮譽稱號”，這是因為企業認為通過培訓教育激勵，可以提高企業知識型員工的自身素質，增強其自我激勵的能力。而組織形式上表現為由傳統型的金字塔型結構向著現代的扁平型結構推進。

二、中小企業知識型員工激勵的現狀分析

1.現金計劃的報酬多、職務晉升的渠道不合理和分享股

權的機會少

2.榮譽和培訓激勵適當，但沒有給知識型員工造就很好的學習型組織氛圍

3.不夠重視對員工授權和對知識創新系統的支持，挫傷了知識型員工的創新積極性。

4.比較重視從工作條件而不重視從工作本身對員工進行

激勵

5.激勵機制的設計缺乏創新，不利于企業知識型員工的有效激勵和企業人力資本的可持續增長。

6.沒有根據知識型員工的需求進行有效的激勵，忽略了知識型員工這種特殊生產要素自身目標價值的實現，沒有考慮知識型員工的職業生涯發展，更沒有把員工的職業生涯發展與組織目標的實現相匹配，形成互為動力的綜合發展途徑等。

這些列舉的只是企業在知識型員工激勵方面存在的主要不足，但足以表明我國目前企業對知識型員工激勵管理中存在的一些共性的問題。

三、知識型員工的激勵方法：

根據上述對知識型員工需求和動機理論的分析和對中小企業激勵現狀的分析，企業在設計知識員工的激勵機制時，應考慮以下事宜：

(1)激勵應與組織目標、個人目標相結合：在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節，激勵最終也是為了實現目標。確定目

標是可以實現的，目標設置須同時體現組織藍圖和員工需要。

(2)物質激勵和精神激勵相結合：物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主，尤其是在發展中中小企業資源有限的情況下;知識型員工需求的差異性較大，激勵要注意點面結合。

(3)激勵的合理性：其一，激勵的措施要適度，要根據所實現的目標本身對中小企業的價值大小和中小企業擁有的資源狀況，確定適當的激勵措施和激勵量，;其二，激勵機制要實現不同的有機組合，員工與職務要匹配，針對不同的對象采用不同的組合內容。

(4)對應績效評價結果：激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，要根據知識型員工不同的績效表現，實施不同的激勵措施，使不同層次績效表現的知識型員工都能自發努力工作。

(5)激勵的明確性：一是明確，激勵的目的是要持續有效地推進各項工作，從而使企業得到發展；二是直觀，實施物質獎勵和精神獎勵措施時都需要直觀地表達它們的指標、要求和授予獎勵、懲罰的方式等，報酬與績效掛鉤，直觀性與激勵 影響 的心理效應成正比。

(6)激勵的時效性：要把握激勵的時機。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。

（7）個別報酬：管理者應該根據員工的差異來對他們進

行個別獎勵和給與報酬，管理者可以支配的報酬措施包括：加薪、授權、參與目標的設定和決策的機會。

（8）檢查系統的公平性：員工應當認為報酬或者結果是與其投入相當的，簡單地看，經驗、能力、努力和其他明顯的投入應當能夠解釋在工資、責任和其他明顯的結果上的差異。

綜上所述，人是知識的主人，知識 經濟 時代 的經濟增長和財富積累更加依賴于知識的所有者——人。發展中的中小企業要以知識資本持續獲得競爭優勢，就需要發揮掌握知識的人的作用，正確、準確地激勵知識型員工，必將促進企業進步。參考文獻 ：

[1]趙曙明等:知識企業與知識管理.南京大學出版社，2001

[2] 張一弛:人力資源教程北京:北京大學出版社，1999

[3]傅永剛．如何激勵員工[M]．大連：大連理工大學出版社，2000．

[4]胡慧平．晉升激勵謹防“肥胖癥”[J]．人力資源，2003，（2）

【5】．劉軒君，唐華，淺議中小企業的員工激勵 【J】技術與市場，2009年11期