第一篇：淺論績效考核在企業激勵機制中的運用

淺論績效考核在企業激勵機制中的運用

天津市道橋工程公司

丁虓

摘要：績效考核是人力資源開發和管理的重要組成部分,它促進了組織內部管理機制的有效運行和組織管理目標的實現。企業通過對員工的績效考核，使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現。本文利用人力資源管理學中績效管理和激勵機制的基本理論，簡單論述了績效考核對建立員工激勵機制的影響，以及如何有效的合理的通過績效考核來促進和完善激勵機制，并進一步增進企業的可持續發展。

關鍵詞：績效考核、激勵機制、影響、運用

一、前言

績效考核作為現代企業管理的核心環節之一，它對企業業績影響的重要程度已經被企業界普遍關注。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工工作任務的完成情況，員工工作職責的履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。主要包括員工在工作過程中表現出來的業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度（含品德），并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力資源在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息。評估的結果可以為生產、供應、經營、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。績效考核是由上級和員工以共同合作方式來完成的。這就需上級和員工之間進行持續不斷的雙向溝通。員工和上級之間應共同努力，排除影響績效的障礙，最終達成共同的業績目標。這也是上級和員工共同學習、共同提高、共同完成績效的過程。

激勵，就是激發、鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理過程。激勵機制就是企業中各種激勵措施的總和。建立激勵機制的目的，就是要弄清楚員工在怎樣 1的條件下，會更加愿意按時來工作，會更加愿意留在所分配的工作崗位上，會工作得更加有效率。實踐證明，良好的激勵效果就是企業善于靈活運用合乎客觀規律和實際情況的激勵模式來正確引導員工，使之更符合企業所倡導的行為方式和價值觀，以達到企業目標。激勵做為一種管理手段，一種管理途徑，以動態的方式調動員工的積極性、其目的在于充分挖掘員工的潛能，釋放員工的潛能，獲得高的工作績效。

二、績效考核對激勵機制的影響

通常在企業中，對不同性質的職位會采用不同的薪酬等級，職位價值決定了薪酬中比較穩定的部分，而績效則決定了薪酬中變化的部分。目前大部分企業中薪酬仍在激勵體系中占有非常重要的比重，因此，績效考核不僅為制定薪酬水平提供了標準，同時也是影響激勵效果的重要因素。企業在制度創新過程中，應針對自己的實際情況，對內部績效考評系統進行診斷并結合績效考評理論，建立一套適合本企業的，以績效為基礎的評價體系，通過對員工工作績效良莠的評價和有效的回饋，來激發每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，從而形成一支高效率的工作團隊。

科學的績效評估體系應將定性評估與定量評估結合起來，結合用工制度，建立起有效靈活的晉升、晉級等激勵機制，體現公平與公正原則，通過獎勵、晉升來激勵員工勤奮工作與創新精神，盡可能降低其負面影響。評估結果做為企業“知人善任”、員工培訓、薪酬晉升、職位晉級等激勵機制的強有力的依據。客觀、公正的績效評估基準是對事不對人，全面公平地評估每一位員工的工作，是對員工努力工作自我價值升華的肯定。因此，企業建立客觀、公正的績效評估體系對于激勵機制的完善就顯得特別重要。

績效考核要真正能在企業的價值創造中發揮牽引與激勵作用，充分發揮好價值分配杠桿的作用。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升，職業生涯規劃等獎勵機制。從目前的物質分配來看，主要有工資、獎金、保險以及福利津貼等。要讓績效考核結果體現在物質分配中，并占有合理的比重。另一方面，通過考核找出員工與工作崗位間的適應點，要創造有挑戰性的工作崗位給有創造性的、有進取心的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間；對低績效員工安排相應的培訓，或調整到更適合的崗位，加強

工作本身的激勵。因此，績效評估已經成為企業激勵機制中價值分配的杠桿。

三、如何有效的通過績效考核建立完善的激勵機制

績效考核不是為了考核而考核，考核只是一種管理的手段而不是管理的目的。如果一個企業的考核體系不能激發員工，不能將員工發展與企業成長相整合，那么這個企業的考核就是沒有任何意義的，這個企業的考核體系也是無效的。如何通過有效的績效考核使員工把組織的任務目標看成是自己的任務目標？使員工為實現這種目標而自覺努力的工作呢？

第一、企業要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，強化考核者管理能力的開發，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。企業考核者要通過考核對員工的工作動機進行引導和激勵，讓員工在有效的激勵中成長。

第二、績效考核的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和完善，企業應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節相互聯結、相互促進。讓績效考核成為企業文化建設的價值導向。具體的措施包括：及時的目標跟進與績效輔導；評估后及時給予相應的獎懲或監督改進；建立員工的投訴渠道；將評估結果運用到培訓中去等等。如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證，激勵員工也就成為一紙空談。

第三、績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖然是按照行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，考核者不僅要把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，同時也要尊重員工的價值創造，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在企業中將員工的價值創造進行傳導和放大。

第四、要調動員工的工作積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進行精神鼓勵，給員工成長、發展、晉升的機會。企業可以以部門或者班組為激勵點采取分段激勵然后逐步聚合，實施以結果為導向的激勵機制，使部門或班組之間形成良性競爭，使員工的價值在責任量化中得以實現，從而加大對工作質量和貢獻的考核力度。

第五、實施大規模的績效評估培訓，使管理者和員工認識績效評估本身。績效評估系統往往比較復雜，牽涉到企業的方方面面，而且與被評估者的利益密切相關。通過績效評估培訓，不僅使受訓者對系統的組成及各部分間的有機聯系非常了解，而且對實施績效評估的意義有了充分的認識。企業可以通過調查問卷、訪談等方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，也使員工從心理意識上進入狀態，體會到自己在企業中的重要性和被認知的程度，從而達到激勵效果。

總之，有效的績效考評體系是建立科學的激勵機制的重要基礎。企業一定要根據時代特點和員工需求，將績效評估與激勵機制有機的結合起來，在科學的績效評估體系下充分激勵員工工作的積極性，在實踐中不斷地總結、完善和創新，這樣構建起來的激勵體系才會真正適應當前的發展要求，才能迎接市場更加激烈的挑戰。

參考資料：

1、付亞和、許玉林，《績效管理》，復旦大學出版社 2004年12月

2、張志強，張彩玲，“企業目標與激勵方法”，《財經問題研究》，2003年第2期

3、黃億紅，“建立有效激勵機制若干問題的探討”，《企業經濟》，2003年第6期

第二篇：論績效考核在企業中的運用

論績效考核在企業中的運用

就目前來說，幾乎每家稍有規模的企業都會運用績效考核的模式作為企業重要的管理方式。但我不知道正真將這個西為東用的先進管理模式在中國企業運用中，運用的很好或者說有用的又有幾何。恕我孤陋寡聞，我至今尚未聽到。

從管理的模式來說，西方的管理模式為契約式，而東方的管理模式則為倫理式。而目前我們使用的績效管理模式則是舶來品，難免到了東方之后水土不服。就連曾經輝煌一時的SONY 都轟然的倒塌在了績效考核的大山之下。

那么，就本土的企業來說，我們到底需不需要績效考核，績效考核到底要怎么來做。首先，我們要來看現在的大部分企業的績效考核是怎么來做的。

一般來說，我們的績效考核分月度、半、的考核，考核的項目，基本照搬標準的格式，有客戶、財務、流程、學習四大模塊，再在這些模塊中按每個人的工作職務和等級列舉不同的項目。比如，市場部就直接有客戶數量、價格、訂單、交貨、售后服務等項目；生產部就有產量、質量、成本、交貨等項目，上述的項目對一個企業，對一個部門來說，一定需要制定目標，并且需要去努力完成的，這個肯定沒錯。

關鍵是，我們的績效考核幾乎百分百是跟員工的經濟利益掛鉤，而跟經濟利益掛鉤必然是由人事參與，人事的參與基本也就每年年尾的總結和年初的計劃的時候加入。人事側重的是項目權重定義以及與經濟利益的系數定義，具體的項目內容和考評標準基本上是本部門上一級主管的結合歷年的數據、經驗以及標準的格式來制定。

那么問題來了，我們的考核標準原則上是一年定一次，月度也好、也好，我相信絕大多數的企業是這樣的。但是，現在我們的企業在市場上面臨的卻是瞬息萬變的競爭環境，更多的是中國企業大部分是加工型的完全以客戶市場為導向的性質，如此多的復雜情況我們卻以一成不變的考核標準做考評，試問如何能夠適應？舉例來說，我們企業生產手機SIM卡模塊，存在有淡旺季，除了受每年圣誕國外訂單增多外，更多的淡旺季并非固定時間，而是固定事件。而這個事件的發生又有很多的不確定性，比如4G 手機的全面鋪開、Iphone手機新品的發行等等，直接影響到公司訂單的多少。訂單呈現斷崖似的直上直下，這給考核帶來了直接的困難。作為訂定標準的人事部門不可能對市場了解那么通透，也不可能跟隨市場的急劇變化而隨時變更考核標準。

以上情況，就對主管的考核、考評帶來了極大的困擾，嚴格執行，員工無法接受。彈性處理，公司未必同意，更會令考核形同虛設，甚至成為擺設。

另外，具體到人員的考核，同樣有諸多的不接地氣的問題。我們知道，企業生產難免會遇到客戶問題投訴，那么我們對客戶的承諾基本是在24小時內有反饋，72小時內有解決方案。

那么，我們真的如承諾的那樣可以在規定的時間里達成嗎？除非這個問題你本身是知道了，否則我們要查過往的生產記錄、數據，然后分析問題，有些根本自己還沒辦法看到要外送實驗室協助分析等等。基本上跟瞎子摸象差不多，但是沒有在規定的時間做出結論，對不起，哪怕是大家都知道的原因也是部門、工程師績效沒有達標，那么績效獎金就少了那么一塊。然后問題就來了，矛盾也來了，一堆一堆的．．．．．．，然后大家就只做績效考核要的結果，推諉、扯皮、造假都來了。

相信，上述種種不少企業都有遇到，甚至正在上演！

總結凡上種種，個人認為，績效考核在中國企業的最大問題是將績效考核作為對員工的利益的考評機制，而牽涉到個人利益的問題，在中國國情的影響下，必然水分多多，要不是皆大歡喜的空表格，要不是拉仇恨的導火索，而跟原來績效考核希望激勵員工的初衷背道而馳。

那么，我們企業到底還要不要績效考核，這個績效考核到底應該怎樣操作？以下，為個人淺見：

首先，企業應該明確想要什么。當然，一切企業存在的目的就是盈利。而績效考核的重點是績效而非考核。績效考核從來都是自上而下措施，所以，作為企業的高層在做設計必定要有明確的總目標。分解到下面部門就以這個為總綱，抓大放小。

其次，在具體的部門考核中，注重對主管的能力和績效的考核。這里就不能單純的為考核而考核。其實部門主管是一個企業中承上啟下的重要樞紐，只有把各部門主管的積極性提升上來，讓績效考核真正的起到激勵的作用。而不是讓主管為了考核而工作是評判績效考核優劣的重點。

舉例來說，生產部門需要考核產量指標，但市場原因訂單不足，肯定不能算作生產的不達標；再來要考核質量指標，但往往我們現在時刻面臨這cost down的壓力，企業采用的更加便宜的材料，但便宜的材料肯定在質量上存在有不足和瑕疵，我們怎樣保證用相對差的材料做出同樣質量的產品，這個在考核中怎么評判。這些就不能簡單的以原來的考核標準來操作。我們都說，績效考核要公平、公正、公開，但我以為，只要抓住了以績效為主線的導向，以上問題就不難處理。

再來，還有一個更基層的問題，就是具體的操作人員，或者業務人員是不是也要績效考核，或者簡單說考核。畢竟一個企業的正常運作，最終是靠這些最最基本的因素去落實的。他們就好比是蟻巢中的工蟻，但我以為，就最基層的員工，以我們現階段的社會結構和實際的生活水準，泰羅制的方式更適合當今的社會和企業。就像中介業務員和快遞小哥一樣，只有每一次的生產、業務活動是跟自身的利益掛鉤的，才是原動力。當然，這個原動力的機制還是要制定相應的機制和流程。

我曾在兩家不同性質同類型企業工作，前者為國企性質的企業，員工的工資基本固定，生產任務下達后，主管計劃分配，并監控員工的生產效率和質量情況等，這是主要的工作；后者為私營企業，員工薪資除部分基本工資外，其余采用計件方式。生產任務下達后，員工自覺“搶”活干，并且下道工序會跟催上道的生產效率和生產質量，因這些因素直接影響其本身利益。所以，主管的工作主要是協調各部門做好后勤保障，確保生產的順利順暢。員工的積極主動性則無需太多擔心。顯然，私企的效率要高于國企。

所以，今天我們在談績效考核的時候，一定要抓住重點，績效考核的目的是績效，而非考核。只要績效好了，哪怕沒有考核？

雖說，我們現在已經不再是黑貓、白貓抓到老鼠就是好貓的時代。但是，一個企業能保持長久的績效良好，絕對不可能單純的長久的靠運氣來達到的。必定是有成熟的是市場機制，完善運作流程和評價機制。只是我們國人相對來說缺乏總結的習慣，鮮有理論性的管理著作。

但是前車之鑒，我們決不能讓績效考核如在SONY 的運用一樣，成為部門矛盾的導火索，和人員惰性的溫床。績效考個的目的更是激發人員的自主性的制度，這個才是最為根本之道。

我們從來都說拿來主義要去其糟粕，取其精華，在改革開放初期，我們缺少各種各樣的軟硬件，靠著我們吃苦耐勞的本性，建成了一個繁榮的場面。經過了三十多年的經營發展，我們無論從基層的建設和軟硬件的發展上已經有了長足的進步，也已經形成了我們自身的一套管理營運機制，也是在各種條件下在我們自己的土壤中成長起來的一套適合我們自己的機制。

我們不固步自封，但更不需要完全照搬東方、西方的所謂各種模式，我們可以參考他們的方式，結合自己的特點總結出我們自己的特色的模式。就像我們的高鐵一樣，汲取各方所長，再實現青出于藍的超越。

現在更需要除了在硬件上的彎道超車外，我們在軟件和管理模式上我們同樣可以實行彎道超車。畢竟，5000年的文化，老祖宗留給我們的文化積累也是時候拿出來亮亮了。

21世紀，是中國的時代！

大企71期 9組

沈愛明

2017年12月1日

第三篇：在課堂管理中運用激勵機制

在課堂管理中運用激勵機制

實踐表明，要提高班級管理效率就必須提高學生的學習積極性，怎么調動學生的積極性呢？我認為：可采取以下幾種激勵辦法。

一、信任激勵

在學生產生心理自卑，對學習沒有信心時，教師相信學生存在智能優勢，只要這種優勢得到發揮，每個學生都能學得好，只要方法得當，就沒有跟不上的學生。在每位學生身上，教師都要看到他們的長處，找出他們行為中的閃光點，哪怕是細微的優點。語文背錯了，詞語寫錯了，教師先表揚他不怕錯的精神，再對他說：“下次還請你，老師相信你能成功。”在“下次”之前，教師為他創造成功的條件，那么，相信他的“下次”總會有進步的。

二、尊重激勵

心理學家威廉 · 杰姆士說過，在人的所有情緒中，最強烈的莫過于渴望被人重視。由此可見，學生有強烈的自尊心，他們希望得到教師的重視和尊重。因此，教師要尊重學生的人格，在課堂中的任何情況下都應該以“同志、朋友和共同學習者”的身份與學生相處，用真情實意尊重學生，創設一個融洽、和睦、協調的課堂氣氛，讓學生在輕松愉快的情境中獲得知識，提高能力，陶冶情操。有成就的教師在課堂上始終表現出對學生的尊重，讓學生回答問題時總是說：“ΧΧΧ，這個問題請你回答。”回答結束后，再說一聲“請坐下”。一個“請”字，就能“請”出學生的積極性，為課堂教學“請”出效率來。

三、幫助激勵

學生在課堂學習過程中遇到困難，缺乏勇氣，找不到良策時，教師既要他們樹立信心，又要幫助他們找到克服困難的途徑，創設克服困難的條件，掌握學習方法，逾越學習障礙，完成學習任務，增加他們在課堂上的獲得量。如我在教《春雨》時，提出當堂背誦全文的目標，在目標達成驗收中有兩位平時很少發言的學生沒有會背，我就幫他們找到了原因，指導他們背誦本文的方法，使他們當堂完成了背誦任務。從此，這兩位學生的課堂發言的次數明顯增加了。

四、賞識激勵

諾貝爾化學獎獲得者瓦拉赫，在被多數教師判為“不可造就之才”以后，另一位教師從他的“笨拙”之中找到了他的辦事認真謹慎的性格特征并予以贊賞，讓瓦拉赫學化學，終于使他成了“前程遠大的高才生”，獲得了諾貝爾化學獎。這就是“瓦拉赫效應”，它啟示我們教師要在學生的課堂行為表現中多發現可以肯定的東西，對學生的答案或方法，正確的加以贊賞，這是“錦上添花”；錯誤的也可以從思維方式、答題方式或態度上加以肯定，這是“雪中送炭”。

我們在班級管理中，要做個有心人，不斷探索，不斷總結，朝著調動學生積極性的目標努力，切實提高班級管理效率。

第四篇：激勵機制在現代企業人力資源管理中的運用

激勵機制在現代企業人力資源管理中的運用

來源：中國論文下載中心[ 11-02-10 15:22:00 ]作者：任光祿

摘要：當今是知識經濟時代，一國的經濟實力和企業的核心競爭力不再僅僅取決于物質資本的多少，而是更多地依賴于人力資本的存量和發展潛力。人力資源是經濟可持續發展最可靠的動力，也是保持一國或企業競爭優勢的關鍵所在。早在19世紀初，工廠制度的管理先驅羅伯特·歐文就告誡管理者要像注意“無生命的機器”那樣，對重要的、構造更為奇特的機器(人力資源)給予相同注意。美國著名管理學大師彼得·德魯克就曾說過，企業或事業惟一的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。人力資源是一切組織中的最重要的資源，是第一資源，是一種戰略性資源，它決定著對物質資源開發和利用的深度和廣度，決定著組織的核心競爭力。

關鍵詞：現代企業；人力資源；對策建議

1激勵是人力資源管理的核心內容人力資源在現代企業管理中發揮著重要的作用，而激勵是人力資源管理的核心內容，因此，做好激勵機制的研究有助于現代企業進行有效管理。激勵研究的核心是行為規范和分配制度。依據組織行為學的理論，行為規范是將員工的能力、情感、氣質等個性特質與組織目標聯系起來。分配制度是將員工的需求動機與組織目標連接起來，把個人的努力與個人的新酬聯系起來，體現個人勞動價值。激勵的研究是指組織為實現其目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。激勵貫穿在計劃、組織、領導和控制等各項企業管理職能之中，激勵是企業人力資源的最終目的。

2激勵在企業人力資源管理中的作用和意義激勵作為一種內在的心理活動過程或狀態雖不具有可以直接觀察的外部形態但可以行為的表現及效果對激勵的程度加以推斷和測定。激勵在企業人力資源管理中具有如下作用：2.1激勵有助于將職工的個人目標與組織目標統一起來激勵的功能應以個人利益和需要的滿足為前提，誘導職工把個人目標統一于組織的整體目標，激發和推動員工為完成工作任務作出貢獻，從而促使個人目標與組織整體目標的共同實現。

2.2激勵有助于員工充分發揮潛力和智慧管理學家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數，即績效=F(能力*激勵)。美國哈佛大學的詹姆士教授在一份研究報告中指出，實行計時計酬的分配制度的員工僅發揮20%~30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵的話，員工的能力可發揮出80%~90%。有效的激勵制度能夠進一步促進員工發揮創新精神，自覺提高自身素質，從而增強工作能力而增大工作績效。

2.3激勵有助于增強企業的凝聚力企業是由眾多正式工作群體和非正式群體組成的，員工之間除了工作關系之外，他們還需要情感方面的交流溝通，通過激勵措施的開展能加深員工之間的了解，也能增進員工對企業文化的認同感，而健康向上的企業文化能增強組織的凝聚力和向心力。此時，企業的存亡、發展與員工個人的事業、前途有機結合，形成奮發圖強的合力，大大增強了企業的凝聚力。

2.4激勵機制的研究有助于企業建立健全現代企業制度把激勵機制應用于企業管理，研究

企業激勵機制原理應用、組織構建，效果回饋有利于企業的健康、和諧和可持續發展，形成多元的管理機制，有利于企業人員的素質培養和提升，同時有效提高企業的管理效率和生產經營效率，有助于最大值地調動企業員工的生產、工作積極性，提升企業的核心競爭力。激勵機制的研究對建立健全和管理現代企業制度具有重要意義。

3建立和完善企業激勵機制的對策建議3.1人的需求不斷變化,要切實了解人的需求從心理學講，人的行為表現和需求的內外誘導關系是按照“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程進行的。

人的需求具有多樣性、變化性、差異性和復雜性等特點，因此，企業管理者要客觀地看待和正確地了解員工的需求，徹底拋棄對員工的一些錯誤理解，尊重員工正當而合理的需求。激勵不但要適應人性，而且還要著眼于完善人性，創造并發展人的需求。企業在制定激勵機制時，一定要結合企業的特點和需求，設置激勵的目標。根據員工的個體差異和需求，選擇合適的激勵方法，把企業目標和個人目標相結合，使企業和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。

3.2物質激勵要和精神激勵并用

物質激勵是最基本的激勵措施，物質影響甚至決定著員工的生活質量和自由度，也決定著員工其他更高層次需求的實現。因此，員工很關注自己的工資、獎金和津貼多少，合適的數量能達到激勵的作用。在物質需求得到滿足以后人的需求會向更高精神層次發展，即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵層面上去。在人力資源管理實踐中，管理者必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能更好地調動廣大員工的積極性和創造性。

3.3正激與負激相結合美國心理學家斯金納的強化理論，把強化(即激勵)劃分為正強化和負強化。正激(正強化)就是對員工的符合企業目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多的出現；負激(負強化)就是對員工的違背企業目標非期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發生。

在管理實踐中，管理者應該把二者恰當的結合使用，更重視正激勵的積極作用。

4激勵管理的新舉措

4.1績效考核和薪酬掛鉤的原則企業員工的績效考評就是采用定量和定性的方法對員工在工作崗位上表現出來的工作能力、工作職責、工作貢獻等進行的考核和評價，這種考核的目的也是為了通過結果反饋激發員工努力工作改進工作企業的績效考評，需要在堅持客觀公正的原則下，結合崗位職責科學合理地確定各項考核指標，分層次、有差別地進行分類考核。考核定位要準確、績效指標要科學、考核周期要合理。另外，要堅持以人為本的要求，鼓勵集體評議和員工自評，通過員工業績總結報告、部門討論互評等方式，廣泛征求考評意見，以對員工進行全方位更客觀的評價。薪酬設計與績效考核掛鉤，制定合理的薪酬系統。制定激勵性的薪酬政策時，要對薪酬體系進行科學的設計，保證公平的前提下提高薪酬水平。股權激勵是當前興起的一種現代激勵手段。常用的股權激勵方法有兩種：一是股票期權激勵；二是期股激勵。股權激勵有較強的激勵作用，資料表明，美國500強企業當中，有90%

以上都采用了股權激勵，生產率明顯提高，利潤也增加一半以上。

4.2創設“以人為本”的企業文化，增強員工的歸屬感企業文化，即企業核心價值觀，是企業多年培育和追求的理想目標，是企業和員工行為規范的標準和指南。企業文化的塑造是個長期的過程，也是企業發展的系統工程。雖然它是無形的，但具有整合、導向、發展和持續等功能。企業應該建立“以人為本”的企業價值觀，把尊重人、理解人、關心人、實現人的價值作為企業文化建設的理念和前提。先進的企業文化能激發、調動職工的積極性、主動性和創造性，為企業長遠發展提供持久動力。

4.3設置合理的激勵目標

目標設置理論認為目標本身具有激勵作用，目標把人的需求轉化為動機，使人的行為朝著既定的目標而努力。人們有了目標，經常調整和修正自己的行為，從而有利于個人和組織目標的實現。目標管理體系具有鮮明的科學性、系統性和完整性。目標管理體系把員工的個人目標和組織目標以及短期目標和長遠目標結合起來，使員工全面地理解和把握個人和組織的發展方向，達到激勵效果，所以，目標管理能夠發揮企業職工的積極性，是一種全方位的管理。

在管理激勵中，激勵目標的設定和激勵措施的應用應注意：目標的設置要與被激勵者的能力相適應，讓他經過努力是可以達到的；要考慮組織目標和被激勵者的需要，被激勵者對自己看重的目標會努力奮斗；激勵目標和措施要因人而異

；因此，要經常注意員工需求和能力的變化；目標實現后要予以一定的強化，如應有的獎勵等，讓其對出自上級的目標保持較高的效價。

在市場經濟發展的今天，企業間的競爭已經從物質資源的競爭轉向人力資源的競爭，人力資源的管理既是一門科學又是一門藝術，人力資源管理的核心在于激勵，因此，企業一定要重視激勵的作用以及克服當前激勵機制的不足。企業要充分考慮員工需求的多樣性、多變性和復雜性的特點，綜合運用多種激勵手段和技巧，建立和完善激勵體系，使激勵更具有針對性和有效性，充分調動員工的積極性和創造性，增強企業的競爭優勢。

參考文獻

[1]謝明.激勵——人力資源開發的有效途徑[M].中國人民大學出版社,2003.[2]趙曙明.人力資源管理研究新進展[M].南京大學出版社,2002.[3]黃岳鈞.提高員工滿意度的實現途徑[J].人力資源,2007,(1).[4]安鴻章.現代企業人力資源管理[M].中國勞動社會保障出版社,2003.[5]金明.創新人才管理機制[J].中國機構,2003,(12).[6]左紅梅.重視職業生涯規劃，實現企業與員工雙贏[J].經濟師,2007,(2).[7]吳存鳳.庫克曲線與中國人力資源管理[J].人力資源,2008,(9).

第五篇：組織行為學--淺談激勵機制在企業中的運用

淺談激勵機制在企業中的運用

摘要:行為是由動機引起的，而動機是由人的需要激發的，不同的激勵因素，對于不同的人可能效果不同，如金錢可以激勵某些人努力工作，而對另一部分人，工作成就就是最大的激勵因素。管理者應該按需激勵，首先就要承認并盡量滿足員工的不同需要。根據員工的不同需要，采取不同的激勵措施，才能調動人們的積極性，使員工保持旺盛的士氣。然而，實際生活中很多企業在使用激勵理論時存在許多誤區。本文通過分析激勵理論提出一些實際可行的措施來幫助企業更科學的運用激勵理論。

關鍵詞：激勵 管理 企業 誤區

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。主包含：誘導因素集合、行為導向制度、行為幅度制度、行為時空制度、行為規劃制度。

從管理的角度考慮，人力資源是現代企業的戰略資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，是現代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能；是企業運用科學的手段，靈活的調動人的情感和積極性。

隨著社會的發展與融合，人們的個體差異越來越明顯，個人的人格漸呈現出多樣化、復雜化的特點。員工是企業發展的根基，管理者應意識到員工的重要性，針對不同人格特征的員工配與不同的職業和激勵政策，建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵機制，提高員工工作的滿意度，使其充分的發揮其積極性和創造性，提高其工作效率，為企業創造出更多的價值。然而，企業在運用激勵理論仍存在許多誤區。例如： 一，重金輕情，實效不明

毫無疑問，金錢獎勵是最直接，最有效的激勵方式，它可以在短期內迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業績。然而部分企業比較信奉重賞之下必有勇夫，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要就指向哪里。但是金錢激勵并不一定總是企業最有效的激勵方法。二，重結果，而忽視過程

激勵的執行過程對激勵效果有極大影響，同樣的激勵運用不同方式發放就會起到截然不同的效果。有些企業老總認為，只要獎品，錢發到員工手里，激勵完成了，卻沒考慮到發放過程的差異會直接導致激勵效果的不同。企業在發放獎勵時，不僅要考慮獎勵的大小，而且要考慮獎勵的內容，并要把每項獎勵的原因明白地告訴員工，使員工做到心里有數，理解企業獎勵的原因。這樣不僅可以有效地刺激員工的工作積極性，更可以使其在以后有針對性地完成工作。一些企業對員工的激勵偏重于結果，卻忽視了過程，造成激勵政策落實后，員工竟不知道為了什么，收不到應有的效果。三，領導遠離，員工心離

有些企業老總認為，任務下達給銷售部門，銷售部門如何完成任務，如何激勵員工都是他們自己的事，和領導沒有什么關系。然而他們卻沒意識到激勵員工時領導參與與不參與產生的效果是截然不同的。就好比公司請員工吃一頓飯，假如領導參加，則會使員工感到自己備受重視，感受到領導拉近與自己的距離所產生的信任感和親切感，后期工作也會更加賣力。

針對以上問題，企業可以采取以下激勵手段來解決問題。

一、參與激勵

現代員工都有參與管理的愿望，提供機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。松下幸之助曾經說過，領導再強，但員工冷漠，仍難推動工作，必須設法使每個人都認為自己是負責人。領導將自己所屬的部分權力授予下屬，使部分權力和責任由下屬分擔，有利于發揮下屬的積極性，主動性和創造性。善于授權的領導者通過信任下屬，給下屬提供成長的機會，刺激下屬的責任意識，促使下屬得到鍛煉和發展。例如員工持股計劃，為激發員工的主人翁的精神，由公司內部員工個人出資認購本公司的部分股票，并委托公司進行集中管理，使員工也參與企業所有權分配，具有勞動者和所有者的雙重身份。

二、目標激勵

目標是指在一定時間內所要達到的具有一定規模的期望標準，是人們所期望達到的成就和結果。目標激勵是根據人們期望獲得的成就或結果，通過設置科學的目標使個人的需要、期望與組織的目標掛鉤，以引導行為，激發工作熱情的一種常用激勵方式。企業目標體現了員工工作的意義，在理想和信念層次上激勵全體員工，企業要讓員工了解自己在目標實現過程中的作用，以及個人目標與組織目標的相關性。科學合理的目標具有持久激勵作用，是一種高層次的激勵方式。目標激勵的關鍵要加強目標管理，使目標明確而具體。管理者應將主要精力放在幫助員工消除障礙上，鼓勵員工主動參與目標的設定。還要不斷檢查進度，不斷給予階段性的評價，及時提醒與糾正不足，同時給予員工較大的發展空間。

三、榮譽激勵

根據需要層次理論，人有榮譽的需要，榮譽表明一個人的社會存在價值，他在人的精神生活中占有重要的地位。拿破侖非常重視激發軍人的榮譽感，他主張對軍隊不用皮鞭而用榮譽來進行管理。拿破侖常常在全軍廣泛通報表揚立了功對的士兵，以激發所有官兵為榮譽而勇敢戰斗。榮譽激勵的成本較低，效果顯著，榮譽激勵是士兵采用的一種行之有效的激勵方式。

四、成就激勵

員工都會有不同程度的自我實現的愿望，企業應使工作本身對于員工而言更具有意義和挑戰性。榮譽滿足了人們的自尊需要，是一種激發人們積極進取的內在精神力量。企業應重視運用表揚、認可等成就激勵手段。例如通過企業文化的塑造，使企業價值觀被全體員工認同，使企業成員團結起來，從內心深處自覺產生為企業拼搏的獻身精神，產生一種巨大的向心力和凝聚力。

五、情感激勵

古人云：感人心者莫先于情。員工都有情感的需要，加強與員工的感情溝通，以創造和諧的上下級關系和同事關系，滿足員工的情感需要，使員工保持良好的情緒去工作。根據需要層次理論，員工不僅有物質需要、還有情感需要。霍桑實驗說明單純用工資、獎金或處罰手段并不能完全調動工作的積極性而人們的社會需要時影響工作效率的重要因素，員工的工作干勁、工作激情與感情交流的多少直接相關。情感激勵使人心情愉快、舒暢、充滿信任、友誼、支持和諒解，因而激勵效應也會大大提高。古人云：以誠感人者，人亦以誠應。人之所流，才能形成和諧的人際關系，才能增強組織的凝聚力。

六、文化激勵

組織成員不僅是一個經濟人、社會人還是一個文化人。人作為一種社會存在，其個人選擇必然直接鑲嵌到社會文化結構之中。長期以來，文化激勵因素并未獲得足夠的重視，但這并不能否認文化因素的作用，相反，文化的作用不是體現在表明層次上，其作用是深層次的，帶來的影響也是深遠的，文化中包含的價值觀為組織帶來了更高級的激勵。在一個優秀的文化氛圍中，組織成員獲得的是一種價值的肯定，包括尊重、成就感以及自我發展，這比獲得單純的經濟利益更高級，也更有效。

結論

人的行為是由個體差異與環境之間的復雜的相互作用決定的；其中個體差異中的人格因素會對組織的激勵機制產生重要影響，因此，組織只有在重視員工的人格特性的同時針對不同員工實行不同的激勵政策，將正確的激勵因素與相應類型的人員進行匹配；才能更好的提高員工的創造力和積極性，為企業的長遠發展打下良好的基礎。

參考文獻

許芳，《組織行為學原理與實務》，清華大學出版社，2007（1）

孫彤.《組織行為學》.高等教育出版社.2000(3)