第一篇：人性本善在企業目標管理中的運用

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人性本善在企業目標管理中的運用

作者：侯玉華

來源：《職業·下旬》2010年第02期

一、目標管理的定義及理論依據

關于目標管理最早的論述是由美國管理大師彼得·德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的。所謂目標管理,是指這樣一種程序或過程,它使組織中的上級和下級一起協商,根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標,由此決定上、下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。以目標來激勵員工的自我管理意識,激發員工行動的自覺性,充分發揮其智慧和創造力,以期最后員工與企業形成共命運、同呼吸的共同體。

在這一概念中,目標管理是基于以下三大理論基礎:動機激發理論、人性假設理論和授權理論。動機激發理論認為,人的積極性是與需要相聯系的,是由人的動機推進的。也就是說,動機產生于人的需要又支配著人的行動。只有了解人的需要和動機的規律性,才能預測人的行為,進而引導人的行為,調動人的積極性。人性假設理論把人視為“社會人”,認為人不只是為面包而生存,影響個人生產積極性的因素,除物質條件外,還有社會心理因素;工作效率主要取決于員工的士氣,而士氣又取決于家庭和社會生活,以及企業中人與人之間的關系。基于授權理論的目標管理認為,授權必須根據目標的需要,無目的的授權會因權力分散而無效告終,領導要充分相信受權部門和個人,放手讓他們工作,不應多加干涉,但仍需進行檢查和幫助,加強總體協調和過程管理,而下級人員在接受權力以后,要根據目標需要,充分合理地使用上級賦予的權力,正確及時地處理目標管理中出現的問題,重大問題應及時主動地向上級報告。

二、目標管理約束條件之一是人性本善

對于目標管理的約束主要有兩方面:哲學約束和文化約束。目標管理的哲學約束之一是“人性本善”。美國著名的行為科學家道格拉斯·麥格雷戈1957年在其著作《企業的人性方面》一書中提出了有關人性的兩種載然不同的觀點:一種是基本上消極的X理論,另一種是基本上積極的Y理論。基于此Y理論,也就是以動態的觀點來看人,對人的特性的假設有著積極的一面,對于個人工作的動機作了樂觀的假設。

目標管理的另一哲學約束是“個人至上”。目標管理方法認為組織的總目標總是可以逐級分解成組織中每個部門、每個人的目標,只有組織中每個人的個體目標都實現了,組織的總目標才有完成的可能。考核部門及個人的績效都是以部門目標、個人目標為依據的,由于人都是理性的、自私的,因而使得在個體利益與集體利益不一致時,個體總是把自身利益擺在集體利益之前。組織中的每個人、每個部門都是關注于自身目標的實現,而忽視了整個組織內部相互間的協作,缺乏系統的思維和團隊合作的精神。

與西方的個人主義相比,中國的傳統文化強調的是一種群體意識、集體觀念。由此我們可以看出,人性本善確實是人的本性,個人活著和工作不僅僅是為了生存,大多數時候是為了一種精神而活著。但是在實際工作中,大多數人并非像理論中所描述的那樣對工作的態度是積極的、上進的,反而往往表現為懶散和不負責任,并且不愿意改變,尤其是在監督不力的情況下。那么,在人性本善的前提條件下,如何對員工進行教育,使之發揮主觀能動性,提高工作效率,為實現企業管理目標而自我管理、自我約束呢?

三、充分發揮員工的自覺性,提高企業目標管理的效率

1.增強員工和企業之間的互信關系

心理契約是員工期望自己能夠得到雇主支付的報酬和愿意為此做出的貢獻,實際上是員工自己對雇傭關系的看法,特別是對企業所有者和經營者給予他們承諾的看法。心理契約從員工的角度將員工的任務分為封閉式和開放式,將企業提供的報酬分為短期和長期,我們也可以發現4種類型的心理契約:交易型,有詳細的任務,企業提供短期報酬;過渡型,沒有詳細的任務,企業提供短期報酬;平衡型,任務非常詳細明確,而且企業提供長期報酬;關系型,任務不明確,但企業提供長期報酬。據權威調查顯示,我們發現大多數企業管理者并不青睞那種平衡型的雇傭關系,就是說非常詳細明確的任務并伴有長期的報酬并不為人所喜歡,但對關系型卻情有獨鐘。在關系型的雇傭關系背后是員工對組織的心理認同,所產生的效果是公司績效高、離職率低。因此,過分明確的目標往往會束縛下屬的手腳,只有在關系型的心理契約下,員工與企業間的信任才會增強,從而走向高效率。因此,企業的所有者和經營者應采取措施,增進員工與企業管理者之間的對話與交流,促進相互之間的信任,形成共識,形成合力,從而有力促進企業高效率和高效益的產生。

2.構建企業文化

企業文化是企業在長期的經營活動中積累形成的被全體成員認同遵循的價值觀念、經營準則、企業精神、行為規范、職業道德等一系列引領企業規范、和諧發展的總稱。企業文化的操作應落實到制度建設、業務工作流程、監管、技術防范、育人、領導力、視覺識別、行為識別、理念識別等各個層面上,其中,業務流程是其核心與基礎。企業要從價值觀和企業行為方式兩個方面來營造企業文化,并以此形成企業核心價值觀和經營文化底蘊,從而提升企業的市場競爭力。而企業文化的真正貫徹落實,追根到底在于企業員工的高度認可和執行,只有真正獲得員工的人心,才能不斷改進產品和系統,才能以有競爭力的質量來取得勝利,并促使企業健康持續的發展,進入更高的發展層次和空間。

3.企業管理者要學會授權

明確的分權、授權以及權責相稱是現代組織管理的重大進步,是組織結構合理化和高效率運行的保證機制,是能夠提高企業管理績效的有力途徑。企業管理者如果充分運用分權、授權,實行大權集中,小權分散,往往能使各部門有職、有權、有責,促進各職能部門自主加強工作責任心,有利于企業管理重點下移,便于各項業務的及時、有效展開。對于現代企業,由于管理的復雜

性和困難性,如果不實行一定的分權、授權,必定會造成企業管理中的大事管不好,小事又管不了的結果。而且充分授權,使管理有層次,系統分明,也有利于政令暢通,指揮有力,管理效率提高。總之,只要企業采取正當的途徑和方法進行引導,充分挖掘出每名員工人性本善的特點,樹立企業長期目標,促使全體成員同心協力,共同奮斗,就一定能實現企業發展美好的明天。(作者單位:山東省水利技術學院)

第二篇：論績效考核在企業中的運用

論績效考核在企業中的運用

就目前來說，幾乎每家稍有規模的企業都會運用績效考核的模式作為企業重要的管理方式。但我不知道正真將這個西為東用的先進管理模式在中國企業運用中，運用的很好或者說有用的又有幾何。恕我孤陋寡聞，我至今尚未聽到。

從管理的模式來說，西方的管理模式為契約式，而東方的管理模式則為倫理式。而目前我們使用的績效管理模式則是舶來品，難免到了東方之后水土不服。就連曾經輝煌一時的SONY 都轟然的倒塌在了績效考核的大山之下。

那么，就本土的企業來說，我們到底需不需要績效考核，績效考核到底要怎么來做。首先，我們要來看現在的大部分企業的績效考核是怎么來做的。

一般來說，我們的績效考核分月度、半、的考核，考核的項目，基本照搬標準的格式，有客戶、財務、流程、學習四大模塊，再在這些模塊中按每個人的工作職務和等級列舉不同的項目。比如，市場部就直接有客戶數量、價格、訂單、交貨、售后服務等項目；生產部就有產量、質量、成本、交貨等項目，上述的項目對一個企業，對一個部門來說，一定需要制定目標，并且需要去努力完成的，這個肯定沒錯。

關鍵是，我們的績效考核幾乎百分百是跟員工的經濟利益掛鉤，而跟經濟利益掛鉤必然是由人事參與，人事的參與基本也就每年年尾的總結和年初的計劃的時候加入。人事側重的是項目權重定義以及與經濟利益的系數定義，具體的項目內容和考評標準基本上是本部門上一級主管的結合歷年的數據、經驗以及標準的格式來制定。

那么問題來了，我們的考核標準原則上是一年定一次，月度也好、也好，我相信絕大多數的企業是這樣的。但是，現在我們的企業在市場上面臨的卻是瞬息萬變的競爭環境，更多的是中國企業大部分是加工型的完全以客戶市場為導向的性質，如此多的復雜情況我們卻以一成不變的考核標準做考評，試問如何能夠適應？舉例來說，我們企業生產手機SIM卡模塊，存在有淡旺季，除了受每年圣誕國外訂單增多外，更多的淡旺季并非固定時間，而是固定事件。而這個事件的發生又有很多的不確定性，比如4G 手機的全面鋪開、Iphone手機新品的發行等等，直接影響到公司訂單的多少。訂單呈現斷崖似的直上直下，這給考核帶來了直接的困難。作為訂定標準的人事部門不可能對市場了解那么通透，也不可能跟隨市場的急劇變化而隨時變更考核標準。

以上情況，就對主管的考核、考評帶來了極大的困擾，嚴格執行，員工無法接受。彈性處理，公司未必同意，更會令考核形同虛設，甚至成為擺設。

另外，具體到人員的考核，同樣有諸多的不接地氣的問題。我們知道，企業生產難免會遇到客戶問題投訴，那么我們對客戶的承諾基本是在24小時內有反饋，72小時內有解決方案。

那么，我們真的如承諾的那樣可以在規定的時間里達成嗎？除非這個問題你本身是知道了，否則我們要查過往的生產記錄、數據，然后分析問題，有些根本自己還沒辦法看到要外送實驗室協助分析等等。基本上跟瞎子摸象差不多，但是沒有在規定的時間做出結論，對不起，哪怕是大家都知道的原因也是部門、工程師績效沒有達標，那么績效獎金就少了那么一塊。然后問題就來了，矛盾也來了，一堆一堆的．．．．．．，然后大家就只做績效考核要的結果，推諉、扯皮、造假都來了。

相信，上述種種不少企業都有遇到，甚至正在上演！

總結凡上種種，個人認為，績效考核在中國企業的最大問題是將績效考核作為對員工的利益的考評機制，而牽涉到個人利益的問題，在中國國情的影響下，必然水分多多，要不是皆大歡喜的空表格，要不是拉仇恨的導火索，而跟原來績效考核希望激勵員工的初衷背道而馳。

那么，我們企業到底還要不要績效考核，這個績效考核到底應該怎樣操作？以下，為個人淺見：

首先，企業應該明確想要什么。當然，一切企業存在的目的就是盈利。而績效考核的重點是績效而非考核。績效考核從來都是自上而下措施，所以，作為企業的高層在做設計必定要有明確的總目標。分解到下面部門就以這個為總綱，抓大放小。

其次，在具體的部門考核中，注重對主管的能力和績效的考核。這里就不能單純的為考核而考核。其實部門主管是一個企業中承上啟下的重要樞紐，只有把各部門主管的積極性提升上來，讓績效考核真正的起到激勵的作用。而不是讓主管為了考核而工作是評判績效考核優劣的重點。

舉例來說，生產部門需要考核產量指標，但市場原因訂單不足，肯定不能算作生產的不達標；再來要考核質量指標，但往往我們現在時刻面臨這cost down的壓力，企業采用的更加便宜的材料，但便宜的材料肯定在質量上存在有不足和瑕疵，我們怎樣保證用相對差的材料做出同樣質量的產品，這個在考核中怎么評判。這些就不能簡單的以原來的考核標準來操作。我們都說，績效考核要公平、公正、公開，但我以為，只要抓住了以績效為主線的導向，以上問題就不難處理。

再來，還有一個更基層的問題，就是具體的操作人員，或者業務人員是不是也要績效考核，或者簡單說考核。畢竟一個企業的正常運作，最終是靠這些最最基本的因素去落實的。他們就好比是蟻巢中的工蟻，但我以為，就最基層的員工，以我們現階段的社會結構和實際的生活水準，泰羅制的方式更適合當今的社會和企業。就像中介業務員和快遞小哥一樣，只有每一次的生產、業務活動是跟自身的利益掛鉤的，才是原動力。當然，這個原動力的機制還是要制定相應的機制和流程。

我曾在兩家不同性質同類型企業工作，前者為國企性質的企業，員工的工資基本固定，生產任務下達后，主管計劃分配，并監控員工的生產效率和質量情況等，這是主要的工作；后者為私營企業，員工薪資除部分基本工資外，其余采用計件方式。生產任務下達后，員工自覺“搶”活干，并且下道工序會跟催上道的生產效率和生產質量，因這些因素直接影響其本身利益。所以，主管的工作主要是協調各部門做好后勤保障，確保生產的順利順暢。員工的積極主動性則無需太多擔心。顯然，私企的效率要高于國企。

所以，今天我們在談績效考核的時候，一定要抓住重點，績效考核的目的是績效，而非考核。只要績效好了，哪怕沒有考核？

雖說，我們現在已經不再是黑貓、白貓抓到老鼠就是好貓的時代。但是，一個企業能保持長久的績效良好，絕對不可能單純的長久的靠運氣來達到的。必定是有成熟的是市場機制，完善運作流程和評價機制。只是我們國人相對來說缺乏總結的習慣，鮮有理論性的管理著作。

但是前車之鑒，我們決不能讓績效考核如在SONY 的運用一樣，成為部門矛盾的導火索，和人員惰性的溫床。績效考個的目的更是激發人員的自主性的制度，這個才是最為根本之道。

我們從來都說拿來主義要去其糟粕，取其精華，在改革開放初期，我們缺少各種各樣的軟硬件，靠著我們吃苦耐勞的本性，建成了一個繁榮的場面。經過了三十多年的經營發展，我們無論從基層的建設和軟硬件的發展上已經有了長足的進步，也已經形成了我們自身的一套管理營運機制，也是在各種條件下在我們自己的土壤中成長起來的一套適合我們自己的機制。

我們不固步自封，但更不需要完全照搬東方、西方的所謂各種模式，我們可以參考他們的方式，結合自己的特點總結出我們自己的特色的模式。就像我們的高鐵一樣，汲取各方所長，再實現青出于藍的超越。

現在更需要除了在硬件上的彎道超車外，我們在軟件和管理模式上我們同樣可以實行彎道超車。畢竟，5000年的文化，老祖宗留給我們的文化積累也是時候拿出來亮亮了。

21世紀，是中國的時代！

大企71期 9組

沈愛明

2017年12月1日

第三篇：淺談質量管理理論在企業中的運用

摘要

隨著全球經濟一體化的加快，我國企業原來的勞動力成本低廉的優勢，將會逐漸減弱，競爭的加劇使質量管理的重要性日益增加,如何審視質量管理在現代企業中的作用,如何確定質量管理在現代企業中的地位,是企業在優勝劣汰的競爭環境中生存并發展壯大必須認真思考的問題。

關鍵詞：質量管理

經濟一體化六西格瑪管理 1

Abstract

With the speeding up of the global economic integration, Chinese enterprises the advantage of low labor costs, will be gradually reduced, increased competition makes the importance of quality management is increasing, how to examine the role of quality management in modern enterprises, how to determine the status of quality management in modern enterprises, is the enterprise in the evolution of the competitive environment of survival and development must think seriously about the problem.key words：six sigma quality management economic integration management

目錄

摘要????????????????????????????????1 Abstract??????????????????????????????2 目錄????????????????????????????????3 前言????????????????????????????????4

一、我國企業中的質量管理的現狀???????????????????5

（一）質量及質量管理的概念???????????????????5

（二）現代質量管理發展過程的四個歷史階段????????????5

（三）我國企業中質量管理的現狀?????????????????6

（四）質量管理體系???????????????????????7

二、我國企業實行質量管理的必要性??????????????????8

（一）我國企業中存在質量問題的原因???????????????8

（二）質量管理對我國企業穩健發展的重要性?????????????8

三、現代企業質量管理理念??????????????????????10

（一）現代企業質量管理的方法根據和工作思路—PDCA循環??????10

（二）全面質量管理理念?????????????????????10

（三）六西格瑪管理理念?????????????????????10

（四）質量管理理論在我國企業中的應用??????????????11 參考文獻?????????????????????????????13

前言

質量是企業的生命，在現代國際社會，企業的競爭實質上是產品的競爭，而產品的競爭力主要體現在質量上。世界著名企業之所以具有強大的競爭力，很重要的一點，就在于它們始終圍繞產品質量管理既是挑戰又是機遇這一主題，改善經營管理，發展新技術，從而生產出質量更高的產品。

一、我國企業中的質量管理的現狀

（一）質量及質量管理的基本概念

1、質量的概念

國際標準化組織1994年7月正式發布《質量管理和質量保證術語》標準，比較科學、嚴格的把質量定義為“反映實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和”。2000年國際標準組織又對質量的定義作了進一步的修改，在《質量管理體系 基礎和術語》中的定義為：質量是指“一組固有特性滿足要求的程度”。

2、質量管理的概念

質量管理是指為了實現質量目標，而進行的所有管理性質的活動。在質量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。

（二）現代質量管理發展過程的四個歷史階段

1、質量檢驗階段（19世紀70年代—20世紀初）

19世紀末資本主義的工廠逐步取代了分散經營的家庭手工業作坊，機器生產取代了手工勞動, 勞動者集中到一個工廠內共同進行批量生產勞動, 于是產生了質量檢驗管理。

2、統計質量控制階段（20世紀20—50年代）

資產階級工業革命成功后，機器工業生產取代了手工作坊式生產，勞動者集中到了一個工廠內共同進行批量生產勞動，于是產生了統計質量控制管理。

3、全面質理管理階段（20世紀60年代起—20世紀末）

我國在工業產品質量檢驗管理中，一直沿用了原蘇聯40～60年代使用的百分比抽樣方法，直到80年代初，我國計數抽樣檢查標準制訂貫徹后，才逐步跨入了全面質理管理階段。

4、社會質量管理階段（21世紀初至今）世紀, 不僅質量管理的規模會更大, 而更重要的是質量將作為社會諸要素一一政治、經濟、科技、文化、自然環境、質量等中的一個重要要素來發展。這意味著質量將受到政治、經濟、科技、文化、自然環境的制約而同步發展 , 質量系統將作為一個子系統而在更大的社會系統中發展。因此,21 世紀將使質量管 理進入一個新的發展階段 , 即社會質量管理階段。

（三）我國企業中質量管理的現狀與對策

1、我國企業中質量管理的現狀

（1）現階段我國國有企業仍在國民經濟中占主導地位，但在從計劃經濟走向市場經濟的過程中，有的適應較快，有的適應較慢。

（2）部分國有企業喜歡做表面文章，不顧自己質量管理工作的基礎，在企業內部大張旗鼓的開展超越自己消化能力的質量管理思想和質量管理標準。從質量檢驗階段越過統計質量控制階段而直接開展全面質量管理，造成多數企業的質量管理達不到預期的目的。

（3）盡管企業質量管理的現狀引起我們很多思考，但是我們也應該看到，目前在競爭激烈的市場上能夠立足的企業都有一個共同的特點：產品質量、服務質量能持續改進，企業質量管理工作的各項措施落實到位，員工有較強的質量意識，把產品質量視為企業的生命和滿足顧客的要求，不僅僅是一句空話，而是實實在在的落實到工作的每一個細節之中。

（4）我國自加入WTO以來，不論是國有企業還是民營企業，都感到了前所未有的壓力，如何在未來的市場競爭中與國外企業抗衡、生存并發展是企業必須面對的現實問題。我國市場經濟的歷史雖然不長，但相當一部分企業在市場經濟的大潮中吸收和消化了最新的質量管理理論并結合企業的特點組織落實和實施，是自己不斷成長和壯大。

2、我國企業質量管理的對策

（1）一切從實際出發，有所取舍。當前我國企業質量管理的整體水平與市場經濟條件下所要求具備的素質還有一定的距離，與發達國家企業相比也有相當大的差距。我國一些成功企業在質量管理的過程中能結合自身實際，在學習國外企業先進的管理思想和方法時，不照搬照抄，而是有所取舍，因為我國多數企業的歷史背景、發展歷程與國外企業相比有相當大的差異

（2）要進行扎實的基礎性工作，加強基礎質量管理工作的力度，不僅要讓質量意識深入每個員工的工作之中，而且要讓企業各級員工了解質量管理的發展歷史，掌握基本的進行質量管理的工具和方法，培養全體員工對企業產品質量的自豪感。

（3）提高質量管理的科學性。具體而言就是要強化企業和廣大員工適應現代化大生產的產業素質，提高數理統計技術在質量管理中的應用水平，優化企業工程技術人員特別是質量管理人員的能力結構，提高其應用科學的質量管理工具去把握事實、分析原因、發現規律、擬定對策的能力和解決質量問題的綜合素質。（4）貫徹ISO9000系列標準，提高企業質量管理的規范性。通過采用ISO9000系列標準，建立完善的文件化質量體系并保持有效的運行，我國具備條件的企業，應推行ISO9000系列標準的第三方認證，以此提高企業質量管理的規范性，營造嚴謹、規范的企業質量文化氛圍。

（5）鼓勵質量管理創新。在知識經濟時代，只有創新才能使企業永遠保持強大的生命力，要倡導各行業、各企業選用適合自己特點的實用有效的質量管理方法并不斷創新，企業只有形成有自己特色的質量管理理論和方法，才能在市場競爭 中立于不敗之地。

（四）質量管理體系

1、質量管理體系的概念

質量管理體系的標準定義為“在質量方面指揮和控制組織的管理體系”，通常包括制定質量方針、目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等活動。實現質量管理的方針目標，有效地開展各項質量管理活動，必須建立相應的管理體系，這個體系就叫質量管理體系。

2、質量管理體系的八項原則

（1）以顧客為中心 組織依存于顧客，因此，組織應當理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。

（2）領導作用 領導者確立組織統一的宗旨及方向，他們應當創造并保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環境。

（3）全員參與 各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。

（4）過程方法 將活動和相關的資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果，著眼于過程中資源的使用，追求人員、設備、方法的有效使用。（5）系統管理 將相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現目標的有效性和效率。

（6）持續改進 通過管理評審、內外部審核以及糾正與預防措施，持續地改進質量體系的有效性。持續改進總體業績應當是組織的一個永恒目標。

（7）以事實為決策依據 以審核報告、糾正措施、不合格品、顧客投訴以及其他來源的實際數據和信息作為質量管理決策和行動的依據。

（8）互利的供方關系 組織與供方是相互依存的，互利的關系可增強雙方創造價值的能力，相互信任、相互尊重，共同承諾讓顧客滿意并持續改進。

二、我國企業實行質量管理的必要性

（一）我國企業中存在質量問題的原因

1、缺少遠見

遠見提供了企業向何處發展、企業如何制定行動計劃以及企業實施計劃所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見就導致把質量排斥在戰略之外，這樣企業的目標及優先順序就不明確，質量在企業中的角色就不易被了解。

2、沒有以顧客為中心

誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導致質量管理的失敗。

3、管理者貢獻不夠

質量管理最大的一個障礙是質量改進中缺少上層主管的貢獻，管理者的貢獻意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動都集中于不斷改進。

3、沒有目的的培訓

企業許多錢花費在質量管理的培訓上，然而許多企業并沒有因此得到根本的改進，因為太多的質量管理培訓是無關緊要的。可以說，沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費，這也是質量管理失敗的一個因素。

4、組織結構不適宜

如果企業還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質量管理的培訓都是沒有用的。在一些企業中，管理者的角色很不清楚，質量管理的責任常常被授權給中層管理者，這導致了質量小組之間的權力爭斗，質量小組缺少質量總體把握，結果是爭論和混亂。

（二）質量管理對我國企業穩健發展的重要性

從宏觀上來說，當今世界的經濟競爭，很大程度上取決于一個國家的產品和服務質量。質量水平的高低可以說是一個國家經濟、科技、教育和管理水平的綜合反映。對于企業來說，質量也是企業賴以生存和發展的保證，是開拓市場的生命線，正可謂“百年大計，質量第一”。

當今市場環境的特點之一是用戶對產品質量的要求越來越高。在這種情況下，就更要求企業將提高產品質量作為重要的經營戰略和生產運作戰略之一。因 為，低質量會給企業帶來相當大的負面影響：它會降低公司在市場中的競爭力，增加生產產品或提供服務的成本，損害企業在公眾心目中的形象等等。另一方面，以前，價格被認為是爭取更多的市場份額的關鍵因素，現在情況已有了很大變化。很多用戶現在更看重的是產品質量，并且寧愿花更多的錢獲得更好的產品質量。在今天，質量穩定的高質量產品會比質量不穩定的低質量產品擁有更多的市場份額，這個道理是顯而易見的，較好的質量也會給生產廠商帶來較高的利潤回報。高質量產品的定價可以比相對來說質量較低產品的定價高一些。另外，高質量也可以降低成本，而成本降低也就意味著公司利潤的增加。

三、現代企業質量管理理念

（一）現代企業質量管理的方法根據和工作思路—PDCA循環

1、PDCA循環的四個階段

（1）計劃階段（Plan），看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。

（2）執行階段（Do)，實施改進，并收集相應的數據。（3）檢查階段（Check），對改進的效果進行評價，用數據說話，看實際結果與原定目標是否吻合。（4）處理階段（Action），如果改進效果好，則加以推廣，如果改進效果不好，則進行下一個循環。

2、PDCA循環的特點

（1）大環套小環，相互促進。整個企業的質量管理是一個大的PDCA循環，各級職能部門都有各自的PDCA循環，依次又有更小的PDCA循環，直至落實到每個員工。

（2）爬樓梯。四個階段要周而復始地運轉，而每一輪都有新的內容與目標，因而也意味著前進了一步，猶如爬樓梯，逐步上升。

（3）強調提高計劃質量。傳統觀點認為，質量管理的關鍵在于處理階段，但從20世紀90年代以后，人們普遍認為應把重點放在計劃階段，強調提高計劃質量及事前的精心準備。

（二）全面質量管理理念

1、全面的質量，包括產品質量、服務質量、成本質量。

2、全過程的質量，指質量貫穿于生產的全過程，用工作質量來保證產品質量。

3、全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組。

4、全企業的質量，目的是建立企業質量保證體系。

（三）6σ管理理念 1、6σ管理的含義

包含兩方面的含義：一是對不合格的一種測量評價指標；二是驅動經營績效改進的一種方法論和管理模式。2、6σ管理的特點（1）對顧客需求的高度關注 6σ管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。6σ管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。

（2）高度依賴統計數據 統計數據是實施6σ管理的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都量化為具體的數據，成果一目了然。（3）重視改善業務流程 6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程優化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營循環周期。

（4）積極開展主動改進型管理 掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在于企業的各個角落。這使管理者和員工感到不安，要想變被動為主動，努力為企業做點什么，這樣，企業就始終處于一種不斷改進的過程中。

（5）倡導無界限合作 勤于學習的企業文化，6σ管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對于提高產品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環節的相互依賴性，加強部門和上下環節之間的合作和配合。3、6σ管理的優勢

（1）節約企業運營成本 對于企業而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。實施6σ管理會節省下來一大筆的成本。

（2）增加顧客價值 實施6σ管理可以使企業從了解并滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環。公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。（3）改進服務水平由于6σ管理不但可以用來改善產品品質，而且可以 用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。

（4）形成積極向上的企業文化 在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動狀態。通過實施6σ管理，每個人知道自己應該做成什么樣，應該怎么做，整個企業洋溢著熱情和效率。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力于工作，減少并消除工作中消防救火式的活動。

（四）質量管理理論在我國企業中的應用

在21世紀這個信息、交通發達以及對產品要求越來越高的時代，全面質量管理更是一個企業甚至是一個國家發展、成功最主要的因素。下面就以我國的海爾集團為例簡單談談全面質量管理在我國企業中的應用。

1985年，海爾用鐵錘砸爛了76臺不合格冰箱，這不僅是公司創業的壯舉更是中國一代名牌的起點。海爾始終靠高質量推銷產品，而不是以價格取勝。“高質量”的內涵不僅僅是符合工廠或是國家規定的標準，更意味著不斷向顧客提供超出期望的滿足。從起步開始，海爾就實施了一種全面質量管理的驅動戰略。簡而言之，它的目標是要成為一個高質量的組織，干出高質量的工作，生產高質量的產品，以“零缺陷”為目標是質量百分之百合格。多數人認為這是荒誕的，但實際上，并不能這么輕易下判斷。從統計學的觀點上上來說，“零缺陷”是沒有道理的，在大公司里，根據大多數定律，總會有殘次品的出現。但是從另一方面 來看，如果不為百分之百而奮斗，那就是容忍錯誤，而錯誤也真的會發生。因此，海爾集團對全體員工進行了全面質量管理重要性的教育，是全面質量管理深入人心，增強每個員工的責任感。

海爾的做法是把質量的認同擴大到企業，即所謂“產品質量就是企業生命”。因此，海爾對上至企業管理層下至工廠里的生產線都進行了全面質量管理。首先 提高對生產線的改進，使內部缺陷成本降到最低；并努力做好售后服務。其次是 協調各部門的組織協作能力，全面質量管理重在“全面”，各部門協調就顯得非 常重要了。消費者對海爾人20多年來艱苦打卓絕樹立的海爾質量品牌具有深刻 的形象認識，對其質量產生一致的認同，并以企業樹立的良好質量形象作為購買 依據，從而給海爾帶來了綜合效益。如今，“海爾”已經成為純正的“中國制造” 精品的代名詞，并以“產品零缺陷、使用零抱怨、服務零煩惱”的特色向全球展 示自己的風采。

加強企業質量管理作用具有重大的意義，作為企業的管理人員、技術人員和 工作人員，都應懂得質量管理的基礎知識，應從整體上把握質量管理的共性，以 指導更好的學習和應用先進科學的質量管理方法，全面提高企業的質量管理水平。保證產品的質量不僅是企業參與市場競爭的利器，也是對廣大消費者認真負 責的重要表現，有助于提高企業的知名度，增加企業的經濟效益，樹立良好的品 牌。

參考文獻

[1]崔平主編《現代生產管理》

[2]李必強主編《現代生產管理的理論與方法》 [3]焦叔斌主編《質量管理與質量控制》 [4]龔益鳴主編《質量管理學》

第四篇：成本會計在企業中的運用及發展

成本會計在企業中的運用及發展 我國已經步入全新的市場經濟中，科技伴隨管理也在相輔相成中不斷發展。管理的基礎離不開先進的科學技術，企業的成本管理為企業科學的發展與管理提供了保障，因此成本會計在企業中起到至關重要的作用。文章主要闡述了在科技不斷進步的背景下成本會計的不斷變化與成本管理的全新思維，詳細分析了當前我國新經濟環境中對成本管理與成本會計的影響，為成本會計怎樣才能符合國際與國內市場經濟發展和企業生產環境提出科學有效的對策。

國際國內經濟的不斷發展直接影響了企業經濟的發展，由于不斷地發展企業成本要進行科學的管理，所以成本會計必須不斷適應市場經濟的發展速度。現代成本會計主要發展的新趨勢分別是資源消耗成本會計、彈性邊際成本法、時間驅動作業法等，對應這種新趨勢的對策主要采用軟件管理方法、節能降耗法、效益成本法等。

成本會計正在經歷一個大的改變，這樣的改變主要體現在以下兩個方面：一是成本會計的記賬技術和方法不斷更新，會計電算化已經完全取代了古老的手工記賬，在企業內部建立了內部網絡形成了一套實時報告的互聯網系統。二是成本會計的應用范圍不斷擴大，一些如醫院、汽車企業、計算機制造企業、航空公司等對成本管理與控制也開始投入更多的精力。在其他的各行各業中成本控制已經變得越來越重要。

從新市場經濟環境中成本會計對企業的影響與采取的對策這兩

個方面進行總結，從成本會計受到企業的管理與企業的創新的影響、成本會計受到現代科技成果的影響；具體管理措施主要包括：對成本理論的研究進行加強、成本會計的水平要大力提高、成本會計觀念必須更新、成本會計必須樹立成本效益的思想等。在企業中充分發揮成本會計的職業技能，再把成本會計電算化推行到各個企業中，并采用國外的先進方法與經驗為我們所用推廣和完善行之有效的成本會計組織與方法，提高企業員工的成本意識。

一、全新的市場經濟條件作用下對成本會計的影響

我國已經步入全新的市場經濟中，科技伴隨管理也在相輔相成中不斷發展。在這些情況的作用下市場競爭日趨激烈，科學的成本管理方法、管理理論、企業技術進步、企業產品工藝的發展與創新，大力促進了成本會計科學的發展。對成本會計系統起到直接影響的有以下方面：

第一，全面的質量管理要隨著市場環境而變化，企業競爭戰略的成敗離不開全面的質量管理，提高企業的產品質量降低企業的成本是企業未來發展的需要。在全面質量管理與成本控制的情況下，要求成本會計人員對產品的可靠度與產品服務等做到及時地監督與管理，在控制企業成本保證產品質量與服務做到有效的監督與督促。

第二，目標管理對成本會計的影響是目標成本的制定、控制、分析、分解。成本會計按照企業目標進行管理，要求企業在規定時間內確定總的發展目標，如利潤總額、資本利潤率等。圍繞確定的企業總體目標對各部門乃至個人都制訂相應的奮斗目標，如技術目標、成本目標、銷售量目標等，制定有效的措施保證總目標的完成。

第三，限制理論每個企業都有瓶頸制約發展，企業限制因素分為市場、原材料、政策、資源、后勤。把企業薄弱環節聯進行加強，那么整個企業的發展就得到了加強。限制理論讓成本會計與管理人員認識到了不能只降低產品成本，如果企業應該解決的瓶頸是改變新技術引進新設備，雖然這樣增加了企業的支出，但不要忽略因設備利用效率的增加使企業的產出增加，再加上新設備維修費的成本降低，因此總體效益得到了提高，詮釋了“成本-效益”的新原則。

第四，適時制是一種需求帶動生產的新制度，企業生產經營管理的每個環節互相配合實現“零存貨”的方法。在存貨量降低的情況下，成本會計采用倒推成本法倒過來計算生產成本。

第五，企業管理采用基準與持續新方法相互結合進行改進，基準與持續對成本會計的影響表現在會計與管理人員必須向本行業降低成發展最好的公司進行學習，同等品質的產品如何達到成本最低化了解本企業與最好公司之間的差距，成本會計與管理者要進行系統的分析增強企業的競爭力。

第六，戰略管理是企業戰勝市場的最有力方法，企業要想長期立于不敗之地必須有長期性、根本性的發展與戰略目標，對于波特的外部壞境分析的PEST法以及內部環境分析的SWOT分析法分析環境從而制定戰略管理。

二、成本會計在企業中的應用與對策

成本會計在企業中應用的十分廣泛，我國的成本會計必須適應現在的國際市場環境的變化以及企業生產環境的變化，成本會計要根據我國的國情引進各種全新的管理理論。

第一，提高企業成本會計的水平加強理論性的研究。建立符合我國企業成本會計理論研究方法，打破原始成本會計觀念的束縛解放自身的思想觀念開拓全新的成本會計理論研究與會計水平。企業成本會計要本著創新精神與嚴謹的工作作風，深入企業進行調查研究，在實際工作中發現與解決問題，理論研究必須針對我國成本會計在實際工作中出現的問題，將理論研究出來的成果轉化為企業的生產力，在企業中充分發揮成本會計的理論與實踐研究的指導作用。

第二，充分發揮成本會計在企業中的職能作用，樹立成本效益、更新會計觀念。企業的工作績效考核通常把成本高低作為唯一衡量的標準。這樣的衡量方法在理論上根本說不通，因為成本所表現的只是在特定的時期內發生的勞動耗費，這種耗費效益根本不屬于產品成本指標本身能夠反映的，投入與產出才是衡量企業成本工作績效考核的標準。投入越少越好，產出越多越好；投入的增加速度要低于產出的增長速度；投入要下降產出要上升，成本會計在工作實踐中不要強調降低成本，要關注未來企業增效帶來的長期利益節省不必要的支出費用，這才是企業今后發展的趨勢。所以，成本會計必須要有遠見地樹立增效的成本效益思想。

第三，推行成本會計電算化在企業中的實施。利用計算機技術為中心進行企業信息的管理成為了現代成本會計發展的必然趨勢。企

業成本會計工作主要采用電子計算，這樣可以加強業務的處理能力、提高了信息反饋的速度，能夠及時、準確、有效地對企業的成本進行預算、核算、決策，有效地對成本進行控制、考核績效全面、成本分析全面具體。實踐證明成本會計電算化是未來企業發展的必然趨勢，為了推動會計電算化在企業中的深入發展，必須對會計電算化的形態進行轉變，從核算型轉向管理型，將會計信息系統融入整個企業管理系統，為成本會計和管理會計提供技術支持。

第四，在我國要完善和推廣行之有效的成本會計方法。通過企業實踐編制出成本計劃階段項目測算法分級管理成本指標，調動企業員工的積極性與創造性，提高企業發展速度降低企業的成本。

第五，提高企業全體員工的成本意識，成本會計組織進行不斷完善。首先要提高企業全體員工的成本意識，制定行之有效獎勵機制調動員工的積極性，使全員的成本意識從思想上得到深入全員關系成本、重視成本。對于成本會計要在遵守職業道德的基礎上，熟悉企業的經營管理與財務管理、全面掌握現代成本會計的理論與方法，做到合理預測與決策、有效控制企業成本、學會通過計算機對信息進行處理，有效地發揮成本會計的職能作用。

第六，學習國外的成本會計的先進經驗與有效方法為我們所用。西方成本會計發展的歷史悠久、應用廣泛、方法先進。我們要結合我國的國情對企業成本會計的發展進行具體的研究，引進國外的先進方法對應國內需求加以改革和完善。為了更加有效地完善我國成本會計，必須借鑒西方成本會計理論與方法，切記避免照抄照搬，要在學習上有創新并且要結合我國的國情探索出具有中國特色的現代成本會計體系，為企業經濟效益的提高做出貢獻。

第七，必須做好成本預測工作，成本預測按其范圍分為宏觀、中觀和微觀。從總體上看成本預測的方法主要分為定性預測和定量預測兩大類。成本的定性預測是成本預測人員，根據專業知識和實踐經驗，對企業成本的發展趨勢以及可能達到的水平進行的分析和推斷，主要有調查研究判斷法和分析判斷法。

綜上所述，企業的行業不同，成本會計的組織形式與管理模式也不同，所以成本會計在企業管理中作用發揮也有所不同。但隨著企業對成本會計在企業管理的巨大作用，企業也在逐步重視成本會計的運用與發展，成本會計是企業所有職權職能部門、企業生產所有部門等全程參與、全面統籌，把成本的所有核算分析實施過程進行論證、匯總、整理，并進行會計賬表化反映的重要作用，因此成本會計在企業中的運用與發展做出了巨大貢獻。參考文獻：

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第五篇：淺論績效考核在企業激勵機制中的運用

淺論績效考核在企業激勵機制中的運用

天津市道橋工程公司

丁虓

摘要：績效考核是人力資源開發和管理的重要組成部分,它促進了組織內部管理機制的有效運行和組織管理目標的實現。企業通過對員工的績效考核，使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現。本文利用人力資源管理學中績效管理和激勵機制的基本理論，簡單論述了績效考核對建立員工激勵機制的影響，以及如何有效的合理的通過績效考核來促進和完善激勵機制，并進一步增進企業的可持續發展。

關鍵詞：績效考核、激勵機制、影響、運用

一、前言

績效考核作為現代企業管理的核心環節之一，它對企業業績影響的重要程度已經被企業界普遍關注。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工工作任務的完成情況，員工工作職責的履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。主要包括員工在工作過程中表現出來的業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度（含品德），并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力資源在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息。評估的結果可以為生產、供應、經營、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。績效考核是由上級和員工以共同合作方式來完成的。這就需上級和員工之間進行持續不斷的雙向溝通。員工和上級之間應共同努力，排除影響績效的障礙，最終達成共同的業績目標。這也是上級和員工共同學習、共同提高、共同完成績效的過程。

激勵，就是激發、鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理過程。激勵機制就是企業中各種激勵措施的總和。建立激勵機制的目的，就是要弄清楚員工在怎樣 1的條件下，會更加愿意按時來工作，會更加愿意留在所分配的工作崗位上，會工作得更加有效率。實踐證明，良好的激勵效果就是企業善于靈活運用合乎客觀規律和實際情況的激勵模式來正確引導員工，使之更符合企業所倡導的行為方式和價值觀，以達到企業目標。激勵做為一種管理手段，一種管理途徑，以動態的方式調動員工的積極性、其目的在于充分挖掘員工的潛能，釋放員工的潛能，獲得高的工作績效。

二、績效考核對激勵機制的影響

通常在企業中，對不同性質的職位會采用不同的薪酬等級，職位價值決定了薪酬中比較穩定的部分，而績效則決定了薪酬中變化的部分。目前大部分企業中薪酬仍在激勵體系中占有非常重要的比重，因此，績效考核不僅為制定薪酬水平提供了標準，同時也是影響激勵效果的重要因素。企業在制度創新過程中，應針對自己的實際情況，對內部績效考評系統進行診斷并結合績效考評理論，建立一套適合本企業的，以績效為基礎的評價體系，通過對員工工作績效良莠的評價和有效的回饋，來激發每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，從而形成一支高效率的工作團隊。

科學的績效評估體系應將定性評估與定量評估結合起來，結合用工制度，建立起有效靈活的晉升、晉級等激勵機制，體現公平與公正原則，通過獎勵、晉升來激勵員工勤奮工作與創新精神，盡可能降低其負面影響。評估結果做為企業“知人善任”、員工培訓、薪酬晉升、職位晉級等激勵機制的強有力的依據。客觀、公正的績效評估基準是對事不對人，全面公平地評估每一位員工的工作，是對員工努力工作自我價值升華的肯定。因此，企業建立客觀、公正的績效評估體系對于激勵機制的完善就顯得特別重要。

績效考核要真正能在企業的價值創造中發揮牽引與激勵作用，充分發揮好價值分配杠桿的作用。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升，職業生涯規劃等獎勵機制。從目前的物質分配來看，主要有工資、獎金、保險以及福利津貼等。要讓績效考核結果體現在物質分配中，并占有合理的比重。另一方面，通過考核找出員工與工作崗位間的適應點，要創造有挑戰性的工作崗位給有創造性的、有進取心的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間；對低績效員工安排相應的培訓，或調整到更適合的崗位，加強

工作本身的激勵。因此，績效評估已經成為企業激勵機制中價值分配的杠桿。

三、如何有效的通過績效考核建立完善的激勵機制

績效考核不是為了考核而考核，考核只是一種管理的手段而不是管理的目的。如果一個企業的考核體系不能激發員工，不能將員工發展與企業成長相整合，那么這個企業的考核就是沒有任何意義的，這個企業的考核體系也是無效的。如何通過有效的績效考核使員工把組織的任務目標看成是自己的任務目標？使員工為實現這種目標而自覺努力的工作呢？

第一、企業要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，強化考核者管理能力的開發，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。企業考核者要通過考核對員工的工作動機進行引導和激勵，讓員工在有效的激勵中成長。

第二、績效考核的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和完善，企業應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節相互聯結、相互促進。讓績效考核成為企業文化建設的價值導向。具體的措施包括：及時的目標跟進與績效輔導；評估后及時給予相應的獎懲或監督改進；建立員工的投訴渠道；將評估結果運用到培訓中去等等。如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證，激勵員工也就成為一紙空談。

第三、績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖然是按照行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，考核者不僅要把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，同時也要尊重員工的價值創造，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在企業中將員工的價值創造進行傳導和放大。

第四、要調動員工的工作積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進行精神鼓勵，給員工成長、發展、晉升的機會。企業可以以部門或者班組為激勵點采取分段激勵然后逐步聚合，實施以結果為導向的激勵機制，使部門或班組之間形成良性競爭，使員工的價值在責任量化中得以實現，從而加大對工作質量和貢獻的考核力度。

第五、實施大規模的績效評估培訓，使管理者和員工認識績效評估本身。績效評估系統往往比較復雜，牽涉到企業的方方面面，而且與被評估者的利益密切相關。通過績效評估培訓，不僅使受訓者對系統的組成及各部分間的有機聯系非常了解，而且對實施績效評估的意義有了充分的認識。企業可以通過調查問卷、訪談等方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，也使員工從心理意識上進入狀態，體會到自己在企業中的重要性和被認知的程度，從而達到激勵效果。

總之，有效的績效考評體系是建立科學的激勵機制的重要基礎。企業一定要根據時代特點和員工需求，將績效評估與激勵機制有機的結合起來，在科學的績效評估體系下充分激勵員工工作的積極性，在實踐中不斷地總結、完善和創新，這樣構建起來的激勵體系才會真正適應當前的發展要求，才能迎接市場更加激烈的挑戰。

參考資料：

1、付亞和、許玉林，《績效管理》，復旦大學出版社 2004年12月

2、張志強，張彩玲，“企業目標與激勵方法”，《財經問題研究》，2003年第2期

3、黃億紅，“建立有效激勵機制若干問題的探討”，《企業經濟》，2003年第6期