第一篇：對新希望集團及其家族企業(yè)傳承模式的研究范文

對新希望集團及其家族企業(yè)傳承模式的研究

劉暢：女，新希望集團董事長劉永好之女。劉暢目前持有希望集團36.93%的股份，進而間接持股新希望和民生銀行兩家上市公司，還擔任著新希望集團旗下非上市公司四川南方希望的董事長。2006年，胡潤首次發(fā)布女富豪榜，劉暢就以26歲的芳齡成為中國最年輕女富豪，當時身家25億元，排名第9。2009胡潤女富豪榜，劉暢則以81億元財富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和聯(lián)席董事長。

劉永好傳承家業(yè)的基本思想

1.傳承不是給一個人，而是給一個團隊、一個體系

任何一個企業(yè)不是僅憑一個人就能撐起來的，需要公司上上下下的人一起配合，傳承家業(yè)的過程中也要讓各個層面的員工理解家族傳承的重要性，認可新領導。這樣在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。2.傳承，是一種制度、一種辦法、一種未來

一個企業(yè)有自己的體系，處事方法，這種對制度和辦法的傳承會使企業(yè)進入一個良性循環(huán)中，在傳承過程中要學會放棄，放棄一些落后的管理方式，落后的商業(yè)模式。傳承不僅是要保留一些好的東西，還要敢于取舍、拋棄一些舊的，不合時宜的東西 3.人的傳承

新希望培訓了一大批人，早做準備，不斷培訓，在不同崗位培訓，讓干部年輕化、專業(yè)化。盡量從公司內部提拔有能力的年輕人來擔任中高層領導，競聘上崗，黃紅牌制度，干得好，獎；干不好，罰。在人的傳承上要做到：一，充分的授權，充分的信任。二，強有力的激勵機制。三，制定目標，賞罰分明。四，從上到下的幫助他們，支持他們。4.公開、透明、規(guī)范

家族企業(yè)中賞罰一定要公正嚴明，樹立好一個規(guī)范制度的榜樣，這樣也能為下面的員工樹立一個好的形象，讓員工能夠信任公司，才能踏實的為公司帶來效益

劉暢的基本經歷

劉暢從14歲起就到美國留學，為之后的竄成奠定了文化基礎，在2002年回國后，加入金鑼王廣告公司，學習品牌宣傳和項目策劃，曾多次參加知名品牌的市場營銷計劃。同時，她又在新希望集團內部擔任全職工作，作為辦公室主任和乳業(yè)事業(yè)部副總經理的劉暢負責將同期新希望收購的當地品牌牛奶進行品牌整合，融入、營銷策劃等事宜。乳業(yè)這一塊是新希望的主營業(yè)務，利潤增長最快。但對于剛剛進入家族企業(yè)的劉暢來說，這一次的工作中有了一次失誤，浪費了一筆不小的資金。在2004年，劉暢想要自主創(chuàng)業(yè)，她在家族企業(yè)中退出，拿著父親給的150萬資金，在成都開了一家服裝店。但是結果又是失敗，這讓劉暢認清了自己現有水平，并且對商場有了一個深入的了解。帶著兩次失敗總結下來的實戰(zhàn)經驗，劉暢開始北大MBA的課程學習系統(tǒng)的管理知識。

2年之后，劉暢帶著充足的知識儲備和實戰(zhàn)經驗回歸新希望，開始負責上海的房地產業(yè)務，一切進行順利。又兩年之后，2008年，劉暢把工作重心放到海外業(yè)務拓展上，因為其海外留學的經歷和豐富的管理知識，劉暢把事業(yè)經營的風生水起。

歷經十年，養(yǎng)精蓄銳。劉永好一步一步的以一個接班人的方式在教導劉暢，從出國留學到回國后進入家族外部企業(yè)的鍛煉，從自主創(chuàng)業(yè)的失敗到學習系統(tǒng)等的MBA只是。從回歸后的海外拓展業(yè)務的成功到在集團內部的年輕員工中樹立威信。最后結果父親手中的棒子，成功接手新希望集團。是流暢自己努力的結果，也離不開劉永好對于劉暢的傳承計劃的制定。

家族企業(yè)傳承模式

1.三層次代際傳承模型

傳承過程分為三個層面。一，接班人在成年之后，可以在企業(yè)兼職，也可以在家族外的企業(yè)中從事某種職位。二，接班候選人以公司正式職員的身份進入公司，參與公司的運營。三，接班人順利作為全職員工進入企業(yè)，慢慢變成高層管理人員。在接班人正是成為企業(yè)領導之前，他要對公司管理有著足夠的認識，這需要一個緩慢的過程。而不愿意接收企業(yè)的繼承者在這一階段放棄管理企業(yè)，選擇其他途徑。

在新希望集團中，劉永好將劉暢雪藏十年，送她出國讀書深造。在其回國后讓她在新希望中任職，從基層開始做起，足夠讓她學到更多的知識，有更廣闊的視野。在初步了解新希望集團運營之后又讓她自主創(chuàng)業(yè)并且學習MBA系統(tǒng)課程。在劉暢決定回新希望集團工作后，劉永好安排劉暢作為中層管理者負責具體集團業(yè)務，之后又讓她出面選拔新人建立威信，一步一步的成為新希望的接班人，繼承其父的事業(yè)，劉暢慢慢參與新希望的管理，同時劉永好退出管理層。2.彎道傳承模式

家族企業(yè)的代際傳承中主要分為兩部分內容，權利和資產。權利包括所有權，經營權和決策權，資產則包括財產和其他一些政商關系，人脈等特殊資源。

由于職業(yè)經理人高管的存在，往往家族企業(yè)傳承的模式并不止單單就是傳給子女，更核心的問題是家族中的第二代與職業(yè)經理人之間的磨合過程。一些學者從這個角度出發(fā)，又將家族企業(yè)的傳承模式分為兩大類，直道加速模式和彎道超車模式。

直道加速模式：是一種線傳遞經營權后傳遞決策權的交接。經歷四個階段：接班人應先在一線基層學習，以此見習。等慢慢熟悉業(yè)務之后可以負責一些項目業(yè)務流程的操作或者擔任一些管理的輔助職位。之后可以接受經營權，擔當CEO，最后為董事長，初步完成傳承過程。

彎道超車模式：第二代直接繞過經營權獲得決策權的過程。在新希望集團中，第二代劉暢直接被聘為董事長，獲得新希望的決策權。對于聯(lián)席董事長，新希望創(chuàng)立了先河。這是家族企業(yè)傳承中初次使用彎道超車模式并且設立聯(lián)席董事長職位的企業(yè)傳承。劉永好使用這樣的設定就是為了幫女兒一把。身為華南理工大學商管理學院教授，博士生導師的陳春花之前擔任過山東六和集團的總裁，并且擔任多家知名企業(yè)高級管理顧問，管理企業(yè)經驗豐富，可以輔助作為董事長的劉暢更好的經營新希望集團。

新希望集團傳承順利可以借鑒的因素

1.制定明確的傳承計劃

從十年前開始，劉永好已經開始具有傳承計劃的意識，他用十年的時間為流暢量身打造傳承計劃。在劉暢上任后，劉永好還專門聘請了職業(yè)經理人陳春花為流暢治理公司作為堅實的后盾。

3.員工對接班人的滿意度。

劉永好白手起家的將新希望集團發(fā)展到現今的規(guī)模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟隨他。這是新希望集團內部的運營決策方式所決定的，劉永好在集團中有著極高的威信。同時在接任大典之前，劉暢在年輕一代中樹立了威信也得到了下屬的愛戴，這使得劉暢的接任較為順利。4.接班人的接班意愿

劉暢生活在一個商業(yè)大家族之內，劉氏四兄弟分別經營管理著新希望集團的各個部分。劉暢的母親也涉足商業(yè)，其運營范圍包括花卉種植，房地產等行業(yè)。劉暢在這樣一個環(huán)境下長大，耳濡目染。再加上其父為她早早設定的出國留學，回國先入基層參與管理等傳承路徑，讓劉暢自然而然的選擇了接手家族企業(yè)。5.理念一致

對于未來的發(fā)展方向，劉永好將自己的經營理念交予劉暢，并且被劉暢所接收。兩代人對雙方經營企業(yè)的理念一致，可以讓企業(yè)在接班之后往原來的方向繼續(xù)更好的發(fā)展下去。

第二篇：家族企業(yè)傳承問題研究

人力資源管理論文

班級：工商一班

姓名：茅丹鳳

學號：1145541110

家族企業(yè)傳承問題研究憑借860億身價，萬達集團董事長王健林成為2013年中國新首富。在萬達神話般速度擴張時，這個千億帝國如何傳承也成為眾人關注的話題。與父親的低調不同，王健林的獨生子王思聰，在微博上非常活躍，有77萬粉絲，常有麻辣熱評，被網友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰的身份是普思投資董事長，萬達集團董事。普思投資，這個PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過問他任何投資計劃，就準備一些錢，讓他自己干5年，上20次當。看看能不能成。”

筆者查了普思投資的官網，這一筆為了“花錢給兒子買教訓”的錢高達五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經投資了四個項目：環(huán)球數碼、云游控股、九好集團和無錫海古德新技術有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網友戲稱：普通人一輩子的終點，都沒有“富二代”的起點高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時候，“家族企業(yè)”要如何傳承的問題自然成了眾人熱議的焦點。

首先我們來看一下到底何為“家族企業(yè)”，是不是只是簡單的由一個家庭的成員管理的企業(yè)呢？顯然不是。家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領導職務的企業(yè)。美國學者克林·蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業(yè)所有權的歸屬。也就是說，是不是家族企業(yè)主要還是看股權是否掌握在家族成員手中。

家族企業(yè)要如何傳承，人們首先想到的當然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來接手。但是改革開放30多年，老一輩的企業(yè)家在給自身和社會創(chuàng)造財富的同時，也迎來選接班人的矛盾――未來5-10年，我國300萬企業(yè)將進入接班換代，但是“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據研究表明，中國民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業(yè)傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業(yè)，筆者認為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數的民營企業(yè)家都只有一個兒子或女兒，為了讓他們認識外面的世界，十有八九都會給這些獨生子女出國留學的經歷，這些經歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識、開闊的視野、靈活的頭腦和現代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，他們更希望可以自己開辟一片廣闊的天地。父輩的財富對“富二代”來說,是一種幸運;但同時,很多“富二代”終身奮斗的目標,不過是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標簽。在國外先進文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學，溝通起來也未必會言聽計從。而且長居國外的他們法治觀念比較強，進入企業(yè)以后會看不慣一些社會現象，這樣必然造成心理

落差。我國早在西周的時候就開始實行王位世襲制，“子承父業(yè)”可謂是中華傳統(tǒng)文化其中一脈，而要這些外黃內白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來打理偌大的一個家族集團，管理成千上萬的員工們，是不是也有些強人所難了呢？

二、輿論的壓力。當前社會對“富二代”們的負面評價太多了，比如他們不思進取、耽于享樂、缺乏責任感、愛炫富、會敗家等等，簡單說來，大眾只要說起“富二代”，就會在心底給他們打一個大大的叉。社會上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會進入所謂上流社會的圈子，因此我們對“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對極端個案進行大量報道,對“富二代”的形象產生一定程度的負面放大效應。而對于成長型民營企業(yè)負責人,社會的評價相對比較正面。繼承者們在如此的輿論壓力下，性格上稍有軟弱，便會止步退縮，拒絕接受家族產業(yè)，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會冠之以‘敗家子’的名號”。所以，就著“眼見為實，耳聽為虛”的原則，作為社會普通人的我們是不是也應該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會壓力呢？

三、創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。要接管好企業(yè),并非一項人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業(yè)帶來滅頂之災。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業(yè)業(yè)地守住這份來之不易的家業(yè)；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅傳于孫策,孫策再傳于孫權,不但將已經中落的家道恢復,還能拓地千里、南面稱孤,可見,小到家,大到國,接對班、接好班是如何的重要。美國鋼鐵大王卡內基說過:“我給兒子留下了萬能的美元,無異于給他下了一個詛咒。”從出生開始,“富二代”就背負起了向父母、向社會、向家族名譽負責的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來的責任視為夢魘:“其實我最大的噩夢,就是怕因為自己的愚蠢,或是不負責任,而毀了父母這十幾年來創(chuàng)立的一切。”這是很多“富二代”都做過的噩夢,是一個擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業(yè)，可不是單有一個有錢的老爸就能決定的事。“富二代”們需要經過深思熟慮，從自身的知識理論、經驗人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產就是慘痛教訓——王安電腦一度是美國最知名的華人企業(yè),在創(chuàng)始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰(zhàn)略失當、高管陸續(xù)離開等原因,公司最終走向破產。繼承者們?yōu)榱吮苊馐夭蛔〗剑瑢⒏篙叺幕鶚I(yè)毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價值的實現。

筆者認為，家族企業(yè)若要從家族內部選拔人才，首先要從以上三方面入手說服繼承者們。

而家族企業(yè)傳承的另一個出路就是聘請職業(yè)經理人來打理。職業(yè)經理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運用所掌握的企業(yè)經營管理知識以及所具備的經營管理企業(yè)的綜合領導能力和豐富的實踐經驗，為企業(yè)提供經營管理服務并承擔企業(yè)資產保值增值責任，經營管理業(yè)績突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經營管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團最后的CEO都會是職業(yè)經理人，家族只是一個股東。在九成民營企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國，美的集團的決策層里并沒有他的親屬，美的堅決不搞家族企業(yè)，通過所有權、經營權和監(jiān)督權三權分立來實現規(guī)范治理。何享健的家人現在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，而是靠團隊。

但是如何選好優(yōu)秀的職業(yè)經理人呢？ 筆者認為，道德素質是作為職業(yè)經理人最應具備也是最為基礎最為重要的一項條件。在國內企業(yè)職業(yè)經理人制度還不是十分完善的情況下，出現經理人“謀權篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發(fā)生的。前一年，國美集團的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務交給了總經理陳曉，代為管理。然而，沒想到，在掌握權力之后的陳曉，進行逼宮，爭奪控制權，后來在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國所有的老總全部心中一驚，本來他們對職業(yè)經理人制度就抱有懷疑態(tài)度，這時更加毫不猶豫地拒絕。中國的職業(yè)經理人制度遭到空前危機。

因此，如何保持職業(yè)經理人對董事與企業(yè)的忠心，是企業(yè)家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業(yè)經理人時要觀察他們是否會主動承擔責任，能夠為企業(yè)生存發(fā)展獻計獻策；是否有高超的職業(yè)技能和管理能力；是否能準確定位自己，滿足家族企業(yè)的要求等等。當然，由于職業(yè)經理人的先進觀念所造成的經營暫時性停滯，家族企業(yè)能否給以理解也是一個問題。職業(yè)經理人因為擁有良好的教育背景，在高等學府進行知識理論的深造，對公司的運營有著敏銳的觸覺，或許會有一些過激的超前的改革措施，而當他們處于家族企業(yè)中時，可能會與秉持著傳統(tǒng)觀念的企業(yè)擁有者難以溝通。這些又會成為家族企業(yè)在傳承上的另一個需要謹慎考慮的問題。

其實對家族企業(yè)來說，為了保證家族對企業(yè)的控制權，接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。綜上所述，家族企業(yè)可以首先在家族內進行人才的選拔，這時候家族企業(yè)應當建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養(yǎng)與選拔，只要家族內的成員有能力擔任其管理企業(yè)的重任，并能很好地與家族企業(yè)繼承人溝通，就在家族內選擇接班人。例如萬向集團、橫店集團，都是子承父業(yè)，進行管理權的交接。而當家族內成員無人勝任管理重任或者繼承人們實在無心管理企業(yè)時，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團7個創(chuàng)業(yè)者集體退位而聘任職業(yè)經理人上崗，這樣才是真正的保證企業(yè)的長期發(fā)展，否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。

關于家族企業(yè)傳承其實還有很多值得深究的問題，如何才能將自己打下的江山傳承下來成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業(yè)家們的斟酌思量。

第三篇：劉靖民分享：新希望集團傳承案例研究

新希望集團傳承案例研究

摘自《2012中國家族企業(yè)健康指數報告》作者：陳凌

劉靖民分享：

新希望與美的兩個公司的傳承安排有共同點，也有不同點。共同點是兩權分離，財產所有權與經營管理權是分開的，即總經理的位子都讓給了家外人；不同點是新希望將董事長留給了子女，美的何享健將董事長也交給了外人。所以，今后我們應關注兩家公司的董事會運作模式。

新希望的傳承符合傳承思維的規(guī)律。

首先，傳承頂層設計做得好。父輩有傳承意識，家族有傳承計劃，接班人歷練充分，傳承問題在父輩的支持下逐一解決。

第二，傳承模式清晰。女兒不接任總經理，直接繼任董事長。經營團隊穩(wěn)定，對樹立子女權威地位、爭取普遍認同有空間、有時間。

第三，扶上馬送一程。在父輩健在的時候，子女做董事長，父輩做董事，還有一段共同打拼的時間，對子女的成長極為有利。

第四，貴人指點。新希望的高招在于為繼任董事長外請一位高人做導師，這位導師的作用是父輩萬萬做不到的。

新希望還告訴我們，傳承是一個過程，已經10年了，還在繼續(xù)！

新希望集團由劉永好于1998年在四川省綿陽市成立，是中國最大的民營農牧與食品制造企業(yè)集團之一，擁有農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資四大產業(yè)板塊。2012年年底，集團注冊資本達8億元，總資產超過400億元，員工8萬余名。

新希望集團成立后，一路高歌猛進，卻在2012—2013年頻頻遇挫：國內宏觀經濟形勢趨緩，行業(yè)與企業(yè)整體發(fā)展減速；“速生雞”禽流感和雅安地震等突發(fā)事件更給集團平添阻力。

新希望集團的交接傳承正好發(fā)生在如此內憂外患的背景下。伴隨著劉永好的卸職，傳承壓力和業(yè)績壓力如同兩座大山沉沉地壓在劉暢肩上。轉型、調整、改

革在所難免，而機會往往與挑戰(zhàn)同在。

一、精心安排的接班規(guī)劃

劉暢，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和謙虛，類似乖乖女。在長期的接班準備中幾乎完全遵照父母的安排，無論在家族企業(yè)內外都有一定的工作經歷和創(chuàng)業(yè)積累。14歲赴美求學，2002年回國后在父親的授意下進入北京金鑼廣告公司，從事品牌宣傳和項目策劃，先后參與多個知名品牌的市場營銷策劃。同年，劉暢正式在家族企業(yè)全職工作，負責乳業(yè)業(yè)務。新希望乳業(yè)公司的籌建和運營都有劉暢積極的身影，她先后擔任辦公室主任和乳業(yè)事業(yè)部副總經理的職位。新希望乳業(yè)進行了一系列的資本收購，將四川陽平、重慶天友、云南蝶泉等11家地方乳品企業(yè)收入旗下。在此期間，劉暢全面負責乳業(yè)品牌的整合、定位、策劃、營銷和廣告等事項。目前，乳業(yè)板塊已經成為新希望增長最快的業(yè)務之一。然而，對于劉暢本人而言，在家族企業(yè)內部的第一次試水并不成功。乳業(yè)廣告投放和渠道營銷工作的時間配合出了差錯，浪費一筆不小的費用。這對于卯足干勁想要做出成績的劉暢而言是一個很大的打擊。

年輕的劉暢試圖證明自己的價值。在一個創(chuàng)業(yè)氣氛濃厚的家族中，劉暢也自然地走上了自主創(chuàng)業(yè)的道路。2004年，懷揣著父親資助的150萬元，劉暢在成都最繁華的春熙路上開了一家服飾店。然而，這次創(chuàng)業(yè)并不理想，最終以關門結業(yè)告終。這兩次挫折使劉暢認識到了自身的不足。帶著困惑，劉暢走進北大MBA的課堂，系統(tǒng)學習企業(yè)管理知識。

時隔兩年，2006年劉暢再度回歸家族企業(yè)，擔任集團房地產事業(yè)部副總經理，負責上海的房地產業(yè)務。褪去青澀，以平和的心態(tài)，劉暢這次在家族企業(yè)內部的鍛煉較為順利。兩年后，劉暢把工作重心轉移到海外業(yè)務擴展，組建并出任集團在新加坡的海外投資總公司董事長，全面負責一切海外投資事項。憑借留學經歷和多年企業(yè)管理經驗，劉暢在這個領域得心應手。在此期間，集團海外業(yè)務取得積極進展，2012年海外業(yè)務的贏利1億多元，海外工廠也已擴展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律賓、孟加拉、斯里蘭卡等國。

以“李天媚”之名，劉暢恪守父親“十年不得面對媒體”的要求，直至2011年就任集團團委書記。與集團人力資源部協(xié)同，劉暢以青年領袖的身份為集團發(fā)掘、培養(yǎng)和儲備年輕后備干部。這項工作為她贏得了集團內部年輕員工的愛戴。父親最是深知女兒的長處和興趣所在。正式接班前，劉暢負責的工作由簡入繁，負責的領域逐漸擴大，這種循循善誘的培養(yǎng)方式最終打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，劉暢正式接任新希望六和集團董事長。

二、接班后的挑戰(zhàn)

作為劉永好唯一的成年子女，從血緣而言，劉暢具備充分的繼承正當性。在集團數年歷練，組建乳業(yè)和海外板塊，多個部門的輪崗，其管理能力也值得肯定。然而，內外交迫，劉暢接班后直接面臨重大的繼任考驗，這些考驗主要源自樹立權威的需求和改善企業(yè)業(yè)績的壓力。

對于繼任者而言，樹立權威地位、爭取普遍認同是亟待解決的一大難題。劉永好出生于1951年，性格外向，善于言辭。與大多數創(chuàng)始人一樣，劉永好成功地將管理權力與管理權威集于一身，是一位極富個人魅力的領導者。至于劉暢，任職董事長只是獲得了正當權力。樹立個人權威，取得員工信任，尤其是養(yǎng)殖場、飼料廠的員工，并非易事。另一方面，這次接班并不徹底，劉永好仍然留任董事，陳春花擔任聯(lián)席董事長兼任CEO。這意味著父輩尚未完全退出，對企業(yè)的影響力尚存，甚至董事長這一職位所賦予的權力也無法獨立行使。

行業(yè)、產業(yè)內的危機，業(yè)績下滑的現實，也是擺在接班人面前的一道關卡。國內禽肉消費需求萎縮，原本的“公司+農戶”養(yǎng)殖方式需要調整，源頭監(jiān)管亟待加強；種苗、屠宰、擔保服務、肉食品和熟食加工業(yè)務的協(xié)同一體化業(yè)務格局運營仍在起步階段；畜禽養(yǎng)殖行業(yè)仍未贏利；肉制品加工和種苗業(yè)務出現虧損，“白羽肉雞”輿情事件給公司造成了一定影響；主營業(yè)務增量也有所減少。作為集團核心業(yè)務，飼料板塊保持了較好的增長，海外事業(yè)也迅速拓展。然而，2013年以來，飼料行業(yè)的情形也不容樂觀，原材料成本居高不下，眾多中小飼料廠不斷涌現，毛利率下降，行業(yè)競爭壓力持續(xù)加大。如何迎接挑戰(zhàn)，能否扭轉局勢，關系到企業(yè)的長遠發(fā)展。當然，若能妥善處置，這亦是一個就此在企業(yè)內外樹立權威的絕佳契機。

三、新希望集團傳承分析

目前，距離新希望集團的傳承只過了短短數月，成敗與否還無法下定論，但就劉永好的反饋而言，對女兒的表現較為滿意，認同她有進步。具體而言，這次傳承過程得益于多個因素的共同作用。

1、長期規(guī)劃、精心安排

從劉暢的接班準備看，顯然劉永好并非一時起意，而是經過長達十幾年的細致規(guī)劃。赴美留學為其開闊國際視野，任職廣告公司為其積累品牌營銷經驗，負責乳業(yè)、房地產、海外等板塊為其豐富企業(yè)管理經驗，任職集團團委書記為其收獲年輕員工的好感，可以說劉暢幾乎是一路按照父親的意愿成長為合適的接班人的。接班后，劉永好也為劉暢組建了“保駕護航”的團隊。陳春花擔任新希望六和集團聯(lián)席董事長兼任CEO，既是著名學者也有豐富的實戰(zhàn)經驗。而四位新任獨立董事也分別為法律、農業(yè)、財務和管理咨詢領域的專家。這樣一支團隊有利于彌補劉暢的欠缺，為其管理決策提供重大支持。

2、言傳身教、性別互補

劉氏家族內商業(yè)氣氛濃厚，劉永言、劉永行、陳育新和劉永好分別領銜大陸希望、東方希望、華西希望、南方希望（新希望）。劉暢的母親李巍也是一位成功的企業(yè)家，涉足房地產、花卉種植、印刷等多個行業(yè)。長輩的言傳身教對于后代商業(yè)意識和創(chuàng)業(yè)精神的培育意義重大。“女承父業(yè)”擁有天然的性別優(yōu)勢。女兒對父親的崇拜感，父親對女兒的呵護，這兩種互相強化的情感可以有效緩和或規(guī)避傳承過程中的創(chuàng)始者和繼任者之間的沖突。這種作用在劉永好、劉暢父女身上得到很好的體現。劉暢毫不諱言對父親的崇敬：“他是一個英雄。”劉永好也表現出對女兒的包容和耐心，悉心安排十幾年的傳承之路，即而劉暢坦言想自主創(chuàng)業(yè)時，也給予資助。

3、達成共識、優(yōu)勢互補

對于集團的未來走向，無論是劉永好還是劉暢，都有著清晰的認識，那就是打造現代農牧企業(yè)。新希望集團的交接傳承恰恰發(fā)生在行業(yè)、產業(yè)變數頻生之際，家族聲譽和業(yè)績下滑的雙重壓力彼此交織。雖然劉永好擁有數十年的行業(yè)經驗，但是值此變革之際，難免受到以往從商思維的束縛。為了扭轉劣勢，集團經營需要注入新的活力。劉暢的國際視野、管理知識和實際經驗或許能夠獨辟蹊徑，為企業(yè)經營提出新的思路。

第四篇：辯論家族模式對家族企業(yè)利弊資料

資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。從這些數據我們可以看出，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多。

美國學者克林·蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經營”。

在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)。而在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業(yè)較大的股份。

以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業(yè)更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業(yè)發(fā)展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。

幾年前風靡全國的“傻子瓜子”因為兄弟之間的商標權之爭而最終走上了末路。“三株口服液”因為父子之間的分歧而早年夭折。愛多VCD 的突然猝死，根本原因就是企業(yè)的兩個大股東股份均等，一個控制了企業(yè)，而另外一個基本無法參與經營，終于有一天，被排擠的一方憤怒了，悍然發(fā)動“內戰(zhàn)”，企業(yè)的命運于是猶如拋物線一般迅速落下。這些曾經絢爛一時的企業(yè)，無一不是家族式企業(yè)。

第五篇：浙江家族企業(yè)代際傳承存在的問題及對策研究

論文摘要

家族企業(yè)的歷史源遠流長，并在世界經濟中占有重要地位。而浙江作為經濟強省，其大部分的經濟收入是由家族企業(yè)創(chuàng)造的。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現狀，由于缺乏完善的繼任管理機制和程序，家族企業(yè)的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業(yè)各個方面的內容，影響企業(yè)的正常發(fā)展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業(yè)為例，從實踐和理論的角度對家族企業(yè)的傳承之路進行了深入探討，分析了現今社會上最普遍的兩種傳承模式，子承父業(yè)式和引進職業(yè)經理人制，并分析了它們各自的成因及不足點。通過對傳承過程中可能出現的風險，借鑒國外家族企業(yè)成功傳承的經驗，從家族企業(yè)繼任模式、接班人選拔制度、企業(yè)文化構建等方面入手綜合地提出了幾個建議，望能使家族企業(yè)的繼任管理逐步向制度化創(chuàng)新化發(fā)展，實現企業(yè)的正常健康發(fā)展。

關鍵詞：浙江家族企業(yè)

代際傳承

問題與對策

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目

錄

引言 ????????????????????????????????1

一、浙江家族企業(yè)代際傳承的現狀 ???????????????????1

（一）浙江家族企業(yè)的概況 ??????????????????????1

（二）浙江家族企業(yè)的傳承模式 ????????????????????1

1、代際傳承 ?????????????????????????????2

2、外聘職業(yè)經理人 ??????????????????????????2

二、浙江家族企業(yè)代際傳承所產生的問題?????????????????2

（一）能力匱乏????????????????????????????3

（二）創(chuàng)業(yè)者對權力的貪戀???????????????????????3

（三）存在多個繼承人的問題 ?????????????????????3

三、解決浙江家族企業(yè)代際傳承問題的對策 ???????????????4

（一）外部制度創(chuàng)新??????????????????????????4

（二）內部調整????????????????????????????4

四、總結??????????????????????????????5

五、參考文獻 ????????????????????????????6

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浙江家族企業(yè)代際傳承存在的問題及對策研究

引言

在我國，自改革開放以來，家族企業(yè)在這30多年時間里，非常迅速地發(fā)展起來，刺激了中國經濟的增長。據有關數據顯示，家族企業(yè)在我國民營企業(yè)中占據著非常重要的位置，盡管國內家族企業(yè)大部分規(guī)模還較小，但有的也成為了中型企業(yè)甚至是大型企業(yè)，如太太藥業(yè)、國美電器、哇哈哈集團、天通股份等。我國的家族企業(yè)可以說是影響著我們生活的各個方面，同時對中國經濟的發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用，其功能不可忽視。創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難的一個重要原因是家族企業(yè)的繼承問題沒有得到很好解決，在權力與財富的代際傳承過程中出現失誤而最終導致企業(yè)衰敗或消亡。家族企業(yè)規(guī)模小，抗風險能力差，如果繼承問題處理不當，更容易造成企業(yè)動蕩，對其生存和發(fā)展帶來不利影響。因此，代際傳承問題在家族企業(yè)中更具有關乎企業(yè)興衰的重要意義。

一、浙江家族企業(yè)代際傳承的現狀

（一）浙江家族企業(yè)的概況

我國學者潘必勝認為:“當一個家族或數個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有全部或部分所有權,并直接或間接掌握企業(yè)的經營權時,這個企業(yè)就是家族企業(yè)” ［1］。家族企業(yè)的歷史源遠流長，并在世界經濟中占有重要地位。我國自1949年以后，家族企業(yè)日漸消亡。改革開放后，家族企業(yè)重獲新生并發(fā)展壯大，至今已有30年歷史，正在進入傳承高峰期。傳承是每個家族企業(yè)必須面對的問題，其成敗攸關企業(yè)生死存亡。家族企業(yè)可以說是一個古老而“短暫”的企業(yè)組織形態(tài)。說它古老，是因為它是歷史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說它“短暫”，是因為發(fā)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著 “富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。調查研究發(fā)現，中國有近95%左右的中國民營企業(yè)無法傳承過三代。［2］李雪松（2011）指出，在美國，家族企業(yè)能夠生存過兩代的有30%，過三代的有12%，而能傳到第四代或者更久的不超過3%。［3］

而浙江作為經濟強省，其大部分的經濟收入是由家族企業(yè)創(chuàng)造的。家族企業(yè)極具活力，已經成為我國民營經濟的主體，在當今社會經濟發(fā)展中擔當重要角色，浙江等地區(qū)更是我國家族企業(yè)密集地區(qū)。浙江省的企業(yè)大都是家族企業(yè)，其主要特征表現在：企業(yè)資產與家族財產沒有嚴格界限，創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經營者雙重身份；家族企業(yè)所在行業(yè)多為制造業(yè)、服務業(yè)等勞動密集型產業(yè)，企業(yè)管理的復雜性較低；企業(yè)規(guī)模小，發(fā)展速度較為緩慢；企業(yè)在當地有 一定知名度，與當地政府關系較好；相當多的家族企業(yè)家尤其是家族企業(yè)的企業(yè)家的整體素質與市場經濟發(fā)展的要求還存在著較大的差距。

［1］參見潘必勝.鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中的家族經營問題 [j].中國農村觀察，1998,21(1):55.［2］參見張學會．我國家族企業(yè)代際傳承困境及對策[J]．合作經濟與科技，2010（5）.［3］參見李雪松．家族企業(yè)接班人的完美傳承[J]．改革與開放，2011（2）.1宜順論文網www.tmdps.cn

（二）浙江家族企業(yè)的傳承模式

1、代際傳承

根據統(tǒng)計資料顯示，我國90%以上的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”式的接班模式。尤其在浙江，知名的家族企業(yè)中大多數都無完全把最高權利交給“外人”的先例，一般都是子承父業(yè)的形式。子承父業(yè)是由家族企業(yè)的特性所決定的，受社會環(huán)境，企業(yè)成長階段，企業(yè)背景，企業(yè)規(guī)模以及產業(yè)的特點和性質等因素的影響所形成的主流繼任模式。“子承父業(yè)”一直以來都是家族企業(yè)傳承的主流模式，特別是在深受儒家文化影響下的中國，近乎成為家族企業(yè)代際傳承的必由之路。在當今社會上，就把繼承了家族企業(yè)的企業(yè)家子女，稱為“二代企業(yè)家”。

“子承父業(yè)”的傳承模式之所以能夠成為傳承的主流模式，好處在于它能使家族企業(yè)保持穩(wěn)定。云南民族大學楊芳、云南師范大學吳劍平（2009）認為，“子承父業(yè)”的繼承模型，是利用了血緣所帶來的一種先天的血統(tǒng)和信任，大大降低了財富流失的風險。不僅能繼續(xù)保持家族企業(yè)所有權與經營權的高度統(tǒng)一，而且還能利用血緣的既定性來保持企業(yè)穩(wěn)定。［1］此外，我國的職業(yè)經理人市場可以說還不是十分完善，包括激勵、約束及私有財產保護、商業(yè)機密保護等等制度都十分不成熟，而這會使經理人與企業(yè)所有人發(fā)生利益沖突。所以，創(chuàng)業(yè)者一般都不會將企業(yè)交予職業(yè)經理人進行管理，而“子承父業(yè)”的傳承方式就是家族企業(yè)傳承的主流模式。

2、外聘職業(yè)經理人

當家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，可能遇到管理上的瓶頸，選擇職業(yè)經理人會帶來管理效率上的改善，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、全球經濟競爭的加劇，職業(yè)經理人的出現，解決了現代社會日益復雜的管理任務、專業(yè)的運營知識與資本的矛盾，為企業(yè)帶來的好處也會越來越明顯，為此，一些家族企業(yè)創(chuàng)立者開始反思“子承父業(yè)”模式，根據浙江省民營企業(yè)協(xié)會的一項調查，有38%的企業(yè)主愿意聘請職業(yè)經理人來打理企業(yè)。如眾所周知的浙江方太集團，方太集團的董事長茅理翔提倡建立現代家族制，除了總經理是其子茅忠群外，下面所有的中高層干部，全部是對外吸納的有能力的高級知識分子，這樣，不但沒有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滯后的問題，反倒是決策比較快速，執(zhí)行也比較得力。

浙江家族企業(yè)究竟采用哪一種繼承方式，與企業(yè)家的意愿是密不可分的。現實中一方面企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經理人打交道，對職業(yè)經理人既想重用又不敢放權，彼此之間缺少信任；另一方面職業(yè)經理人一旦掌權就有可能分心，與老板分庭抗禮。這就容易導致企業(yè)不敢分權或頻頻“削藩”，使企業(yè)處于不斷的動蕩和分化之中。正因為如此，浙江家族企業(yè)大多選擇“子承父業(yè)”這種繼承模式。

二、浙江家族企業(yè)代際傳承過程中所產生的問題

通過上述“子承父業(yè)”和職業(yè)經理人制度的分析，我們可以得出這樣的結論：傳承模式多種多樣，無好壞之分，要根據企業(yè)本身的發(fā)展狀況，本身的需求和創(chuàng).［1］參見楊芳，吳劍平．“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權力交接中的優(yōu)勢與劣勢分析[J]．企業(yè)經濟，2009（04）.2宜順論文網www.tmdps.cn

立者的戰(zhàn)略要求來選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。但選對了模式，也不是就能穩(wěn)操勝券了，不管哪種模式都可能引發(fā)一些問題。

（一）能力匱乏

中國幾乎所有成功的民營企業(yè)的基本特點就是對優(yōu)秀企業(yè)家個人素質和創(chuàng)業(yè)能力的強烈依賴，而不是依靠某種體制結構所特有的優(yōu)越性。第一代成功創(chuàng)業(yè)者幾乎與中國市場經濟同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學歷水平不高，但是幾十年的市場摸爬滾打，培養(yǎng)了他們吃苦耐勞、堅忍不拔的意志品格；對市場有天生靈敏的嗅覺和快速決策的魄力；后備的繼任者盡管在文化知識水平、視野廣度、依賴的背景和基礎等方面可能勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實彈”的企業(yè)運作經驗不足，社會理解不夠深刻，嚴重的實踐不足往往使他們“學富五車”卻“手無縛雞之力”。而且在富裕的環(huán)境中也不乏“二世主”，這一切就給企業(yè)交班之后能否持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展帶來了不確定性。

（二）創(chuàng)業(yè)者對權力的貪戀

Davis和Harveston(1998)就有研究表明，有30%的創(chuàng)業(yè)者盡管已表示退出企業(yè)，但仍然參與管理。潘軍旭（2011）指出，許多家族企業(yè)繼承人往往要等很多年才能真正取得企業(yè)的實際控制權，一些企業(yè)創(chuàng)始人退位以后，并沒有真正淡出企業(yè)的權力中心，還要繼續(xù)在企業(yè)發(fā)號施令。［1］

對于創(chuàng)業(yè)者而言，他的事業(yè)就像他另一個孩子，通過對他的培養(yǎng)，他們獲得了財富、榮譽、權力等等。所以，在情感上，創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的不舍我們是可以理解的。可如果創(chuàng)業(yè)者退位后，卻還牢牢抓著核心大權，無疑對企業(yè)的發(fā)展會產生諸多不良的影響。眾所周知，“一山不容二虎”，當創(chuàng)業(yè)者和二代所作的決策出現偏差時，企業(yè)員工將很難適從，有時候為了避免不必要的矛盾，企業(yè)也會失去很多發(fā)展的機會。此外，創(chuàng)業(yè)者的不完全放權，很大程度上也會限制二代企業(yè)家的才能的發(fā)揮。情況嚴重的話，可能會導致兩代人之間的產生隔閡，導致新老之間的權力爭奪，對企業(yè)的發(fā)展造成不可忽略的影響。

就這個問題，我訪問了周邊很多家里有企業(yè)的同學，以及一些正在逐漸接手家里的事業(yè)的朋友。他們多數人都表示，盡管父輩都已經表示將企業(yè)交接給他們了，但事實上真正的管理大權還是始終掌握在他們的父輩手中，當然二代企業(yè)家們還缺乏經驗也是一方面原因。

（三）存在多個繼承人的問題 盡管中國在改革開放以來已經實行計劃生育，但許多家族企業(yè)還有兩個或兩個以上的子輩，而在一些比較龐大的家族企業(yè)當中，數量可能還要更多。受中國傳統(tǒng)文化的影響，平均主義的傳統(tǒng)幾千年來一直影響者中國人的生產生活。作為家族經營生產擴大的家族企業(yè)在眾多繼任者面前也擺脫不了平均分配的爭議。

但是這種財產分配的方式對保持家族企業(yè)財產的完整性會造成不利的影響，從而影響企業(yè)的長遠發(fā)展。家族企業(yè)相較于一般的實物財產是有很大區(qū)別的，財產.［1］參見潘軍旭，吳炯.關于我國家族企業(yè)傳承問題的研究綜述[J].企業(yè)活力，2011（8）.3宜順論文網www.tmdps.cn 的完整性是其主要的價值體現，如果被破壞，將會造成企業(yè)運作成本的增大，從而可能導致企業(yè)的破滅。

此外，一旦出現因競爭失敗而造成心理扭曲的繼承者，還可能不顧家族整體利益，破壞家族資產的整體性，從而導致家族利益的損失，甚至創(chuàng)立與家族企業(yè)同性質的公司與家族企業(yè)進行競爭、對抗。這對想要長遠可持續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)，其危害性不言而喻。

三、解決浙江家族企業(yè)代際傳承問題的對策

（一）外部制度創(chuàng)新

建立私有產權保護的法制環(huán)境。

1、加大對私有產權的保護力度；其次，進一步細化有關私有產權保護的法律，對財產權利、責任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內容做出明確和具體的規(guī)定。

2、建立有序的市場環(huán)境，加強個人信用的法制建設。特別是要加快建立個人信用誠信體系建設，這一體系在上海已經初步建立，通過誠信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”

［1］遠遠大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信。

3、逐步建立和完善經理市場，使企業(yè)可以在市場上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經理人才信息庫，加大人才選拔的范圍，通過職業(yè)經理市場的建立，加大對代理人的監(jiān)督，使其敗德成本加大。與此同時，建立相應的仲裁機構，解決委托代理過程中出現的糾紛。

4、推進和完善社會保障制度。國家要逐步實現職業(yè)與社會保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制，使其在全社會流動起來，在一定程度上使外聘經理人員減少短期投機、敗德行為，安心于企業(yè)的工作。l

（二）內部調整

Lansberg(1999)指出，家族企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)年輕時期，最多關注的是企業(yè)的發(fā)展壯大，對企業(yè)傳承的問題可能還未考慮。但有資料顯示，正是在這個時期，對子女的影響是最大的，并且直接影響到將來他們愿不愿意接手家族企業(yè)和是否

［2］能夠成為一名合格的繼承者。Gerick等人(1999)也認為，創(chuàng)業(yè)者因專注企業(yè)管理而忽視了對子女的照顧，或者因企業(yè)事務的壓力從而導致家庭的不融洽，往往會

［3］導致下一代對企業(yè)造成抵觸情緒，從而會影響他們將來接受家族事業(yè)的意愿。由此反映出，在企業(yè)運行的過程中，創(chuàng)業(yè)者就要邀請子女參與企業(yè)的經營管理，或者讓他們去了解家族企業(yè)的發(fā)展過程，共同分享業(yè)經營過程中的艱辛與喜悅，這樣能為二代企業(yè)家接班企業(yè)，奠定良好的思想基礎。同時，也一定程度上增加了兩代人之間的交流。此外，讓繼承人在傳承過程中深入基層也是幫助繼承人在.［1］參見sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687..［2］參見Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999。

.［3］參見Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).4宜順論文網www.tmdps.cn

企業(yè)中樹立權威較好的方式之一。讓子女從基層做起也是鍛煉二代的良好方法，有數據表明，在對浙江地區(qū)400多位民營企業(yè)所有者的調查中，近83%企業(yè)家都希望子女從基層做起，在鍛煉自身的同時也培養(yǎng)對企業(yè)的感情。［4］而有些企業(yè)家則要求子女畢業(yè)后先到其他國際性的大公司實習，學習他人先進的管理方式。這樣能培養(yǎng)接班人的自強能力，并能拓展對商業(yè)環(huán)境的認識，豐富了管理經驗及獨自處理問題的經驗。有研究顯示，從基層做起的繼承人擁有的工作經歷，對其今后對企業(yè)的管理有促進作用，同時更深入了解企業(yè)的文化，并且更容易獲得員工的［1］認同。

四、總結

中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的家族企業(yè)大軍，已經成為我國經濟的一個重要組成部分。在技術迅速進步、競爭日益全球化的今天，大大小小的家族企業(yè)面臨的生存危機與以往時代相比更為嚴峻，企業(yè)的壽命也因而大打折扣。在我國經濟正處于wto 挑戰(zhàn)、高科技擠壓、消費者理性的多重壓力下，浙江乃至中國家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好的完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢，使中國家族企業(yè)基業(yè)常青。筆者認為，在外部環(huán)境動態(tài)變化的今天，企業(yè)要有更強的創(chuàng)新和應變能力去應對激烈的競爭，如突破家業(yè)不傳外人的局限，努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當引進家族以外的人才，并讓他們在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。這才是家族企業(yè)傳承所要具備的正確認識。

.［4］參見閏麗萍．家族企業(yè)繼任研究[D]．上海：復旦大學企業(yè)管理系，2006..［1］參見陳文婷．家族企業(yè)內部接班人的培養(yǎng)模式與路徑選擇[J]．中國人力資源開發(fā)，2008（217）.5宜順論文網www.tmdps.cn

五、參考文獻

1、潘必勝.鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中的家族經營問題 [j].中國農村觀察，1998,21(1):55.；

2、張學會．我國家族企業(yè)代際傳承困境及對策[J]．合作經濟與科技，2010（5）；

3、李雪松．家族企業(yè)接班人的完美傳承[J]．改革與開放，2011（2）；

4、楊芳，吳劍平．“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權力交接中的優(yōu)勢與劣勢分析[J]．企業(yè)經濟，2009（04）；

5、潘軍旭，吳炯.關于我國家族企業(yè)傳承問題的研究綜述[J].企業(yè)活力，2011（8）；

6、sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687；

7、Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999；

8、Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).；

9、閏麗萍．家族企業(yè)繼任研究[D]．上海：復旦大學企業(yè)管理系，2006；

10、陳文婷．家族企業(yè)內部接班人的培養(yǎng)模式與路徑選擇[J]．中國人力資源開發(fā)，2008（217）。

6宜順論文網www.tmdps.cn