第一篇：人力資源管理的問題與對策研究

人力資源管理的問題與對策研究

本文以提高民族地區民辦高校的競爭力為目的，探討從研究人力資源管理特色、轉變人力資源管理觀念、轉換人力資源管理機制和提升校園文化建設水平等方面改進民族地區的民辦高校的人力資源管理水平，具有一定的理論和現實意義。

在社會經濟水平迅速發展的條件下，我國民辦教育在曲折中發展，并取得了一系列的成果。在現今高等教育大眾化的階段，民辦教育與公辦教育互補的同時又相互競爭，民辦高校在這種背景下其傳統的管理模式弊端逐漸顯現出來。民族地區經濟水平和文化有其自身特點，經濟比較落后，文化環境獨特，在這種環境中，民辦高校如何在激烈的競爭中求生存，求發展，是我國高等教育發展所面臨的重要課題。我國民族地區民辦高等教育的特色決定了其人力資源呈現其自身獨有的特點，該地區的教師數量、結構、質量等都相對落后，因此，探討該類地區民辦高等教育的人力資源管理的改進策略，調動教師的教學和科研工作的積極性，對促進該類地區民辦高等教育的教育質量，提升辦學水平具有一定的理論和現實意義。

一、民族地區民辦高校人力資源管理特殊性分析

少數民族地區一般地處偏遠，少數民族地區高校在擁有區域劣勢的同時，肩負為民族地區培養區域高素質創新人才的培養任務。民辦高校屬于少數民族地區高校的一部分，作為另一部分的民族地區公辦高校一般是地方性的本科或專科類院校，這就為該地區的民辦高等教育提供了一個比較寬松的競爭環境，在相對寬松的競爭環境下，該地區的民辦高等教育有了一個比較好的發展環境，民族地區民辦高校既要服務于地方，又要在經營中面臨無政策扶持的生存競爭和市場競爭，再加上民族地區一般具有地處偏遠，交通不便，文化環境復雜等因素，這些綜合因素在影響著該地民辦高等教育的發展，影響著民族地區民辦高校人力資源的管理和開發。

在這種獨特的環境下，民族地區民辦高校人力資源具有相應的特色，如人力資源管理理念相對落后、教師隊伍流動性大等。對于目前邊區高校人力資源管理所面臨的現實問題，我們必須不斷創新人才工作體制和完善人力資源激勵機制，加強對現有教師隊伍的整合，從而實施人才強校戰略，更好地提升自身的核心競爭力，以人力資源管理的發展促進學校的發展。

二、民族地區民辦高校人力資源管理存在的問題

改革開放三十多年以來，改革開放的成果惠及了廣大的民族地區的少數民族人民，該類地區區域經濟快速增長，在不斷發展的總體環境下，該類地區民辦高等教育迅速發展，其人力資源管理也取得了長足進步，但是相對弱勢的人力資源管理要向現代真正意義上的人力資源管理轉變，仍然存在著幾個突出的問題。

(一)該地區高校現階段的功能與地位特色對人力資源管理的制約

社會需求和高校自身條件決定了高校發展的規模與速度，以及功能和地位，高校發展的規模與速度決定了高校人力資源發展水平。在民族地區少數民族聚居區，民辦高校在現階段以面向本地區，服務地方為主，該類地區的經濟發展水平

雖然獲得了長足的進步，但是總體依然落后，民辦高校的發展脫離不了當地高等教育發展的土壤，該地區的經濟發展水平對民辦高校的發展起到一定的限制作用，人力資源管理方面也相應的存在諸多現實的問題，如師資的數量不足、質量不高、結構不良、分布不均等問題。

在師資數量方面，在這些地區，為了保證教師待遇，提高經營效益，盡量擴大師生比，隨著招生生源數量的不斷擴大，師生比例失衡成主要問題，有的大班上課一個班學生人數超過130人，教學質量受到影響，學生和老師之間的互動關系構成一個惡性循環，學生抱怨教學質量差，而教師需承擔很大的工作量。在師資質量上，相對于一些發達地區的民辦高校和的公辦高校而言，在民族地區民辦高校師資內部質量不高，一個方面是新教師、年輕教師所占比重過大，缺乏教學經驗，一些民辦高校新辦社會需求大的熱門專業，但由于民族地區一般區域經濟不發達，地處偏遠，引進社會急需專業類有豐富教學經驗的教師比較困難，只有招聘一些新畢業的本科生或者是碩士研究生到崗，或者讓原有教師去跨專業進行教學。

在教師結構方面，教師的學歷總體偏低，只有少數的民辦高校能引進博士學歷教師，有些民辦高校的碩士研究生比例不足百分之三十，專任教師的職稱也偏低，大部分民辦高校辦學時間短，從校外聘請高職稱教師比較困難，由于民辦高校一般發展歷史較短，民族地區的民辦高校發展歷史更為短暫，因而本校培養的高職稱教師幾乎為零。

在教師的專業分布上，民辦高校內部師資力量分布不均，一些傳統型強勢專業教師隊伍力量相對比較雄厚，職稱、學歷相對較高，而一些新開辦的專業或者應用型專業的高水平教師比較少，在一些新領域的教師則是鮮有，不少水平較高的教師跳槽遠走大城市，去待遇更好的行業工作，使得本來就人才稀缺的民族地區民辦高校教師隊伍更為脆弱，專業分布不合理的現象更明顯。

(二)管理觀念上的相對滯后對人力資源管理發展的束縛

民族地區民辦高校，受傳統觀念的影響很大，重視傳統的人力資源管理工作，但對其進行開發方面缺乏足夠的重視。人才資源是人力資源的關鍵因素，在該類地區民辦高校中，大部分的學校領導都認同人才是學校發展的重要因素，但是人才資源主要注重單純的人才引進，對引進人才進行培訓、開發等方面做得不夠。一些學校的人事部門主要從事的是招聘學校工作人員和教師，學校職員的工資計算等方面的工作，未能從資源的開發與利用的高度去對待人力資源開發，人力資源開發與學校發展之間的良性互動尚未形成。

(三)學校精神的缺失對人力資源管理的影響

少數民族地區民辦高校的辦學理念各異且不穩定，民辦學校的領導者對學校文化的開發不重視，學校缺乏應有的個性精神，在缺乏學校精神的情況下，教師的工作沒有崇高的精神奮斗的目標，缺乏動力，導致教師的工作潛力沒有充分挖掘出來，在教學過程中，動力不足，激情不夠，是教學的實效性受到了很大影響，學生和教師之間的缺乏共同的精神引導，而在精神價值追求趨同的情況的情況下，能激發學生和教師之間的創造性的能動性。

(四)人力資源規劃的不足對人力資源管理的限制

少數民族地區大部分民辦高校內部的組織架構不健全，而科學的組織架構事關組織的工作效率，人事部門組織關乎人力資源管理的效率，科學的人力資源規劃對民辦高校的發展有利。大部分在該類落后地區的民辦高校沒有從民辦教育的發展的戰略角度去設計人力資源規劃，沒有把人力資源的開發、培訓作為人力資源規劃的重要目標和內容。在少數民族地區，由于經濟實力和學校經營模式的原因，教師隊伍組成成份比較復雜，流動性大、兼職和全職共存是其重要特點，甚至有些高校以退休的公辦教師為主，學校教師隊伍結構存在老化現象等，這些對少數民族地區民辦高校的發展不利，人力資源管理的規劃限制了少數民族地區民辦高校的人力資源的發展。

(五)績效考評模糊，制度建設不完善

在少數民族地區的民辦高校中，由于招聘的特殊性，往往在考核的時候因人設考核條件，這種現象就使得在進行績效考核時很難做到公正公平的進行比較，同時，在實際考核中，有很多指標比如德育貢獻、教師的教學質量等難以量化，所以模糊績效考核一定程度上存在。績效考核是人力資源管理制度中的一個重要部分，在人力資源管理制度中，還存在人員管理的手段落后、人力資本投資渠道單一等問題。少數民族地區的許多高校在人力資源管理上的核心在于“管”，管理教職員工的日常工作中，沒有視教師為具有無窮開發潛力的資源，不能適應學科發展和創新型人才培養的需要。此外，人力資源開發的渠道主要通過崗位培訓和外地引入，對大多數教職員工崗位工作的目標激勵機制還很不完善。

三、民族地區少民辦高校人力資源管理的問題對策與措施

同非少數民族地區民辦高校一樣，少數民族地區民辦高校需大力加強教師隊伍建設，但是少數民族地區，加強民辦高校教師隊伍建設還需注意一些特殊問題，采取特殊的應對辦法。

(一)結合少數民族地區經濟發展實際，創新少數民族地區民辦高校人力資源管理機制

民辦高校的出現和成長，會經歷生存、發展和提高三個階段，然后才會是脫穎而出的持續繁榮。在少數民族地區的民辦高校，相對落后，要在這種環境下生存并獲得發展，民辦高校必須結合地區發展實際，創新少數民族地區民辦高校發展路徑，積極面向市場，根據市場需求提高競爭力，最終創立具有自身特色的品牌。但是，目前，少數民族地區的民辦高校層次較低，其扮演的是公辦高校的補充的角色，僅能維持生存和基本發展，針對這個實際，少數民族地區民辦高校的人力資源管理，必須依托于少數民族地區經濟相對落后的實際，依托于該地區民辦高校發展的實際，創新人力資源管理機制。

少數民族地區民辦高校的人力資源管理機制需從以下幾個方面著手：一是建立教師的合理流動機制。少數民族地區的民辦高校由于地處偏遠，很難留住人才，且目前很難和少數民族地區公辦高校競爭，社會在不斷發展，以前的一紙合同留住人才的時代已經過去，要建立符合該地區民辦高校發展相對應的人力資源管理機制，需在教師能自由流動情況下能使教師為學校所用。二是建立優勝劣汰的激勵機制。建立科學的績效考核模式，把教師的工作待遇與其貢獻掛鉤起來，建立

起以人為本的人力資源管理體制。避免出現“逆向淘汰”，置學術權力于行政權力之上，避免出現行政權力對優勝劣汰機制的干擾。

(二)轉變人力資源管理觀念，樹立符合地區文化特色的先進管理觀念

封閉的環境會導致思想的相對落后。工作的創新首先是觀念的創新，人力資源管理觀念的創新是少數民族地區民辦高校人力資源管理工作創新的前提。第一，要實現從“事”到“人”的轉變，堅持以人為本，以“人才資源是第一資源”的觀念指導人力資源管理工作，走科學發展道路，建立以人為本的人力資源管理體制，一切以人才為中心，招聘人才，培養人才。第二，要在高校與教師之間尋找雙贏的契合點，使高校經營理念與教師追求的價值雙贏，使學校未來的發展與教師的職業生涯規劃相統一，充分調動高校每個成員的積極性，激發教師隊伍對教書育人的無窮智力。

(三)提高行政管理人員的整體素質，打造學校校園文化

行政管理者的水平對人力資源的開發有決定性的影響，在少數民族地區，學校管理者很多由股東指派的親屬或者其他股東信任的人擔任，不能稱之為真正的人力資源管理者，管理隊伍總體素質偏低，管理隊伍的水平很難應對信息時代人力資源開發的挑戰。學校要招聘高素質的管理者，突破傳統的管理模式，對現有隊伍進行培育，提高管理者的總體素質，使學校的行政文化氛圍得到提高。進而在此基礎上，打造學校校園精神文化。使學校的精神文化與教師隊伍的價值追求相統一。把學校文化精神融入辦學、教學等工作中，使教師在教學中找到實現人生價值的精神滿足感和自豪感，在學校發展和教師自身發展中形成一種良性互動，使學校文化滲入學校的各個方面，形成積極向上的顯性文化和隱性文化，使文化形成一種合力，促進學校的發展，促進學校教師隊伍建設，提高民辦高校人力資源管理水平。

(四)加強人力資源發展規劃，建立完善科學合理的績效考評激勵機制

針對民辦高校的教師隊伍組成的特色，少數民族地區民辦高校要從學校發展的實際出發，制定科學合力的教師隊伍發展規劃，對學校人力資源進行合理開發，提高人力資源管理的水平。在開發學校教師資源的同時，也要加強對學校教師的管理，建立科學合理的績效考評機制，如建立完善的考評指標，通過一定的量化措施拉開表現突出的教師待遇與其他教師待遇之間的差距，激勵教師進行創造，促進學校的人力資源資本增值。

參考文獻：

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第二篇：民營企業人力資源管理問題與對策研究

民營企業人力資源管理問題分析與對策研究

陳莉

摘要：本文分析了民營企業人力資源管理面臨的問題，并在用人機制、企業設計、企業資本、企業能力和企業文化等方面提出了相應的對策。指出企業文化是民營企業可持續發展的DNA，塑造良好的企業文化就是更好的吸引人才，進化民營企業的遺傳基因，并以競爭優勢方式體現企業能力，是民營企業可持續發展的核心。

關鍵詞：民營企業人力資源管理人才企業文化核心競爭力可持續發展

1引言

企業人力資源管理尤其是民營企業的人力資源管理，特別是在我國改革開放以后對這方面的研究工作一直沒有停止過，而且這種努力也正在不斷地付出和加強。民營經濟作為國民經濟的重要組成部分，這使民營企業獲得了前所未有的發展機會，但是擺在民營企業面前的道路并非一帆風順。畢竟像聯想集團、希望集團、萬向集團等一大批在管理上走出了家庭型、經驗型管理的小圈子，重用人才、重視現代化管理的優秀民營企業并不多。隨著改革開放和國企改制不斷深入，國企能力的增強，且跨國公司大量進入，市場競爭白熱化等因素，優勝劣汰力度不斷加強，民營企業兩極分化嚴重，人才大量流失，人才危機制約著民營企業的進一步發展。所以有必要對民營企業人力資源管理進行深入的分析、研究，總結經驗，采取相應對策，使越來越多的民營企業不斷從管理上走上正軌，走向現代化管理，在激烈的市場競爭中成長和壯大。

分配經營管理權，形成相互制衡的關系；公司制企業是按照所有權與經營管理權兩權分離的原則，形成股東大會、董事會、監事會和經理班子的內部治理結構。因此，考察民營企業的人力資源管理的發展現狀比較復雜。然而總體上看，絕大多數民營企業發展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合國情的、適合民企發展的科學合理的人力資源管理系統，民營企業進入到人力資源開發層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業，其人力資源管理都存不同程度的問題。

2.1 民營企業家的問題

民營企業大多數為私人投資興辦，一般情況下企業主是集所有權與經營權一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數投資者負責即可，企業內外的大小事務都由企業主一人當家作主，形成個人專權的家長式管理模式。這種管理模式在企業創業初期能夠發揮較好的作用，比如組織層次少，機制靈活，對市場反應靈敏等，但是隨著企業規模逐漸擴大，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題，而且除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分中小型民營企業的管理人才學歷偏低。據有關資料統計，民營企業主中有相當一部分人素質不高，其中文盲占0.3%，小學占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、2民營企業人力資源現狀分析

民營企業從市場主體上劃分，有獨資企業，合伙制企業和公司制企業。獨資企業的經營管理權一般集中在所有者自身，所有者和經營管理者往往集于一身；合伙制企業是由出資者各方根據出資份額、能力專長協商

大專與本科占19.5%、研究生為0.7%，絕大多數民營企業主從未接受過任何培訓，也不注重自身的學習與提高，40%的民營企業主看不懂財務報表。對于人才一方面，他們看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家庭成員手中，中高級人員約40%左右是朋友或家庭成員。這樣就造成如下幾方面的負面效應：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科學決策；(2)企業內關系庸俗化、復雜化，不便于科學管理與指揮；(3)由于“先到者”對人才存在一種戒備心理，因此不利于人才培養和合理調配，甚至于造成人才的流失。最終影響人力資源的發展，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權力的濫用，適應不了市場的需求，最終導致企業的衰敗。

2.2 民營企業薪酬管理問題

民營企業在薪酬管理中存在許多誤區，認為“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業主一個人來制定本企業的薪酬制度。這種“拍腦袋”的薪酬決策，由于僅憑借其經驗而不是從科學的分析出發制定的薪酬制度，不僅決策的科學性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。而且這種由老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業規模不大、老板了解每一個人的績效，但隨著企業規模的擴大，其實施必然越來越困難。

2.3 民營企業的培訓開發問題

一方面，企業決策層對培訓工作持有不

正確的態度。對一般員工，由于老板急功近利的思想，不愿開展培訓；而對中低層的管理者，老板所擔心的是：企業對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業豈不是人財兩空？另一方面，民營企業在培訓開發方面，缺乏系統性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

2.4 民營企業的人員流失問題

在民營企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。有的民營企業家認為勞動力市場對企業是敞開大門的，企業在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

2.5 民營企業資源匱乏，人才難找 很多正在發展之中的民營企業一方面在內部資源上，如資金、產品、銷售渠道、品牌等資源匱乏，急需高素質、高知識、高能力的人才來整合和創造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業背景已

經有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優厚、管理規范、發育成熟的外企、國企或已經發展到一定規模的大型民營企業，自然能夠吸引更多拔尖的人才。這種難招人的狀況，又進一步直接制約了這類公司的發展和資源積累的速度。

用以人為本、舉賢任能、充分授權的用人機制。民營企業主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業技能的人才進入企業中高層。轉變觀念當個開明的民營企業家，把經營權放心地下放給那些優秀人才，讓他們有足夠的施展個人才華的空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機制。尊重人才就是要把員工當作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權，同時更要關心員工的需要，及時幫助員工解決實際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認可和獎勵。激勵員工則可采用幫助員工設計科學合理的職業生涯，實施科學、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業的核心和骨干員工持股等多種方法。

3.3 民企人力資源管理與時俱進的三種工具

3.3.1 企業設計

民企發展到一定規模，需要進行企業設計，以確保人力資源管理跟上發展需要。企業的管理不可能凝固不變，要隨市場的發展而發展。企業設計就是不斷優化人力資源管理，改良企業，適應環境發展的要求。需要民營企業家運用統一的價值觀統領整個企業或企業集團，領導管理團隊對企業這些方面：人力資源發展、企業綜合定位、企業生態、企業目標和體系設計、發展規劃論證、風險防范、管理機制改進、創新模式、業務流程再造、企業文化等進行管理整合、綜合設計，以提升整個企業的價值。

通過企業設計更新企業主及員工觀念，使企業不斷優化升級，有利于突出主業與抓住市場機會。

企業之間的競爭，實質是企業制度的競

3民營企業人力資源管理的對策研

究

3.1 民營企業主觀念的轉變是當務之急 提高民營企業主素質，進而提高企業管理水平，從而企業有更多資源吸引人才為企業效力是一條路子，但是這樣并非有效，真的有效也將會是時間過長，不確定的因素更多。所以民企走上正軌的關鍵切入點，就是民企掌門人轉變觀念，引進現代企業制度。

將權力制約原則貫徹到民營企業的決策管理中，進行合理的分權。一方面，在企業內部要建立起權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統的規章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內正確地行使權力。另外，企業還應提供一些保障各部門職權能正常實施，達到預定效果的措施。條件成熟時企業改制為股份制企業，成立董事會，引入職業經理管理模式。

3.2 采用科學合理的選人、用人、留人機制

民營企業在選人時要摒棄家族式的發展模式，建立起一套科學合理的人才選拔制度，保證企業所需的人才。企業獲取人才資源的方法，除了內部培養提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業中高層及關鍵技術崗位人才的選聘。第二，采

爭。特別是在現實的社會，有先進的企業制度就能凝聚人才，能夠引進人才，穩定人才，表面上企業之間的競爭是人才的競爭，人才競爭的背后根本上是企業制度之間的競爭。良好的制度是吸引和留住優秀人才的關鍵。民企經營者只有通過企業設計做到目標集聚和保持自己的差異，建設優秀的企業制度，以便有獨特的優勢才能生存下去，是一種不斷適應環境變化的能力。

在進行企業設計時，始終堅持以下四種價值觀：一是人的價值高于物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶價值高于生產價值。通過企業設計優化企業制度，是管理發展不可或缺的環節，是人力資源發展的基礎和保證。

3.3.2 企業資本

人力資本、財務金融和企業自然資源等組成了民營企業的資本。其中人力資本是企業穩定發展的基礎，企業發展需要卓有成效的企業資本經營來支撐。

第一，人力資本是企業的核心戰略資源，企業之間的較量，離不開人才及其綜合素質的較量。在很久以前，亨利·福特就說過：提高人才的待遇可以壓縮成本；美國管理學家費弗也指出：人才是不能節省的成本。此后又有人提出“人才不再是一種成本而是一種投入（資本）”以及“人才即利潤”的觀點。企業的競爭表現為人才的競爭，企業的生存和發展要依靠全體員工的共同努力來實現。能否體現一種人本管理的思想，是現代民營企業發揮人力資本優勢的關鍵，也是衡量一個組織開發人力資源的標志。致力于集知識型、創新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就、正確使用和實施提高企業廣大員工專業化素質培訓計劃，應是民營企業管

理者基本的人力資本經營職責。企業員工是企業核心競爭力的攜帶者，要對其進行激活。為此，建立起科學合理的干部考核和員工考核價值評價體系，建立員工教育和培訓制度，建立合理的薪酬福利制度和激勵約束機制，使員工在企業獲得更好的成長和發展機會，實現自己的事業追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。

第二，企業競爭力的核心內涵是企業資源配置力。企業資源配置力是企業資源定位力與資源整合力的合力。企業資源定位力決定著企業資源配置力的正負性質，而企業資源整合力更多地決定著企業資源配置力的強度；在構成企業資源整合力的兩個方面中，企業對資源的制度文化整合力是企業資源配置力的核心內容，也是企業競爭力的深層激發器。這啟示我們，通過組織文化的培育與相關制度的創新，有效整合企業人力資源，充分激發其趨向于企業目標的積極性、主動性和創造性，對企業競爭力的形成和提升將具有愈來愈積極而深遠的意義。

3.3.4 企業能力

企業的競爭最終歸結為企業能力的競爭，全球化的競爭就是一種基于能力的競爭。企業擁有一流的企業能力，企業就獲得了可持續發展的優勢。企業能力包括核心競爭力、企業文化和組織學習能力，培育企業能力就是企業可持續發展的核心，其中企業文化是整合其他能力的核心能力。

在競爭的環境里，企業在內部開發、積累有價值、獨特的資源，形成自己的核心競爭能力并創造競爭優勢，才能使企業得以持續成長。要達到這個目的，鞏固和強化企業文化能力就是一個必然的選擇。競爭者不能模仿或難以模仿的也就是企業文化，除此以

外其他資源都可以模仿或得到。

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。因此，民營企業應塑造優秀的企業文化并建立行之有效的激勵機制，激發員工在企業中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發展，發揮其潛能。只有擁有一支優秀的員工隊伍，民營企業在市場競爭中才會充滿生命力和遠大的前景，才會擁有真正的實力，實現民營企業的可持續發展。

有必要對民企如何改進人力資源管理，保持人力資源管理成果，獲取競爭優勢等問題重新進行深入的分析，為提高民營企業競爭能力服務。企業文化是一個企業的DNA，是優秀人力資源管理發展的成果。民營企業只有完善企業管理平臺、建立科學激勵機制、培育良好的企業文化，在企業設計、企業資本和企業能力進行卓有成效的建設，是民營企業不斷發展壯大，保持可持續發展的途徑，也是對建設和諧社會的最大貢獻。

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本論題盡管不是在研究和探討一個新穎的問題，但是面對民營企業的經營狀況，仍

第三篇：企業人力資源管理問題及對策研究

企業人力資源管理問題及對策研究

[內容提要]改革開放以來，我國企業走過了漫長坎坷的發展道路，相應的企業管理理論和實踐也得到了很大程度的改善。然而，在企業人力資源管理方面仍然存在很多認識上的誤區，與企業戰略脫節，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨特資源而形成一種競爭力。本文分析了其中的主要問題，并在此基礎上提出了解決的對策。

[關鍵詞]人力資源管理；現狀；對策

眾所周知，在知識經濟時代，拉動經濟增長最重要的戰略性資源不再是物質資源，而是人力資源，人力資源在現代經濟中的重要地位和作用愈益顯現。相應地，人力資源管理理論及其實踐活動廣泛盛行開來。然而，在我國企業中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認為是企業經營戰略所依據的能力，人力資源管理并不是企業經營戰略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰略目標的一種手段，人力資源管理與經營戰略只是單向的關系，而沒有考慮它們之間的相互影響。這些都將導致企業人力資源管理不善，甚至成為我國企業發展壯大的一大瓶頸。

一、人力資源管理對企業的重要意義

1.人力資源管理是企業生存發展的關鍵。企業要從事經濟活動以實現其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。這是創造社會財富不可或缺的源泉，也是企業賴以生存的基礎。但其地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現。在知識經濟時代，人力資源已成為企業發展的最大動力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動的，效能的發揮也都是以人力配置的優化和人才效益的發揮為前提的。失去人的能動作用，企業的其他資源都無法發揮作用；失去人的本源作用，企業生存和發展都無從談起。企業作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實現效益的最大化，使企業得以生存并不斷發展，人力資源管理恰恰是其中的關鍵。

2.人力資源管理可使企業獲取并保持競爭優勢。科學、有效的人力資源管理可以使中小企業獲取并保持競爭優勢。依據美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯·S·克雷曼的觀點“：為了成功，企業必須獲取并維持其對競爭對手的優勢。這種競爭優勢可以通過兩個途徑達到：一是成本優勢，二是產品差異化。而這兩條途徑的實現均得益于人力資源管理。

3.人力資源管理可以完善和加強企業管理。對于中小企業來說，提升企業競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業管理。企業管理是隨著社會經濟的發展、企業的不斷進步而不斷發展的，經歷了幾個不同的歷史發展階段。在研究企業管理發生演變歷史的過程中我們越來越清楚地認識到：對人的管理是現代企業管理的核心。因此，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、培養人、激勵人，以及組織人、協調人等使企業形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業管理，從而提升企業的競爭力。

二、企業人力資源管理的現狀

在市場經濟條件下，我國中小企業的發展雖然具有資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢，但同時也存在著規模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理方面存在的問題，一直是制約企業發展壯大的瓶頸。其中，主要有以下幾方面亟待解決的問題：

1.人力資源總體規劃缺失。企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時，往往更看重短期內的經濟效益，而忽視對企業長期發展戰略的設計，這給企業人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規劃的缺失。出現這一問題的根源主要在于：

（1）企業管理者對人力資源總體規劃缺乏全面的認識。人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排。企業的管理者常常忽視人力資源規劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業務計劃上。這樣一來，人力資源規劃的先導性與全局性便無從體現。

（2）缺少科學系統的技術手段和優秀的管理人才，致使中小企業不具備進行人力資源總體規劃的能力。因此，人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求，而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測，提前做好準備，難以為企業的發展提供及時、高效的服務。在企業發展的初期或發展較為平穩的階段，人力資源總體規劃缺失的危害尚處于潛在狀態，一旦企業進入了快速發展的階段或是遇到一些突發狀況的時候，這種危害便會顯現。企業往往會由于人力資源的發展和整體的發展不協調而出現種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質的簡單化處理。

2.培訓和開發存在誤區。人力資源整體質量不高是中小企業普遍存在的一個問題，我國也不例外。以學歷為例，全國大型企業每百名職工中大專以上學歷的人員為10.46人，中小企業為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據，但起碼可以從一個側面反映出中小企業的人力資源現狀。中小企業要想謀求進一步的發展，提高人力資源整體質量勢在必行。可是以我國中小企業的發展現狀來看，大規模引進高素質人才并不現實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現有員工進行培訓和開發，提高人員素質，在內部發掘人才。令人擔憂的是，我們的企業管理者在人力資源的培訓與開發上還存在著許多誤區，其中具有普遍性的問題是：

（1）在觀念上，企業的管理者尚未真正認識到培訓開發對于提高企業整體實力和確保企業穩定發展所起到的作用，總是懷疑員工培訓開發的價值和意義。

（2）在投資上，由于培訓和開發無法在短期內給企業帶來非常顯著的經濟效益，所以企業不愿投資。在國外，中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，在我國該項支出還不到1%。

（3）在溝通上，沒有做好培訓前的動員工作，員工還意識不到培訓對于個人發展的價值和意義，沒有參與培訓的熱情。

（4）在實施上，忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定。企業在面對市場上種類繁多的培訓課程時，只能進行盲目選擇，使員工的培訓和開發僅僅停留在表面，不能給企業和員

工帶來真正的幫助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培訓機制不完善，在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核等管理措施，培訓很難達到預期效果。

3.人員的流動過于頻繁。時至今日，人員的流動已經成為一種普遍的社會現象。除了人的價值觀的轉變之外，還有一個客觀原因，就是目前人才短缺同經濟發展需要大量人才的矛盾，人才結構不合理與經濟發展需要人才合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑，這種人員流動的大趨勢是有利于社會發展的，但頻繁的人員流動對于特定的組織而言，帶來更多的卻是負面影響：

（1）不利于企業的穩定發展。企業是否具有穩定發展的能力，關鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業核心人力資源群體量的擴充和質的提高，顯然不利于企業核心人力資源的培養，給企業的穩定發展帶來隱患。

（2）“人才逆差”現象。在企業，主動離開的通常是一些工作經驗比較豐富的技術人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工。這些人員的流失讓企業的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業的員工通常缺少經驗，對企業情況并不了解，需要一段時間去熟悉、融合，企業在招聘、培訓的過程中還要投入資金，造成企業成本的不斷損耗。

（3）對企業團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設和團隊精神，但團隊精神需要較長時間的培養才能逐漸形成。員工之間長時間的協同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。

4.缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。企業是否能夠有效的利用有限的人力資源，在于是否提供足夠的激勵以及激勵方式的選擇。我國企業激勵員工的手段主要包括：第一，物質激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢，發年終獎金等；其次，提升職務、表揚以及主要針對銷售人員的銷售提成，偶爾采取組織旅游的形式。激勵手段都比較單一，很少采取股權激勵方式，不重視人力資本參與企業的剩余分配。然而從貨幣的邊際效用理論角度分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，貨幣的邊際效用將遞減，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質刺激并不總能起到預期的作用。從行為科學理論角度分析，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是錯綜復雜社會成員中的一員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在對員工進行激勵時應做到物質激勵與精神激勵相結合。

三、改善企業人力資源管理現狀的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環境，企業要想實現新的發展，就必須走出目前的人力資源管理困境。針對上述企業人力資源管理的現狀和存在的問題，我們應采取切實可行的辦法、制訂相應措施加以解決：

1.制定前瞻式的人力資源總體規劃。

（1）在觀念上要給予人力資源總體規劃以足夠的重視，管理者應充分地認識到人力資源總體規劃是整個企業戰略的重要組成部分，對企業有著極為重要的意義。

（2）人力資源的總體規劃要根據公司整體戰略發展規劃和中長期經營計劃，分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學技術發展的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。

（3）人力資源總體規劃必須適應企業經營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規劃相結合，常規性和應急性人力資源規劃相結合，使人力資源的總體規劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業經營管理的調整而作出相應的變化，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。

（4）要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規劃時，必須以企業未來的事業發展預測以及以這種發展需求為前提的人才需求預測為基礎，靈活地選用各種預測技術。

（5）加強對專業人才的培養。人力資源規劃工作對管理者的個人素質、領悟能力和學習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好系統的職業培訓，加強專業知識的儲備，豐富專業技能，從而提高人力資源管理者的整體素質。

2.建立培訓系統，完善培訓體制。培訓和開發在優化企業人力資源、全面提升企業競爭力的過程中至關重要，并且能夠為企業的長遠發展提供強大動力。我們企業管理者應清醒地認識到培訓和開發的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業帶來更大回報的投資，應給予足夠的重視，在企業戰略發展的層面上建立培訓系統，完善培訓機制。有效的培訓系統，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。培訓需求的確認，應以既能滿足企業生產經營的實際需求，又能滿足企業未來發展的需求為標準；培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個員工之間都存在的差異性，根據其自身的特點和實際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進行設計；在培訓實施之前，做好動員工作，充分調動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓能給自身的發展帶來的益處；培訓實施的過程中，應加強管理，根據員工的表現，采取獎懲措施，并輔以相應的激勵制度，確保培訓效果；培訓結束之后，要對參加培訓的員工進行考核，明確培訓效果是否達到了培訓目標，并且能夠讓培訓的成果真正體現在個人績效與企業績效的提高上。企業在建設有效的培訓系統同時，還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度，使培訓工作有章可循，實現程序化和規范化。另外，還應選擇適當的培訓方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡，最終使公司人力資源的培訓和開發實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。

3.對人員流動進行正確的管理。

（1）企業要正視人員流動的客觀現實，保持對人員流動調控的主動地位。通過對人員

流動進行正確的管理，使人員的流動率保持在一個合理的范圍，并且能對企業產生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩定，以確保企業的穩定發展。

（2）企業應采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現象。首先，設計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業應根據自身的特點，結合人力資源培養規劃，幫助員工設計良好的個人發展計劃和職業發展階梯，并且使個人的發展目標與企業的發展目標相一致，促進企業和員工的共同發展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業要努力營造良好的識才、重才、用才環境，給員工較大的工作自主權，能在工作中充分發揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現，潛力得以發揮。

（3）尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，提高員工對企業的滿意度。

（4）在不斷強化制度建設的同時，還要重視企業文化的建設。企業文化的建設不能流于符號化、表象化，應集中精力著重加強企業文化的本質內涵的建設，打造企業特色文化，讓員工擁有共同的價值觀念，提高員工的忠誠度，增強企業的凝聚力。

4.實施有效的激勵措施。前已述及，員工激勵應當采取多元化的方式。其中，不能僅僅局限在物質激勵層面，還應當根據員工所在的不同層次，給以精神激勵層面的激勵措施。即使在物質激勵方面，激勵手段也要進行一定的創新，即不僅可以通過工資、獎金、紅利等傳統物質激勵措施，還可采用利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式，盡可能地增加員工的成就感和滿足感；而在精神激勵方面，則應當把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使其工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，使員工盡可能實現自身人生價值，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

四、結束語

如今，知識經濟時代特征日益明顯，我國企業面臨的市場競爭壓力越來越大，我國企業需要提升其自身競爭力來適應這個經濟大環境。而競爭優勢的獲得需要具有價值及稀有性，并且是高度組織起來的資源，在知識經濟時代，這種資源就是人力資源。甚至可以說，在知識經濟時代，競爭力的外部表現形式是具有競爭力的產品和服務，其根本的來源卻是內部員工，企業的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨特資源最可能成為形成競爭優勢的來源。總之，企業要想在激烈的競爭環境中求生存，就必須根據自己的實際情況，在人力資源管理理論的指導下，真正認識到人力資源管理對企業的重要性，及時發現人力資源管理上存在的問題，并盡快采取相應的具體措施加以解決，為企業長期穩定、持續發展提供可靠的人力資源保障。

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第四篇：電力企業人力資源管理的問題與對策研究

電力企業人力資源管理的問題與對策研究

劉圣春

（安徽國防科技職業學院，安徽 六安 237011）

摘 要：隨著知識經濟時代的到來和電力體制改革的不斷深入，電力企業要想在激烈的市場競爭中充分發揮其核心競爭力，關鍵是要擁有一批具有現代素質的人才隊伍。本研究闡述了人力資源與人力資源管理的涵義，分析了電力企業人力資源管理的現狀。我國電力企業要樹立以人為本的企業理念，加強對人力資源培訓的投入和管理，建立彈性人力資源管理模式，形成優勝劣汰的競爭機制，全面加強企業文化建設，加強人力資源管理信息化建設，制定合理的人力資源規劃及完善人員的選用與考評。關鍵詞：電力企業；人力資源；問題；對策

中圖分類號：F272.9文獻標識碼：A文章編號：

人力資本作為重要的生產要素，已成為決定經濟發展、企業競勝的稀缺資源。電力行業作為關系國計民生的重要基礎性行業和知識、技術密集型行業，必須從戰略高度認識人才的重要性，積極實施人才戰略，全面增強企業的競爭力，不斷適應宏觀經濟形勢的變化。本文闡述了人力資源與人力資源管理的涵義，分析了電力企業人力資源管理的現狀，指出了電力企業人力資源管理存在的問題，論證了電力企業人力資源管理的對策，目的是為我國電力企業的人力資源管理提供理論依據與實踐參考。

一、人力資源與人力資源管理的涵義

（一）人力資源的涵義

人力資源是現代企業最為重要的資源，人才作為科學的管理理念、先進的營銷模式和技術的載體，是企業經營和發展不可或缺的。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。人力資源作為國民經濟資源中的一個特殊部分，具有生物性、能動性、動態性、智力性、再生性及社會性六個方面的特征。

（二）人力資源管理的涵義

二十一世紀的管理是“以人為本”的管理。在知識經濟中企業的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”（HR），它的定義為：“運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的目標。”人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發與管理投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更好的價值。

二、我國電力企業人力資源管理的現狀

與規范化的企業人力資源管理要求相比，目前我國大部分電力企業的人力資源管理還處在“嘗試”的階段，具體表現在：

（一）人力資源管理機構的設置現狀 收稿日期：2011－5－17

基金項目：安徽省高職高專專業帶頭人培養基金（2009106）。

作者簡介：劉圣春（1970－），男，安徽六安人，管理學碩士，副教授，研究方向：物流管理、企業管

理。

目前大多數電力企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但即便如此，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。在某種意義上，還在沿襲傳統的一些做法，人力資源部門是特殊人員的“安置所”。

（二）人力資源管理人員的配備現狀

大多數電力企業沒有配備專職的人力資源管理人員。即使有，他們也只是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行操作。這一方面與企業決策層的思想觀念有關，還與從事人力資源管理工作人員的素質有很大關系。

（三）人力資源管理制度的制定與實施現狀

許多電力企業嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的積極性和創造性出發，來規范企業和員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現實，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性。

（四）人力資源存量的現狀

我國電力企業多為勞動密集型和技術密集型企業，吸納了大量的勞動力資源。從靜態上說，勞動力資源數量多，但素質卻亟待提高。企業用人機制存在“任人唯親”、“任人唯近”的現象，致使人力資源流動現象普遍，在動態上這是不爭的事實。

（五）人力資源競爭的外在環境現狀

隨著市場競爭的日趨激烈，缺乏規模經營優勢和技術優勢的企業將面臨被淘汰的危險局面。大部分人才會捕捉發展機遇，去尋求更大的發展空間和更好的發展機會，所以電力企業所面臨的人力資源競爭環境不容樂觀。

三、我國電力企業人力資源管理的問題

目前，我國大多數電力企業，多年來在行業和地方政策的庇護下，經受市場經濟的沖擊明顯小于其它行業，人事管理的特征較為明顯，主要工作還是在對人員的使用和控制上，對人的積極性的調動還主要依靠獎懲、提拔等外在的激勵方式；雖然大多數電力企業將人事部換作人力資源管理部，但所完成的工作基本還是傳統上的事務性工作，忽視了對人的個性的尊重和潛能的開發，人力資源的浪費現象比較突出。

（一）重管理、輕開發的現象普遍存在很多電力企業在做人力資源的開發管理工作時，往往抱怨國外的管理經驗不起作用，單位的職工管不了，沒法管。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發的過程。目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距。從開發利用方面來看，我們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質確實不高。目前，我國很多電力企業在對人的管理方面，只“管”不“理”，盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。

（二）只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高

國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，我們的電力企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。因為管理者占企業員工總數的5—10％，而他們的作用

卻遠遠超過90％的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到電力企業人力資源的開發與管理，直接關系到企業的生存與發展。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導致企業的人力資源開發與管理工作陷入困境。

（三）企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節

改革開放以來，我國電力企業雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于較為傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。電力企業的培訓，一般都由業務部門舉辦短期培訓班，一般僅限于崗位培訓，常著眼于眼前。電力缺少符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人與員工培訓與發展的戰略的規劃。

（四）企業文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出

目前，很多電力企業的企業文化所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然使企業的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。

（五）人員考評中存在的主要問題

電力企業人員考評所存在的問題主要表現在：考評標準不規范。目前電力企業職位分類線條過粗，電力企業制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流于形式。考評方法單一。在電力企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。很多電力企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。忽視定量考評。電力企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多電力企業考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”在電力企業內部盛行。考評結果與使用脫鉤。目前很多電力企業對獲優秀等次與稱職等次的電力企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力。

（六）電力企業人員選用中存在的問題

電力企業人員選用權力過分集中，缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態，企業人員選用仍然主要靠領導相馬制，人才能否被發現和使用主要取決于是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。另外，電力企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事，人員的升遷主要不是以實績為準繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優劣錯位，嚴重挫傷廣大職工的積極性。

四、加強我國電力企業人力資源管理的對策

上文分析了我國電力企業人力資源管理的現狀與問題，這里給出加強我國電力企業人力資源管理的對策。

（一）引導管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念

人力資本理論的奠基人、諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨認為，人力資本是以勞動者的數量和質量（知識、技能、健康）所表示的資本。不要把員工當“蠟燭”使用，而要把員工當成“電池”，及時充電，有效使用。因此，必須重視教育培訓和學習型企業的創建，樹立終身學習理念，合理進行員工的職業生涯設計，從而實現員工的全面發展和企業人力資源深度開發，變人力資源優勢為人才資源優勢。當前，知識和人才已成為推動社會進步和企業發展的主要動力，成為組織、資本的支配力量。電力企業要打破傳統的人事觀念，充分認識到人才在企業發展中的主導作用，全面樹立人力資源是企業第一資源的理念，是建立企業人力資源戰略的前提。

（二）加強對人力資源培訓的投入和管理

培訓是電力企業人力資源開發的重要途徑，是企業改革創新的孵化器，是構建企業文化、實現企業價值觀的重要措施。培訓是一項開發活動，對員工進行知識更新、傳授新的技能和技巧，這本身就是對現有勞動力進行再生產。因此，電力 要明確培訓的地位，加大對培訓的投入，要把人力資源開發培訓當作企業經營活動的重要內容，搞好開發培訓的管理。首先，員工培訓應在職務分析的基礎上進標；其次，員工培訓應與能力開發和人員合理流動有機結合；再次，員工培訓必須結合企業的人力資源現狀和企業的發展計劃制定培訓計劃，有組織地實施；最后，要做好培訓后的效果評估，確保培訓的效益。

（三）建立彈性人力資源管理模式，形成優勝劣汰的競爭機制

人力資源規劃的剛性特點，其實是電力企業人力資源管理的致命傷。電力企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能，隨著國家經濟體制的轉軌，電力體制的改革，負擔沉重的電力企業必須卸下包袱，輕裝上陣。這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行，電力企業自身也應該抓住電力體制改革的契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。同時電力企業應該建立和完善優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮主動性。一般認為員工的流動淘汰率低于2%是企業的“死亡線”，高于6%企業才能生存，這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種激活狀態。

（四）全面加強企業文化建設，培育企業精神

企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的帶有本企業特征的企業經營哲學，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業經營規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。電力企業要把握好文化建設的基本點，領導者要身體力行，要真正做到以人為本，不斷創新，注重特色，以人本化、個性化、動態化為原則，構建具有時代特征和自身特色的企業文化。企業精神和價值觀的形成不是一朝一夕的事，電力企業要在企業精神和價值觀的提煉、凝聚過程中，堅持以人為本，加強對企業員工的教育，促進員工之間的相互溝通、交流、信任、尊重，充分調動每一位員工的積極性和創新意識，大家共同參與企業精神和價值觀的提煉和凝聚，只有這樣，企業精神和價值觀才會被員工廣泛認同。

（五）加強人力資源管理信息化建設

人力資源治理信息化，又稱電子人力資源，主要是指將先進的信息技術運用于人力資源治理，為企業建立人力資源服務體系網絡系統，它能使人力資源治理流程電子化。電力企業人力資源治理信息化主要包括三個層面：一是數據電子化，即把各類人力資源信息以電子數據的形式保存起來，供人隨時查詢。二是流程的電子化，即把企業已經規范化的一些流程以軟件程序的方式固定下來，使流程所

涉及崗位員工的工作更加高效、規范。三是治理的電子化，即運用一些數學模型、信息治理模型和計算機仿真模型，對企業的人力資源治理進行優化控制和戰略分析，從而為企業治理和決策提供支持。

（六）制定合理的人力資源管理規劃

首先要維持適當的人力資源數量，要與供電企業的發展階段和發展水平相適應。我國現今的人力資源供給除少數行業外基本屬于飽和狀態，所以主要解決的就是現階段這種人員過多的低效率的局面。其次電力企業人力資源的結構也是很重要的一個方面。從上面的分析可以看出，供電企業急需既懂技術又懂管理的復合型人才和高級管理人才，生產和經營類人才應占主要地位，后勤服務人員應占小部分，這是從專業角度來講；從年齡角度來說，中青年人才應該成為企業的主力，要做到合理搭配；在學歷結構方面，也要注意各個受教育階段的人才均能在企業中找到自己的位置，不能一味追求高學歷，要以能力說話，以能力定崗位。

（七）完善電力企業人員的選用與考評

我國電力企業在人員選用上要用事業留才，營造良好的人才成長環境，最大限度開發和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現需求在與企業共同發展中得到滿足，使優秀人才進得來，留得住。有效吸引優秀人才為企業經營管理服務，在企業內部積極倡導能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態管理，使優秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。

電力企業在人員考評方面要根據崗位分析確定績效考核指標體系，充分發揮績效考核功能。根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，確定考核指標，體現對不同的崗位的不同要求，并且在指標設計上盡量采用量化指標，減少主觀性和隨意性，科學、真實地評出每位員工的考核得分，員工的考核結果要與報酬、晉升、調動、激勵直接掛鉤；考核結果要及時反饋，如果只作考評而不將結果反饋給被考評的對象，其考核便失去它最重要的激勵、獎懲、與培訓的功能，通過反饋能夠促進上下級之間的溝通，同時幫助員工找準自己的定位和今后努力的方向。

五、結束語

人力資源管理和開發作為電力企業管理系統的核心分支，已經成為廣大企業領導人和人力資源工作者很重要的一個戰略研究課題，本文在深入分析我國電力企業人力資源管理現狀與存在問題的基礎上，指出了電力企業人力資源管理的對策，對電力企業人力資源管理具有一定的借鑒價值。當然，由于人力資源管理是一項復雜的系統工程，本研究尚存理論分析不夠深入，現狀、問題與對策也不是十分的全面與周到，這些都需要我們作進一步地深入研究與分析。

參考文獻：

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[7] 丁劍，范曉佳．電力企業人力資源管理研究[J]．重慶工學院學報，2009，23（9）：11－14．

Study on human resource management issues and countermeasures in the

electric power enterprises

Liu Sheng-chun

（Anhui Vocational College of Technology Defense，Luan 237011，China）

Abstract: With the arrival of the era of knowledge-based economy and the reformation in power industry going deeply, Electric power enterprises have a large number of modern quality talent team if they want to give full play to its core competitiveness in the intense market competition.The study expounds the meaning of human resources and human resource management, and analyses the present situation of human resource management in the electric power enterprises.The electric power enterprises in our country should establish the concept of people first, strengthen human resources training investment and management, Set up the flexible human resource management mode, form the competitive mechanism, roundly strengthen enterprise culture construction, strengthen human resources management informationization and formulate rational human resource planning and improve people selection and assessment.Keywords: electric power enterprises;human resource;issues;countermeasures

（通訊作者及地址：劉圣春，安徽省、六安市、新河東路2號，安徽國防科技職業學院 郵編：237011 手機：*** 郵箱：liusc621@126.com）

第五篇：人力資源管理問題和對策（范文模版）

人力資源管理問題和對策

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：本文分析了人力資源管理的主要問題，有針對性的探討了人力資源管理的相關對策。關鍵詞：人力資源 管理問題 對策

一、引言

隨著社會經濟的不斷進步和科技的不斷發展，人力資源管理成為現代企業管理部門關注的焦點。因此，人力資源管理的相關問題越來越受到當代企事業單位的關注和重視。企業的人力資源管理就是對企業的人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于企業人力資源的整個運動過程。對于不同類型、不同規模的企事業單位，其人力資源的管理會受不同因素的影響和制約，因而人力資源管理部門在針對人力資源管理管理方面仍然存在著問題和矛盾，本文分析了人力資源管理中的相關問題，并有針對性的研究和探討了相關對策和建議。

二、人力資源管理的主要問題分析

人力資源管理包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等。人力資源的管理與開發需要一個長久的過程，涉及面廣，包含矛盾因素多，尤其受人為因素的影響，人力資源的有效管理受到了制約。其主要問題表現為以下幾個方面：

（一）企業只重視經濟效益，輕視人力資源管理，缺乏對人力資源管理的認識

在現代競爭激烈的市場經濟體制下，大部分企業都在過于追求著經濟利益，卻忽視了人力資源管理的重要性和迫切性。這一點尤其表現在中小型企業：①中小型企業缺乏健全的人力資源管理體系，在某些小型企業中，幾乎沒有人力資源管理的相關管理部門和體系建設，因此，造成企業未能（充分）發揮人力資源的優勢；②某些企業認為，只有經濟效益才能帶動企業的發展，只看到當前的經濟利益，企業的管理人員未能從長遠的角度來對人力資源進行規劃、管理和開發；③由于部分中小型企業對人力資源管理的認識不夠，造成對人力資源的資金、人員等投入過少，導致人力資源管理體系不完善。

（二）企業缺乏合理的用人制度和機制

大部分的企業在選拔人才的時候，由于復雜的人際關系，往往過于關注人的資厲，輕視個人的專業能力和創造性，造成企業內部優秀的人才難以得到提拔和重用，導致人力資源的形式化，得不到有效的開發和利用。對企業的基層領導的選拔和考核上，存在過多的利益關系，造成一種“能力差的當領導，專業技術強，管理能力強的人當員工”現象，進而使企業人力資源不能得到優化配置。

（三）企業對員工的缺乏積極有效的激勵措施和方法

企業領導者和企業管理者缺乏對員工的全面認識，缺乏采用有效激勵機制來鼓勵員工認真工作。實際工作中，大部分的管理員認為員工不能做個人的自我激勵，而是在其管理員的話語的激勵下，才能形成激

勵，這明顯存在著認識上的偏差，進而造成對激勵措施的認識不夠。尤其在市場經濟的驅使下，員工在沒有獲得經濟利益的情況下，一般是不可能對企業過多的奉獻自我勞動力和自我激勵。

（四）企業缺乏自身特有的文化，或者文化滯后，以及文化的建設與人力資源管理不相接，相脫離在任何一個企業，都應當存在一種屬于本企業的特有文化，把文化變成企業的靈魂，才能加強企業員工與企業的目標、發展形成共識，才能鼓勵員工為企業不斷奮斗。大部分企業對企業的文化建設不重視，并且將企業文化與人力資源管理相背離，導致企業文化和人力資源相結合的優勢不能（充分）發揮出來，企業只是單純、一味的停留在喊號上，難發激發員工的企業評價翁的歸屬感和員工積極的主觀的能動性。

三、人力資源管理對策

（一）企業領導人和管理者應正確認識和對待人力資源管理的重要性，并加以投資建設

中小型企業由于其規模小，人員少的原因，其對人力資源管理重視力度不夠，其領導者和管理者認為員工流失對其影響不大，而且員工的招聘比較容易。這種認識是對企業的長遠發展是不利的，容易造成企業人才的中斷和關鍵人才的缺乏，進而會造成企業生產的中斷。因此，從企業的長遠發展角度來看，企業應當建立健全的人力資源管理，而且要加以重視，企業只有依靠穩定數量的員工和掌握關鍵、高端技術的人才能夠帶動企業的不斷進步和發展。

（二）建立合理的用人、選拔人才機制，為企業員工建立良好的工作環境

建立科學的用人機制和選拔制度，對于能力優秀的，表現突出的人才要給予獎勵和職務的提升，以此來鼓勵和加大員工的工作積極性，同時也可以吸引外來的人才。要嚴格控制和避免利用關系來提升職務或者獲取獎勵，不然，會造成企業員工的工作積極性，進而造成員工認識自我奮斗的價值沒有得到企業的認可和重視，反而會造成企業人才的流失，尤其是掌握關鍵技術的員工的流失，這將會給企業造成重大損失。企業領導者和管理者要高度重視企業的環境，為員工營造和提供良好的工作和學習環境，才能讓企業員工的價值得到最大體現。

（三）建立科學的激勵措施

企業要建立基本的福利保障機制，以保證員工對企業的依賴。對于工作上表現突出的，積極主動的，專業能力強的人才要給予一定的薪金以及職務提升，并對激勵措施和機制加以完善，進而可以減少和避免人才的流失。

（四）建立企業特有的企業文化

通過企業文化的建立和不斷完善，將企業的員工和企業發展凝聚在一起，使企業人員能為企業的不發展而不斷努力，不斷創新。用具有實際的文化來促進企業員工對企業價值觀的認可，以促進企業的長遠發展。

四、總結

人力資源管理的問題一直倍受企業的關注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現了不同程度上的影響和制約，致使企業的人力資源管理得不到更好的發展，造成大量的人才流失，企業效益不佳。本文分析了人力資源管理的相關問題，并探討了相關對策。

參考文獻：

[1]馮志鑫，企業人力資源管理問題研究[J]，科技經濟市場，2009，（11）。

[2]夏光，《人力資源管理教程》，機械工業出版社，2004年。