第一篇：家族企業的傳承與理想

家族企業的傳承與理想

——改革開放30年·浙商傳承之道高峰對話

http:// 時間: 2008年12月18日 14:45:22進入論壇字體設置: 大 中 小

中國改革開放30年，現在正面臨創業一代與二代企業家新老交接的高峰期。面對動蕩的宏觀經濟環境，怎樣保持基業常青？如何實現產業的傳承？2008年10月25日，由《浙商》雜志、浙江衛視、錢江晚報主辦，香墅書香會、陽光媒體集團承辦的“中國改革開放30年后浙商傳承之道高峰對話”在杭州西子賓館舉行。陽光媒體集團主席楊瀾與財經作家吳曉波、中歐商學院教授李秀娟，以及著名浙商吳良定、周曉光等面對面，共議這一重大現實課題。

主持詞

陽光媒體集團主席楊瀾：傳承之道 任重道遠

在改革開放30年之際討論家族企業的傳承和發展這樣的話題，這是我們30年前不會想到的。但是今天，這個話題到了談論的時候，在某種程度上也說明中國經濟發生了變化、中國社會發生了變化、中國人的觀念發生了變化。

中國的創業者是非常艱辛的，他們白手起家，憑著自己的智慧和永不退縮的精神一路向前走到今天。同時創業者也是非常幸福的，當你有一天把一筆財富、一個公司、一個品牌能夠傳承給下一代時，這種幸福感又往往是后代人很難體會的。

目前中國的民營企業70%以上都是家族式企業，這些企業今后的發展相當程度上和家族企業傳承有著緊密的關系。基于家族產業的生命周期理論，在未來十到二十年將是中國民間財富從第一代轉向第二代的一個高峰期，差不多有80%的浙商家族已經開始面臨或馬上就要面臨傳承的問題。選接班人也是一件很苦惱的事情。

要說一個人是成功的登山家，一定要等到下山以后再說。對于企業家也是一樣，創業是很艱難的，要讓企業達到一個事業的頂峰非常艱難，但是作為企業家，作為家族創業者，這個時候你的事業還遠遠沒有結束。如果有一天你能夠安全地退休，把一個企業非常放心地交給自己的第二代或者職業經理人，然后看到他繼續有發展的好兆頭的時候，那時候我們才能說他是成功的企業家，所以下山的路比上山的路更加艱難。

就像世界上很多大的家族企業一樣，它的傳承沒有十年、二十年是不可能真正完成的。所以要在自己年富力強的時候對這個問題就有考慮，考慮得越早、越成熟，接班人就會選得越準。有人說，最痛苦的事情就是在離開世界的前兩天告訴你說，你有大筆財富現在你要決定傳給誰？所以，應該在精力、體力、智力和心力最好的時候來考慮這個問題，這是對企業負責、對社會負責。本次論壇，各位企業家都提出了自己的解決方案。作為在全國商界中非常有影響力、有地位的浙商群體，他們的觀點將會成為有效的借鑒，而且對整個中國經濟的發展，包括中國企業文化的形成都將具有深遠的意義。

現場對話之一：專家對對碰

財經作家吳曉波：

傳承之道 貴在思想傳承

講到傳承就會談到傳什么，承什么的問題。其實第一代和第二代之間，他們所處的環境、他們的起點都不一樣。另外，中國的商業環境也不一樣了，很多以前一夜暴富的空間也越來越小。第三，老一輩企業家和后一輩的價值觀也不一樣，可能老一輩講的叫“發展是硬道理”，只要能夠賺錢，就是應該做的事情。對新一代來講，則要做到“和諧發展”，更要注重團隊的關系，注重企業和社區的關系，注重老板和勞資的關系，注重公司和國家和社區的關系。所以，新一代考慮的問題會更多。另外，責任也不一樣。老一輩企業家賺錢是為了擺脫貧困。對新一輩來講，貧困已不是問題了，他們所承擔的責任更大。老一輩是帶著兩三個人一起創業，年輕人一來可能就交給你幾百人、上千人甚至上萬人，你對這個公司或者社會的責任也就更大。

所謂傳承，有很多概念，我們要傳承財富、傳承品牌、傳承公司、傳承思想，當然也包括要傳承很多像汪莊、留莊這樣的大宅子給我們的后代。

中歐工商學院教授李秀娟：

家族企業要有進退場機制

世界五百強一大半是家族企業，我覺得下一步能夠在世界舞臺上發揚光大的肯定有一批是中國家族企業出身。但現在我們還在爬的階段，要學走、飛，可能還有一些距離。

在東南亞，第一代傳到第二代只有40%左右是傳給兒子的，有20%多可能因為沒有很好的繼承而關閉了，然后有17%是傳給員工，13%是傳給外人。

要篩選接班人，沒有十來年是做不到的。你如何去選，如何去育，如何去扶、如何去授，這個過程還是要有一些比較系統的、有機制的辦法去做。

當一個企業走到第二代，可以從三個“走”來看。第一個是“家庭走”，開始是爸爸，后來是兒子、姐妹，再后來是表兄弟、表姐妹??另外一個叫“企業走”，它是從一個小規模到中規模到大規模，可能掛牌上市，成為一個公眾公司；還有一個叫“股權走”。這三個“走”之間，如何找到平衡？

比如說美國的福特，傳了五代，中間也傳給職業經理人，但第五代時又傳回給小兒子。歐洲有個保時捷，第二代到第三代時，兩個人的孩子都很能干，最后是找職業經理人，也做得很好。

我在新加坡接觸過一個案例，它是傳到第五代時，第三代、第四代之間鬧上公堂，結果整個家族企業瓦解了。

我要講的就是家族企業要有進場機制，但也要有退場機制。東南亞有很多非常成功的家族企業，我曾經在一個家族企業工作，他們是七兄弟慢慢做起來。后來大哥想著要傳承，這個傳承用了十年。一個做法就是成立家庭委員會，形成一個溝通機制，可能由一個比較德高望重、但不在企業擔綱重要角色的人來起潤滑作用；另一個做法是請外面大家都很熟悉、信任的人，在中間扮演潤滑劑的作用。我曾經做過這七兄弟的潤滑劑，在這個過程里化解掉矛盾。

傳承不是在傳承財富，而是傳承一種責任，一種價值，還有就是家族的精神。要突破家族的概念，我希望三五十年甚至一百年后，我們中國真的是有一些家族企業能夠在世界的舞臺上發出光芒。

現場對話之二：浙商對對碰

浙江中寶集團董事長吳良定：

子女行，就繼承；

不行，就賣掉企業

1992年，我就已經考慮接班這個問題了。人總是要老的，我知道自己是個非常平常的人，所以，我想快快脫離這個“風險區”。

繼承的不是財富，而是責任

繼承人的問題，我的考慮是很復雜的，我有四個兒子，一個女兒，要傳承給誰，先要考慮孩子有沒有這個能力、有沒有這個水平。所以要找對人，我有兩個標準，第一個是品德問題，第二個就是水平問題。

我自己干事業不是為了錢，也不是為了出人頭地,而是為了“爭口氣”。我認為做人一輩子要體現價值，所以我教育子女也是這樣。他們繼承的不是財富，而是責任，是社會責任。

我們評價一個企業家是不是優秀的，主要是看他是不是推進了科學進步，我們的科技跟西方國家相比達到什么水平，你就是一個優秀的企業家；其次是看你有沒有生產力，一個工廠一年創造多少財富；第三是你的員工生活水平是否提高了。你如果只顧自己生活富裕，你這個企業總有一天會垮的。這三點你考慮好了，而且把客戶的利益、投資人的利益都放在前面的話，你會打遍天下沒有對手。繼承關鍵要靠自己

我們有三家集團公司共有25個子公司，在設計股權結構上真的是花了很多時間。

1992年我設計了一個項目，叫大兒子去負責，所以現在的日發集團是他做起來的。一般他工作上做錯，我不大會罵，但如果是失信的事我會狠狠地罵他。我說你能夠把客戶的利益放在頭上，把投資者的利益放在頭上，能夠把員工的利益放在頭上，你笨點也能贏。

1993年，我的太太也跟我說，她要搞企業，我想不通。后來我想通了，她既然想自己干事業，因為我愛她，愛她就要支持她。所以我又定了項目讓她自己做。我太太這個人非常大度，她對我前妻生的小孩非常好。有良心有能力的女人也會做大事情，所以她也做大了。我們三個集團公司，她做的萬豐奧特集團最大。所以我說她整合社會資源的能力、還有沖鋒陷陣的能力都在我之上。

2001年以前我管一個集團公司，我太太一個集團公司，我兒子一個集團公司，這么三個集團公司，之后他們做得很好，然后我就金盆洗手，退下來。我退下來以前，跟我一起創業的人，一個晚上全部讓他們“解甲歸田”。我知道，他們在，企業內部矛盾就會很多；我也知道人與人之間的關系有友誼，也有利益。那天我是給他們“分”別墅，“分”奔馳車，分錢，分好了，宣布某某某明天早上交接工作、退休。他們都是50多歲，這步棋走得比較好，這些老前輩也都非常關心后面企業是否經營得好。到現在為止，我們企業非常統一、非常健康。不行，就賣掉企業

我現在是一個女兒在接替我。我女兒32歲了還沒嫁，不是說難看，她就是高不成低不就，真的是很難嫁。有水平的年輕人覺得你能力太高，他不想來低這個頭；水平低的，抱著目的來的，我女兒一看就知道，這不可能。

這里我給大家一個建議，真正要繼承企業的話，千萬不能讓子女讀到博士生以上。如果你的孩子是博士生以上，他留學回來，會很文雅、很認真地把你的企業垮掉。我還有一個建議，你們的子女行，就讓他繼承，你們的子女不行，就不要讓他繼承，把企業賣掉。

新光控股集團董事長周曉光：

家族企業需要創新精神

“新光”是奧地利施華洛施奇全球最大的客戶之一，他們的家族傳承案例對我們的啟發和影響還是比較大的。施華洛施奇第一代創業的時候，就把家訓、家規、企業的愿景全部都定好，其后的一代又一代只是在它原來的基礎上，適度地做一些調整而已。現在，施華洛施奇創造了在全球的知名度，企業能夠延伸到五代人。

我們家是28個人的大家庭，下面5個妹妹、一個弟弟，第三代是9個孩子。到目前為止，我們家里的下一代雖然還沒有參加工作，但基礎非常好，特別是在品德教育上我們花了很多心思。不管未來是不是你的孩子傳承和接班，但是我們的責任，是要為下一代創造一個好的環境和氛圍。我們也讓孩子自己去選擇，但

這些孩子自己從小就在考慮分工，哪個人要去學設計、哪個人要去學財務、哪個人要去學法律，我們大人平常只是給他們一些引導而已。

絲綢之路集團董事長凌蘭芳：

最該傳承的是做人的理念

企業里面好的員工和骨干，都是我們的傳承對象。反正我的事業一定要傳承給優秀的人，這個優秀的人可能是兒子，也可能是職業經理人。現在我們傳承的企業當中，最應該傳承的不是財富、不是企業，而是一種做人的理念。不管傳承什么，先要把自己的企業做到基業常青。

古今建設集團黨委書記李美贊：

在父輩基礎上創新發展

中國的傳統文化是古文化、古建筑，但是我一定要跳出建筑做建筑，用資本的層面做支撐。做生意實際上有幾個層次，一個是實業家，是一樓；到二樓的時候，你是在做資本，三樓可能是做投資家，就是做PE，比如我有創投、有投資管理。父輩一直在做實業，實業是金字塔的底基，而我們這代是在不同的層面做，不斷地把房子往上建。

富越房產公司總經理倪曉東：

傳承家族的精神

家族的理想、家族的精神是可以傳承的。祖屋是家族精神跟文化傳承很重要的載體，像杭州的郭莊、留莊、大宅門等，還有像法國普羅旺斯的納斯托羅城堡，就見證了家族的興衰。我想我們的香墅可以幫你實現世襲的祖屋理想。杭申控股集團副董事長馬雪峰：

責任重 壓力大

我是獨子，父親培養我，也是從最底層開始一步步做上來；做到今天，還是覺得有些心有余而力不足。我覺得父親傳給我的責任比較重，壓力比較大。萬事利集團總裁李建華：

要把企業利益放到第一位

我把自己定位是一個職業經理人，在處理很多問題時，個人、家庭和企業發展關系如何把握？我覺得一定要把企業利益最大化放到第一位來考慮。杭州國發經貿有限責任公司董事長徐潤發：

不要把傳承強加于下一代

企業是社會的企業，不是個人的企業，因此，不要把傳承強加于下一代。幾代人怎樣共同打造一個民族品牌，需要從多方面考慮。

第二篇：家族企業傳承與發展研討會致辭

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家族企業傳承與發展研討會致辭

祝賀寧波家族企業研究院成立，感謝舉辦者的邀請，在此我與大家作一簡短的交流。

改革開放之初，有睿智之人就說，寧波有兩大優勢，若能將其用好，一定可以實現大跨越大發展！一是寧波港，二是“寧波幫”。寧波港是自然秉賦，認識到其價值，利用好其優勢，就使一個資源秉賦不多的寧波，無中生有地創造了巨大的財富；“寧波幫”就是寧波的人，人是生產力中最活躍的因素，是創造財富的主體，正是寧波人民積極作為才有了寧波的快速發展。40多年的實踐證明，寧波正是用其所極，因而才有了巨大變化。

“寧波幫”有廣義、狹義之分，廣義而言指所有的寧波人，狹義地講指寧波商幫。寧波商幫始于明清，興于“五口通商”，揚名于民國、盛于當代，歷經300余年而還活躍于商界，實在少見。他們創造物質財富的同時還積淀下豐富的精神財富，有人以愛國愛鄉、創新創業為“寧波幫”精神。今天的寧波商幫，就是在這種傳承與發展中不斷成長壯大。

財富來之不易。財富從哪里來？

一是從資源的轉化而來，資源既有自然的，也有社會的，自然資源在轉化為財富的過程，既會消耗，以致于衰竭，也會對環境產生破壞；

二是靠艱辛的勞動創造而來，父母能為諸位創下今天的家業容易嗎？商場中跌打滾爬、還要精打細算、省吃儉用，他們靠著“四千精神”“白天當老板，晚上睡地板”等，就充分說明了這一點，財富不是毛毛雨，不會自己從天上掉下來；三是靠穩定的社會環境，黨和國家的政策法規，為民營企業的發展提供了保障。這就是“天時”。集天時、地利、人和，方能創造財富。

財富管理不易。用好財富有講究，用在有益處，用出高雅與品位。創業不易、守成亦難。“富不過三代”古已有之，這其中所涉事理很多。創造新的財富更不易，有了父輩的基礎，如何再去拓展，這就靠創新創業的精神、智慧。

怎么辦？我們可以從“寧波幫”精神中找到答案。

董浩云的愛國情懷。

董浩云，世界船王。他在參加全球第一艘30萬噸巨輪下水典禮時受到了刺激，因典禮上演奏了日本、新加坡、利比亞的國歌，卻沒有演奏中國國歌，原因是船在日本造，款從新加坡貸，注冊在利比亞，業內的規矩如此，但他是業主，這令他想哭。英國、美國政府拉他入籍，他都婉拒，他以中國人為驕傲。

愛鄉楷模趙安中。

趙安中的創業之路令人敬佩的是他不甘心做伙計，而是想當老板，1965年創辦嘉豐紗廠，時年48歲，他艱苦創業終有成。更令人敬佩的是積累了財富以后做什么？他最后20余年，致力于祖國的教育事業，捐3000萬人民幣于希望工程，變賣海外資產將錢捐贈寧波大學。他是香港一名普通的企業家。如果把他的財富作分母，他的捐資為分子，比值是最大的之一。

創業創新是近代“寧波幫”能在較短時間迅速發展壯大的重要原因。在“寧波幫”身上，有太多“點石成金”、“轉危為機”的故事。

王寬誠故事點滴。

王寬誠在發展中有過大發“洋財”的經歷，主要靠兩次補匯兌換。抗戰后期，許多人認為國民政府的法幣將升值。王寬誠通過仔細分析，認為戰后法幣必貶值，而英鎊數年不會貶值，于是抓住機會用法幣低價購進英鎊。同樣的道理，他又買進了大量的港幣。這兩次兌換，使他的資產陡然躍增。他賺錢有道，用錢亦有道。抗美援朝時，他一馬當先，捐贈一架飛機，還有其它物資。

方太的故事。

方太最初由生產脫排油煙機而來，它不算早、大、響，但它成長了，目前品牌響亮、產品高端、事業興旺，其中有艱苦創業、不斷創新，還成功地實現了代際傳承。

“寧波幫”的故事還在發生，不勝枚舉，值得傳唱。

今天，是一個可以大有作為的時代，只要大家秉承“寧波幫”精神，就一定可以大有作為。我們身處百年大變局，站在“兩個百年”交匯點，在第二個百年啟航時，希望大家擁有中華民族偉大復興應該有我的理念，在偉大復興中發揮作用，實現價值。

最后，關于財富，我拋出“三問”：一問擁有財富為什么？二問擁有財富靠什么？三問擁有財富干什么？我以為，只有弄清楚這三個問題，定會對大家的事業有大幫助，對大家個人境界有大提升。

謝謝大家！

第三篇：中國家族企業的管理與傳承

中國家族企業的管理與傳承

滕斌圣：我們進一步討論一下家族企業管理和傳承的問題。

這個題目雖然很受關注，大家意識到談家族企業管理，在中國并不容易，因為并不是每個企業家都愿意自己企業叫做家族企業的。我先講幾個數字，請大家考慮一下這些數字到底意味著什么？然后把時間交給我們的嘉賓。

在全球范圍內，65%和80%企業可以稱之為家族企業，中國50%企業都是家族企業。2003年中國家族企業在制造業占了38%，商業、餐飲占了21%，這是兩個最大的行業，這個跟美國的比例是非常相似的。接下來在中國做了一個大規模家族企業的調研，然后企業的擁有者有67%認為，他們對職業經理人不能完全信任或者不很信任，在美國對職業經理人滿意程度則達到71%，在中國是67%不能信任，在美國71%的家族企業擁有者是覺得他們對企業經理人還是很滿意的。美國有40%家族企業，在未來五年內面臨領導權更替的過程。而在中國家族企業平均年齡是43歲，所以很多人認為他們接班問題還沒有全面臨近，但是我們已經看到像萬象、紅豆等一些企業，事實上已經把經營權交給了第二代。這組數字我想先拋給大家做一個思考，我想第一個問題給四位企業家回答一下，因為我們前面也講到了，家族企業這幾個字，在中國未必每一個企業家都愿意跟自己企業聯系在一起，所以想讓幾位企業家用簡短幾句話說一下在你心目中你的企業算不算家族企業。我們請張總先開始。

張祥青：我最早創建企業是要實現一個理想，和我太太每年賺五萬塊錢。當時我們在路邊弄一個補棚，在冰雪天也要出攤，我們賺夠五萬塊錢就不要這么辛苦，可以找一份工作，過正常的生活。我們用三年的努力賺一萬塊錢，我打工，我去北京倒賣廢鋼，三年一不小心虧了，后來找到竅門又去干，我賺到五萬，速度很快了。每天賺幾千塊幾萬塊，一直從小企業然后雇傭幾個幫手，最后建立一百多人小作坊企業，利用廢棄物生產鋼鐵的原材料，到1998年租賃第一個鋼鐵廠，2001年買斷了天津鋼鐵公司這樣過來的。我們起步的時候是1991年的事情，我們1995年第一個企業，1998年是第二個企業，我們每個階段都要有不同模式不同心態來管理，因為隨著社會的進步，隨著企業變化我們人員也要不斷的變化。現在來講這個企業還是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企業，我是董事長，我太太是總經理，之前我是董事長兼總經理。另外也有很多風險，我既當法人又當總經理，我們不怕風險，只要企業能夠生存發展下去，當然這個前提一定遵守道德。但是我太太很擔心，我說沒關系大不了交公，交公不怕，我怕你被綁走，因為改革開放這么多年，我都很小心。所以她才當法人，我太太是總經理我是董事長，我的企業是我們的股份。另外，我們企業管理模式也在不斷提升，請外面管理公司幫助我們提升，然后我們管理者也不斷的優勝劣汰，否則我們隊伍也要被淘汰的。

錢金波：從紅蜻蜓創業十三年來，剛創業的時候還是我，我們創業五六年之后已經成為了我們，一開始創業100%，最后70到76%，現在70到49%，事實上已經進入我和我們這個階段。但是我們始終想到家族整個資本還在絕對控股權這樣的前提之下，怎么樣考慮企業持續增長，這個持續根據自己的能力，根據自己年齡，根據自己興趣來決定我們對自己股權怎么創新，所以我們接下來仍然在想怎么樣引進他們。所以我認為紅蜻蜓這個板塊，從我到我們這個階段還是比較有特點。謝謝！

陳南：我是三全食品的，在國內做速凍食品的一家上市公司。剛才家族企業定位問題，從股權構筑來講，我們絕對是家族企業，因為我們家族爸爸媽媽弟弟，我們四個人直接間接控制上市公司32%的股權，應該說是純粹的家族企業。但是另外在我們經營團隊我們有八個總裁副總裁，我們高管團隊只有兩個，如果加上大區老總算起來比例更多了，如果是助理經理以上大概二百多個職業經理人。家族企業定位，很難去理解什么叫做家族企業，股權上的控制還是經營上的參與度，中國企業可能現在需要重新定義家族企業的概念。昨天我們聊起來張總也認同我這個觀點，現在我們很多家族企業已經開始認識到。我補充一點，我在所有幾個企業里我是第二代，但是很慚愧我們公司成立只有15、16年，按年頭算2009年已經16年，16

年做兩代人傳承，傳承速度很快的一個情況。這種傳承對于我們企業來講，到我們這一代其實更多想的，昨天跟一個教授談，是個人靠創業精神，靠對市場敏感度，靠對商業的影響，下面如果一個企業能夠長期發展更多靠一個組織力量，靠一個體系力量。我覺得前面嘉賓和今天很多話題，很難界定哪個話題有直接關聯，很多人也強調了，特別在一個企業逐漸走向規范以后，更加強調這種體系的作用，這是我的一個感覺。

滕斌圣：從股權是家族企業，但是經營角度來說不那么明晰了。

張蘭：我認為家族企業可能是經營權和所有權沒有分開的時候，可以說是家族企業。外國有些預言家預言，21世紀是中國家族企業最旺盛的時期，中國家族企業沒有意識到家族企業的問題，家族企業的優勢，沒有用批判這種手段，沒有用發揚家族企業這種優勢思想去經營家族企業也是一個虛假的預言，說明什么呢？說明家族企業其實是一個國家在發展過程中，起到決定性作用的企業，具有責任感的企業。很多人，因為我有一個比較優秀的兒子，大家都比較了解，所以很多人包括媒體也把我列為比較典型的家族企業。其實是這樣的，每一個經營者在創業初期，你在用你創業所經營這種權利，所經營資本不斷擴張企業的時候，你的經營權和所有權沒有分開的時候，都是家族企業。包括比如說江南村今天沒有賣給新浪也是家族企業，并不是第二代第三代才是家族企業，家族企業的所有權與經營權區分，這是需要一個過程，這是需要創業者不斷提升和完善自己，把自己經營權在你的經營過程中不斷經營，包括你的管理提升，包括你的流程提升，包括你制度的建設這是需要一個過程的。在這個過程中，我是帶著我的團隊和我的兒子一起完善的，之所以未來是變成兒子接班還是職業經理人接班，我覺得這是由市場所決定的。所以我認為家族企業是未來中國企業，家族企業是更有責任的企業，因為它要傳承企業文化，而且具有長遠戰略目光而不是短期的利益，所以家族企業決定一個國家的發展。比如說在國外很多咱們耳熟能詳的家族企業，寶馬、福特等等家族企業，并不是我們今天媒體把家族企業定為很多關鍵崗位，很多的財權掌握在自己的家人手里這就是家族企業，我不這樣認為，我認為家族企業是有責任感的企業。

滕斌圣：我們講家族企業，家族企業也是家庭企業，江南講到一個人算不算家庭，一個人可以說一個家庭，算不算我們家族企業，這個問題我們想請忻榕教授根據四位發言評論一下剛才對四位家族企業的定位。2人分享此文

一個印度家族企業的全球化——專訪馬恒達集團CEO阿南德?馬欣德拉

馬恒達集團是印度歷史最悠久的家族企業之一，而阿南德?馬欣德拉則是該集團的第三代繼承人。馬欣德拉從1991年開始執掌馬恒達集團，逐漸將這家寂寂無名的工程公司變成了一個具有全球競爭力的集團。《哈佛商業評論》的托馬斯?斯圖爾特（前任主編）和阿南德?拉曼用了一周的時間，在馬恒達集團內部采訪，并與馬欣德拉進行了兩次訪談，以了解他所秉持的“集團價值大于各公司價值之和”的理念，以及集團在創新和全球化方面的成就。

馬欣德拉在1991年作為副首席執行官開始掌管馬恒達集團時，恰逢印度政府突然宣布對外開放，引發了空前的市場競爭。在馬欣德拉的領導下，集團于1994年進行了結構調整，以適應經濟自由化和全球化的需要，從一家職能型組織轉變為在多個行業經營的企業聯盟。在這一階段，集團建立了六個部門——汽車、汽車配件、農用設備、金融服務、基礎設施開發，以及軟件業務，并退出了其他行業。

在馬恒達集團進行多元化經營的過程中，創新一直是集團的工作重點，而馬欣德拉在2007年12月份又把創新重新提到了首要位置。這是因為，他對行業結構的了解越深入，就越是深刻地感覺到創新的重要性。在2007年的集團會議上，馬欣德拉提出了有助于培育集團內部創新精神的五個要素：第一，創新必須

始于對客戶的深入洞察；第二，卓越的產品都需有卓越的設計；第三，必須鼓勵試驗，為員工提供一個“試驗場”；第四，創新必須為公司的利潤增值；第五，要有推銷計劃。所以，創新需要洞察（insight）、設計（design）、試驗（experimentation）、增值（added value）和推銷計劃（sales plans）。這五個要素的英文首字母縮寫就是IDEAS，體現了馬恒達集團建設創新文化的精要所在。

全球化對馬恒達集團來說也是勢在必行。但馬欣德拉并不強制集團內所有的公司都要快速進行全球化或按同樣的方式全球化。他認為，每個公司都有自己的全球化運營思路。比如，公司是應該在成為本土領先企業之后進行全球化呢？還是之前就進行？馬欣德拉很樂意參與每個公司就全球化時機所進行的討論，但決不會命令它們全球化。另外，馬欣德拉還認為，國際化不是靠一筆大投資就可以實現的，因為馬恒達是一個涉及許多業務和行業的集團公司，并購戰略要綜合考慮集團與行業、國家、價格和文化的契合度。

在集團的管理方面，馬欣德拉主要根據幾個機制來監控各個公司，而自己在某種程度上來說已經“退居二線”。第一個機制是計劃周期，這一流程包括11個要素，每個公司都必須實行。他們定期召開為期一天的“作戰室”會議，會上馬欣德拉將審核各公司的績效，主要的績效評估工具是平衡計分卡。另外的管理機制包括設立戰略管理辦公室，負責在整個集團內推廣各種計劃并監督計劃進程；此外，他們還有一個集團管理委員會，成員是各大業務部的負責人，大家定期召開會議。

對于總部在集團中的作用，馬欣德拉也有著深刻的認識。他認為，第一，公司總部必須是集團價值觀的監護者，必須確保整個企業聯盟實現其最大的潛在效益，并促進各公司間的協同效應，這樣才能讓集團價值大于各公司價值之和。第二，總部要培養各個公司成為學習型組織的能力。第三，總部必須評估旗下各公司對總部服務的需求情況——如果有需求，則說明總部在為各公司增加價值。凡是不符合上述標準的行為或流程應予以擯棄，以確保總部精簡高效。

家族企業的全球競爭力

近年來，我十分關注印度家族企業的發展。印度家族企業所具有的強大財富創造能力，及其在全球市場已形成的資源整合能力，給我留下了深刻印象。

首先，印度家族企業具有很強的財富創造能力。

在印度最大的500家公司中超過75%都由家族掌控。在信息技術、電信、電力、石油化工、鋼鐵、水泥、化纖、汽車、鋁、制藥等幾乎每一個產業領域，幾乎均由家族企業掌控。印度最大家族企業信實工業集團（Reliance Industries），2006年收入達到251.6億美元，位列“全球500強”第269位。信實集團股票占孟買股市SENSEX指數權重的12%，1/4的印度股民持有其股票。目前，公司董事長穆克什?安巴尼的個人資產已達到500億美元左右，但印度媒體普遍認為，安巴尼距離全球首富已為時不遠。相比較而言，按照《福布斯》雜志2007年最新統計，排名前400位的中國富豪共擁有2800億美元財富，占GDP比重不足13%（2.229萬億美元）。

其次，印度家族企業經營多元化及強大的產業鏈控制力。

最具代表性的是安巴尼家族和塔塔家族。前者經營觸角遍及石油、石化、通訊以及電力事業。位于印度西北部的巨大煉油廠第二階段擴建計劃完成后將成為全球最大煉油廠。目前，信實工業集團的收入已從過去全部來自商品銷售轉變為金融服務這樣的新興產業。我們從信實工業集團的收入結構變化中可以了解到，許多老牌印度家族企業在很長時間里能作為印度經濟的龍頭屹立不倒的原因——精于洞察經濟與社會發展趨勢，積極調整產業結構并不斷向新興產業靠攏。近些年來，印度家族企業依托印度特有的人才結構，積極向服務業拓展。在信息技術、金融、文化、教育和醫療等服務快速增長下，服務業已成為印度經濟的增

長點和驅動力，占GDP比重已升至56.1%（我國服務業在2006年貢獻了41%的GDP）。從全球市場來看，印度家族企業普遍采用的是多元化發展模式并已經成為一種具有代表性的印度企業集團特征。

第三，以我為主的全球資源整合策略。

家族企業是印度經濟融入全球化競爭的主力軍。印度家族企業往往采取“以我為主”式的全球資源整合策略，從自身特點和業務拓展需要的角度出發，在全球范圍內積極尋找可供整合的資源。特別注重從產業鏈的角度收購那些有助于提升公司全球競爭力的資產。在鋼鐵、汽車、金融、電子、制藥、化工、礦產等競爭較為激烈的主流行業，表現得更為積極。例如，米塔爾鋼鐵在短短的十幾年時間內迅速完成對全球鋼鐵行業的并購整合，把自己打造成為一個年產鋼鐵1.16億噸的龐然大物，2007年以588.7億美元的營業收入排名全球第99位。此外，米塔爾鋼鐵還掌控了自己所需的60%鐵礦石，產業鏈整體控制能力十分明顯。來自印度的另一家鋼鐵巨頭塔塔集團同樣以海外并購的方式完成全球擴張。2006年10月，塔塔鋼鐵以44億英鎊收購了英國Corus鋼鐵集團，創下印度企業最大一筆海外收購。這一交易締造出全球第五大鋼鐵制造商，年銷售額總計將達到244億美元。

迄今為止，印度企業的“以我為主”的整合整體是非常成功的。

第四，注重教育與人才培養，以全球視野實現與世界的無縫對接。

印度家族企業之所以能夠具備較強的全球視野，與家族企業內部注重人才培養有關。一方面，幾代人以來，印度大家族習慣于將子女送到歐美名校讀書。例如，50歲信實工業集團董事長穆克什?安巴尼畢業于斯坦福大學商學院。在海外讀書經歷有助于提升印度家族企業家群體的全球視野。另一方面，印度人對英語的熟練使用保證他們可以與歐美人很好地交流，保證企業間實現無縫對接。

第五，強大的職業經理團隊。

近些年，一些印度籍企業在全球500強企業高級管理團隊中嶄露頭角，成為印度職業經理團隊整體崛起的一個標志。例如，美國百事公司的女CEO英德拉?努伊就是其中最杰出代表。全球知名人力資源管理咨詢公司Hay（合益）集團對印度30多位卓越企業領導人進行了研究，確立了4個使印度的CEO們有別于其他國家卓越企業領導人的關鍵因素：執著地專注于成長和創新、高度利他主義的經商哲學、高度的堅韌力和誠信度、更為正式和職業化的人際關系取向。

比較而言，中國私營企業在規模、產業分布、對中國經濟的影響力等方面都不及印度家族企業。而在全球競爭、跨國經營、全球視野等方面，更是遜于印度家族企業。在全球化的今天，在諸多行業，全球資源的整合能力是企業生存的一個必要條件。而以國企作為中國經濟整合全球資源來應對全球化挑戰是非常困難的，中國民營企業應該成為中國經濟參與全球競爭的主體力量。從中印民營企業目前的發展情況來看，中國民營企業在許多方面需要更為積極地向印度家族企業學習，特別是在以全球視野參與全球競爭方面。

第四篇：家族企業傳承問題研究

人力資源管理論文

班級：工商一班

姓名：茅丹鳳

學號：1145541110

家族企業傳承問題研究憑借860億身價，萬達集團董事長王健林成為2013年中國新首富。在萬達神話般速度擴張時，這個千億帝國如何傳承也成為眾人關注的話題。與父親的低調不同，王健林的獨生子王思聰，在微博上非常活躍，有77萬粉絲，常有麻辣熱評，被網友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰的身份是普思投資董事長，萬達集團董事。普思投資，這個PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過問他任何投資計劃，就準備一些錢，讓他自己干5年，上20次當。看看能不能成。”

筆者查了普思投資的官網，這一筆為了“花錢給兒子買教訓”的錢高達五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經投資了四個項目：環球數碼、云游控股、九好集團和無錫海古德新技術有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網友戲稱：普通人一輩子的終點，都沒有“富二代”的起點高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時候，“家族企業”要如何傳承的問題自然成了眾人熱議的焦點。

首先我們來看一下到底何為“家族企業”，是不是只是簡單的由一個家庭的成員管理的企業呢？顯然不是。家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林·蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。也就是說，是不是家族企業主要還是看股權是否掌握在家族成員手中。

家族企業要如何傳承，人們首先想到的當然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來接手。但是改革開放30多年，老一輩的企業家在給自身和社會創造財富的同時，也迎來選接班人的矛盾――未來5-10年，我國300萬企業將進入接班換代，但是“90%的家族創始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據研究表明，中國民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業，筆者認為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數的民營企業家都只有一個兒子或女兒，為了讓他們認識外面的世界，十有八九都會給這些獨生子女出國留學的經歷，這些經歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識、開闊的視野、靈活的頭腦和現代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統的家族企業中，他們更希望可以自己開辟一片廣闊的天地。父輩的財富對“富二代”來說,是一種幸運;但同時,很多“富二代”終身奮斗的目標,不過是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標簽。在國外先進文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學，溝通起來也未必會言聽計從。而且長居國外的他們法治觀念比較強，進入企業以后會看不慣一些社會現象，這樣必然造成心理

落差。我國早在西周的時候就開始實行王位世襲制，“子承父業”可謂是中華傳統文化其中一脈，而要這些外黃內白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來打理偌大的一個家族集團，管理成千上萬的員工們，是不是也有些強人所難了呢？

二、輿論的壓力。當前社會對“富二代”們的負面評價太多了，比如他們不思進取、耽于享樂、缺乏責任感、愛炫富、會敗家等等，簡單說來，大眾只要說起“富二代”，就會在心底給他們打一個大大的叉。社會上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會進入所謂上流社會的圈子，因此我們對“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對極端個案進行大量報道,對“富二代”的形象產生一定程度的負面放大效應。而對于成長型民營企業負責人,社會的評價相對比較正面。繼承者們在如此的輿論壓力下，性格上稍有軟弱，便會止步退縮，拒絕接受家族產業，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會冠之以‘敗家子’的名號”。所以，就著“眼見為實，耳聽為虛”的原則，作為社會普通人的我們是不是也應該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會壓力呢？

三、創業難，守業更難。要接管好企業,并非一項人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業帶來滅頂之災。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業業地守住這份來之不易的家業；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅傳于孫策,孫策再傳于孫權,不但將已經中落的家道恢復,還能拓地千里、南面稱孤,可見,小到家,大到國,接對班、接好班是如何的重要。美國鋼鐵大王卡內基說過:“我給兒子留下了萬能的美元,無異于給他下了一個詛咒。”從出生開始,“富二代”就背負起了向父母、向社會、向家族名譽負責的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來的責任視為夢魘:“其實我最大的噩夢,就是怕因為自己的愚蠢,或是不負責任,而毀了父母這十幾年來創立的一切。”這是很多“富二代”都做過的噩夢,是一個擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業，可不是單有一個有錢的老爸就能決定的事。“富二代”們需要經過深思熟慮，從自身的知識理論、經驗人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰戰兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產就是慘痛教訓——王安電腦一度是美國最知名的華人企業,在創始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰略失當、高管陸續離開等原因,公司最終走向破產。繼承者們為了避免守不住江山，將父輩的基業毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價值的實現。

筆者認為，家族企業若要從家族內部選拔人才，首先要從以上三方面入手說服繼承者們。

而家族企業傳承的另一個出路就是聘請職業經理人來打理。職業經理人是專門從事企業高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業素養，能夠運用所掌握的企業經營管理知識以及所具備的經營管理企業的綜合領導能力和豐富的實踐經驗，為企業提供經營管理服務并承擔企業資產保值增值責任，經營管理業績突出的職業化的企業中高層經營管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團最后的CEO都會是職業經理人，家族只是一個股東。在九成民營企業都為家族性企業的中國，美的集團的決策層里并沒有他的親屬，美的堅決不搞家族企業，通過所有權、經營權和監督權三權分立來實現規范治理。何享健的家人現在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發展，不是靠個人，而是靠團隊。

但是如何選好優秀的職業經理人呢？ 筆者認為，道德素質是作為職業經理人最應具備也是最為基礎最為重要的一項條件。在國內企業職業經理人制度還不是十分完善的情況下，出現經理人“謀權篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發生的。前一年，國美集團的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務交給了總經理陳曉，代為管理。然而，沒想到，在掌握權力之后的陳曉，進行逼宮，爭奪控制權，后來在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國所有的老總全部心中一驚，本來他們對職業經理人制度就抱有懷疑態度，這時更加毫不猶豫地拒絕。中國的職業經理人制度遭到空前危機。

因此，如何保持職業經理人對董事與企業的忠心，是企業家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業經理人時要觀察他們是否會主動承擔責任，能夠為企業生存發展獻計獻策；是否有高超的職業技能和管理能力；是否能準確定位自己，滿足家族企業的要求等等。當然，由于職業經理人的先進觀念所造成的經營暫時性停滯，家族企業能否給以理解也是一個問題。職業經理人因為擁有良好的教育背景，在高等學府進行知識理論的深造，對公司的運營有著敏銳的觸覺，或許會有一些過激的超前的改革措施，而當他們處于家族企業中時，可能會與秉持著傳統觀念的企業擁有者難以溝通。這些又會成為家族企業在傳承上的另一個需要謹慎考慮的問題。

其實對家族企業來說，為了保證家族對企業的控制權，接班人是困擾眾多家族企業家的一個問題。綜上所述，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，這時候家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔，只要家族內的成員有能力擔任其管理企業的重任，并能很好地與家族企業繼承人溝通，就在家族內選擇接班人。例如萬向集團、橫店集團，都是子承父業，進行管理權的交接。而當家族內成員無人勝任管理重任或者繼承人們實在無心管理企業時，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團7個創業者集體退位而聘任職業經理人上崗，這樣才是真正的保證企業的長期發展，否則，企業就會由于人才斷層而被淘汰。

關于家族企業傳承其實還有很多值得深究的問題，如何才能將自己打下的江山傳承下來成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業家們的斟酌思量。

第五篇：家族企業傳承的一些思考

家族企業傳承的一些思考

家族企業的傳承問題越來越成為一個熱點問題。前一段時間均瑤集團的家族接班，海鑫集團面臨突發事件的傳承問題等等，都成為媒體追蹤熱議的焦點。這些現象的討論，隨著胡潤家族企業“長壽榜”揭示出中國企業無一家上榜而變得更為“熱鬧”。盡管有我國歷史上的動蕩，改朝換代等原因可以解釋企業成長而不長壽，但筆者認為，不能不承認中國文化中的一些“根”元素導致了我國家族企業傳承中出現了一些核心問題。這些原因包括：“傳子不傳賢”，子女均分財富等封建余毒，也有國人的文化理念中的“家天下”觀念血統觀念。

那么，家族企業的傳承到底是怎樣的一個情況呢？國外的家族企業傳承就一定好過國內嗎？事實上也未必盡然。美國布魯克林家族企業學院的研究，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代以后還在經營。

目前，我國的家族企業面臨的是更加困難的境地。一方面，我國的家族企業本身發展歷史短暫，外部市場、法律等宏觀條件有諸多限制，還有職業經理人的任用體制尚未成熟等客觀阻礙；另一方面，中國社會過去三十年的發展，跨越了大多數國家上百年的發展歷程，各種滄桑巨變在第一代創業者心中留下了太多的痕跡。而他們的下一代幾乎又都是在他們的悉心呵護精心培養并接受了大量西方的教育下長大的。下一代幾乎沒有接受過風雨歷練。兩代人生活背景的極大反差必定導致兩代人價值觀、生活方式乃至興趣愛好等方面的巨大差距。這樣，在家族企業傳承的過程中，一方面是是否有可以傳承之人（子女的意愿必須考慮），在回答第一個問題后，才是第二個問題，如何傳承。

對于第一個問題，必須考慮的是子女是否有可以傳承之人。早在羅馬時代，當時就國家體制的爭論一直就很激烈。由于伯羅奔尼撒戰爭和高盧戰爭的巨大勝利，凱撒贏得了羅馬帝國的心。當時的貴族中就有人擁戴凱撒做羅馬的皇帝-奧古斯都。但被凱撒回絕。凱撒的理由是:“我知道我能夠做皇帝，但我不知道我的兒子是否想我一樣優秀，我更不知道我的后代中的第幾代是個混蛋并且由這個這個不肖子孫將羅馬引向衰亡”。由此，凱撒（雖然是一個獨裁者并最終被元老院所謀殺）拒絕了皇位并維持了羅馬的共和政體，從而從體制上保證了羅馬的繁榮得以持續。第二個例子是唐太宗傳為唐高宗李治。李治生性好清靜，不喜歡政治。但機緣巧合，最終基礎了唐代的大統。不幸的是，在李治治下，武則天成功的改變了“唐”和“李”兩個大唐的基礎。這一定不是李世民愿意看到的事情。所以，繼承人的意愿是第一個需要考慮的問題。這也許是在挑選企業繼承人選時的正確角度。

解決企業傳承的問題，首先要搞清楚到底傳承的是什么？筆者認為，企業的傳承是有三個不同層面的問題。第一：財富的繼承，第二：企業的經營管理權的傳遞；第三：企業家精神的傳承。而完整的解決家族企業傳承的問題，需要從以上三個方面加以考量。

第一種傳承是財富的傳承。如果家族中沒有適當的企業傳承的人選也不必強求，將財富傳下去也很好，下一代有了上輩留下的財富不僅可以衣食無憂，還有了創造自己事業的經濟基礎。第一代企業家在打算退休的時候可以將現有的企業全部或大部分出售，或并入其他企業，或上市變成一個真正的公眾性公司。將所得的財富通過基金會、信托、家族資產組合等方式傳給下一代。例如，洛克菲勒財團在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金會，對后代的生活，教育等給以了穩定的支持。成為了一種有效的財富繼承的安排范本，并為福特，摩根等家族企業所仿效。當然，這個解決方案需要比較完善的法制體系和稅務安排體系，這還有待于我國法制系統的進一步健全。

第二種傳承，即家族企業經營管理權的轉移。也是企業繼承中最為困難的方式。這需要幾個方面加以考慮。首先;需要建立一個健全的企業管理運營體系，并形成公司內部的有效監督機制。很多家族企業在傳承的過程中，只是在做人事安排，尋找合適的人，而忽視了這些人事安排的基礎-老一代經營者在與不在的區別，足以導致非制度化的經營管理系統發生重大的偏差。另一個誤區是在人事安排中尋找“諸葛亮”式的人才，這基本上不可能。原因在于諸葛亮時代價值取向基本確定，而今是一個價值觀多元的時代。單靠人的忠誠已經很難確保企業的傳承了。因而，管理體系的作用就顯得至關重要。在構建體系的工作中，需要企業現有的經營者花大力氣在這方面多做工作；通過聘請外部的咨詢顧問機構幫助企業建立體系是一個很好的選擇。其次，需要考慮好文化差異可能導致的認同感差異。大多數繼承者都受過比較完善的教育，并且較大比例的繼承者有西方教育背景。在回到家族企業后，往往發現文化認同上的顯著差別。這些差別要么導致不愿意接班，要么導致即使勉強接班也很難適應企業環境，達不到良好的愿望。對于這方面的沖突與差異，老一代企業經營者需要仔細考慮文化融入的問題。具體的方式包括：讓繼承者從企業外部開始第一份職業，而后逐步從自家公司的基層做起，通過輪崗等逐步培育繼承者的。通過不同的環境和崗位，逐步建立文化認同感。第三，妥善安排家族中的其他勢力。特別是一同創業而形成的家族股權。將家族內部可能形成的爭執，通過公司治理層面加以解決。盡力避免家族之爭對企業經營的影響。第四：緩移交。新老傳承過程中，老一代企業家很有必要做好“扶上馬，送一程”的工作。移交過快，很容易導致企業過渡期間的動蕩，這對繼任者沒有任何好處。第五：盡量避免“分家”。很多企業在后續人選無法落實的情況下，將企業分解成若干“財產”，這樣的分拆與封建社會中的分家貌似而質不同。分家中有形的財產分解，可以解決的是財富的分配問題；而對完整企業的分解，則很容易導致企業的經營完整性被破壞，進而對企業的后續經營產生重大的負面影響。這會嚴重的破壞企業價值創造的能力。

第三種傳承則是精神層面的傳承。這是最有意義的，也是最難的。我國目前的企業家群體普遍對財富的認識不足。沒有看到財富與創造財富的能力與精神的差別。這與我國的財富觀與財富價值體系的構建有很深的關系。例如，對于富人捐出其大部分財產這樣現象的解讀上，我們的媒體與企業家群體的認識比較膚淺的歸因于財富觀和精神境界層面，而忽視了另外一個深層原因-財富的負面作用。借用我的一位客戶的話講：“再沒有什么比巨大的財產更能毒害一個青年了，再沒有什么比過大的權力更能危害一個青年的正常成長了。”傳承給子女的，最好的是獨立和進取的精神，要么是自由生活，追求幸福的精神。精神的傳承近乎道的層面，幾乎是只能意會，不能言傳了。總之，家族企業的傳承，需要企業所有者早做安排，理性思考，審慎處理。寧學華盛頓，不做唐太宗！