第一篇：組織行為學--淺談激勵機制在企業中的運用

淺談激勵機制在企業中的運用

摘要:行為是由動機引起的，而動機是由人的需要激發的，不同的激勵因素，對于不同的人可能效果不同，如金錢可以激勵某些人努力工作，而對另一部分人，工作成就就是最大的激勵因素。管理者應該按需激勵，首先就要承認并盡量滿足員工的不同需要。根據員工的不同需要，采取不同的激勵措施，才能調動人們的積極性，使員工保持旺盛的士氣。然而，實際生活中很多企業在使用激勵理論時存在許多誤區。本文通過分析激勵理論提出一些實際可行的措施來幫助企業更科學的運用激勵理論。

關鍵詞：激勵 管理 企業 誤區

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。主包含：誘導因素集合、行為導向制度、行為幅度制度、行為時空制度、行為規劃制度。

從管理的角度考慮，人力資源是現代企業的戰略資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，是現代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能；是企業運用科學的手段，靈活的調動人的情感和積極性。

隨著社會的發展與融合，人們的個體差異越來越明顯，個人的人格漸呈現出多樣化、復雜化的特點。員工是企業發展的根基，管理者應意識到員工的重要性，針對不同人格特征的員工配與不同的職業和激勵政策，建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵機制，提高員工工作的滿意度，使其充分的發揮其積極性和創造性，提高其工作效率，為企業創造出更多的價值。然而，企業在運用激勵理論仍存在許多誤區。例如： 一，重金輕情，實效不明

毫無疑問，金錢獎勵是最直接，最有效的激勵方式，它可以在短期內迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業績。然而部分企業比較信奉重賞之下必有勇夫，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要就指向哪里。但是金錢激勵并不一定總是企業最有效的激勵方法。二，重結果，而忽視過程

激勵的執行過程對激勵效果有極大影響，同樣的激勵運用不同方式發放就會起到截然不同的效果。有些企業老總認為，只要獎品，錢發到員工手里，激勵完成了，卻沒考慮到發放過程的差異會直接導致激勵效果的不同。企業在發放獎勵時，不僅要考慮獎勵的大小，而且要考慮獎勵的內容，并要把每項獎勵的原因明白地告訴員工，使員工做到心里有數，理解企業獎勵的原因。這樣不僅可以有效地刺激員工的工作積極性，更可以使其在以后有針對性地完成工作。一些企業對員工的激勵偏重于結果，卻忽視了過程，造成激勵政策落實后，員工竟不知道為了什么，收不到應有的效果。三，領導遠離，員工心離

有些企業老總認為，任務下達給銷售部門，銷售部門如何完成任務，如何激勵員工都是他們自己的事，和領導沒有什么關系。然而他們卻沒意識到激勵員工時領導參與與不參與產生的效果是截然不同的。就好比公司請員工吃一頓飯，假如領導參加，則會使員工感到自己備受重視，感受到領導拉近與自己的距離所產生的信任感和親切感，后期工作也會更加賣力。

針對以上問題，企業可以采取以下激勵手段來解決問題。

一、參與激勵

現代員工都有參與管理的愿望，提供機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。松下幸之助曾經說過，領導再強，但員工冷漠，仍難推動工作，必須設法使每個人都認為自己是負責人。領導將自己所屬的部分權力授予下屬，使部分權力和責任由下屬分擔，有利于發揮下屬的積極性，主動性和創造性。善于授權的領導者通過信任下屬，給下屬提供成長的機會，刺激下屬的責任意識，促使下屬得到鍛煉和發展。例如員工持股計劃，為激發員工的主人翁的精神，由公司內部員工個人出資認購本公司的部分股票，并委托公司進行集中管理，使員工也參與企業所有權分配，具有勞動者和所有者的雙重身份。

二、目標激勵

目標是指在一定時間內所要達到的具有一定規模的期望標準，是人們所期望達到的成就和結果。目標激勵是根據人們期望獲得的成就或結果，通過設置科學的目標使個人的需要、期望與組織的目標掛鉤，以引導行為，激發工作熱情的一種常用激勵方式。企業目標體現了員工工作的意義，在理想和信念層次上激勵全體員工，企業要讓員工了解自己在目標實現過程中的作用，以及個人目標與組織目標的相關性。科學合理的目標具有持久激勵作用，是一種高層次的激勵方式。目標激勵的關鍵要加強目標管理，使目標明確而具體。管理者應將主要精力放在幫助員工消除障礙上，鼓勵員工主動參與目標的設定。還要不斷檢查進度，不斷給予階段性的評價，及時提醒與糾正不足，同時給予員工較大的發展空間。

三、榮譽激勵

根據需要層次理論，人有榮譽的需要，榮譽表明一個人的社會存在價值，他在人的精神生活中占有重要的地位。拿破侖非常重視激發軍人的榮譽感，他主張對軍隊不用皮鞭而用榮譽來進行管理。拿破侖常常在全軍廣泛通報表揚立了功對的士兵，以激發所有官兵為榮譽而勇敢戰斗。榮譽激勵的成本較低，效果顯著，榮譽激勵是士兵采用的一種行之有效的激勵方式。

四、成就激勵

員工都會有不同程度的自我實現的愿望，企業應使工作本身對于員工而言更具有意義和挑戰性。榮譽滿足了人們的自尊需要，是一種激發人們積極進取的內在精神力量。企業應重視運用表揚、認可等成就激勵手段。例如通過企業文化的塑造，使企業價值觀被全體員工認同，使企業成員團結起來，從內心深處自覺產生為企業拼搏的獻身精神，產生一種巨大的向心力和凝聚力。

五、情感激勵

古人云：感人心者莫先于情。員工都有情感的需要，加強與員工的感情溝通，以創造和諧的上下級關系和同事關系，滿足員工的情感需要，使員工保持良好的情緒去工作。根據需要層次理論，員工不僅有物質需要、還有情感需要。霍桑實驗說明單純用工資、獎金或處罰手段并不能完全調動工作的積極性而人們的社會需要時影響工作效率的重要因素，員工的工作干勁、工作激情與感情交流的多少直接相關。情感激勵使人心情愉快、舒暢、充滿信任、友誼、支持和諒解，因而激勵效應也會大大提高。古人云：以誠感人者，人亦以誠應。人之所流，才能形成和諧的人際關系，才能增強組織的凝聚力。

六、文化激勵

組織成員不僅是一個經濟人、社會人還是一個文化人。人作為一種社會存在，其個人選擇必然直接鑲嵌到社會文化結構之中。長期以來，文化激勵因素并未獲得足夠的重視，但這并不能否認文化因素的作用，相反，文化的作用不是體現在表明層次上，其作用是深層次的，帶來的影響也是深遠的，文化中包含的價值觀為組織帶來了更高級的激勵。在一個優秀的文化氛圍中，組織成員獲得的是一種價值的肯定，包括尊重、成就感以及自我發展，這比獲得單純的經濟利益更高級，也更有效。

結論

人的行為是由個體差異與環境之間的復雜的相互作用決定的；其中個體差異中的人格因素會對組織的激勵機制產生重要影響，因此，組織只有在重視員工的人格特性的同時針對不同員工實行不同的激勵政策，將正確的激勵因素與相應類型的人員進行匹配；才能更好的提高員工的創造力和積極性，為企業的長遠發展打下良好的基礎。

參考文獻

許芳，《組織行為學原理與實務》，清華大學出版社，2007（1）

孫彤.《組織行為學》.高等教育出版社.2000(3)

第二篇：運用組織行為學談團隊管理中的激勵機制

運用組織行為學談團隊管理中的激勵機制

我國經濟發展迅速，人才是知識經濟時代生產力中最活躍的因素，企業的競爭歸根結底是人才的競爭。個體發展的潮流已經過去，現在是創新團隊建設的時代，企業重視員工的團隊工作績效，注重員工團隊精神的培養，團隊合作已經是企業不可或缺的一種組織形式。但目前，我國許多企業在經營管理中存在諸多問題，一個典型的問題便是員工的激勵體制不夠健全，特別是團隊的激勵，團隊分工的不合理，績效考核的不公平，團隊成員的激勵不到位，導致企業正常效率低下，因此，探討企業團隊的激勵機制，建立科學有效的企業團隊激勵體制，有著重要的現實意義。

要對團隊進行有效的激勵，首先必須了解團隊。所謂團隊，必須符合有清晰的目標、相互的信任、相關的技能、良好的內涵、一致的承諾和恰當的領導等最基本的條件，總體概括是通過強化團隊的目標，促使團隊成員共同努力，產生積極的協同作用，使團隊的績效水平遠遠大于個人貢獻之和即為團隊。

企業對團隊進行合理有效的激勵才能使團隊發揮它驚人的作用。人是由物質生活和社會、精神生活的和諧統一。而如今有很多人生活在物質與精神的對立中，沒了物質基礎精神空虛；有了物質基礎也許又會失去精神食糧。組織就是一個小社會，如果能夠通過組織的引導和激勵，鼓勵正確的行為方向，也能支撐起一片正義的藍天。

很多企業對團隊的建設格外重視，項目團隊、工作團隊、銷售小組、研發團隊、各類小組團隊在企業中占據越來越重要的位置，團隊成員同心努力成績優異，績效突出。可是問題來了，團隊取得的成績該給誰獎勵？獎勵多少？或者按多少百分比獎勵還是按照個人在團隊中的貢獻來獎勵？對團隊內部的績效考評是否合理？該怎樣建立對團隊有效合理的激勵機制，該怎樣緩解團隊成員內部的績效和獎勵矛盾成了企業難題。

出現這些問題的原理究竟在哪里？中國人表面上看重集體活動，但并非內心里真正的看重集體利益，真正看重的自己的利益。仔細分析下來，中國人的團隊建設有以下幾個難點：

第一，人與人之間的較低的信任。由于團隊成員大都害怕成為別人攻擊的對象，因此大家都不愿意敞開心扉，承認自己的缺點和弱項，在實際工作中大多數成功人士在事業和學業中已經習慣了互相競爭、互相戒備，最終導致團隊成員之間缺乏信任，第二，每個人都想出人頭地，過度競爭導致相互攻擊、拆臺、合作困難。每個人的欲望都是無限的，雖然是一個團隊，但成員之間每個人都想把業績攬到自己身上，好讓領導看到自己的貢獻和實力，從而對自己重視。

第三，價值觀不同的人組合在一起容易產生沖突。所謂“志不同，道不合”現代人從小到大受的教育都不一樣，每個人都有自己的一套價值觀，一旦在合作商出現分歧，團隊的斗爭會讓團隊瓦解掉。

其次，對團隊的激勵也存在很大的問題，具體產生這些問題的原因有如下幾點：

第一，缺乏有效的激勵機制建設。正確的激勵對一個組織來說有不可估量的作用，它不但可以挖掘團隊成員的潛力，而且還可以調動團隊成員的積極性，進而提高成產效率。但是一些企業往往不能建立正確的激勵機制，導致激勵產生負面影響。

第三，把激勵等同于鼓勵。在團隊建設中很多管理者認為激勵就是獎勵，因此在實施激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。

第四，不重視精神激勵。對員工的激勵不僅僅是物質上的激勵，要根據不同的情況進行不同的激勵，許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。他們只是一味發獎金來調動員工的積極性。但在實踐中，很多企業團隊在使用物質激勵的過程中，耗資很大，但預期的目的并未達到，員工的積極性不高，反倒阻礙了組織發展的契機。

目前，談到激勵，大家往往片面地理解為物質獎勵。誠然，物質獎勵的確是激勵手段之一，在某些條件下還是有效的激勵方法。根據馬洛的需求層次理論，人們的需求層次是逐級遞增的，當基本的生理需求得到滿足后，員工就會追逐更高的追求，當員工的生理需要得不到滿足時，他們會迫切希望加薪，若管理者此時滿足了員工的加薪愿望，就必然能夠有效激勵員，但并不能認為“只要能給錢，就能激勵人”。物質獎勵儀儀是激勵的“初級手段”。這時，金錢作為激勵手段的作用就越來越有限。

此外，物質獎勵也要照顧到公平。依據組織行為學中的公平理論，員工對工作報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值的影響，還受到報酬的相對值的影響，只有在比較中產生公平感才能調動積極性。在一個單位中，職能有分工，忙閑有不均，職位有高低，只有綜合考慮各類因素，照顧公平，加薪才會發揮激勵作用。可以說，物質激勵是把“雙刃劍”有時會產生激勵作用，而一旦用不好卻會傷害自己，對企業發展產生消極影響。

面對眾多員工，管理者要堅持統籌兼顧，做到具體問題具體分析，學會綜合采用信任激勵法、職務激勵法、知識激勵法、情感激勵法、目標激勵法、榮譽激勵法、行為激勵法等有效方法，注重加大物質激勵力度，形成良好的動力，激發員工的潛能和創造力；注重長期激勵機制和短期激勵機制的結合；注重精神激勵機制作用，以精神因素鼓勵員工；注重激勵機制與約束機制相結合，做到物質精神“兩手抓，兩手硬”，健全和完善“物質和精神兩位一體” 的有效激勵機制，善于利用“精神激勵”，用大道理管小道理。

管理者對團隊可以采取以下策略：

1.政策激勵。其中包括考核激勵、淘汰激勵、分配激勵。團隊合作中有效精準的考核，可以保證每位隊員的公平性，淘汰則可以提醒在團隊中渾水摸魚、坐享其成的隊員不努力工作的后果，分配激勵則可以按照個人特長以及經驗的豐富程度合理恰當的安排團隊中的工作。

2.目標激勵。給團隊訂立目標，進行前程的規劃，給予主管的高期望，激發員工的斗志，讓員工努力的朝目標前進。

3.榮譽激勵。常用的形式有表彰會等。在團隊完成目標或者取得突破性業績時，給予榮譽稱號。證書、獎牌、錦旗、鮮花等以作為獎勵。

4.精神激勵。引導員工樹立科學的理想信念和正確的人生觀，使企業或團隊成員有共同理念的人組成的戰斗群體，產生共鳴，激發員工為實現共同理想信念而奮斗。

企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，要想使員工積極工作、奮發向上，對企業有信任感和依靠感．就必須切實增強團隊凝聚力，建立完善的團隊激勵機制，使團隊成員更好地完成工作任務，提高工作績效，實現企業和員工的共同發展。

第三篇：淺論績效考核在企業激勵機制中的運用

淺論績效考核在企業激勵機制中的運用

天津市道橋工程公司

丁虓

摘要：績效考核是人力資源開發和管理的重要組成部分,它促進了組織內部管理機制的有效運行和組織管理目標的實現。企業通過對員工的績效考核，使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現。本文利用人力資源管理學中績效管理和激勵機制的基本理論，簡單論述了績效考核對建立員工激勵機制的影響，以及如何有效的合理的通過績效考核來促進和完善激勵機制，并進一步增進企業的可持續發展。

關鍵詞：績效考核、激勵機制、影響、運用

一、前言

績效考核作為現代企業管理的核心環節之一，它對企業業績影響的重要程度已經被企業界普遍關注。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工工作任務的完成情況，員工工作職責的履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。主要包括員工在工作過程中表現出來的業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度（含品德），并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力資源在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息。評估的結果可以為生產、供應、經營、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。績效考核是由上級和員工以共同合作方式來完成的。這就需上級和員工之間進行持續不斷的雙向溝通。員工和上級之間應共同努力，排除影響績效的障礙，最終達成共同的業績目標。這也是上級和員工共同學習、共同提高、共同完成績效的過程。

激勵，就是激發、鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理過程。激勵機制就是企業中各種激勵措施的總和。建立激勵機制的目的，就是要弄清楚員工在怎樣 1的條件下，會更加愿意按時來工作，會更加愿意留在所分配的工作崗位上，會工作得更加有效率。實踐證明，良好的激勵效果就是企業善于靈活運用合乎客觀規律和實際情況的激勵模式來正確引導員工，使之更符合企業所倡導的行為方式和價值觀，以達到企業目標。激勵做為一種管理手段，一種管理途徑，以動態的方式調動員工的積極性、其目的在于充分挖掘員工的潛能，釋放員工的潛能，獲得高的工作績效。

二、績效考核對激勵機制的影響

通常在企業中，對不同性質的職位會采用不同的薪酬等級，職位價值決定了薪酬中比較穩定的部分，而績效則決定了薪酬中變化的部分。目前大部分企業中薪酬仍在激勵體系中占有非常重要的比重，因此，績效考核不僅為制定薪酬水平提供了標準，同時也是影響激勵效果的重要因素。企業在制度創新過程中，應針對自己的實際情況，對內部績效考評系統進行診斷并結合績效考評理論，建立一套適合本企業的，以績效為基礎的評價體系，通過對員工工作績效良莠的評價和有效的回饋，來激發每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，從而形成一支高效率的工作團隊。

科學的績效評估體系應將定性評估與定量評估結合起來，結合用工制度，建立起有效靈活的晉升、晉級等激勵機制，體現公平與公正原則，通過獎勵、晉升來激勵員工勤奮工作與創新精神，盡可能降低其負面影響。評估結果做為企業“知人善任”、員工培訓、薪酬晉升、職位晉級等激勵機制的強有力的依據。客觀、公正的績效評估基準是對事不對人，全面公平地評估每一位員工的工作，是對員工努力工作自我價值升華的肯定。因此，企業建立客觀、公正的績效評估體系對于激勵機制的完善就顯得特別重要。

績效考核要真正能在企業的價值創造中發揮牽引與激勵作用，充分發揮好價值分配杠桿的作用。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升，職業生涯規劃等獎勵機制。從目前的物質分配來看，主要有工資、獎金、保險以及福利津貼等。要讓績效考核結果體現在物質分配中，并占有合理的比重。另一方面，通過考核找出員工與工作崗位間的適應點，要創造有挑戰性的工作崗位給有創造性的、有進取心的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間；對低績效員工安排相應的培訓，或調整到更適合的崗位，加強

工作本身的激勵。因此，績效評估已經成為企業激勵機制中價值分配的杠桿。

三、如何有效的通過績效考核建立完善的激勵機制

績效考核不是為了考核而考核，考核只是一種管理的手段而不是管理的目的。如果一個企業的考核體系不能激發員工，不能將員工發展與企業成長相整合，那么這個企業的考核就是沒有任何意義的，這個企業的考核體系也是無效的。如何通過有效的績效考核使員工把組織的任務目標看成是自己的任務目標？使員工為實現這種目標而自覺努力的工作呢？

第一、企業要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，強化考核者管理能力的開發，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。企業考核者要通過考核對員工的工作動機進行引導和激勵，讓員工在有效的激勵中成長。

第二、績效考核的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和完善，企業應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節相互聯結、相互促進。讓績效考核成為企業文化建設的價值導向。具體的措施包括：及時的目標跟進與績效輔導；評估后及時給予相應的獎懲或監督改進；建立員工的投訴渠道；將評估結果運用到培訓中去等等。如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證，激勵員工也就成為一紙空談。

第三、績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖然是按照行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，考核者不僅要把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，同時也要尊重員工的價值創造，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在企業中將員工的價值創造進行傳導和放大。

第四、要調動員工的工作積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進行精神鼓勵，給員工成長、發展、晉升的機會。企業可以以部門或者班組為激勵點采取分段激勵然后逐步聚合，實施以結果為導向的激勵機制，使部門或班組之間形成良性競爭，使員工的價值在責任量化中得以實現，從而加大對工作質量和貢獻的考核力度。

第五、實施大規模的績效評估培訓，使管理者和員工認識績效評估本身。績效評估系統往往比較復雜，牽涉到企業的方方面面，而且與被評估者的利益密切相關。通過績效評估培訓，不僅使受訓者對系統的組成及各部分間的有機聯系非常了解，而且對實施績效評估的意義有了充分的認識。企業可以通過調查問卷、訪談等方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，也使員工從心理意識上進入狀態，體會到自己在企業中的重要性和被認知的程度，從而達到激勵效果。

總之，有效的績效考評體系是建立科學的激勵機制的重要基礎。企業一定要根據時代特點和員工需求，將績效評估與激勵機制有機的結合起來，在科學的績效評估體系下充分激勵員工工作的積極性，在實踐中不斷地總結、完善和創新，這樣構建起來的激勵體系才會真正適應當前的發展要求，才能迎接市場更加激烈的挑戰。

參考資料：

1、付亞和、許玉林，《績效管理》，復旦大學出版社 2004年12月

2、張志強，張彩玲，“企業目標與激勵方法”，《財經問題研究》，2003年第2期

3、黃億紅，“建立有效激勵機制若干問題的探討”，《企業經濟》，2003年第6期

第四篇：組織行為學在企業管理中得應用——淺析激勵機制在企業管理中的作用

題目：組織行為學在企業管理中得應用——淺析激勵機制在企業管理中的作用

摘要：本文對企業應用激勵理論進行管理做出了比較研究。首先，對組織行為學及其中的激勵機制理論和意義做了闡述，隨后針對聯想集團和GE公司的激勵體制進行了對比分析，表明企業應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制，最后，給出了運用激勵機制進行企業管理的建議。

關鍵字：激勵機制；效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；

引言：

早在20 世紀末期，企業的管理者就在考慮應當采取怎樣的管理模式、收入水平、激勵機制、工作設計及組織結構，使企業變得更加充滿靈活性和競爭力，這是管理者在管理企業過程中一項終身的事業。發展中的企業會出現各種各樣的問題，這是完全正常的。

組織行為學作為在企業管理、行政管理等領域得到廣泛應用的一門新興學科,綜合運用心理學、社會心理學、管理學、政治學、經濟學等相關的知識,分析、說明、指導管理活動中的個體和群體行為和組織行為。組織行為學研究的目的在于調動組織中個體員工的積極,改善組織結構和領導績效,提高工作、生活質量,建立健康文明的人際關系,達到提高管理水平和發展生產的目的。[1]

激勵是組織行為研究的核心問題之一，也是現代企業以人為中心開展管理的核心所在。那么企業在面臨激烈的市場競爭過程中，如何應用好激勵機制制定好個性化的發展策略呢？激勵又是如何發揮其重要的作用呢？而在使用激勵政策是該注意什么呢？以下將對這些問題結合案例予以分析。

正文：

一、激勵機制：

1.概念。

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。[2]通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

2.運用意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

我國加入世界貿易組織以后,為適應經濟活動全球化的發展,企業面臨著更加激烈的市場競爭,國內外在激勵機制的運用上存在著差別，并且各具特點。.聯想集團：業績為重

聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。[3].GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有

創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。[4]

三、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異

1.中外企業在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。.中外企業在建立激勵機制上的不同點

由于企業的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。

1).國有企業激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業，聯想根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內IT行業中始終處于不敗的地位。

2).外國企業激勵機制的特點

作為外資企業，GE公司就十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

綜上，不難發現對于企業來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。那么我們在運用激勵機制對企業進行管理時應該注意些什么呢？

四、運用激勵機制需要注意的方面：

激勵和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個需求層次。即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。人的一生中需求層次是隨著時間和環境的變化而變化的。那么，對于大型企業來說，企業的需求和個體的需求是否得到了滿足？是否掌握了激勵的方法，并用以為企業和個體的利益服務呢？[5]

1.了解員工的需求

組織行為學中激勵的期待理論談到三個要素：其一，相信一個人的努力會影響他的表現；其二，相信一個人只要表現得好就一定會有回報，當然這個人首先要有這樣的能力；其三，組織所給予的回報是否是受體所期望的。企業越大，就越容易忽視員工和組織的不同需求。也許有的人關注薪酬，有的人關注感受，有的人關注提職，而企業可能更關注每個員工的業績。如果不去分析員工的個體需求和具有一定代表性的群體需求，那么激勵就會失去方向，員工的業績也不會達到企業理想中的水平。

2.掌握激勵的方法

這也是企業的管理者經常要考慮的問題。運用合理的工作設計來實現激勵的作用，將會成倍地提高勞動生產率。這也正是企業人力資源管理工作的重要組成部分。

1).最有效的目標設定應該包含三個方面：很具體，有困難但是合理，有反饋。研究表明，現代企業中的員工寧愿選擇一種不那么

單調、有一些變化、要求目標比較合理的工作，他們把工作視為學習的機會，同時也是進行各種選擇的機會。企業進行工作設計，既要考慮個人在其中的參與度，又要考慮個人對成果的貢獻度。如果人們承擔的是一項完整的、有意義的任務，不僅參與過程，而且還參與了計劃和評估，那么他們就會得到更大的激勵，工作也會更開心，工作結果也更加令人滿意。

2).通過分配的公平實現激勵也是一種有效的手段。主要體現在薪酬分配和職務的分配（工作輪換）上。如：企業將不同等級的薪酬檔次拉得較大，員工因此而變得積極向上，努力追求更大的業績，來獲取更加豐厚的回報。但是，在企業中卻仍然有舊的分配模式的影子。由于歷史遺留的原因，論資排輩現象不得不存在，這在一定程度上也影響了年輕人才為企業效力的積極性。

3).充分賦予員工獨立工作的自由和權力，即工作的特性化，是更為有效的激勵手段之

一。目前，在一些大型企業中，部分部門經理存在著事必躬親、管理過細的工作作風。他們總是不相信員工能夠獨立做好某項工作，總是干涉員工的操作過程，把自己的意見強加于員工身上，他們錯誤地認為自己是部門領導就一定比員工強，即使他們的意見有可能是偏頗的。這就導致員工在工作中變得束手束腳，工作的想象力和創造力消失了，取而代之的是墨守成規。

參考文獻：

[1].斯蒂芬.P.羅賓斯.《組織行為學》.中國人民大學出版社.第十版

[2].莊士欽.《組織行為理論與實務》.人民郵電出版社.2003年第一版

[3].作者不詳.《聯想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》.中企人力資源網

[4].作者不詳.《GE公司的員工激勵體制》.中企人力資源網

[5].薛 松.《組織行為學與大型企業的經營管理》.期刊：《通訊管理與技術》.2005年第8期

第五篇：在課堂管理中運用激勵機制

在課堂管理中運用激勵機制

實踐表明，要提高班級管理效率就必須提高學生的學習積極性，怎么調動學生的積極性呢？我認為：可采取以下幾種激勵辦法。

一、信任激勵

在學生產生心理自卑，對學習沒有信心時，教師相信學生存在智能優勢，只要這種優勢得到發揮，每個學生都能學得好，只要方法得當，就沒有跟不上的學生。在每位學生身上，教師都要看到他們的長處，找出他們行為中的閃光點，哪怕是細微的優點。語文背錯了，詞語寫錯了，教師先表揚他不怕錯的精神，再對他說：“下次還請你，老師相信你能成功。”在“下次”之前，教師為他創造成功的條件，那么，相信他的“下次”總會有進步的。

二、尊重激勵

心理學家威廉 · 杰姆士說過，在人的所有情緒中，最強烈的莫過于渴望被人重視。由此可見，學生有強烈的自尊心，他們希望得到教師的重視和尊重。因此，教師要尊重學生的人格，在課堂中的任何情況下都應該以“同志、朋友和共同學習者”的身份與學生相處，用真情實意尊重學生，創設一個融洽、和睦、協調的課堂氣氛，讓學生在輕松愉快的情境中獲得知識，提高能力，陶冶情操。有成就的教師在課堂上始終表現出對學生的尊重，讓學生回答問題時總是說：“ΧΧΧ，這個問題請你回答。”回答結束后，再說一聲“請坐下”。一個“請”字，就能“請”出學生的積極性，為課堂教學“請”出效率來。

三、幫助激勵

學生在課堂學習過程中遇到困難，缺乏勇氣，找不到良策時，教師既要他們樹立信心，又要幫助他們找到克服困難的途徑，創設克服困難的條件，掌握學習方法，逾越學習障礙，完成學習任務，增加他們在課堂上的獲得量。如我在教《春雨》時，提出當堂背誦全文的目標，在目標達成驗收中有兩位平時很少發言的學生沒有會背，我就幫他們找到了原因，指導他們背誦本文的方法，使他們當堂完成了背誦任務。從此，這兩位學生的課堂發言的次數明顯增加了。

四、賞識激勵

諾貝爾化學獎獲得者瓦拉赫，在被多數教師判為“不可造就之才”以后，另一位教師從他的“笨拙”之中找到了他的辦事認真謹慎的性格特征并予以贊賞，讓瓦拉赫學化學，終于使他成了“前程遠大的高才生”，獲得了諾貝爾化學獎。這就是“瓦拉赫效應”，它啟示我們教師要在學生的課堂行為表現中多發現可以肯定的東西，對學生的答案或方法，正確的加以贊賞，這是“錦上添花”；錯誤的也可以從思維方式、答題方式或態度上加以肯定，這是“雪中送炭”。

我們在班級管理中，要做個有心人，不斷探索，不斷總結，朝著調動學生積極性的目標努力，切實提高班級管理效率。