第一篇：家族企業模式仍然可行嗎

智慧365—企業管理在線學習領導者家族企業模式仍然可行嗎

當亞洲經濟危機1997年波及韓國時，許多評論員認為，該國的問題在一定程度上是當地財閥(chaebol)手中的權力造成的。所謂財閥，即家族控制的大型企業集團。當時，韓國最大的財閥有：三星(Samsung)、現代(Hyundai)、LG和大宇(Daewoo)。據稱，這些集團涉足的行業太多；它們與政府的關系過于親密——賦予了它們獲取廉價資金的特權；它們的公司治理安排不透明。

批評人士指出，韓國亟需對這些公司進行改革，讓它們的管理與英美接軌。

亞洲危機確實給韓國造成了創傷。一些改革得以實施，一些財閥走向破滅，其中最引人注目的就是大宇。但管理較好的集團根據新環境做出了調整，包括增加外國投資者的持股比例，而且仍在韓國經濟中占據著主導地位。如今韓國產業的所有權與危機前并沒什么太大的不同。三星集團仍由李氏家族控制，LG由具氏家族控制，現代集團由鄭氏家族控制，SK集團由崔氏家族控制。

這種局面會持續多久？西方人普遍認為，隨著新興市場企業在世界舞臺上的地位上升，它們將需要增強自身對外國投資者的吸引力，尤其是英美投資者。這包括：它們專攻行業數量要減少，創始人家族的角色要減弱，股權要更加分散。但正如三星、塔塔(Tata)和其它公司所證明的，家族控制與多元化，與成功擊敗競爭對手并不矛盾，即使是在要求最為嚴格的市場也是如此。

此外，在過去三年內，英美公司治理模式的吸引力似乎有所減弱。難道是在這個領域，發達工業國家需要向新興市場學習，而不是反過來？

盡管韓國財閥的規模與實力比較突出，但許多發展中國家的產業結構也與之類似。各家族集團，如印度的塔塔與Birla、土耳其的Ko 與Sabanci、墨西哥由卡洛斯 斯利姆(Carlos Slim)控制的Carso等，都是本國經濟強有力的推動因素，而且在海外也越來越活躍。它們的下屬運營公司（如塔塔汽車(Tata Motors)或塔塔鋼鐵(Tata Steel)），在法律上是獨立的實體，往往會在本土證交所上市，但也會通過交叉持股和互兼董事，與控股家族聯系在一起。從這個意義上講，它們與通用電氣(General Electric)等美國企業集團截然不同，后者擁有下屬公司的全部控制權，而所有權結構是分散的。

家族集團之所以存在，部分原因在于它們彌補了缺失或欠發達的經濟制度——韓太云(Tarun Khanna)和Yishay Yafeh在牛津大學出版社(Oxford University Press)新出版的重要研究文獻——《牛津企業集團手冊》(The Oxford Handbook of Business Groups)中對此做出了解釋。如果一個國家公開資本市場規模較小或根本不存在，企業所有者就有必要從內部籌措資金，并將剩余資金投入到他們可以直接控制的其它業務中。若一個國家的法律體系不可靠，缺少對商業關系的信任，通過將家族成員安置在關鍵崗位上，所有者就可以降低風險。他們還可以開發內部勞動力市場。正如蘭德爾 莫克(Randall Morck)在《牛津企業集團手冊》中所指出的，家族集團讓人才在企業之間流動，而無須依賴充斥著假證書的外部勞動力市場。“在這類國家，最好的商學院可能就是強大企業家族的飯桌，”莫克寫道。并非所有的集團都會走向國際舞臺。但馬洛 吉蘭(Mauro Guillen)在為上述文獻撰寫的稿件中指出，那些走向國際舞臺的集團，常常會受益于鼓勵本國企業走出去、同時抑制外國跨國公司對內投資的政策機制。在這樣的條件下，有事業心的人（有時會得到政府的支持）可以整合進軍新行業所需的資源與技能——開展可行性研究、獲取執照、安排融資方案、獲取外國技術、招聘與培訓員工。某種程度上講，這些是可以運用到其它行業的通用技能。

第二篇：家族企業財產繼承制：日本模式可借鑒

當我國家族企業老板在為財產將來應該如何分割而苦惱不堪的時候，日本家族企業卻有一套自己的辦法解決，值得借鑒。

長子繼承制

與中國“諸子均分”的財產繼承制度不同，日本實行的是“長子繼承制”，家庭的大部分財產都傳給長子。盡管長子對弟弟們負有各種責任，比如安排弟弟到企業中工作，但他不能出于血緣關系把財產分給他們一部分，其他孩子也不能留在家里。這種繼承制對日本家族企業產生了深刻影響，避免了像華人企業那樣在創業人過世之后，就被幾個兒子瓜分的命運，企業規模的長期增長得到了保證。

由于日本家庭成員的聯系比華人家庭脆弱，相互之間承擔的責任和義務也相對微弱。很早就有一些不以血親關系為基礎的交往習慣，并出現了建立在非血親關系基礎上的社團。作為這樣一個組織，家庭內部各個角色并非一定要有血緣關系的人來擔當。比如，只要履行了收養程序，長子的位子可以由外人代替，甚至人們并不覺得在親屬圈之外收養兒子是一種不光彩的事。此外，日本人寧愿把繼承權傳給外人，也不傳給能力低下的親生兒子。家族退居幕后

日本的財閥在很早就實現了專業化管理，企業的“總管”是從社會上雇傭的，與家族沒有血緣關系。早在十八世紀，大量的商人中間就簽訂了協議，不將企業傳給子女，而是充分發揮主管的作用。因此，領取資薪的主管在企業的經營決策中享有很大的決策權。

雖然任人唯親的現象在日本企業也存在，但并不是很普遍的現象，公司聘用員工一般根據一定的客觀標準進行考核。到了20世紀30年代，日本家族企業已不再依賴家族成員管理企業傳到第二代手里，家族就退居幕后，將權力交給支薪的主管。戰后，日本財閥被強制性解散，戰爭結束之前掌握財閥運營的股東及其管理人員喪失了對企業的控制權，很多沒有股份的中層經理人員得以填補到高層管理崗位，財閥迅速以財團的形式重新組建起來，發展成為所有權高度分散、專業化管理的大型現代股份公司。

對企業的忠誠

“公司是永恒的，我為永恒獻上自己的生命。我在這里工作最多二三十年，但是公司的生命卻無止境”這是1979年日本大商社“日商巖井”卷入采購洛克希德飛機舞弊案時，一位知道詳情的經理在自殺前寫在遺書上的一句話。

當中國家族企業老總苦于缺乏具有忠誠度的職業人的時候，日本企業卻如同一部流水線，不斷訓練出具有巨大忠誠度的職業經理人。

日本企業由于大量實行終身雇傭制，培養了很多具有對企業忠誠的員工。因為這維持了雇員穩定的工作和穩步的升遷，保障了雇員長期的福利，有利于培養員工的集體主義，并且使員工將企業看作是自己的家，對企業更具有認同感和積極性，是一種企業和員工之間的雙向責任。

“這種體系意味著工人將自己畢生的精力獻給了企業，而不是為了職業(工作)而終身奮斗。由于日本的工人一生中不得不按照企業的需要經歷若干種并非自己選擇的工作，所以他們對工作本身的忠誠心比較淡薄，而對企業忠心耿耿。”

——森島通夫《透視日本：興與衰的怪圈》

但即便這樣，公司依舊制定出嚴格的規章制度，強調按普遍性法則辦事。因此，在管理方式上，雖然依舊保留著家族企業的外殼，但實質上已經同西方發達國家的一些家族企業一樣，步入了現代股份制企業的行列。

日本的職業經理人80%是從內部培養，一個臺階一個臺階慢慢成長起來的，他們對企業有很高的忠誠度。

在現階段我國這種法制環境和誠信環境中，從內部培養職業經理人是家族企業一個相對兩全的選擇，應該說它的速度并不比“空降兵”的方式慢，后者雖然看起來時髦。學習的力量

日本的家族企業還特別善于向外界學習。

如日本索尼公司變革的重點是3個概念：供應鏈管理、6個西格瑪和EVA(經濟附加價值)。前兩者的參照系分別是美國的戴爾和通用電氣，而EVA是股東價值創造，也是出自美國企業。

“松下公司的管理99%與西方公司都是相同的。松下公司的財務計劃管理體系是學習歐洲的飛利浦公司，生產管理是學習美國公司，而這1%的不同來源于日本文化。”——松下總裁在評價松下公司時說

而豐田汽車公司是最近一個宣布要對傳統制度進行開刀的日本大企業。在去年12月，豐田公司準備將工人工資與年齡脫鉤，并向績效工資制轉變，所有員工將(至少是有可能)依據工作業績而不是服務年限進行工資評定。

此舉曾使人懷疑豐田是否在利潤率上出了問題。然而在2003年上半年，豐田創紀錄的70億美元的利潤收益，使它足以在此項指標上位居世界第一，可見豐田的改革是主動出擊。“年功序列制妨礙了自由的橫向的勞動力市場，出現了論資排輩和高層人員人浮于事的現象。更重要的是，它助長了職工的依賴心理，導致對創新精神的抑制。豐田正在努力發展出一種雜交的管理方式，把日本傳統和西方傳統中的優秀因素整合到一起，同時避免這兩種傳統的弊端。豐田之道首先意味著變革之道，它是豐田公司的變革精神的折射，是豐田變革的DNA。”

——豐田汽車公司總裁張富士夫

據日本勞動省的調查表明，在接受調查的591家企業中，只有9.5%的企業表示堅持“終身雇傭制”，而38.3%的企業表示“終身雇傭制”已經不需要。

家族企業進行股份制和公司制的變革，是以產權開放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經營方式、克服企業決策的隨意性，達到強化企業的規模性、明晰產權、完善資產管理機制的目的。

如日本松下公司，其發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從創業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證企業的持續穩定發展。

這把職工個人利益同企業的利益聯結在一起，充分發揮員工的潛能，將個人的發展融入到企業的發展當中，達到“財散人聚”的效果。

第三篇：暴行可行嗎教育心得

本大周開學，巖巖沒帶語文課文。詢問才知被他的父親給撕了。為什么？巖巖說，是因為他寫作業時字跡潦草。我有些愕然，怎么會有這么暴躁的父親。

我當時就聯系巖巖的父親，可是電話沒打通。過了三四天，仍不見動靜，我再次撥通電話，仍沒人接。晚上發來短信，“你是誰？”我回復說明我是巖巖的語文老師。半個小時后，電話響起來。在通話中我了解到了事情的來龍去脈。

原來，因為大雪停課父親怕巖巖會忘記功課，讓他在家自己復習，可是巖巖不買賬，作業不認真。父親先是讓他清雪想通過有強度的勞動來教育他認真學習。沒起作用，父親只好看著他學習，又見他字跡潦草。于是就把課文給撕掉了。

其實，我想讓他來校和他面談的。可是他并不打算來學校，只是問我，巖巖沒有課本是不是很著急。而且還讓我要求巖巖寫一篇《筆桿與锨把》的文章，來檢驗一下他的教育效果。我和感嘆他的用心良苦。

第二天，來到學校，我把巖巖找來。先把他父親的良苦用心說給他聽，然后把父親的作業布置給他。巖巖聽了《筆桿與锨把》的題目，一頭霧水，問我：“老師，怎么寫呀？”我給他說明父親的用意，是想讓他通過勞動與學習的對比，來感受學習活動要比勞動輕松。他聽后看上去似懂非懂的，可是也沒說什么。下午放學，巖巖又來找我：“老師，我實在是不知道怎么寫？”“那就先放放吧。”巖巖聽后開心的笑了。

望子成龍是所有父母的心愿，可是，欲速則不達的更比比皆是。無論是父母也好，還是老師也罷，我們有時候是不是也都像巖巖的父親一樣。可是我們可能忽略了一點，這樣的暴行，是讓孩子暫時的屈服于你的淫威之下了。這樣的教育會給孩子帶來什么呢？在你怒發沖冠時，孩子在恐懼的心理狀態下會表現得異常乖巧，所以對你的要求百依百順。看到孩子這樣的表現，我們可能會麻痹的認為我們成功了。這種成功的快感可能會讓我們反復的運用這種簡單而粗暴的教育行為。相反要想得到更好的教育效果，則不如靜心分析情況，冷眼看待事情，恰當運用他們的恐懼心理，實施教育和激勵。暴力是當時的，教育和鼓勵是長期的。我更希望這樣的暴行盡量少用，甚至不用，因為這樣的做法，負面影響會更大一些。孩子更多的是需要鼓勵、教育、引導，我們對孩子要有耐心和信心。教育孩子不是一蹴而就的事，我想涓涓細流注入心田，才會開出更美的花吧！

第四篇：食管癌采用保守治療方案可行嗎

食管癌采用保守治療方案可行嗎

大部分食管癌患者確診的時候已經是晚期，失去了手術治療機會，而放射治療和化學治療往往給患者帶來巨大的毒副作用，患者往往很難承受這種二次傷害，臨床上也有很多患者選擇保守治療來盡量減輕痛苦。那么食管癌的保守治療方案具體是怎樣的呢？

保守治療的特點：

食管癌的保守治療是指通過放化療以及中醫治療食管癌的方法。大家都清楚，放化療會帶來很大的毒副作用，所以目前中醫治療為食管癌患者的最佳保守治療方法，可以提高患者的生活質量。

食管癌保守治療就是以盡量減輕患者的痛苦，延長患者生命為原則的治療方法。中藥治療就恰恰可以效減輕患者痛苦，延長生命時間，因此被稱為保守治療的最佳方法。用于食管癌的保守治療的中醫藥物副作用小，食管癌的治療過程中在一定程度上保護患者心、咽喉、腎等重要臟器的功能，一方面抑制癌細胞增殖，緩解諸多病危癥狀，另一方面促進患者身體機能的恢復，改善內環境，達到提高患者生存質量，延長生命的目的。

對于很多不想放棄治療，對生命還抱有很大希望的患者而言，保守治療并不是最佳的選擇，專家告訴我們：生物免疫療法成功的克服了傳統療法的局限性，將副作用降到了最低，是目前治療食管癌最有前途的方法。

【CLS生物免疫療法治療食管癌的四大技術特點】

1、療效強。能有效清除手術、放化療后體內殘余的癌細胞及微小病灶，預防腫瘤復發、轉移。

2、效果好。增強放療敏感性，抵制化療藥物的免疫抑制作用，減少放療毒副作用，提高治療效果。

3、雙重性。生物治療兼顧免疫調節和體細胞修復雙重特性，能使放療副作用癥狀明顯減輕或消失，患者的精神狀態和體力也會有明顯恢復情況，大大提高腫瘤患者生存質量。

4、改善性強。對于失去手術機會或癌細胞復發、轉移的晚期腫瘤的患者而言，可起到緩解其臨床癥狀的功效，同時自身免疫系統逐步恢復平衡。部分患者出現瘤體縮小甚至消失或長期帶瘤生存的治療結果。

大連210醫院為您健康保駕護航

大連210醫院腫瘤生物治療中心自創建以來，逐步實現了臨床診治與基礎研究的緊密結合，特別是CLS多細胞免疫治療技術的引進，對國內醫療界做出卓越的貢獻非比尋常。并依托強大的專家團隊，溫馨的醫院服務，贏得了廣大患者的一致好評。腫瘤患者遍布內蒙、河北、山東等地。醫院始終把滿足群眾基本醫療服務的需要作為出發點和落腳點，努力讓人民群眾用較低的費用，享受到優質的醫療服務。醫務人員始終發揚人民軍隊的優良傳統，以良好的醫德、精湛的醫術、規范的服務、低廉的收費贏得了社會的普遍贊譽，多次被評為“先進文明單位”。

保守治療只是晚期食管癌患者在無法接受手術治療和放化療的前提下采取的減輕痛苦，提高生命質量的治療辦法，可以說是不得已而為之。然而早期的食管癌在科學的療法之下，能取得非常好的療效，臨床上已經有完全治愈的案例，只要患者抱有生的希望，奇跡也有可能發生。

第五篇：注冊馬紹爾公司開立匯豐銀行賬戶可行嗎

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