第一篇：家族企業(yè)內(nèi)外部傳承模式選擇研究論文

摘要：

改革開放以來，中國民營企業(yè)快速發(fā)展，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟的中流砥柱，而在民營企業(yè)中，家族企業(yè)占到80%以上。家族企業(yè)這種在全球范圍內(nèi)廣為采用的企業(yè)治理模式，正越來越得到中國企業(yè)家、學(xué)者和政策制定者的關(guān)注和重視。本文從社會情感財富理論和閾值理論出發(fā)，試圖建立家族企業(yè)傳承模式選擇模型，探討家族企業(yè)關(guān)于內(nèi)外部傳承模式的選擇原因和機理。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);社會情感財富理論;閾值理論;內(nèi)外部傳承模式

家族企業(yè)在各國的經(jīng)濟發(fā)展和社會就業(yè)方面中扮演著重要角色。比如，在被公認為公司治理體制發(fā)育最充分的美國，家族企業(yè)也占有很高的比例。在中國，民營企業(yè)日漸成為中國經(jīng)濟最活躍的力量，而家族企業(yè)是民營企業(yè)最主要的表現(xiàn)形態(tài)，民營企業(yè)80%以上都是由業(yè)主與其家族控制的。目前，全國各地家族企業(yè)的“財富二世”接班大戲正陸續(xù)上演。在之前的研究中，家族企業(yè)傳承的研究基本僅限于代際傳承這一種方式，但家族企業(yè)的傳承除了內(nèi)部的代際傳承之外，還存在其他外部傳承的方式如出售、清算等。同時，這種外部傳承所占比重很大。因此，本文試圖從社會財富價值理論和閾值理論出發(fā)，探討家族企業(yè)關(guān)于內(nèi)外部傳承模式選擇的原因和機理。

一、家族企業(yè)傳承及其界定。

家族企業(yè)的傳承包含兩方面的內(nèi)容：一方面是企業(yè)所有權(quán)的傳承，另一方面是企業(yè)經(jīng)營權(quán)的傳承。在本文中，我們將傳承限定為所有權(quán)的傳承。

在傳統(tǒng)的研究中，家族企業(yè)傳承的研究基本僅限于代際傳承這一種方式。家族企業(yè)的代際傳承是指企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)由家族的掌門人傳遞給繼承人的過程。但據(jù)估計，只有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)至第二代，而能夠成功傳到第三代手中的僅為10qo-15%。以愛爾蘭為例，家族內(nèi)的代際傳承僅僅占到35qo，出售和清算的方式則分別占到49%和16%。

因此，代際傳承并非家族企業(yè)傳承的唯一選擇，本文根據(jù)家族企業(yè)是否將所有權(quán)傳承給家族內(nèi)部成員，將家族企業(yè)的傳承模式分為內(nèi)部傳承和外部傳承。內(nèi)部傳承即家族成員內(nèi)部的代際傳承，外部傳承即通過出售、清算等其它方式將家族企業(yè)進行傳承的模式。

二、SEW-社會情感價值理論。

一般認為，在家族企業(yè)中存在兩個共同作用的組織系統(tǒng)——家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)，以至于家族或家族負責(zé)人的社會情感因素會影響到企業(yè)的管理決策方式。鑒于此，Gomez-Mejia等學(xué)者(2007，2011)在家族企業(yè)研究領(lǐng)域提出了社會情感財富模型即SEW。SEW是指家族憑借其所有者、決策者和管理者的身份從家族企業(yè)獲得非經(jīng)濟收益。

其來源于家族對企業(yè)的控制地位，具體包括家族對企業(yè)的控制權(quán)和影響力、家族歸屬感和親密感需要的滿足、家族價值觀的延續(xù)、家族基業(yè)的傳承、家族企業(yè)社會資本的保持、基于血緣連帶的家族責(zé)任的履行、家族成員間的利他主義，以及家族的社會地位等。

之前研究認為，家族企業(yè)的所有權(quán)應(yīng)該包含兩個層面，經(jīng)濟層面和心理層面。在經(jīng)濟層面上，所有權(quán)主要對應(yīng)所有者權(quán)益;而另一方面，所有權(quán)也還應(yīng)當包括心理上的所有權(quán)，主要包括：

①對組織的控制。

②對組織的充分了解。

③自我投入(包括時間、精力等)。

因此，結(jié)合SEW的定義，運用SEW理論J除好可以解釋心理層面所有權(quán)的問題。不同的SEW水平，將會導(dǎo)致企業(yè)對所有權(quán)的傳承模式有不同的選擇傾向。

三、閾值理論。

之前的研究認為，糟糕的業(yè)績表現(xiàn)是導(dǎo)致家族企業(yè)選擇外部傳承的最重要決定因素，這些研究將外部傳承等同于家族企業(yè)業(yè)績不好乃至于家族企業(yè)自身的失敗。但是最近的研究發(fā)現(xiàn)，這種等『可關(guān)系并不成立。家族企業(yè)所有者選擇外部傳承是基于一系列個人和商業(yè)原因，而這些原因并不一定都和企業(yè)業(yè)績相關(guān)聯(lián)。

Gemono等學(xué)者(1997)第一次采用閾值理論來解釋企業(yè)績效和傳承模式之間如何關(guān)聯(lián)的問題。一個經(jīng)濟要素量的確定，是與之相關(guān)多種因素共同作用、共同影響的結(jié)果。這種結(jié)果是多種因素相互影響所形成的一種均衡狀態(tài)，這種均衡狀態(tài)一經(jīng)形成就有一種保存現(xiàn)狀的慣性。當其中一個要素變化的幅度太小，其力度不足以克服這種慣性時，則原有均衡狀態(tài)就會維持不變。克服慣性、打破原有均衡所需要的最小力度(最小變化量)，就是我們所言的“閾值”。

根據(jù)以上理論，企業(yè)的傳承方式是被企業(yè)財務(wù)績效以及組織的績效閾值同時決定的。組織的績效閾值即組織可接受的績效的最低水平，當?shù)陀谠撍綍r，企業(yè)所有者就會采取行動解散企業(yè)。當閾值提高時，為了達到更高的績效水平，所有者會更傾向于出售或者對公司進行清算，即選擇外部傳承。相反地，當閾值降低時，由于所有者對于績效水平的包容度會更大，因此所有者會更傾向于繼續(xù)運作公司，即選擇內(nèi)部傳承。因此，不同的績效閾值，也會導(dǎo)致企業(yè)對所有權(quán)傳承方式的差異。

四、家族企業(yè)傳承模式選擇模型內(nèi)部傳。

通過上述探討，家族企業(yè)的社會財富價值將會直接對其績效閾值產(chǎn)生影響，從而影響到其傳承模式的選擇。不同的家族企業(yè)，SEW水平有所不同，在之前的研究中，比如創(chuàng)始人或者所有者的個人因素、家族的結(jié)構(gòu)、環(huán)境等因素都可能導(dǎo)致這種差異。當SEW水平提高時，其績效閾值將下降，這時選取內(nèi)部傳承的可能性增大，反之，當SEW水平下降時，其績效閾值將提高，這時選取外部傳承的可能性將增大。

SEW水平較高的家族企業(yè)，比如創(chuàng)始人管理，所有權(quán)分散程度很低，或者不存在一個非家族企業(yè)CEO等等，這些因素都會使得家族企業(yè)SEW水平較高。而他們往往對低績效有更強的容忍，因此績效閾值更低，更傾向于選擇內(nèi)部傳承作為自己的傳承方式。相反地，SEW水平較低的家族企業(yè)，比如后代管理，所有權(quán)分散程度較高，或者跨代融人程度較低等等，這些因素往往導(dǎo)致家族企業(yè)更關(guān)注企業(yè)績效，因此績效閾值往往更高，在業(yè)績表現(xiàn)不佳的時候，這些企業(yè)將更傾向于選擇外部傳承作為自己的傳承方式。

參考文獻：

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第二篇：家族企業(yè)傳承問題研究

人力資源管理論文

班級：工商一班

姓名：茅丹鳳

學(xué)號：1145541110

家族企業(yè)傳承問題研究憑借860億身價，萬達集團董事長王健林成為2013年中國新首富。在萬達神話般速度擴張時，這個千億帝國如何傳承也成為眾人關(guān)注的話題。與父親的低調(diào)不同，王健林的獨生子王思聰，在微博上非常活躍，有77萬粉絲，常有麻辣熱評，被網(wǎng)友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰?shù)纳矸菔瞧账纪顿Y董事長，萬達集團董事。普思投資，這個PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過問他任何投資計劃，就準備一些錢，讓他自己干5年，上20次當。看看能不能成。”

筆者查了普思投資的官網(wǎng)，這一筆為了“花錢給兒子買教訓(xùn)”的錢高達五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經(jīng)投資了四個項目：環(huán)球數(shù)碼、云游控股、九好集團和無錫海古德新技術(shù)有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網(wǎng)友戲稱：普通人一輩子的終點，都沒有“富二代”的起點高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時候，“家族企業(yè)”要如何傳承的問題自然成了眾人熱議的焦點。

首先我們來看一下到底何為“家族企業(yè)”，是不是只是簡單的由一個家庭的成員管理的企業(yè)呢？顯然不是。家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國學(xué)者克林·蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。也就是說，是不是家族企業(yè)主要還是看股權(quán)是否掌握在家族成員手中。

家族企業(yè)要如何傳承，人們首先想到的當然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來接手。但是改革開放30多年，老一輩的企業(yè)家在給自身和社會創(chuàng)造財富的同時，也迎來選接班人的矛盾――未來5-10年，我國300萬企業(yè)將進入接班換代，但是“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據(jù)研究表明，中國民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業(yè)傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業(yè)，筆者認為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數(shù)的民營企業(yè)家都只有一個兒子或女兒，為了讓他們認識外面的世界，十有八九都會給這些獨生子女出國留學(xué)的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識、開闊的視野、靈活的頭腦和現(xiàn)代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，他們更希望可以自己開辟一片廣闊的天地。父輩的財富對“富二代”來說,是一種幸運;但同時,很多“富二代”終身奮斗的目標,不過是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標簽。在國外先進文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學(xué)，溝通起來也未必會言聽計從。而且長居國外的他們法治觀念比較強，進入企業(yè)以后會看不慣一些社會現(xiàn)象，這樣必然造成心理

落差。我國早在西周的時候就開始實行王位世襲制，“子承父業(yè)”可謂是中華傳統(tǒng)文化其中一脈，而要這些外黃內(nèi)白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來打理偌大的一個家族集團，管理成千上萬的員工們，是不是也有些強人所難了呢？

二、輿論的壓力。當前社會對“富二代”們的負面評價太多了，比如他們不思進取、耽于享樂、缺乏責(zé)任感、愛炫富、會敗家等等，簡單說來，大眾只要說起“富二代”，就會在心底給他們打一個大大的叉。社會上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會進入所謂上流社會的圈子，因此我們對“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對極端個案進行大量報道,對“富二代”的形象產(chǎn)生一定程度的負面放大效應(yīng)。而對于成長型民營企業(yè)負責(zé)人,社會的評價相對比較正面。繼承者們在如此的輿論壓力下，性格上稍有軟弱，便會止步退縮，拒絕接受家族產(chǎn)業(yè)，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會冠之以‘敗家子’的名號”。所以，就著“眼見為實，耳聽為虛”的原則，作為社會普通人的我們是不是也應(yīng)該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會壓力呢？

三、創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。要接管好企業(yè),并非一項人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業(yè)業(yè)地守住這份來之不易的家業(yè)；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅傳于孫策,孫策再傳于孫權(quán),不但將已經(jīng)中落的家道恢復(fù),還能拓地千里、南面稱孤,可見,小到家,大到國,接對班、接好班是如何的重要。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基說過:“我給兒子留下了萬能的美元,無異于給他下了一個詛咒。”從出生開始,“富二代”就背負起了向父母、向社會、向家族名譽負責(zé)的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來的責(zé)任視為夢魘:“其實我最大的噩夢,就是怕因為自己的愚蠢,或是不負責(zé)任,而毀了父母這十幾年來創(chuàng)立的一切。”這是很多“富二代”都做過的噩夢,是一個擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業(yè)，可不是單有一個有錢的老爸就能決定的事。“富二代”們需要經(jīng)過深思熟慮，從自身的知識理論、經(jīng)驗人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產(chǎn)就是慘痛教訓(xùn)——王安電腦一度是美國最知名的華人企業(yè),在創(chuàng)始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰(zhàn)略失當、高管陸續(xù)離開等原因,公司最終走向破產(chǎn)。繼承者們?yōu)榱吮苊馐夭蛔〗剑瑢⒏篙叺幕鶚I(yè)毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價值的實現(xiàn)。

筆者認為，家族企業(yè)若要從家族內(nèi)部選拔人才，首先要從以上三方面入手說服繼承者們。

而家族企業(yè)傳承的另一個出路就是聘請職業(yè)經(jīng)理人來打理。職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運用所掌握的企業(yè)經(jīng)營管理知識以及所具備的經(jīng)營管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，經(jīng)營管理業(yè)績突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團最后的CEO都會是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個股東。在九成民營企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國，美的集團的決策層里并沒有他的親屬，美的堅決不搞家族企業(yè)，通過所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來實現(xiàn)規(guī)范治理。何享健的家人現(xiàn)在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，而是靠團隊。

但是如何選好優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人呢？ 筆者認為，道德素質(zhì)是作為職業(yè)經(jīng)理人最應(yīng)具備也是最為基礎(chǔ)最為重要的一項條件。在國內(nèi)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度還不是十分完善的情況下，出現(xiàn)經(jīng)理人“謀權(quán)篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發(fā)生的。前一年，國美集團的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務(wù)交給了總經(jīng)理陳曉，代為管理。然而，沒想到，在掌握權(quán)力之后的陳曉，進行逼宮，爭奪控制權(quán)，后來在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國所有的老總?cè)啃闹幸惑@，本來他們對職業(yè)經(jīng)理人制度就抱有懷疑態(tài)度，這時更加毫不猶豫地拒絕。中國的職業(yè)經(jīng)理人制度遭到空前危機。

因此，如何保持職業(yè)經(jīng)理人對董事與企業(yè)的忠心，是企業(yè)家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時要觀察他們是否會主動承擔(dān)責(zé)任，能夠為企業(yè)生存發(fā)展獻計獻策；是否有高超的職業(yè)技能和管理能力；是否能準確定位自己，滿足家族企業(yè)的要求等等。當然，由于職業(yè)經(jīng)理人的先進觀念所造成的經(jīng)營暫時性停滯，家族企業(yè)能否給以理解也是一個問題。職業(yè)經(jīng)理人因為擁有良好的教育背景，在高等學(xué)府進行知識理論的深造，對公司的運營有著敏銳的觸覺，或許會有一些過激的超前的改革措施，而當他們處于家族企業(yè)中時，可能會與秉持著傳統(tǒng)觀念的企業(yè)擁有者難以溝通。這些又會成為家族企業(yè)在傳承上的另一個需要謹慎考慮的問題。

其實對家族企業(yè)來說，為了保證家族對企業(yè)的控制權(quán)，接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。綜上所述，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進行人才的選拔，這時候家族企業(yè)應(yīng)當建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機制，對家族內(nèi)成員同樣要進行認真的培養(yǎng)與選拔，只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，并能很好地與家族企業(yè)繼承人溝通，就在家族內(nèi)選擇接班人。例如萬向集團、橫店集團，都是子承父業(yè)，進行管理權(quán)的交接。而當家族內(nèi)成員無人勝任管理重任或者繼承人們實在無心管理企業(yè)時，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團7個創(chuàng)業(yè)者集體退位而聘任職業(yè)經(jīng)理人上崗，這樣才是真正的保證企業(yè)的長期發(fā)展，否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。

關(guān)于家族企業(yè)傳承其實還有很多值得深究的問題，如何才能將自己打下的江山傳承下來成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業(yè)家們的斟酌思量。

第三篇：對新希望集團及其家族企業(yè)傳承模式的研究范文

對新希望集團及其家族企業(yè)傳承模式的研究

劉暢：女，新希望集團董事長劉永好之女。劉暢目前持有希望集團36.93%的股份，進而間接持股新希望和民生銀行兩家上市公司，還擔(dān)任著新希望集團旗下非上市公司四川南方希望的董事長。2006年，胡潤首次發(fā)布女富豪榜，劉暢就以26歲的芳齡成為中國最年輕女富豪，當時身家25億元，排名第9。2009胡潤女富豪榜，劉暢則以81億元財富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和聯(lián)席董事長。

劉永好傳承家業(yè)的基本思想

1.傳承不是給一個人，而是給一個團隊、一個體系

任何一個企業(yè)不是僅憑一個人就能撐起來的，需要公司上上下下的人一起配合，傳承家業(yè)的過程中也要讓各個層面的員工理解家族傳承的重要性，認可新領(lǐng)導(dǎo)。這樣在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。2.傳承，是一種制度、一種辦法、一種未來

一個企業(yè)有自己的體系，處事方法，這種對制度和辦法的傳承會使企業(yè)進入一個良性循環(huán)中，在傳承過程中要學(xué)會放棄，放棄一些落后的管理方式，落后的商業(yè)模式。傳承不僅是要保留一些好的東西，還要敢于取舍、拋棄一些舊的，不合時宜的東西 3.人的傳承

新希望培訓(xùn)了一大批人，早做準備，不斷培訓(xùn)，在不同崗位培訓(xùn)，讓干部年輕化、專業(yè)化。盡量從公司內(nèi)部提拔有能力的年輕人來擔(dān)任中高層領(lǐng)導(dǎo)，競聘上崗，黃紅牌制度，干得好，獎；干不好，罰。在人的傳承上要做到：一，充分的授權(quán)，充分的信任。二，強有力的激勵機制。三，制定目標，賞罰分明。四，從上到下的幫助他們，支持他們。4.公開、透明、規(guī)范

家族企業(yè)中賞罰一定要公正嚴明，樹立好一個規(guī)范制度的榜樣，這樣也能為下面的員工樹立一個好的形象，讓員工能夠信任公司，才能踏實的為公司帶來效益

劉暢的基本經(jīng)歷

劉暢從14歲起就到美國留學(xué)，為之后的竄成奠定了文化基礎(chǔ)，在2002年回國后，加入金鑼王廣告公司，學(xué)習(xí)品牌宣傳和項目策劃，曾多次參加知名品牌的市場營銷計劃。同時，她又在新希望集團內(nèi)部擔(dān)任全職工作，作為辦公室主任和乳業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理的劉暢負責(zé)將同期新希望收購的當?shù)仄放婆Ｄ踢M行品牌整合，融入、營銷策劃等事宜。乳業(yè)這一塊是新希望的主營業(yè)務(wù)，利潤增長最快。但對于剛剛進入家族企業(yè)的劉暢來說，這一次的工作中有了一次失誤，浪費了一筆不小的資金。在2004年，劉暢想要自主創(chuàng)業(yè)，她在家族企業(yè)中退出，拿著父親給的150萬資金，在成都開了一家服裝店。但是結(jié)果又是失敗，這讓劉暢認清了自己現(xiàn)有水平，并且對商場有了一個深入的了解。帶著兩次失敗總結(jié)下來的實戰(zhàn)經(jīng)驗，劉暢開始北大MBA的課程學(xué)習(xí)系統(tǒng)的管理知識。

2年之后，劉暢帶著充足的知識儲備和實戰(zhàn)經(jīng)驗回歸新希望，開始負責(zé)上海的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，一切進行順利。又兩年之后，2008年，劉暢把工作重心放到海外業(yè)務(wù)拓展上，因為其海外留學(xué)的經(jīng)歷和豐富的管理知識，劉暢把事業(yè)經(jīng)營的風(fēng)生水起。

歷經(jīng)十年，養(yǎng)精蓄銳。劉永好一步一步的以一個接班人的方式在教導(dǎo)劉暢，從出國留學(xué)到回國后進入家族外部企業(yè)的鍛煉，從自主創(chuàng)業(yè)的失敗到學(xué)習(xí)系統(tǒng)等的MBA只是。從回歸后的海外拓展業(yè)務(wù)的成功到在集團內(nèi)部的年輕員工中樹立威信。最后結(jié)果父親手中的棒子，成功接手新希望集團。是流暢自己努力的結(jié)果，也離不開劉永好對于劉暢的傳承計劃的制定。

家族企業(yè)傳承模式

1.三層次代際傳承模型

傳承過程分為三個層面。一，接班人在成年之后，可以在企業(yè)兼職，也可以在家族外的企業(yè)中從事某種職位。二，接班候選人以公司正式職員的身份進入公司，參與公司的運營。三，接班人順利作為全職員工進入企業(yè)，慢慢變成高層管理人員。在接班人正是成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之前，他要對公司管理有著足夠的認識，這需要一個緩慢的過程。而不愿意接收企業(yè)的繼承者在這一階段放棄管理企業(yè)，選擇其他途徑。

在新希望集團中，劉永好將劉暢雪藏十年，送她出國讀書深造。在其回國后讓她在新希望中任職，從基層開始做起，足夠讓她學(xué)到更多的知識，有更廣闊的視野。在初步了解新希望集團運營之后又讓她自主創(chuàng)業(yè)并且學(xué)習(xí)MBA系統(tǒng)課程。在劉暢決定回新希望集團工作后，劉永好安排劉暢作為中層管理者負責(zé)具體集團業(yè)務(wù)，之后又讓她出面選拔新人建立威信，一步一步的成為新希望的接班人，繼承其父的事業(yè)，劉暢慢慢參與新希望的管理，同時劉永好退出管理層。2.彎道傳承模式

家族企業(yè)的代際傳承中主要分為兩部分內(nèi)容，權(quán)利和資產(chǎn)。權(quán)利包括所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，資產(chǎn)則包括財產(chǎn)和其他一些政商關(guān)系，人脈等特殊資源。

由于職業(yè)經(jīng)理人高管的存在，往往家族企業(yè)傳承的模式并不止單單就是傳給子女，更核心的問題是家族中的第二代與職業(yè)經(jīng)理人之間的磨合過程。一些學(xué)者從這個角度出發(fā)，又將家族企業(yè)的傳承模式分為兩大類，直道加速模式和彎道超車模式。

直道加速模式：是一種線傳遞經(jīng)營權(quán)后傳遞決策權(quán)的交接。經(jīng)歷四個階段：接班人應(yīng)先在一線基層學(xué)習(xí)，以此見習(xí)。等慢慢熟悉業(yè)務(wù)之后可以負責(zé)一些項目業(yè)務(wù)流程的操作或者擔(dān)任一些管理的輔助職位。之后可以接受經(jīng)營權(quán)，擔(dān)當CEO，最后為董事長，初步完成傳承過程。

彎道超車模式：第二代直接繞過經(jīng)營權(quán)獲得決策權(quán)的過程。在新希望集團中，第二代劉暢直接被聘為董事長，獲得新希望的決策權(quán)。對于聯(lián)席董事長，新希望創(chuàng)立了先河。這是家族企業(yè)傳承中初次使用彎道超車模式并且設(shè)立聯(lián)席董事長職位的企業(yè)傳承。劉永好使用這樣的設(shè)定就是為了幫女兒一把。身為華南理工大學(xué)商管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師的陳春花之前擔(dān)任過山東六和集團的總裁，并且擔(dān)任多家知名企業(yè)高級管理顧問，管理企業(yè)經(jīng)驗豐富，可以輔助作為董事長的劉暢更好的經(jīng)營新希望集團。

新希望集團傳承順利可以借鑒的因素

1.制定明確的傳承計劃

從十年前開始，劉永好已經(jīng)開始具有傳承計劃的意識，他用十年的時間為流暢量身打造傳承計劃。在劉暢上任后，劉永好還專門聘請了職業(yè)經(jīng)理人陳春花為流暢治理公司作為堅實的后盾。

3.員工對接班人的滿意度。

劉永好白手起家的將新希望集團發(fā)展到現(xiàn)今的規(guī)模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟隨他。這是新希望集團內(nèi)部的運營決策方式所決定的，劉永好在集團中有著極高的威信。同時在接任大典之前，劉暢在年輕一代中樹立了威信也得到了下屬的愛戴，這使得劉暢的接任較為順利。4.接班人的接班意愿

劉暢生活在一個商業(yè)大家族之內(nèi)，劉氏四兄弟分別經(jīng)營管理著新希望集團的各個部分。劉暢的母親也涉足商業(yè)，其運營范圍包括花卉種植，房地產(chǎn)等行業(yè)。劉暢在這樣一個環(huán)境下長大，耳濡目染。再加上其父為她早早設(shè)定的出國留學(xué)，回國先入基層參與管理等傳承路徑，讓劉暢自然而然的選擇了接手家族企業(yè)。5.理念一致

對于未來的發(fā)展方向，劉永好將自己的經(jīng)營理念交予劉暢，并且被劉暢所接收。兩代人對雙方經(jīng)營企業(yè)的理念一致，可以讓企業(yè)在接班之后往原來的方向繼續(xù)更好的發(fā)展下去。

第四篇：家族企業(yè)面臨傳承難題

（基層反映）家族企業(yè)傳承面臨問題亟需關(guān)注

近年來，我國家族企業(yè)創(chuàng)一代完成資本積累后，創(chuàng)二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班條件的，比例僅為20~30%。截至2013年底，寧波家族企業(yè)、工商戶等占市場主體總量達55.76萬戶，這些家族企業(yè)連同個體工商戶，預(yù)測平均運營壽命僅為3.67年。在平均壽命幾年內(nèi)如果不順利解決企業(yè)傳承問題，將會前功盡棄。我國家族企業(yè)在未來十年中，將有80%以上面臨著傳承難題。目前，我國家族企業(yè)傳承主要面臨如下問題：

一是缺乏權(quán)利傳承規(guī)劃。家族企業(yè)權(quán)利傳承規(guī)劃是一個有步驟的系統(tǒng)化過程，在成長為一個合格的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之前，繼承者和前任需要面對情感角色和溝通模式等關(guān)鍵因素的轉(zhuǎn)變，然而現(xiàn)實中很多企業(yè)家并不精通公司多代維系的規(guī)劃。浙江省民營經(jīng)濟研究中心一份調(diào)查報告顯示：在企業(yè)所有者死亡或無法工作的情況下有詳細權(quán)利傳承應(yīng)急預(yù)案的占59%；管理層發(fā)生變動，要求審查繼任規(guī)劃時才會被動去物色傳承人的占49%；未擔(dān)任高層管理者的家族成員對企業(yè)繼承不知情的占42%；只已有某個家族成員或由創(chuàng)辦人在管理層表達了企業(yè)如何繼承給下一代想法的占67%。缺乏長遠權(quán)利傳承規(guī)劃，對下一代領(lǐng)導(dǎo)層的繼任或有阻力。（來源：浙江在線）

二是接班候選人之間的沖突。大多數(shù)家族企業(yè)設(shè)有以家庭內(nèi)部成員為主的董事會，董事會成員對企業(yè)的運營管理能力參差不齊，對公司發(fā)展缺乏看法。浙江省經(jīng)信委調(diào)查顯示：董事會中家庭成員在年齡、任期上沒有限制，對于企業(yè)接班候選人的任用也是各執(zhí)己見。以浙江百強家族企業(yè)雙林股份為例，2014年2月末就出現(xiàn)過董事會成員為接班候選人出現(xiàn)不可調(diào)和爭執(zhí)場面，在集團內(nèi)引起不好的影響。（來源：世界浙商網(wǎng)）

三是聘任職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任的企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員。然而現(xiàn)實中往往出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人變動大，對企業(yè)缺乏忠誠，與老板發(fā)生矛盾情況，這些情況一旦出現(xiàn)，對家族企業(yè)繼續(xù)維持運營和效益增長將造成不利影響。浙江省經(jīng)濟信息統(tǒng)計中心調(diào)查顯示：職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)缺乏忠誠度的占47%，三年內(nèi)流動的占68%，與老板發(fā)生矛盾的占87%。（來源：舟山網(wǎng)）

第五篇：家族企業(yè)傳承的一些思考

家族企業(yè)傳承的一些思考

家族企業(yè)的傳承問題越來越成為一個熱點問題。前一段時間均瑤集團的家族接班，海鑫集團面臨突發(fā)事件的傳承問題等等，都成為媒體追蹤熱議的焦點。這些現(xiàn)象的討論，隨著胡潤家族企業(yè)“長壽榜”揭示出中國企業(yè)無一家上榜而變得更為“熱鬧”。盡管有我國歷史上的動蕩，改朝換代等原因可以解釋企業(yè)成長而不長壽，但筆者認為，不能不承認中國文化中的一些“根”元素導(dǎo)致了我國家族企業(yè)傳承中出現(xiàn)了一些核心問題。這些原因包括：“傳子不傳賢”，子女均分財富等封建余毒，也有國人的文化理念中的“家天下”觀念血統(tǒng)觀念。

那么，家族企業(yè)的傳承到底是怎樣的一個情況呢？國外的家族企業(yè)傳承就一定好過國內(nèi)嗎？事實上也未必盡然。美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代以后還在經(jīng)營。

目前，我國的家族企業(yè)面臨的是更加困難的境地。一方面，我國的家族企業(yè)本身發(fā)展歷史短暫，外部市場、法律等宏觀條件有諸多限制，還有職業(yè)經(jīng)理人的任用體制尚未成熟等客觀阻礙；另一方面，中國社會過去三十年的發(fā)展，跨越了大多數(shù)國家上百年的發(fā)展歷程，各種滄桑巨變在第一代創(chuàng)業(yè)者心中留下了太多的痕跡。而他們的下一代幾乎又都是在他們的悉心呵護精心培養(yǎng)并接受了大量西方的教育下長大的。下一代幾乎沒有接受過風(fēng)雨歷練。兩代人生活背景的極大反差必定導(dǎo)致兩代人價值觀、生活方式乃至興趣愛好等方面的巨大差距。這樣，在家族企業(yè)傳承的過程中，一方面是是否有可以傳承之人（子女的意愿必須考慮），在回答第一個問題后，才是第二個問題，如何傳承。

對于第一個問題，必須考慮的是子女是否有可以傳承之人。早在羅馬時代，當時就國家體制的爭論一直就很激烈。由于伯羅奔尼撒戰(zhàn)爭和高盧戰(zhàn)爭的巨大勝利，凱撒贏得了羅馬帝國的心。當時的貴族中就有人擁戴凱撒做羅馬的皇帝-奧古斯都。但被凱撒回絕。凱撒的理由是:“我知道我能夠做皇帝，但我不知道我的兒子是否想我一樣優(yōu)秀，我更不知道我的后代中的第幾代是個混蛋并且由這個這個不肖子孫將羅馬引向衰亡”。由此，凱撒（雖然是一個獨裁者并最終被元老院所謀殺）拒絕了皇位并維持了羅馬的共和政體，從而從體制上保證了羅馬的繁榮得以持續(xù)。第二個例子是唐太宗傳為唐高宗李治。李治生性好清靜，不喜歡政治。但機緣巧合，最終基礎(chǔ)了唐代的大統(tǒng)。不幸的是，在李治治下，武則天成功的改變了“唐”和“李”兩個大唐的基礎(chǔ)。這一定不是李世民愿意看到的事情。所以，繼承人的意愿是第一個需要考慮的問題。這也許是在挑選企業(yè)繼承人選時的正確角度。

解決企業(yè)傳承的問題，首先要搞清楚到底傳承的是什么？筆者認為，企業(yè)的傳承是有三個不同層面的問題。第一：財富的繼承，第二：企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)的傳遞；第三：企業(yè)家精神的傳承。而完整的解決家族企業(yè)傳承的問題，需要從以上三個方面加以考量。

第一種傳承是財富的傳承。如果家族中沒有適當?shù)钠髽I(yè)傳承的人選也不必強求，將財富傳下去也很好，下一代有了上輩留下的財富不僅可以衣食無憂，還有了創(chuàng)造自己事業(yè)的經(jīng)濟基礎(chǔ)。第一代企業(yè)家在打算退休的時候可以將現(xiàn)有的企業(yè)全部或大部分出售，或并入其他企業(yè)，或上市變成一個真正的公眾性公司。將所得的財富通過基金會、信托、家族資產(chǎn)組合等方式傳給下一代。例如，洛克菲勒財團在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金會，對后代的生活，教育等給以了穩(wěn)定的支持。成為了一種有效的財富繼承的安排范本，并為福特，摩根等家族企業(yè)所仿效。當然，這個解決方案需要比較完善的法制體系和稅務(wù)安排體系，這還有待于我國法制系統(tǒng)的進一步健全。

第二種傳承，即家族企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的轉(zhuǎn)移。也是企業(yè)繼承中最為困難的方式。這需要幾個方面加以考慮。首先;需要建立一個健全的企業(yè)管理運營體系，并形成公司內(nèi)部的有效監(jiān)督機制。很多家族企業(yè)在傳承的過程中，只是在做人事安排，尋找合適的人，而忽視了這些人事安排的基礎(chǔ)-老一代經(jīng)營者在與不在的區(qū)別，足以導(dǎo)致非制度化的經(jīng)營管理系統(tǒng)發(fā)生重大的偏差。另一個誤區(qū)是在人事安排中尋找“諸葛亮”式的人才，這基本上不可能。原因在于諸葛亮?xí)r代價值取向基本確定，而今是一個價值觀多元的時代。單靠人的忠誠已經(jīng)很難確保企業(yè)的傳承了。因而，管理體系的作用就顯得至關(guān)重要。在構(gòu)建體系的工作中，需要企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營者花大力氣在這方面多做工作；通過聘請外部的咨詢顧問機構(gòu)幫助企業(yè)建立體系是一個很好的選擇。其次，需要考慮好文化差異可能導(dǎo)致的認同感差異。大多數(shù)繼承者都受過比較完善的教育，并且較大比例的繼承者有西方教育背景。在回到家族企業(yè)后，往往發(fā)現(xiàn)文化認同上的顯著差別。這些差別要么導(dǎo)致不愿意接班，要么導(dǎo)致即使勉強接班也很難適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，達不到良好的愿望。對于這方面的沖突與差異，老一代企業(yè)經(jīng)營者需要仔細考慮文化融入的問題。具體的方式包括：讓繼承者從企業(yè)外部開始第一份職業(yè)，而后逐步從自家公司的基層做起，通過輪崗等逐步培育繼承者的。通過不同的環(huán)境和崗位，逐步建立文化認同感。第三，妥善安排家族中的其他勢力。特別是一同創(chuàng)業(yè)而形成的家族股權(quán)。將家族內(nèi)部可能形成的爭執(zhí)，通過公司治理層面加以解決。盡力避免家族之爭對企業(yè)經(jīng)營的影響。第四：緩移交。新老傳承過程中，老一代企業(yè)家很有必要做好“扶上馬，送一程”的工作。移交過快，很容易導(dǎo)致企業(yè)過渡期間的動蕩，這對繼任者沒有任何好處。第五：盡量避免“分家”。很多企業(yè)在后續(xù)人選無法落實的情況下，將企業(yè)分解成若干“財產(chǎn)”，這樣的分拆與封建社會中的分家貌似而質(zhì)不同。分家中有形的財產(chǎn)分解，可以解決的是財富的分配問題；而對完整企業(yè)的分解，則很容易導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營完整性被破壞，進而對企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生重大的負面影響。這會嚴重的破壞企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。

第三種傳承則是精神層面的傳承。這是最有意義的，也是最難的。我國目前的企業(yè)家群體普遍對財富的認識不足。沒有看到財富與創(chuàng)造財富的能力與精神的差別。這與我國的財富觀與財富價值體系的構(gòu)建有很深的關(guān)系。例如，對于富人捐出其大部分財產(chǎn)這樣現(xiàn)象的解讀上，我們的媒體與企業(yè)家群體的認識比較膚淺的歸因于財富觀和精神境界層面，而忽視了另外一個深層原因-財富的負面作用。借用我的一位客戶的話講：“再沒有什么比巨大的財產(chǎn)更能毒害一個青年了，再沒有什么比過大的權(quán)力更能危害一個青年的正常成長了。”傳承給子女的，最好的是獨立和進取的精神，要么是自由生活，追求幸福的精神。精神的傳承近乎道的層面，幾乎是只能意會，不能言傳了。總之，家族企業(yè)的傳承，需要企業(yè)所有者早做安排，理性思考，審慎處理。寧學(xué)華盛頓，不做唐太宗！