第一篇：農村信用社人力資源管理中的問題及對策研究

農村信用社人力資源管理中的問題及對策研究

摘要：隨著我國金融市場全面開放，國內的金融機構與外資銀行不僅在各個重點領域展開激烈競爭，而且向更廣闊的農村開始延伸，極力搶占農村市場，開發(fā)農村資源，這給一直處于農村金融“主力軍”地位的農村信用社帶來極大挑戰(zhàn)和沖擊。在目前農村信用社系統(tǒng)改革中，人力資源結構性矛盾和隊伍素質低的問題與建立現(xiàn)代金融企業(yè)的要求極不適應，嚴重制約著改革進程。本文通過某市農村信用社人力資源現(xiàn)狀研究，分析目前農村信用社人力資源管理中存在的問題，通過運用現(xiàn)代人力資源管理理論，提出了轉變觀念、優(yōu)化員工結構、完善培養(yǎng)機制、健全激勵機制等幾方面對策，以此完善農村信用社人力資源管理體制，為農村信用社各項業(yè)務持續(xù)快速發(fā)展提供強大的智力支持。

關鍵詞：農村信用社；人力資源管理；問題；對策

在當今信息和知識經(jīng)濟時代，銀行業(yè)的競爭主要體現(xiàn)為“人”的競爭。“誰擁有高素質的員工隊伍，誰就擁有發(fā)展?jié)摿筒唤邉恿Α薄Ｈ肆Y源作為銀行競爭優(yōu)勢中一種難以模仿的、特定的資源，是銀行保持競爭優(yōu)勢的源泉，是戰(zhàn)略性資源、稀缺性資源，是第一資源。隨著銀行業(yè)的全面開放，向更廣闊的農村開始延伸，加強人力資源的管理，積極有效地應對日益激烈的人才競爭，是農村信用社獲取持續(xù)核心競爭力的必然選擇。農村信用社點多面廣，員工隊伍龐大，人力資源比較豐富，但綜合適用型人才匱乏，特別是高素質人才奇缺，制約著農村金融機構的業(yè)務開拓和發(fā)展。加快人力資源管理的改革步伐，是當前農村信用社改革、穩(wěn)定與發(fā)展的當務之急。

一、人力資源管理的基礎和依據(jù)

人力資源管理的最終目標是要通過組織人力資源的整合來驅動組織核心能力的形成與保持，人力資源開發(fā)的效果如何，在于是否能夠有效的激發(fā)人的內在潛能，并依靠人的潛能的發(fā)揮來支撐組織的使命與愿景。因此，人力資源管理必須基于兩種基本思路：一是基于對組織使命的追求和對組織工作系統(tǒng)的深入認識，它決定了組織需要什么樣的人來完成什么樣的工作，達到什么樣的狀態(tài)；二是基于對人性的尊重以及對人的價值、人的內在需求和人的內在能力結構與特征的把握，它決定了組織應該如何激發(fā)人的內在潛能，從而使其能夠支撐企業(yè)的使命、愿景與目標。上述兩方面的相互結合，就是人力資源開發(fā)的哲學基礎和理論依據(jù)。根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需求為條件。因此激勵的核心在于對員工內在需求的把握和滿足。而需求意味著對特定的個體吸引力的一種生理或心理上的缺乏。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內心活動，激發(fā)、驅動和強化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。在某種意義上，激勵機制的設計就是要將激勵理論所體現(xiàn)的基本原理落實到人力資源管理的制度和操作環(huán)節(jié)。

馬斯洛于1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類的需要分為生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次。馬斯洛認為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素，幾種需要是按次序逐級上升的，當下一級需要獲得基本滿足以后，追求上一級的需要就成了驅動行為的動力。馬斯洛的需要層次理論概括了人類需求的基本內容和相互關系，具有相當?shù)钠毡樾裕瑥男睦韺W的角度對人類行為的動機進行科學研究，揭示人類行為被激發(fā)的原因和規(guī)律，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律，對企業(yè)管理者如何有效的調動人的積極性、對激勵力度、報酬設定具有重要意義。

二、農村信用社人力資源管理中存在的問題

（一）員工結構不盡合理。

年齡結構上，員工老齡化嚴重。目前農村信用社員工的年齡現(xiàn)狀是倒“金字塔”，后備人力資源不足。以某市農村信用社為例，該市農村信用社共有正式員工4307人，30歲以下的員工僅占總數(shù)的9％，40-50歲的中老年員工占51％，年齡結構嚴重失衡，老齡化嚴重。在專業(yè)知識結構上，專業(yè)技術人才缺乏。調查顯示，該市農村信用社中計算機專業(yè)、法律專業(yè)人才不足，而像投資、理財專業(yè)人員幾乎沒有。在學歷方面，大專文憑學歷以上的占67％，但有許多是黨校、函授獲得的證書，全日制大專學歷以上的不足7%，員工整體文化素質不高，制約了新業(yè)務的開展。

（二）薪酬管理體系僵化，激勵作用不明顯。

第一、薪酬水平和結構不合理。現(xiàn)行農村信用社薪酬設計主要依據(jù)職務級別、工齡劃分不同檔次。同級別員工薪酬水平相同，不能對同一級別不同類別的員工實行差異化管理，體現(xiàn)不出崗位差異、學識和能力的價值，未能體現(xiàn)人才的價值水平。不同級別員工的薪酬檔次距離較大，不能體現(xiàn)工作量、責任的差異。

第二、薪酬形式單一。農村信用社一直沿用“基礎工資＋績效工資”的薪酬模式，一味追求物質報酬，忽視員工對非物質性報酬的需求，而且績效工資上浮空間有限，激勵作用不大，不能刺激員工努力工作，取得更大業(yè)績。

（三）人才培訓機制相對滯后。

農村信用社在員工培訓中存在的問題，主要有以下幾方面：首先，內部培訓機制不健全。由于農村信用社員工崗前基本上沒有接受過正式的培訓，邊工作邊學習，所進行的培訓開發(fā)依然是“傳、幫、帶”模式，只要求員工能夠熟練本崗位業(yè)務操作，對員工理論水平的提高沒有嚴格的強調。

其次，在培訓隊伍方面，缺乏具有一定理論知識，又熟悉業(yè)務的高素質培訓師，大多數(shù)培訓是請自己內部的一些管理人員進行培訓，應付培訓的多,認真鉆研的少，師資現(xiàn)狀與改革發(fā)展要求不相符。

另外，培訓內容單一，重形式輕效果。培訓內容多數(shù)傾向于應知應會培訓，沒有立足于員工綜合素質的提高上，課程安排缺乏新意。培訓方式也只限于教師講授，培訓學員完全處于被動受訓狀態(tài)，影響了參加培訓的積極性，培訓效果不明顯。

三、農村信用社人力資源管理對策研究

（一）塑造自身文化，樹立遠大愿景。

農村信用社要始終堅持以人為本，利用各種文化設施進行教育、宣傳，充分展示員工的精神風貌、群體合力，塑造自身文化，并將農信文化建設水平的提高作為引領員工素質提升的重要助推器，激發(fā)員工向上奮進的內生動力。農村信用社人力資源管理部門要切實樹立“以人為本”的管理理念，使之成為農信社文化建設的重要組成部分，為員工創(chuàng)建一種有利于自我目標實現(xiàn)、有利于自身積極性和潛能充分發(fā)揮的管理文化，營造和諧、進取、不斷創(chuàng)新的工作風尚，讓每一位員工為自己能在農村信用社工作而感到自豪，從而把廣大員工的積極性、創(chuàng)造性引導到服務農信社發(fā)展戰(zhàn)略上來，實現(xiàn)員工和農信社共同發(fā)展。

（二）優(yōu)化員工結構，充分發(fā)揮員工才能。

第一、盤活現(xiàn)有人力資源存量，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛能。為員工開辟學習新知識、新業(yè)務的空間，通過對他們職業(yè)生涯的設計，努力營造優(yōu)秀人才、高素質人才脫穎而出的良好環(huán)境，從內部培育一批高素質、專業(yè)化人才，滿足現(xiàn)在業(yè)務開展需要。

第二、吸納人才，優(yōu)化人員結構。首先，有計劃地聘用研究生、本科生，打破傳統(tǒng)的高封閉招工模式，擴大對外招生的比例，重視從學歷和能力兩方面進行考核，提升農信社員工整體人才素質。其次，調整專業(yè)結構。要提高農信社經(jīng)營水平，引進和培訓計算機、法律、管理等專業(yè)人才，調整專業(yè)結構，科學分配崗位，使各專業(yè)人才能人盡其才。

（三）建立靈活多樣的薪酬體系。

從管理學角度，約瑟夫?J?馬爾托奇奧在《戰(zhàn)略薪酬》一書中將薪酬界定為雇員因完成工作而得到的內在的和外在的獎勵，并將薪酬劃分為外在薪酬和內在薪酬，內在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理影響，外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。可見，完善的薪酬不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟性的報酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的好的工作環(huán)境以及工作本身的內在特征、組織的特征等所帶來的非經(jīng)濟性的心理效應。

根據(jù)以上理論，農村信用社在薪酬體系建設中可以在以職位為基礎的工資體系基礎上，根據(jù)任職者的差異，建立知識工資、技能工資、績效工資等為一體的綜合性的工資體系，既體現(xiàn)出不同專業(yè)、不同崗位間的差異，又有利于員工在薪酬激勵下發(fā)揮自己的潛能。一是完善職級工資制度，對工資構成進行優(yōu)化。實行“一職一薪”，拉開差距，工齡津貼按工作時間長短拉開檔次。二是建立科學的考核標準，對考核目標進行量化管理，將平時考核與年度考核結合起來，實行日跟蹤、月小評、季總結、年終公開述職，將考核結果真正與個人的職務晉升和經(jīng)濟利益掛鉤，增強工資制度的生命力。同時，薪酬形式要多樣化，付酬可以采取多種方式進行，充分發(fā)揮非貨幣收入報酬的作用，非貨幣收入報酬主要包括工作保障、對突出工作的認可、分配更富有挑戰(zhàn)性的工作、培訓學習、改善辦公條件等。

（四）完善人才培訓機制，全面提升員工綜合素質。

第一、要加大投入力度，構建內部培訓體系。農信社系統(tǒng)要在內部形成省、市、縣三級培訓管理層級，在每層級的培訓管理中建立培訓規(guī)劃及培訓檔案管理，結合勞動用工制度，對員工按照崗位規(guī)范，嚴格進行定期培訓，加強教育，以此來提升員工的綜合能力。這樣就可以有效地提高員工以及干部的積極性，提高他們的綜合素質，在人才競爭中優(yōu)勝劣汰，形成“能者上，庸者下，平者讓”的有利局面。

第二、采取靈活多樣的培訓方法。培訓方式和內容的選擇是相輔相成的，其基本出發(fā)點是要滿足培訓的目的。在培訓方式的選擇上要充分考慮培訓對象的特點，采用易于培訓對象接受和理解的方式。近年來，互聯(lián)網(wǎng)培訓、情景模擬、管理游戲等新的培訓方式不斷發(fā)展，這些方式比傳統(tǒng)的方式更為行之有效和實用，因此農信社系統(tǒng)在實踐中要及時引入這些先進的培訓方式，從而增強培訓的效果，提高培訓的效率。在培訓內容的設計上，要充分考慮日常管理和運營過程中的實際問題，在注重業(yè)務技能的同時，更要注重團隊精神、企業(yè)文化培訓，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。

第三、要切實加強對年輕員工的培訓。把對年輕員工的培訓作為對人才投資和激勵的手段，促使他們盡快熟悉業(yè)務，豐富實踐經(jīng)驗，以便在工作上有高水平的提升，更好地發(fā)揮年輕人的作用，這也是培育后備力量，培育員工忠誠度的重要途徑。通過培訓和教育，增強員工掌握專業(yè)知識的水平，從而為提高農村信用社核心競爭力提供智力支持和人才保障。

第四、建立規(guī)范的培訓質量評估機制。培訓的質量評估是培訓工作中一個極為重要的步驟，培訓的質量評估是對所開展的培訓項目進行客觀總結、質量分析，從而為下一步“有效培訓”打下基礎，這是培訓工作承上啟下的重要環(huán)節(jié)。因此，農村信用社要通過培訓評估工作，對員工的培訓效果進行中肯的評價，也為改進培訓方法，進行更有效的培訓提供指導和借鑒。參考文獻：

【1】趙曙明.人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學出版社.2001.【2】羅明忠.銀行人力資源管理[J].華南金融研究,2003.(1)

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第二篇：企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

[內容提要]改革開放以來，我國企業(yè)走過了漫長坎坷的發(fā)展道路，相應的企業(yè)管理理論和實踐也得到了很大程度的改善。然而，在企業(yè)人力資源管理方面仍然存在很多認識上的誤區(qū)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨特資源而形成一種競爭力。本文分析了其中的主要問題，并在此基礎上提出了解決的對策。

[關鍵詞]人力資源管理；現(xiàn)狀；對策

眾所周知，在知識經(jīng)濟時代，拉動經(jīng)濟增長最重要的戰(zhàn)略性資源不再是物質資源，而是人力資源，人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟中的重要地位和作用愈益顯現(xiàn)。相應地，人力資源管理理論及其實踐活動廣泛盛行開來。然而，在我國企業(yè)中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認為是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰(zhàn)略目標的一種手段，人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略只是單向的關系，而沒有考慮它們之間的相互影響。這些都將導致企業(yè)人力資源管理不善，甚至成為我國企業(yè)發(fā)展壯大的一大瓶頸。

一、人力資源管理對企業(yè)的重要意義

1.人力資源管理是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。企業(yè)要從事經(jīng)濟活動以實現(xiàn)其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。這是創(chuàng)造社會財富不可或缺的源泉，也是企業(yè)賴以生存的基礎。但其地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現(xiàn)。在知識經(jīng)濟時代，人力資源已成為企業(yè)發(fā)展的最大動力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動的，效能的發(fā)揮也都是以人力配置的優(yōu)化和人才效益的發(fā)揮為前提的。失去人的能動作用，企業(yè)的其他資源都無法發(fā)揮作用；失去人的本源作用，企業(yè)生存和發(fā)展都無從談起。企業(yè)作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實現(xiàn)效益的最大化，使企業(yè)得以生存并不斷發(fā)展，人力資源管理恰恰是其中的關鍵。

2.人力資源管理可使企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢。科學、有效的人力資源管理可以使中小企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢。依據(jù)美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯·S·克雷曼的觀點“：為了成功，企業(yè)必須獲取并維持其對競爭對手的優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢可以通過兩個途徑達到：一是成本優(yōu)勢，二是產品差異化。而這兩條途徑的實現(xiàn)均得益于人力資源管理。

3.人力資源管理可以完善和加強企業(yè)管理。對于中小企業(yè)來說，提升企業(yè)競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業(yè)管理。企業(yè)管理是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)的不斷進步而不斷發(fā)展的，經(jīng)歷了幾個不同的歷史發(fā)展階段。在研究企業(yè)管理發(fā)生演變歷史的過程中我們越來越清楚地認識到：對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、培養(yǎng)人、激勵人，以及組織人、協(xié)調人等使企業(yè)形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業(yè)管理，從而提升企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟條件下，我國中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優(yōu)勢，但同時也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理方面存在的問題，一直是制約企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。其中，主要有以下幾方面亟待解決的問題：

1.人力資源總體規(guī)劃缺失。企業(yè)在面對日益復雜、快速變化的經(jīng)濟形勢時，往往更看重短期內的經(jīng)濟效益，而忽視對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設計，這給企業(yè)人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規(guī)劃的缺失。出現(xiàn)這一問題的根源主要在于：

（1）企業(yè)管理者對人力資源總體規(guī)劃缺乏全面的認識。人力資源的總體規(guī)劃是有關計劃期內人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排。企業(yè)的管理者常常忽視人力資源規(guī)劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業(yè)務計劃上。這樣一來，人力資源規(guī)劃的先導性與全局性便無從體現(xiàn)。

（2）缺少科學系統(tǒng)的技術手段和優(yōu)秀的管理人才，致使中小企業(yè)不具備進行人力資源總體規(guī)劃的能力。因此，人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求，而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當?shù)念A測，提前做好準備，難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務。在企業(yè)發(fā)展的初期或發(fā)展較為平穩(wěn)的階段，人力資源總體規(guī)劃缺失的危害尚處于潛在狀態(tài)，一旦企業(yè)進入了快速發(fā)展的階段或是遇到一些突發(fā)狀況的時候，這種危害便會顯現(xiàn)。企業(yè)往往會由于人力資源的發(fā)展和整體的發(fā)展不協(xié)調而出現(xiàn)種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質的簡單化處理。

2.培訓和開發(fā)存在誤區(qū)。人力資源整體質量不高是中小企業(yè)普遍存在的一個問題，我國也不例外。以學歷為例，全國大型企業(yè)每百名職工中大專以上學歷的人員為10.46人，中小企業(yè)為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據(jù)，但起碼可以從一個側面反映出中小企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。中小企業(yè)要想謀求進一步的發(fā)展，提高人力資源整體質量勢在必行。可是以我國中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，大規(guī)模引進高素質人才并不現(xiàn)實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現(xiàn)有員工進行培訓和開發(fā)，提高人員素質，在內部發(fā)掘人才。令人擔憂的是，我們的企業(yè)管理者在人力資源的培訓與開發(fā)上還存在著許多誤區(qū)，其中具有普遍性的問題是：

（1）在觀念上，企業(yè)的管理者尚未真正認識到培訓開發(fā)對于提高企業(yè)整體實力和確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用，總是懷疑員工培訓開發(fā)的價值和意義。

（2）在投資上，由于培訓和開發(fā)無法在短期內給企業(yè)帶來非常顯著的經(jīng)濟效益，所以企業(yè)不愿投資。在國外，中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓支出一般占企業(yè)總利潤的7%左右，在我國該項支出還不到1%。

（3）在溝通上，沒有做好培訓前的動員工作，員工還意識不到培訓對于個人發(fā)展的價值和意義，沒有參與培訓的熱情。

（4）在實施上，忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定。企業(yè)在面對市場上種類繁多的培訓課程時，只能進行盲目選擇，使員工的培訓和開發(fā)僅僅停留在表面，不能給企業(yè)和員

工帶來真正的幫助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培訓機制不完善，在員工培訓開發(fā)的過程中沒有采取相應的監(jiān)督、考核等管理措施，培訓很難達到預期效果。

3.人員的流動過于頻繁。時至今日，人員的流動已經(jīng)成為一種普遍的社會現(xiàn)象。除了人的價值觀的轉變之外，還有一個客觀原因，就是目前人才短缺同經(jīng)濟發(fā)展需要大量人才的矛盾，人才結構不合理與經(jīng)濟發(fā)展需要人才合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑，這種人員流動的大趨勢是有利于社會發(fā)展的，但頻繁的人員流動對于特定的組織而言，帶來更多的卻是負面影響：

（1）不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)是否具有穩(wěn)定發(fā)展的能力，關鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業(yè)、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業(yè)核心人力資源群體量的擴充和質的提高，顯然不利于企業(yè)核心人力資源的培養(yǎng)，給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來隱患。

（2）“人才逆差”現(xiàn)象。在企業(yè)，主動離開的通常是一些工作經(jīng)驗比較豐富的技術人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工。這些人員的流失讓企業(yè)的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業(yè)造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業(yè)的員工通常缺少經(jīng)驗，對企業(yè)情況并不了解，需要一段時間去熟悉、融合，企業(yè)在招聘、培訓的過程中還要投入資金，造成企業(yè)成本的不斷損耗。

（3）對企業(yè)團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設和團隊精神，但團隊精神需要較長時間的培養(yǎng)才能逐漸形成。員工之間長時間的協(xié)同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。

4.缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。企業(yè)是否能夠有效的利用有限的人力資源，在于是否提供足夠的激勵以及激勵方式的選擇。我國企業(yè)激勵員工的手段主要包括：第一，物質激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢，發(fā)年終獎金等；其次，提升職務、表揚以及主要針對銷售人員的銷售提成，偶爾采取組織旅游的形式。激勵手段都比較單一，很少采取股權激勵方式，不重視人力資本參與企業(yè)的剩余分配。然而從貨幣的邊際效用理論角度分析，當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額后，貨幣的邊際效用將遞減，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質刺激并不總能起到預期的作用。從行為科學理論角度分析，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會人”，他們是錯綜復雜社會成員中的一員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業(yè)在對員工進行激勵時應做到物質激勵與精神激勵相結合。

三、改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環(huán)境，企業(yè)要想實現(xiàn)新的發(fā)展，就必須走出目前的人力資源管理困境。針對上述企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問題，我們應采取切實可行的辦法、制訂相應措施加以解決：

1.制定前瞻式的人力資源總體規(guī)劃。

（1）在觀念上要給予人力資源總體規(guī)劃以足夠的重視，管理者應充分地認識到人力資源總體規(guī)劃是整個企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，對企業(yè)有著極為重要的意義。

（2）人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長期經(jīng)營計劃，分析企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學技術發(fā)展的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業(yè)務規(guī)劃。

（3）人力資源總體規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結合，常規(guī)性和應急性人力資源規(guī)劃相結合，使人力資源的總體規(guī)劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業(yè)經(jīng)營管理的調整而作出相應的變化，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調而妨礙企業(yè)的發(fā)展。

（4）要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規(guī)劃時，必須以企業(yè)未來的事業(yè)發(fā)展預測以及以這種發(fā)展需求為前提的人才需求預測為基礎，靈活地選用各種預測技術。

（5）加強對專業(yè)人才的培養(yǎng)。人力資源規(guī)劃工作對管理者的個人素質、領悟能力和學習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好系統(tǒng)的職業(yè)培訓，加強專業(yè)知識的儲備，豐富專業(yè)技能，從而提高人力資源管理者的整體素質。

2.建立培訓系統(tǒng)，完善培訓體制。培訓和開發(fā)在優(yōu)化企業(yè)人力資源、全面提升企業(yè)競爭力的過程中至關重要，并且能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展提供強大動力。我們企業(yè)管理者應清醒地認識到培訓和開發(fā)的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業(yè)帶來更大回報的投資，應給予足夠的重視，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓系統(tǒng)，完善培訓機制。有效的培訓系統(tǒng)，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。培訓需求的確認，應以既能滿足企業(yè)生產經(jīng)營的實際需求，又能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求為標準；培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個員工之間都存在的差異性，根據(jù)其自身的特點和實際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進行設計；在培訓實施之前，做好動員工作，充分調動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓能給自身的發(fā)展帶來的益處；培訓實施的過程中，應加強管理，根據(jù)員工的表現(xiàn)，采取獎懲措施，并輔以相應的激勵制度，確保培訓效果；培訓結束之后，要對參加培訓的員工進行考核，明確培訓效果是否達到了培訓目標，并且能夠讓培訓的成果真正體現(xiàn)在個人績效與企業(yè)績效的提高上。企業(yè)在建設有效的培訓系統(tǒng)同時，還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度，使培訓工作有章可循，實現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外，還應選擇適當?shù)呐嘤柗椒ǎ⒍鄬哟巍⒍嗲馈⒍嘈问降膯T工培訓網(wǎng)絡，最終使公司人力資源的培訓和開發(fā)實現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉變。

3.對人員流動進行正確的管理。

（1）企業(yè)要正視人員流動的客觀現(xiàn)實，保持對人員流動調控的主動地位。通過對人員

流動進行正確的管理，使人員的流動率保持在一個合理的范圍，并且能對企業(yè)產生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩(wěn)定，以確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（2）企業(yè)應采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現(xiàn)象。首先，設計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業(yè)不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業(yè)應根據(jù)自身的特點，結合人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工設計良好的個人發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展階梯，并且使個人的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標相一致，促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業(yè)要努力營造良好的識才、重才、用才環(huán)境，給員工較大的工作自主權，能在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現(xiàn)，潛力得以發(fā)揮。

（3）尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，提高員工對企業(yè)的滿意度。

（4）在不斷強化制度建設的同時，還要重視企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化的建設不能流于符號化、表象化，應集中精力著重加強企業(yè)文化的本質內涵的建設，打造企業(yè)特色文化，讓員工擁有共同的價值觀念，提高員工的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力。

4.實施有效的激勵措施。前已述及，員工激勵應當采取多元化的方式。其中，不能僅僅局限在物質激勵層面，還應當根據(jù)員工所在的不同層次，給以精神激勵層面的激勵措施。即使在物質激勵方面，激勵手段也要進行一定的創(chuàng)新，即不僅可以通過工資、獎金、紅利等傳統(tǒng)物質激勵措施，還可采用利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式，盡可能地增加員工的成就感和滿足感；而在精神激勵方面，則應當把企業(yè)目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使其工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，使員工盡可能實現(xiàn)自身人生價值，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。

四、結束語

如今，知識經(jīng)濟時代特征日益明顯，我國企業(yè)面臨的市場競爭壓力越來越大，我國企業(yè)需要提升其自身競爭力來適應這個經(jīng)濟大環(huán)境。而競爭優(yōu)勢的獲得需要具有價值及稀有性，并且是高度組織起來的資源，在知識經(jīng)濟時代，這種資源就是人力資源。甚至可以說，在知識經(jīng)濟時代，競爭力的外部表現(xiàn)形式是具有競爭力的產品和服務，其根本的來源卻是內部員工，企業(yè)的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨特資源最可能成為形成競爭優(yōu)勢的來源。總之，企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中求生存，就必須根據(jù)自己的實際情況，在人力資源管理理論的指導下，真正認識到人力資源管理對企業(yè)的重要性，及時發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問題，并盡快采取相應的具體措施加以解決，為企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供可靠的人力資源保障。

[參考文獻]

（1）崔凱 《對當前企業(yè)人力資源管理存在的問題探析》《商場現(xiàn)代化》 2007年第12期

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（5）田廣清,王智瞳《關鍵在于造就一個新的用人機制》《理論探討》2000年第2期

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（7）馬玉民《企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及對策》《經(jīng)濟師》2010年第8期

第三篇：人力資源管理問題和對策（范文模版）

人力資源管理問題和對策

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：本文分析了人力資源管理的主要問題，有針對性的探討了人力資源管理的相關對策。關鍵詞：人力資源 管理問題 對策

一、引言

隨著社會經(jīng)濟的不斷進步和科技的不斷發(fā)展，人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理部門關注的焦點。因此，人力資源管理的相關問題越來越受到當代企事業(yè)單位的關注和重視。企業(yè)的人力資源管理就是對企業(yè)的人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于企業(yè)人力資源的整個運動過程。對于不同類型、不同規(guī)模的企事業(yè)單位，其人力資源的管理會受不同因素的影響和制約，因而人力資源管理部門在針對人力資源管理管理方面仍然存在著問題和矛盾，本文分析了人力資源管理中的相關問題，并有針對性的研究和探討了相關對策和建議。

二、人力資源管理的主要問題分析

人力資源管理包括人力資源的預測與規(guī)劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等。人力資源的管理與開發(fā)需要一個長久的過程，涉及面廣，包含矛盾因素多，尤其受人為因素的影響，人力資源的有效管理受到了制約。其主要問題表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）企業(yè)只重視經(jīng)濟效益，輕視人力資源管理，缺乏對人力資源管理的認識

在現(xiàn)代競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下，大部分企業(yè)都在過于追求著經(jīng)濟利益，卻忽視了人力資源管理的重要性和迫切性。這一點尤其表現(xiàn)在中小型企業(yè)：①中小型企業(yè)缺乏健全的人力資源管理體系，在某些小型企業(yè)中，幾乎沒有人力資源管理的相關管理部門和體系建設，因此，造成企業(yè)未能（充分）發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢；②某些企業(yè)認為，只有經(jīng)濟效益才能帶動企業(yè)的發(fā)展，只看到當前的經(jīng)濟利益，企業(yè)的管理人員未能從長遠的角度來對人力資源進行規(guī)劃、管理和開發(fā)；③由于部分中小型企業(yè)對人力資源管理的認識不夠，造成對人力資源的資金、人員等投入過少，導致人力資源管理體系不完善。

（二）企業(yè)缺乏合理的用人制度和機制

大部分的企業(yè)在選拔人才的時候，由于復雜的人際關系，往往過于關注人的資厲，輕視個人的專業(yè)能力和創(chuàng)造性，造成企業(yè)內部優(yōu)秀的人才難以得到提拔和重用，導致人力資源的形式化，得不到有效的開發(fā)和利用。對企業(yè)的基層領導的選拔和考核上，存在過多的利益關系，造成一種“能力差的當領導，專業(yè)技術強，管理能力強的人當員工”現(xiàn)象，進而使企業(yè)人力資源不能得到優(yōu)化配置。

（三）企業(yè)對員工的缺乏積極有效的激勵措施和方法

企業(yè)領導者和企業(yè)管理者缺乏對員工的全面認識，缺乏采用有效激勵機制來鼓勵員工認真工作。實際工作中，大部分的管理員認為員工不能做個人的自我激勵，而是在其管理員的話語的激勵下，才能形成激

勵，這明顯存在著認識上的偏差，進而造成對激勵措施的認識不夠。尤其在市場經(jīng)濟的驅使下，員工在沒有獲得經(jīng)濟利益的情況下，一般是不可能對企業(yè)過多的奉獻自我勞動力和自我激勵。

（四）企業(yè)缺乏自身特有的文化，或者文化滯后，以及文化的建設與人力資源管理不相接，相脫離在任何一個企業(yè)，都應當存在一種屬于本企業(yè)的特有文化，把文化變成企業(yè)的靈魂，才能加強企業(yè)員工與企業(yè)的目標、發(fā)展形成共識，才能鼓勵員工為企業(yè)不斷奮斗。大部分企業(yè)對企業(yè)的文化建設不重視，并且將企業(yè)文化與人力資源管理相背離，導致企業(yè)文化和人力資源相結合的優(yōu)勢不能（充分）發(fā)揮出來，企業(yè)只是單純、一味的停留在喊號上，難發(fā)激發(fā)員工的企業(yè)評價翁的歸屬感和員工積極的主觀的能動性。

三、人力資源管理對策

（一）企業(yè)領導人和管理者應正確認識和對待人力資源管理的重要性，并加以投資建設

中小型企業(yè)由于其規(guī)模小，人員少的原因，其對人力資源管理重視力度不夠，其領導者和管理者認為員工流失對其影響不大，而且員工的招聘比較容易。這種認識是對企業(yè)的長遠發(fā)展是不利的，容易造成企業(yè)人才的中斷和關鍵人才的缺乏，進而會造成企業(yè)生產的中斷。因此，從企業(yè)的長遠發(fā)展角度來看，企業(yè)應當建立健全的人力資源管理，而且要加以重視，企業(yè)只有依靠穩(wěn)定數(shù)量的員工和掌握關鍵、高端技術的人才能夠帶動企業(yè)的不斷進步和發(fā)展。

（二）建立合理的用人、選拔人才機制，為企業(yè)員工建立良好的工作環(huán)境

建立科學的用人機制和選拔制度，對于能力優(yōu)秀的，表現(xiàn)突出的人才要給予獎勵和職務的提升，以此來鼓勵和加大員工的工作積極性，同時也可以吸引外來的人才。要嚴格控制和避免利用關系來提升職務或者獲取獎勵，不然，會造成企業(yè)員工的工作積極性，進而造成員工認識自我奮斗的價值沒有得到企業(yè)的認可和重視，反而會造成企業(yè)人才的流失，尤其是掌握關鍵技術的員工的流失，這將會給企業(yè)造成重大損失。企業(yè)領導者和管理者要高度重視企業(yè)的環(huán)境，為員工營造和提供良好的工作和學習環(huán)境，才能讓企業(yè)員工的價值得到最大體現(xiàn)。

（三）建立科學的激勵措施

企業(yè)要建立基本的福利保障機制，以保證員工對企業(yè)的依賴。對于工作上表現(xiàn)突出的，積極主動的，專業(yè)能力強的人才要給予一定的薪金以及職務提升，并對激勵措施和機制加以完善，進而可以減少和避免人才的流失。

（四）建立企業(yè)特有的企業(yè)文化

通過企業(yè)文化的建立和不斷完善，將企業(yè)的員工和企業(yè)發(fā)展凝聚在一起，使企業(yè)人員能為企業(yè)的不發(fā)展而不斷努力，不斷創(chuàng)新。用具有實際的文化來促進企業(yè)員工對企業(yè)價值觀的認可，以促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

四、總結

人力資源管理的問題一直倍受企業(yè)的關注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現(xiàn)了不同程度上的影響和制約，致使企業(yè)的人力資源管理得不到更好的發(fā)展，造成大量的人才流失，企業(yè)效益不佳。本文分析了人力資源管理的相關問題，并探討了相關對策。

參考文獻：

[1]馮志鑫，企業(yè)人力資源管理問題研究[J]，科技經(jīng)濟市場，2009，（11）。

[2]夏光，《人力資源管理教程》，機械工業(yè)出版社，2004年。

第四篇：建筑企業(yè)人力資源管理中的問題及對策研究

建筑企業(yè)人力資源管理中的問題及對策研究

摘要：我國建筑行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，在勞動力市場放開的大環(huán)境下，建筑企業(yè)與工程技術及勞務人員都能夠進行雙向選擇。這就在一定程度上使建筑企業(yè)的人員流動性較大，從而加大了建筑企業(yè)人力資源管理的難度。本文對建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策展開論述，只有充分發(fā)揮企業(yè)的人才優(yōu)勢, 才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)要樹立“人力資本”的觀念, 結合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和中長期發(fā)展規(guī)劃, 合理制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃, 實現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。

關鍵詞：建筑企業(yè)；人力資源管理；對策；創(chuàng)新

1合同管理中存在的問題建筑企業(yè)人力資源的特點

1.1人力資源組成復雜

在大部分建筑企業(yè)中，有實踐操作能力高但學歷低的老工人，也有高學歷但缺乏工作經(jīng)驗的高校畢業(yè)生，還有部分建筑建筑企業(yè)引進的專家型的管理和技術人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點和不同的價值目標構成了建筑建筑企業(yè)人力資源系統(tǒng)的復雜性。

1.2人力資源流動性大

建筑企業(yè)主要是以工程項目為主，其特點是沒有固定的生產場地和生產部門，有較高的流動性。企業(yè)以工程項目建設者的身份，依據(jù)每個工程項目的具體情況，靈活的變化其組織管理機構來適應地域情況、規(guī)模大小等問題的變化。其生命周期僅限在當前項目，當開始下一個項目的時候，機構又開始了新的調整，這些都決定了建筑企業(yè)的流動性和布局分散性的特點。

1.3人力資源評價信息收集困難

由于行業(yè)自身的特點和國際市場的開拓，目前建筑企業(yè)的工程項目除遍及國內，還涉及到國外。同時，許多工程項目地域偏僻，基礎設施落后，雖然我國目前信息傳輸比較發(fā)達，但是基于上述原因還是難以及時傳遞到企業(yè)的人力資源的管理部門，使得信息的獲取和管理有明顯的滯后性。這對及時全面評價人力資源的管理情況帶來了很大的困難。

2建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問題

2.1人才結構不合理, 高素質人才短缺

建筑企業(yè)人力資源現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為低層次的操作人員富余, 高素質的技術人

才、管理人才缺乏。人才結構不合理具體體現(xiàn)在以下方面: 文化程度不合理。建筑業(yè)從業(yè)人員高中以下教育程度占絕大多數(shù)，大專、本科及以上僅占一少部分；技術人員緊缺。目前工程技術人員占建筑業(yè)的從業(yè)人員15%不到, 高級技術人員占技術人員總數(shù)的比例不到5%, 與發(fā)達國家的技術人員占40%以上的比例相差甚遠；年齡結構不合理。建筑企業(yè)技術人員的年齡結構呈現(xiàn)老化趨勢,據(jù)統(tǒng)計, 我國建筑企業(yè)47歲以上的專業(yè)技術人員占了45.41%, 其中57 歲以上占76%。這部分技術人員經(jīng)驗豐富, 是行業(yè)的骨干力量, 但大多面臨著退休, 而中青年技術人員又嚴重流失, 導致我國建筑行業(yè)技術人才的后備力量不足。

2.2技術落后, 知識老化

面對建筑領域新技術、新材料、新工藝、新方法的大量產生和使用, 我國建筑企業(yè)從業(yè)人員無論在技術上還是管理上都存在明顯的不足。如一些企業(yè)采用了信息管理系統(tǒng)(MIS), 許多工作可以通過計算機完成, 這就要求技術人員具備很高的計算機水平, 而建筑行業(yè)這方面的人才又嚴重不足, 許多高校畢業(yè)生在計算機信息技術和建筑專業(yè)技術的結合上還存在欠缺。隨著國內建筑企業(yè)逐漸參與到國際建筑市場, 迫切需要既懂專業(yè)技術又懂外語還要懂FIDIC(國際咨詢工程師聯(lián)合會)條款的高素質人才。

2.3人才流失嚴重

建筑企業(yè)流失的大多是中青年技術和管理人才, 特別是許多剛畢業(yè)不久的大學生, 企業(yè)招進來容易想留住難。他們的離職造成了企業(yè)信息、技術、客戶、人才多重損失。也影響企業(yè)的凝聚力、士氣和聲譽。大批量的人才流失不僅加劇了企業(yè)人員結構不合理狀況, 也給人力資源管理帶來種種困難, 企業(yè)不得不重新招聘、增加成本。

2.4項目經(jīng)理緊缺

項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項目上的一次性的授權管理者和責任主體, 自1990年建設部開始實行項目經(jīng)理資質管理制度以來, 有50多萬人取得了政府核準的項目經(jīng)理資質證書, 其中15萬人取得了一級項目經(jīng)理資質證書, 已經(jīng)形成了一支龐大的隊伍。但是由于目前我國基本建設固定資產投入量大, 項目經(jīng)理數(shù)量與工程建設的迅猛發(fā)展相比, 仍舊杯水車薪。同時目前項目經(jīng)理隊伍的結構和素質已經(jīng)不適應經(jīng)濟建設發(fā)展的需要, 存在“四多一老”(即低資質多、年齡偏大多、初級職稱多、低學歷多、知識老化)現(xiàn)象[1]。

2.5企業(yè)人事制度改革明顯滯后，不能適應市場經(jīng)濟的要求

主要體現(xiàn)在：人事管理沒有按市場經(jīng)濟方式運行；市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調動；職工常年流動施工不能按時休假，夫妻常年兩地分居的不人性化；人力資本投資嚴重不足，人才隊伍素質有降低趨勢；人力資源優(yōu)化配置還不到位等。

2.6人力資源開發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化

重使用輕培訓，即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核，重經(jīng)驗輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感，缺少員工成長與企業(yè)發(fā)展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應及開發(fā)，保證企業(yè)的良性發(fā)展。很多建筑建筑企業(yè)人力資源管理仍然局限于人力資源部門，這樣就容易造成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況，沒能站到整個企業(yè)的高度，綜合、系統(tǒng)地研究問題，改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。

3提高建筑企業(yè)人力資源管理質量的對策

3.1在意識上重視企業(yè)人力資源管理，建立科學的企業(yè)人力資源管理制度

只有加強對企業(yè)人力資源管理的重視，建立合理科學的企業(yè)人力資源管理制度，才能更好地提高企業(yè)人力資源管理的水平，為建筑企業(yè)提高工作效率創(chuàng)造更高的效益，促進企業(yè)進一步的發(fā)展。這其中的重中之重是人力資源開發(fā)管理制度與水平的高低。只有實行標準化的企業(yè)人力資源管理流程，例如利用計算機管理信息系統(tǒng)，搜集和整理有關人力資源的資料，然后進行合理分析，提出相應的評價體系，建立科學合理的企業(yè)人力資源管理制度，從而為企業(yè)的人才選用，培用和成長提供了客觀的依據(jù)。另外，建筑企業(yè)為了更好地利用人才資源，企業(yè)對人力資源部員工進行培訓或引進經(jīng)驗豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設做好實質性的工作。

3.2塑造好的企業(yè)文化管理和技術是企業(yè)前進的輪子，而企業(yè)文化則是企業(yè)的翅膀。

強調管理和技術的重要性，而且更加強調企業(yè)文化的重要性。好的企業(yè)文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。目前，很多企業(yè)難以留住人才的原因就是沒有好的企業(yè)文化。頹廢的、消極的企業(yè)氛圍，以及低俗的文化很難讓優(yōu)秀員工產生認同感，繼而影響員工績效。

3.3高效人才激勵機制提高員工的工作積極性

企業(yè)人力資源管理的終極目標就是通過各種手段激發(fā)員工的積極性和主觀能動性，在約束員工行為的同時，全方位地激勵員工與企業(yè)共同發(fā)展，共同進步。在目前大部分的建筑企業(yè)中，激勵手段主要是與薪酬掛鉤。從目前來看，這種激勵手段還是卓有成效的。但是，在日漸發(fā)展的當代，青年人要的不只是物質上的激勵，還包括對精神上的追求，以及是否實現(xiàn)了自我的人生價值。因此，建筑企業(yè)在激勵員工精神上的滿足時，應加大員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。馬斯洛的需求理論指出，人們滿足了基本需求后，會更加注重社會、集體的認同感。因此，人力資源的激勵方向應轉向提高的員工的忠誠度和提高員工自身價值上來。讓員工在參與企業(yè)管理的同時，體會到自己是企業(yè)的主人公，極大地提高了自身工作的積極性。在激勵模式的探討中，我們應該結合中國當前企業(yè)的實際情況，借鑒

其他國家成熟的經(jīng)驗，建立長期激勵機制，減少員工離職率，將員工與企業(yè)捆綁在一起，更好的穩(wěn)定人才隊伍。

3.4做好對員工的培訓，合理規(guī)劃員工職業(yè)規(guī)劃

建筑企業(yè)主要是不斷創(chuàng)新強調“以人為本”的理念，尊重每一位員工，加大對員工的指導性。加大對企業(yè)人力資源管理的投入，提高兩者的溝通并指出要加強建筑企業(yè)的企業(yè)人力資源管理，應當強調“以人為本”的理念，以“人”為中心，提高管理者和員工的雙向溝通；加強員工培訓，既為自己建立了穩(wěn)定的人才隊伍，也提高了企業(yè)的內部凝聚力和對外競爭力。例如國內某大型路橋建筑企業(yè)在企業(yè)里挑選出若干名外語基礎好、有一定現(xiàn)場施工經(jīng)驗的年輕技術員到某名牌高校進行外語、國際工程管理等方面的培訓，經(jīng)過一年后，這批人員不但熟悉了國際工程慣例及相關國際工程管理知識，而且一次性全部通過ＷＳＫ考試，企業(yè)也為自己開拓國際工程市場建立了堅實的人才基礎。讓內部客戶作為考核者, 可以在企業(yè)內部倡導一種客戶至上的理念, 從而促進企業(yè)不同部門之間的相互協(xié)調, 提高效率[3]。由此可見，通過為員工提供培訓機會，企業(yè)和員工實現(xiàn)了雙贏的局面，有效地進行了企業(yè)人力資源管理。

4建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新能力的對策

4.1明確人力資源管理創(chuàng)新的目標

人力資源管理創(chuàng)新目標的確定是人力資源管理創(chuàng)新工作開展的根本方向所在，將有助于創(chuàng)新工作的有序開展和順利進行。一旦目標不清晰或不明確，將大大影響企業(yè)人力資源管理工作的開展。當前建筑企業(yè)要認識到當前建筑業(yè)人力資源管理的不足在很大程度上導致建筑行業(yè)從業(yè)人員整體素質不高，人力資源結構不合理，對于人海戰(zhàn)術過分依賴，創(chuàng)新意識不足，在運用新理念、新技術及新產品方面往往導致存在著許多問題，難以有效提升企業(yè)國際競爭力。因此，建筑人力資源管理創(chuàng)新目標應重點放在做實做好人力資源管理的各項職能工作，建立健全一套符合建筑企業(yè)特色和發(fā)展需求的人力資源管理機制上面，通過人力資源管理的創(chuàng)新，創(chuàng)造良好的企業(yè)人事環(huán)境，最大限度地調動和激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性，為企業(yè)的發(fā)展提供一支優(yōu)秀的員工隊伍和有效人力資源支持，實現(xiàn)企業(yè)綜合效益的最優(yōu)化。其次，當前創(chuàng)新作為一個企業(yè)管理領域的熱點問題，建筑企業(yè)要絕對避免和徹底摒棄為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的作法，導致人力資源管理創(chuàng)新工作流于形式，既難以達到提升建筑企業(yè)人力資源管理水平的目標，更無法通過人力資源管理的創(chuàng)新帶動企業(yè)的創(chuàng)新轉型。因此建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新活動的開展需全體員工的共同參與和支持，尤其是企業(yè)高層的關注和重視。

4.2堅持人力資源管理創(chuàng)新的幾個重要原則

4.2.1以人為本原則

人力資源管理活動是圍繞企業(yè)人力資源的招聘、錄用、培訓、任用等各個環(huán)[4]

節(jié)所開展的具體工作，而建筑企業(yè)人才需求的多樣性、多元化更加凸顯出人力資源管理的創(chuàng)新必須更加關注員工需求的重要性，要切實做到以人為本，以員工導向為主，轉變企業(yè)經(jīng)營理念，尊重員工、理解員工、信任員工、重視員工，從而提高職工們的穩(wěn)定性和歸屬感，實現(xiàn)員工隊伍的穩(wěn)定性和高效率。

4.2.2實效性原則

建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新工作的開展要遵循人力資源管理的一般規(guī)律和相關創(chuàng)新原理，保障創(chuàng)新成果的有效性和適用性，能給建筑企業(yè)和員工帶來切身的利益。同時人力資源管理的創(chuàng)新并不是一項單一的活動進程，建筑企業(yè)在進行人力資源管理與開發(fā)創(chuàng)新時要關注人力資源管理創(chuàng)新與企業(yè)內部其他創(chuàng)新活動的相互配合，提高創(chuàng)新的實效性。

因此，對于建筑企業(yè)來講，通過人力資源管理創(chuàng)新活動，提高建筑企業(yè)的人力資源管理水平和能力，同時以人力資源管理創(chuàng)新的開展為切入點，全面提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，并最終促使建筑企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)，提高企業(yè)效益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[4]

4.2.3制度性原則

人力資源管理創(chuàng)新活動的開展離不開有效的制度機制的支撐，而建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新活動相關原則的真正貫徹與落實，更離不開制度化、科學化及標準化相關規(guī)定的有力支持。人力資源管理職能部門要更加關注人力資源管理創(chuàng)新相關制度的建立與健全，為創(chuàng)新活動的開展提供有利的企業(yè)氛圍。

5結論

綜上，對于建筑行業(yè)而言, 人力資源已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略資源, 如何做好建筑企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)是企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵。企業(yè)只有適應時代發(fā)展和市場需求了，才能把人力資源管理的作用發(fā)揮到本來的職能，才能充分運用自己的人才為企業(yè)的生存打下堅實的基礎，才能實現(xiàn)企業(yè)的最終目標及企業(yè)利潤最大化，實現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。同時要大力發(fā)展建筑業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍, 這對推動我國建筑企業(yè)經(jīng)營管理者的市場化、職業(yè)化過程, 提高建筑企業(yè)管理者的素質, 規(guī)范建筑企業(yè)人力資源管理, 減少各種裙帶關系帶來的不利影響有重要作用。

參考文獻

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[3]高紅.建筑企業(yè)人力資源管理探索與研究[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟,2009,01.[4]劉炳南,樊技飛,王道鵬.快速構筑建筑企業(yè)人力資源管理競爭力的思考[J].改革與戰(zhàn)略,2009,01.

第五篇：我國國有企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

人力資源管理在國有企業(yè)管理中的作用和意義

人力資源管理是現(xiàn)代國有企業(yè)管理的核心和基礎，企業(yè)其他管理方法的實現(xiàn)必須結合有效的人力資源管理。人力資源管理的意義，決定它在國有企業(yè)管理中的戰(zhàn)略作用，其主要表現(xiàn)在以下三個方面：

第一，提高國有企業(yè)績效。人力資源管理的一個重要目標即實施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻。

第二，擴展國有企業(yè)人力資本。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它以企業(yè)中的人以及他們所擁有的、能夠用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是不斷提高企業(yè)的人力資本[5]。

第三，保證有效的國有企業(yè)成本系統(tǒng)。作為企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻者，人力資源管理必須用合法與有效的成本方式來提供人力資源服務和活動。

一、國有企業(yè)人力資源管理面臨的問題

（一）人力資源開發(fā)與管理的觀念跟不上經(jīng)濟發(fā)展的要求

從國有企業(yè)改制至今已經(jīng)過了近二十個年頭，國有企業(yè)的人力資源管理觀念有了相當大的進步，大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)開始關注人力資源的作用，逐步認識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的價值。但是國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的觀念仍然比較落后，普遍缺乏系統(tǒng)的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理做得簡單粗放，管理人員沒有全局意識、服務意識，缺少主動性、創(chuàng)造性，互相也不能有效地配合開展工作。嚴重制約了企業(yè)人力資源職能的發(fā)揮，不能符合當前經(jīng)濟條件下企業(yè)發(fā)展要求[6]。國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的觀念的轉變還遠遠跟不上經(jīng)濟發(fā)展的要求。

（二）人力資源結構配置不合理

結構不合理、配置不科學也是目前國有企業(yè)人力資源管理存在的重要問題之一，主要表現(xiàn)在隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺等方面。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才不足。在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于國企職工知識結構有老化的趨勢，有效人力資源相對減少[7]。

（三）選人、用人機制不健全，人滿為患和人才流失現(xiàn)象并存

1、選人途徑單一

國有企業(yè)人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領導者相中，這種選用制度權力過分集中，缺乏公開民主，很大程度上停留在專權化和封閉式的狀態(tài)。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一名職工，而且輕易產生任人唯親的弊端[8]。這種被動狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費，嚴重制約了優(yōu)秀人才的脫穎而出。

2、用人機制僵化

國有企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事；國企人員的升遷主要不是以業(yè)績?yōu)闇世K，而是以領導人的主觀評價為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優(yōu)劣錯位的現(xiàn)象，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。

3、人滿為患和人才流失現(xiàn)象并存

人滿為患和人才流失是當前國有企業(yè)同時存在的嚴重問題。這種“僧多粥少”的局面不利于拉開收入差距，也不利于員工競爭意識的樹立和勞動效率的提高。而且，給企業(yè)帶來了沉重的用工成本，使得企業(yè)效益低下、負擔沉重；同時，人才流失使得國企大量的高素質、高層的高級技術人員、管理人員頻繁跳槽，而這些人是國企發(fā)展所必需的中堅力量。低素質、低層次人員卻不愿流動，企業(yè)無法將富余人員推向社會，也無法從社會引進所需。

（四）缺乏有效的激勵機制

國有企業(yè)激勵機制比較單一，缺乏有效激勵的支撐，重視精神激勵，缺乏物質激勵，分配制度不合理，員工缺少職業(yè)生涯規(guī)劃等等原因導致員工的積極性和創(chuàng)造力難以調動，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、分配制度不合理

當前國有企業(yè)的分配制度仍然受到按均分配的思想束縛，國企分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。一方面，公司業(yè)績的好壞，在工資、獎金等收益上差距不大，而且職工工資結構不盡合理，職工收入沒有完全貨幣化，福利性待遇沒有全部轉成經(jīng)營性待遇，這都不利于調動企業(yè)員工的積極性；另一方面，職工其勞動投入與經(jīng)濟報酬沒有形成合理對應關系，工資福利分配上的平均主義傾向，使職工缺少積極主動的進取精神，削弱了工資性收入的激勵功能；這些問題都大大的挫傷職工的積極性[9]。

2、收入結構不合理

隨著時代的發(fā)展，國有企業(yè)收入制度已經(jīng)有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學系統(tǒng)的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成工資政策執(zhí)行缺乏活力。在工資收入占全部收入份額下降的同時，非工資收入的比重不斷上升，平均主義以一種新的方式——非工資收入平均化得以體現(xiàn)。非工資收入不能體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的原則，在實際運作過程中起不到調節(jié)和激勵作用。

3、缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理

大部分國有企業(yè)都缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，使得員工對未來缺少目標和希望，而且扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造力。企業(yè)員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不了解企業(yè)所需崗位的需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。這種信息不對稱使得員工在企業(yè)中看不到自己的未來發(fā)展，直接導致員工缺乏學習動力，扼殺了員工的潛質，又使企業(yè)的整體素質難以提高。

（五）缺乏有效的人才培訓機制

目前，國有企業(yè)的培訓工作浮于形式，著眼當前，不顧長遠，企業(yè)人力資源部門沒有從開發(fā)人的能力角度出發(fā)，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質員工的規(guī)劃，其主要存在問題表現(xiàn)在以下兩個方面：

1、培訓形式單一，不夠科學

我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓方式較為單調，不嚴謹，不科學。各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實踐、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理練習。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。

2、沒有重視核心人才的培養(yǎng)

核心人才是企業(yè)的根本，也是企業(yè)核心競爭力的一個重要體現(xiàn)。核心人才的工作思路反映了一個企業(yè)的發(fā)展方向。大多數(shù)國有企業(yè)沒有針對不同核心人才的需求實現(xiàn)個性化開發(fā)。也沒有認識到核心人才的投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，沒有認識到人力資源開發(fā)和投資在國有企業(yè)的重要意義。

（六）缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系

在國有企業(yè)中，相當比例的員工工作積極性不高，企業(yè)經(jīng)營者和專業(yè)技術人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮。究其原因，一方面就是缺乏有效調動積極性的激勵機制；另一方面，就是企業(yè)缺少科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系。傳統(tǒng)績效評估手段評估因素單一，不能有效挖掘員工潛能，評估結果與薪酬、晉升的掛鉤不直接，還有很多人為因素起作用。國有企業(yè)還不能按照市場價值規(guī)律對人才的價值做出合理的評估，人才素質能力、任職資格、工資水平等的社會評價機制尚未建立，使得人才在企業(yè)中得不到有效的激勵，人才進入和退出市場的障礙重重。缺乏合理有效的激勵機制，人才價值得不到公平的體現(xiàn)，大大降低了人力資本效能的發(fā)揮和人才合理流動的活躍度和有效性[10]。

（七）人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不相協(xié)調

人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中起到舉足輕重的地位，但現(xiàn)實中卻只是著眼于當前的業(yè)務管理，不能充分的發(fā)揮應有的作用，基本工作沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的全局考慮。經(jīng)營戰(zhàn)略中比較重視產品開發(fā)、質量保證、成本降低、市場占有等方面，人力資源管理部門沒有從人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓、員工發(fā)展等方面考慮去解決企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的問題。員工的個人價值還沒有體現(xiàn)在人力資源管理體系之中，因為人力資源管理體系中的各部分與個人價值相關，只有當個人價值轉化為企業(yè)價值，人力資源管理才能發(fā)揮更明顯、更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標[11]。

二、改進和加強國有企業(yè)人力資源管理對策研究

（一）建立與企業(yè)文化相結合的“以人為本”現(xiàn)代管理人力資源管理理念

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚力，并決定著企業(yè)的行為。“以人為本”的現(xiàn)代管理理念應該納入企業(yè)文化的范疇，成為企業(yè)文化不可缺少的一部分。企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容，其本質是以人為本，以激發(fā)和調動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源，不僅本身具有價值，而且能夠創(chuàng)造價值。企業(yè)文化就是要以人為中心，尋求人與工作相互適應的契合點，將人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。以人為本管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分發(fā)揮所長，做出更大的績效。國有企業(yè)的領導者和人力資源管理者要切實轉變觀念，徹底摒棄傳統(tǒng)的舊觀念，真正樹立以人為本的管理理念，尊重員工希望公平、追求平等的愿望，在不忽視任何原則、不忘掉總體利益的前提下，努力使公平深入所有員工心中。人才是企業(yè)經(jīng)營的重點，惟有企業(yè)或組織擁有優(yōu)秀人才，企業(yè)才有可能生機不斷，國企要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想[12]。

（二）建立符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律的現(xiàn)代用人機制

1、把好人才選拔關

在選人環(huán)節(jié)，要真正實現(xiàn)唯才是用，廣開渠道，選擇適合企業(yè)崗位的人才。人才的能力如低于崗位所需，則難以勝任；如高出崗位所需太多，企業(yè)也難以留住人才，所以在招聘中要強調人才的適用性。

在人才的選拔和配置上，應遵循優(yōu)勝劣汰的原則，打破單一的任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立統(tǒng)一的的選拔標準，積極引入公開競爭機制，增加透明度，采用量化的測評技術，確定適當?shù)臏y試方法進行人才選拔。

2、不拘一格用人

在晉升環(huán)節(jié)，強調公平、公正和公開的原則，堅決杜絕原有體制下行政式的不公平的晉升方式，讓員工知道只要具備條件，晉升是一種必然，同時應把晉升的條件明確，使員工有努力的目標和動力。企業(yè)的中高層崗位是一種稀缺資源，這種稀缺資源的獲得一旦失去其公平性，就會使企業(yè)員工失去努力爭取的激情，進而導致整個企業(yè)失去活力，喪失創(chuàng)造性。

3、建立淘汰機制

不管是普通員工還是領導，只要不適合，一律退出，打破原有的領導能上不能下的超穩(wěn)定格局，為企業(yè)提供更多的資源。其實，正如企業(yè)破產是對社會資源的一種優(yōu)化，對于企業(yè)來說，退出機制同樣是對企業(yè)資源的一種優(yōu)化，能增強職工的危機感和緊迫感。

4、重視開發(fā)，加強職工隊伍的建設

建立科學的開發(fā)機制，充分重視核心人才開發(fā)的意義，建立終身教育體系。企業(yè)應把核心人才的需要和企業(yè)戰(zhàn)略目標有機結合起來，不斷向職工灌輸企業(yè)精神，抓好各層次人員的培訓工作，進行核心人才的專業(yè)技術知識及能力開發(fā)的培訓教育，明確培訓目標，做到培訓內容計劃化、培訓方式制度化、培訓時間固定化、培訓對象分類化以及培訓效果檢驗化，逐步建立起多元化的人力資源開發(fā)機制。

5、建立能進能出的靈活流動機制

為了避免由于人才利用不充分而造成人力資源浪費，企業(yè)必須建立有序的人才流動機制。這種機制包括企業(yè)外部流動機制以及企業(yè)內部流動機制。一來，要全面推行勞動合同制，合同期滿后，員工和企業(yè)在自愿的基礎上，決定去留；另一方面，在企業(yè)內部，實行崗位輪換制度，允許員工在企業(yè)內各部門之間的橫向流動，從事更高層或更低層的工作[13]。

（三）建立科學的人力資源配置機制

1、優(yōu)化人力資源的配置

調整企業(yè)組織結構，優(yōu)化人力資源配置。國有企業(yè)管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，不利于提高管理效能、降低管理費用，也難以與管理水平的提高、信息技術的進步相適應。對經(jīng)營管理、專業(yè)技術、技能操作人員這三支隊伍在企業(yè)中的重要性應當統(tǒng)籌兼顧，結合各自特點進行培養(yǎng)選拔、均衡配置，才能發(fā)揮出人才的積極性、創(chuàng)造性。應堅持體制改革與結構調整相結合、機制轉換與制度創(chuàng)新相統(tǒng)一，配套實施勞動人事制度改革，優(yōu)化人力資源配置。

2、堅持能本管理和效率優(yōu)先的人力資源配置機制

能本管理是一種以能力為本的管理，它通過有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資本作為企業(yè)發(fā)展的推動力量，以此實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新。國有企業(yè)在招聘員工時應以能力是否適應崗位為標準，而非憑關系、人情、戶口等其他非能力因素，真正將有能力、適應崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理入口關。同時，要盡量做到人盡其才，崗適其人，合理配置，使員工在合適的崗位上發(fā)揮作用。堅持效率優(yōu)先，就是國有企業(yè)配置人力資源必須講求用人效率。目前，我國的人力資源基本呈現(xiàn)出供大于求的長期態(tài)勢，企業(yè)要在市場競爭中取勝，關鍵是優(yōu)化人力資源的配置，以效率為尺度來選擇和使用人才，提高企業(yè)人員的整體素質，降低用工成本，從而促進企業(yè)效益的提高。

（四）建立完善、有效的激勵機制

1、完善的薪酬體系

完善的薪酬體系要以崗位工資為基礎，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。新的薪酬制度要參照勞動力市場價位，重點向關鍵管理、科研技術崗位以及企業(yè)主體生產崗位傾斜。將普遍低于勞動力市場價位的關鍵管理和技術人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價位，同時降低與市場價位接近簡單操作服務崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價值導向，鼓勵員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績，獲得更高的報酬[14]。

2、物質激勵與精神激勵并行

物質激勵體現(xiàn)這企業(yè)對人的創(chuàng)造性勞動為企業(yè)所作貢獻的一種酬勞和補償。企業(yè)要加強物質激勵首先必須打破平均主義，建立以市場為導向的薪酬管理機制，并適當注重長期激勵方式的研究和員工保障機制的建立。

精神激勵是企業(yè)對人才所作貢獻的一種表彰和宣揚。企業(yè)通過各種形式的認定、宣傳和褒獎，使人才獲得榮譽感、成就感和責任感，并用尊重和企業(yè)精神來激勵員工，發(fā)揮榜樣的激勵作用。

只有物質激勵和精神激勵并行，輔以情感溝通，通過全方位的激勵，才能最終實現(xiàn)激勵的目的。

3、實行差異化的晉升制度

不同崗位的員工對于崗位的內心追求是不一樣的。一般崗位的員工比較注重物質激勵與精神激勵，但是對于中高層管理人員而言，更注重職位的成就感和自我實現(xiàn)的程度，隨著層次的升高自我實現(xiàn)的需要就越深，所以對于企業(yè)人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵因素，因此建立差異化的晉升制度，是留住優(yōu)秀人才的重要保障。

4、加大績效考核力度

將員工的工資分配直接和個人工作表現(xiàn)掛鉤，除保障工資和部分崗位工資外，將其他工資全部列入考核范圍，加大考核力度。由于單純的崗位工資制度缺少一種靈活的增資機制，而且保障不足、激勵有限，無法反映不同素質的勞動者在同一崗位上的勞動差別。考核是薪酬制度改革深入、持久的保證，考核程序是完善用人用工機制，提高培訓效果，提升企業(yè)核心競爭力的有力保證。因此結合本企業(yè)的特點，在不斷地探討和摸索中逐步建立和完善符合本企業(yè)特點的薪酬福利的體系是很有必要。

（五）建立科學、有效的培訓制度

1、要轉變培訓觀念

對企業(yè)而言，企業(yè)在進行員工培訓時要認識到員工培訓的投入不僅僅是一項成本，而是一項開發(fā)人力資源的投資。就員工而言，企業(yè)員工也必須正確對待培訓，企業(yè)作為一個組織為員工個體提供了生存空間，企業(yè)發(fā)展同樣也給員工提供了發(fā)展空間，同時企業(yè)的發(fā)展也需要員工素質和技能提高來支撐。這就要求員工在對待培訓問題上要處理好個人成長與組織發(fā)展的關系，處理好企業(yè)培訓與自我學習之間的關系。

2、建立分層次、有重點的人才培訓機制

企業(yè)要實現(xiàn)自己的管理目標就必須重視職工的教育和培訓，不斷加強企業(yè)內部教育，不斷提高職工的科學文化水平和綜合素質，這既是企業(yè)發(fā)展的需要也是職工個人發(fā)展的需要。企業(yè)在實施人才培養(yǎng)計劃的過程中，應注意因材施教，加快培訓緊缺人才，重點培訓有發(fā)展?jié)摿Φ暮髠淙瞬牛瑑?yōu)先培訓管理人才和學術技術人才，全面培訓青年人才。應著重指出的是，對于企業(yè)高層管理人員以及科學技術人員的培訓，企業(yè)應不惜重金，結合這類人才自我發(fā)展的需要，對他們進行有針對性的培訓[15]。

（六）建立完善的績效考核機制

1、建立績效考核機制的作用

績效管理是實現(xiàn)人力資源管理的前提之一，也是一個企業(yè)管理的縮影，從一個側面反映了企業(yè)的經(jīng)營哲學和價值觀。績效考核可以為企業(yè)的各項人事決策提供客觀依據(jù)，同時能加強組織的團隊建設，提高管理效率。建立和健全績效管理體系是國企走出績效管理困境的明智的選擇；通過績效評估，提供雙向互動式的反饋，可以使員工在工作中取得的成績和進步得到企業(yè)的承認和肯定，組織的目標和管理也可以得到員工的理解和支持，促使管理者和員工之間的溝通，有利于員工把自己和企業(yè)協(xié)調起來，進一步激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力，最終實現(xiàn)國企脫困的目標。

2、確定定量化的考核指標

建立與健全完善的績效評估體系是人力資源管理策略中最難建立、最難操作的。由于缺乏客觀基礎, 國有企業(yè)要改變以往憑經(jīng)驗、憑個人印象來判斷員工業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的做法, 往往會遇到缺乏科學的評估辦法。國有企業(yè)必須重視以下幾個方面：一是定量化的考評指標必須以實際工作結果為依據(jù), 科學的評定員工的工作質量和數(shù)量，這樣既能起到激勵的作用, 又便于評定；二是強調合理的公平，企業(yè)的業(yè)績評定永遠難以做到完全開放的民主, 因為每個人的利益趨向不同,對于同樣評定標準可能產生不同的利于自身的理解。這樣,盡量完善績效評估體系的科學性,還要建立不同意見的反饋渠道, 以使員工提出的建議得到及時的反饋[16]。

（七）建立與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人力資源策略

國有企業(yè)要實現(xiàn)自己的人力資源管理戰(zhàn)略目標，必須對企業(yè)現(xiàn)今和未來各種人力資源的需求進行科學的預測和規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的一項重要內容，也是企業(yè)人力資源管理的一個重要前提條件。科學地規(guī)劃企業(yè)人力資源是對企業(yè)管理的有效強化，能夠有效地調動員工的工作積極性，提高企業(yè)的管理水平。為體現(xiàn)人力資源管理的價值導向，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標，盤點人力資源管理現(xiàn)狀，制定人力資源管理方向及實現(xiàn)策略，設置靈活的組織結構、崗位編制、準確的人員配置，使人力資源管理策略得到落實。如何合理使用人才，充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，不僅關系到企業(yè)吸納的人才自身發(fā)展的問題，更重要的是直接關系到企業(yè)如何實現(xiàn)人才發(fā)展戰(zhàn)略，也是按照市場競爭的要求、企業(yè)崗位的需求來合理調配和使用人力資源，充分調動人才積極性和發(fā)揮其潛在能力的核心問題。

做好企業(yè)的人力資源的配置工作，首先要求企業(yè)的人力資源管理部門必須進行人員的需求預測和供給預測，來了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質量、結構預期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動力市場狀況、社會有關政策及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，及時了解產品市場需求、預期生產經(jīng)營變化、技術與組織結構、勞動力的穩(wěn)定性等，保證企業(yè)對未來人力資源的供需平衡。其次人力資源管理部門必須對企業(yè)內部各類人才本身所具有的知識文化程度、素質結構、所從事的崗位的熟練程度、愛好如何等情況了如指掌，真正做到崗有所需、人有所值，實現(xiàn)人力資源配置最優(yōu)化，保證人才在推動企業(yè)發(fā)展為企業(yè)做貢獻的同時，還能夠使自身的優(yōu)勢和特長得到充分的發(fā)揮，極大地促進自身素質的提高、能力的增強和知識的升華及自身價值的實現(xiàn)，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。