第一篇：家族企業人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會的推動下，家族企業如同雨后春筍，開始出現在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業只經歷了成長、發展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。國內的一個報告顯示，中國家族企業平均壽命僅為2.9歲，而中國企業的平均壽命有8年。導致這樣的結果應該是多方面原因造成的，由此引起國內許多學者的重視，激發了對家族企業人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎上，力圖對該方面的探索有個新的突破。本文從中國現代家族企業本身的特點入手，主要分析家族企業中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。

[關鍵詞] 家族企業人才人力資源管理

一、前言

家族企業是一個古老的組織形式，歷經上百年，從最早的家庭作坊發展到現在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業，這類企業以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數幾個幫手；第二類就是企業里有本族人員也有外來人員，但企業大權由家族成員擔當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經營權與所有權分離的現代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權，但經營權交由非家族成員支配。本文主要針對前兩種類型的家族企業進行探究。

二、家族企業的特點

1.家族企業起步快，發展緩慢

在共同目標下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，可在較短的時間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，使之能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關注眼前利益，這樣容易出現家庭目標與企業目標的沖突，從而制肘企業的發展。

2.家族企業反應靈活

在家族利益最大化目標的帶動下，家族成員對外部環境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得企業的決策速度相對其他企業較快一些；企業內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使政策貫徹堅決、決定執行得力。

3.家族企業具有強烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業的成員，成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業具有強烈的凝聚力，以家長為核心將各成員團結在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業行業分布廣，地域性強

家族企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。家族企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，排外性強，不利于企業引進新的人才。有的企業位于家族城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區

由于家族企業主要以血緣關系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關系的人卻設重重阻攔。另外一個現象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業也意識到了人才的重要兩三個，多則四五個，大家擁有同等權利。當這些主要領導人意見不和時，便容易引起內部紛爭，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產。嚴重后果便是主要領導人各自拉攏一幫支持者，導致企業四分五裂。

4.企業缺乏培訓體系，總體技術水平落后

家族企業一方面受資金的限制，所購設備和材料往往是即將被淘汰的落后產品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業沒有制定人才培訓計劃，所以容易導致企業人才匱乏，員工素質和技能普遍較低，難以達到企業進一步發展所必需的員工素質要求，從而降低企業的競爭力，在現代以人才為核心的競爭中敗下來。

5.缺乏科學的激勵措施

家族企業的主要領導人因親屬關系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩定性差。

四、對家族企業人力資源管理的意見

1.領導者要轉變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質財富的創造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業的領導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發展企業，無論在企業人才結構的戰略設計，還是開發、利用、培養人才的規章制度上應以員工為核心，體現人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內外有別”的界限，讓每個有才之士都能發表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優秀人才前來應聘

有些家族企業建立在偏遠的城郊、鄉鎮，所處的地理位置已不占優勢，加上企業本身規模小，資金有限，對于這類家族企業，應該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設計“包裝”的基礎上，實事求是地宣傳企業的目標、發展前景、企業的福利待遇、員工的培訓計劃、員工的提拔與晉升機會、企業的地點和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時，應堅持公平、公正的原則，對所有應聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優秀的人。

3.建立科學、有效的評估體系和約束機制

家族企業應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情；其次是制定相應的規章制度，對員工流動進行管理和控制。現在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業員工以資金入股，既解決員工穩定問題，又增加企業流動資金。勵制度

在大多數家族企業中，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。所以建立科學合理的薪酬制度對企業而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的;（3）施加精神獎勵。如對員工的信任，授權，參與式決策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。

5.建立完善的培訓體系

許多家族企業往往忽視了對員工的培訓工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術的提高，而且這種培訓只針對操作技能方面的培訓，很少有專門針對管理、知識、人際關系等方面的培訓。企業要發展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質。家族企業人員素質本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業人力素質的提升了。家族企業首先要根據自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業務技能。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發效果進行評估。

6.加強企業文化建設

企業文化是全體員工認同的價值觀，它在增強企業吸引力、凝聚力方面發揮著無形的作用。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業要獲得長期的發展，不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質的團隊，擁有肯為企業賣命的人才，既而獲得長期發展的資本。

五、結束語

隨著經濟環境的改善，家族企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，家族企業面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。“重視人才，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實并實施還需要一定的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定改革、完善企業的人力資源管理。

第二篇：家族企業人力資源管理研究開題報告

仰恩大學畢業設計（論文）開題報告

備注：

1、本開題報告一式二份，由學生填寫相關欄目，經指導教師審核同意后執行。

2、學生所持開題報告須與畢業設計（論文）一并裝訂存檔。

第三篇：淺談家族企業人力資源管理存在的問題及對策[模版]

包頭輕工職業技術學院

畢業論文

題

目 淺談家族企業人力資源管理存在的問題及對策

班 級 工商082006 學

號 08102017

學生姓名

孫曉婷

指導教師

魏淑娟

二00八年十一月二十八日

專

業

工商企業管理

論文提綱

一、序論：

1、中心論題：家族企業在發展過程中存在的問題及解決策略

2、寫作意圖：淺談家族企業在人力資源管理中的不足與解決方法；

二、本論；

（一）、家族企業在人力資源管理方面存在的問題

1、人員招聘過程隨意

2、員工待遇不公，缺乏科學的激勵制度

3、企業缺乏科學的培訓體系

（二）、解決措施

1、建立公開透明的人才聘用機制，建立一套透明公開的人才聘用機制

2、立科學、有效的評估體系和約束機制，完善薪酬制度

3、建立完善的培訓體系

4、加強企業文化建設企

三、結論

家族企業的發展不是一帆風順的，只有在科學的人力資源管理模式的指導下，及時的發現問題，解決問題，家族企業便能擺脫困境，發現新的發展空間，走向光明的前途。淺談家族企業人力資源管理存在的問題及對策

【內容摘要】在改革開放和社會的推動下，家族企業如同雨后春筍，開始出現在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業只經歷了成長、發展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。為了有效地實現經營目標，家族企業應該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業經營管理中存在的問題，同時家族企業要建立科學的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業的經營管理水平。

【關鍵詞】家族企業；人力資源；管理制度

家族企業是一個古老的組織形式，歷經上百年，從最早的家庭作坊發展到現在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業，這類企業以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數幾個幫手；第二類就是企業里有本族人員也有外來人員，但企業大權由家族成員擔當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經營權與所有權分離的現代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權，但經營權交由非家族成員支配。本文主要針對第二種類型的家族企業進行探究。

一、家族企業在人力資源管理方面存在的問題

（一）人員招聘過程隨意。

人才選用存在誤區由于家族企業主要以血緣關系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關系的人卻設重重阻攔。血緣關系使家庭成員之間無法實現真正的制衡和約束，以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企業人力資源管理制度扭曲，易造成決策的失誤。也是由于難以擺脫家庭對企業的不當干預，不能建立科學合理的激勵約束機制。另外一個現象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業也意識到對應屆畢業生后備人才培養工程相對被動，缺乏前瞻性儲備眼光，從而會導致招聘成本相對較高、人才缺口長期無法“自給”，人才隊伍未形成梯級建設。但他們又過于心急，不管什么崗位，都喜歡招聘高學歷者，認為這樣才能表明企業人員素質高。這種招聘，表面上企業并不需要為高學歷多付工資，應聘者迫于嚴峻的就業形勢或由于認同這個企業也愿意被錄用。但實際上對個人、企業、社會都有所損失。高學歷者（相對于崗位標準而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，一旦出現機會，員工就會毫不猶豫地拋棄企業而去。由于頻繁的人員流動，不但導致企業人力資本損耗和成本的增加，而且還會帶走企業的商機、技術秘密和客戶，從而使企業蒙受巨大的經濟損失。隨著企業的發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。

（二）員工待遇不公，缺乏科學的激勵制度。

首先、家庭的特權導致非家庭員工產生自己永遠是外人的感覺，缺乏凝聚力，同時家族企業認為和自己有血緣、親緣關系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。在這種觀念的影響下，就形成了這樣的局面：非家族成員工資待遇與家族成員相差甚遠，晉升機會也不均等，企業以親疏關系選定晉升人員，家族成員以主人身份自居，非家族成員自己再有能力也要在無能的家族成員之下，使非家族成員心灰意冷，當他們實在忍受不了這種壓抑的氣氛，一旦有更好的機會就會離開企業另謀高職；其次、企業缺乏科學的分配激勵機制。馬斯洛認為，生理、安全、社交、尊重和自我實現這五種需要，以層次形式依次從低級到高級排列，一般來說，只有當某低層次的需要相對滿足后，其上一級需要才能轉為強勢需要。在生存的權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在家族企業里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。因此在物質激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現，員工貢獻不能與報酬掛鉤現象。在精神激勵上經營者沒有認識到人的社會屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經濟人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對企業的認同感和責任感。家族企業的主要領導人因親屬關系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩定性差。

（三）企業缺乏科學的培訓體系。

培訓是提高員工素質，提升競爭實力的一條重要途徑。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如企業中進行系統化培訓的還很少，投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題，而且總體技術水平落后家族企業一方面受資金的限制，所購設備和材料往往是即將被淘汰的落后產品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業沒有制定人才培訓計劃，所以容易導致企業人才匱乏，員工素質和技能普遍較低，難以達到企業進一步發展所必需的員工素質要求，從而降低企業的競爭力，在現代以人才為核心的競爭中敗下來。

二、解決措施

（一）建立公開透明的人才聘用機制，建立一套透明公開的人才聘用機制公平。透明的聘用制度的關鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發展，員工的個人利益在規范的制度下得到保障。要提供理想的人才發展空間讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性，只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業與員工之間建立起彼此信任的關系，保障員工的個人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業服務。既有利于企業的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業的發展有更多的信心。并且領導者要轉變觀念，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質財富的創造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業的領導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發展企業，無論在企業人才結構的戰略設計，還是開發、利用、培養人才的規章制度上應以員工為核心，體現人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內外有別”的界限，讓每個有才之士都能發表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

（二）建立科學、有效的評估體系和約束機制，完善薪酬制度。

首先、家族企業應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情；其次是制定相應的規章制度，對員工流動進行管理和控制。現在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業員工以資金入股，既解決員工穩定問題，又增加企業流動資金。在大多數家族企業中，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。所以建立科學合理的薪酬制度對企業而言是必不可少的。1提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能；2薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的；3施加精神獎勵。如對員工的信任，授權，參與式決策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設

（三）建立完善的培訓體系。

許多家族企業往往忽視了對員工的培訓工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術的提高，而且這種培訓只針對操作技能方面的培訓，很少有專門針對管理、知識、人際關系等方面的培訓。企業要發展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質。家族企業人員素質本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業人力素質的提升了。家族企業首先要根據自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要，對員工進行職業生涯規劃。針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業務技能。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發效果進行評估。

（四）加強企業文化建設。

企業文化是全體員工認同的價值觀，它在增強企業吸引力、凝聚力方面發揮著無形的作用。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業要獲得長期的發展，不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質的團隊，擁有肯為企業賣命的人才，既而獲得長期發展的資本。

三、結束語

總之，家族企業的成長不是一帆風順的，隨著我國體制改革的深化和國外大中型企業的涌入,家族企業在面臨著新一輪巨大的發展機遇的同時也面臨著競爭對手的日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈,家族企業若要在激烈的競爭中抓住機遇快速成長, 就必須根據自己的實際情況，在人力資源理論指導下，客觀地開發自己的人力資源管理系統，建立一個與時俱進的、多學科融合的、動態的、適應市場需求的人力資源管理模式，在管理中不斷總結經驗，樹立以“重視人才，以人為本”為理念，才能留住人才,任用人才,培訓人才，達到人力資源的合理配置。

【參考文獻】

1、楊中鋒.中小型民營企業管理模式探析[J].科學管理,2006(6).2、邢瑩.河南民營企業人力資源管理問題及應對策略[J].決策探 索,2006(11).3、田剛,鄧國華.中小型民營企業人力資源管理現狀調查[J].本期視點,2006.4、劉迎秋,徐志祥.中國民營企業競爭力報告[M].社會科學文獻出版社,2005.5、張紅巖.民營企業的人力資源競爭戰略[J].集團經濟研究,2006(11)

第四篇：家族企業人力資源管理研究文獻綜述

家族企業人力資源管理研究文獻綜述

【摘要】本文重點對國內外華人家族企業特別是中國家族企業人力資源管理相關研究進行了回顧，分析總結了家族企業定義、企業接班人和人力資源管理研究成果，以期對中國家族企業的治理結構和制度安排有所借鑒。

【關鍵詞】家族企業定義接班人人力資源管理

一、前言

家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。中國家族企業作為社會主義市場經濟重要組成部分，對我國經濟發展做出了重要貢獻。然而，中國家族企業發展現狀依然不容樂觀。家族企業短命、接班人危機等問題始終困擾著家族企業老板。2010年爆發的國美危機再次向中國家族企業敲響了警鐘。國內外學者們對家族企業也進行了多方面研究。目前，家族企業的企業管理研究主要集中在三個方面：生產管理、財務管理與戰略管理（蘇啟林、歐曉明，2002）[1]。對家族企業人力資源研究極少，而且主要集中于接班人問題與人力資源保留等方面。本文主要從家族企業定義、接班人問題和人力資源管理問題對家族企業進行了綜述和總結。

二、正文：

（一）家族企業定義研究

Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些關于家族企業的定義僅在家族是否擁有所有權或管理控制權方面有所要求，如Barns 和Hershon把個人或家族擁有控股權的企業看作是家族企業[2]。而在Corbetta看來，一個家族企業必須具備的條件是：有血緣關系、緊密的姻親關系、穩定的聯盟關系的一個（或一個以上）家族擁有足夠大的風險資本股份，這種風險資本股份足以使家族成員可以掌握企業的戰略決策權[3]。從文獻整體上看，雖然多數學者都多少要求家族企業擁有控股權，且認為由一個核心家族擁有和控制的企業是家族企業。但他們對所有權的具體比例要求卻各執己見。Donckels 和Frohlich認為，只有一個家庭或家族的成員擁有企業財產所有權或股權超過60%以上時，這種企業才是家族企業[4]。但這些比例在衡量上市公司時顯然要求過高。同樣，在La Porta等人開創性的研究中，雖然在上市公司是否為家族控制形態的標準上得以確定，但他們對于具體臨界控制權比例的界定也還是存在著爭議：如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中，分別將臨界控制權比例確定為10%、20%、30%和40%[5]。

不同國家家族企業財產所有權的集中程度不同，因此，考慮到不同國家或地區的公司法的差異，用一個明確的量化標準尤其是較高的控股權要求統一界定家族企業，可能不完全適合。如西方發達國家的一些大企業中，家族只有擁有近10%的企業股份就可控股，從資本所有權角度來考察，這樣的企業是可以被界定為家族企業的。因此僅有一個具體的量化標準很難“放置于四海而皆準”，部分學者在研究中僅僅是各出了一個有彈性的量化標準，如錢德勒在考察“管理革命”前的美國古典式企業時，就指出家族企業是“企業創始人及其最緊密的合伙人一直掌有大部分的企業股權”。

本文給出的定義：所謂家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部隊企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業。由此可見，控制權和所有權在誰手中決定了企業的性質和它的發展模式。

（二）家族企業接班人問題研究

家族企業接班人是家族企業延續的關鍵，因此家族企業接班人問題研究成為家族企業人力資源管理研究的熱點。Beckhard and Dyer(1983)的調查分析表明:在美國僅有3/10的企業能幸存下來而傳到第二代;美國家族企業的平均壽命是24年,非常巧合的是,家族企業創業者的平均任期也是24年,因而指出家族企業的企業主必須面對的主要問題之一是所有權的持續或改變(ownership continuity or change);并提出一個案例研究,一家已成立37年、年營業額40億元的食品制造公司,創業企業主想要找一個接班人,可能的人選一個是目前在該公司工作的兒子,另一個是公司不可或缺的技術專家、有很強創造力和領導能力的副總經理。選誰才好[6]?

周其仁(1994)認為,從效率的角度看,家族經營和非家族經營沒有區別,在選擇由兒子繼任還是職業經理人繼任問題上,不存在哪個途徑最好的問題,多數創業者會在“親”(可靠)和“賢”(能干)這兩維之間,選擇最優的帕雷托組合[7]。德魯克(1995)認為,家族企業具有在第二代和第三代繼續保持家族所有和家族控制,第三代之后成為公眾公司的發展規律[8]。Fukuyama(1998)認為,家族企業通常活力旺盛,同時利潤也很可觀,可當他們想要使公司制度化,以達成永續經營的目標,而不要依賴創業家族的財力和能力時,通常會碰到很大的困難。企業主多半不愿意為公司引進專業經理人,因為這需要跨出家族聯系的圈子,而他們對外人的信任感太低了[9]。Lansberg(1999)認為,對父母來說,將他們的希望和夢想永續的最好方式,就是將他們一生所從事和建立的事業傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性,并將繼任過程按照企業家庭的發展進程分為年輕企業家庭(Young Business Families)、中年和管理進入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4個階段,并分析了每一個階段所呈現出的不同特點和可能出現的問題及其解決途徑[10]。李新春(2001)認為,中國的家族企業主追求的不是利潤最大化或企業規模的最大化,而是以企業發展的“安全”作為第一目標,這就不難理解為什么“子承父業”或由差序格局外推的“子承父業”模式是中國家族企業繼任的主流模式[11]。宋朝霞（2003）在總結了國內外有關接班問題文獻的基礎上，提出了家族企業接班模型，進而詳細地分析了接班模型的各個環節[12]。仲理峰等(2004)通過對18名家族企業高層管理者的關鍵行為事件訪談,建立了家族企業高層管理者勝任特征模型,包括威權導向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁

慈關懷、自我控制、自信、自主學習、影響他人等11項[13]。

(三)、家族企業人力資源管理研究

企業成長的重要因素是現有管理資源所能達到的企業擴張極限,吸納新管理能力的數量和速度限制著企業的發展(Penrose,1959)[14]。缺乏管理資源是企業擴張的主要約束力量(Richardson,1964)[15]。管理資源這種最重要的人力資本已經成為我國相當多民營家族企業成長的瓶頸(儲小平,2002)[16]。

有關家族企業人力資源管理研究主要集中于以下兩方面：

1、企業家、職業經理人流動分析研究

鄧宏圖和周立群(2001)的企業家流動模型說明,企業家追求的是在未來時間內的福利最大化,而福利(收入、偏好的實現、聲譽)也就成了企業家流動的重要考慮因素[17]。鄧宏圖(2002)認為,企業家流動主要受到流動主體的經濟目標和價值取向、體制環境和市場機制等因素的影響和制約[18]。張建琦(2002)提出,雇主誠信和價值取向對經理人的進入具有重要影響[19]。李新春(2003)指出,由于雇主的價值取向和制度的缺陷,家族企業在某種程度上的“隱私”經營給企業從外部引入經理人帶來風險[20]。張建琦,黃文鋒(2004)的實證研究表明,影響經理人進入民營企業最重要的因素依次為職業發展的機會與空間,工資與福利水平,雇主對經理人的誠信,收入與晉升的公平性,企業的規模與形象[21]。

2、家族企業管理區別對待問題研究

鄭佰曛(1991)認為,業主在區分自己人與外人時,通常會采用三個指標,包括關系、能力及信任度。關系是指業主與下屬之間的情感性因素,家族成員的關系較為密切,陌生員工的關系較為疏遠;能力是指員工在執行工作任務時,所須具備的知識、技能和勝任工作的程度;信任度是指業主與員工之間相互信任的程度。依據上述三個指標,業主將員工分為自己人和外人。所以,家族企業主視為自己人的員工,除了家族成員以外,就是能力強、信任度高的家族外員工。家族企業主對自己人與外人給予區別對待,表現在決策的參與、對待的方式,對部屬的控制、利益的分配四個方面[22]。

3、家族企業管理決策家長化、主觀化問題研究

鄭伯曛(1995)指出,華人家族企業主通常兼具家長、企業所有人及主要經營者三種角色,他不但是企業的訊息中心、資源分配者,而且須負企業成敗之責任,因此,對企業經營擁有舉足輕重的影響力。企業主根據關系親疏、忠誠高低及才能大小等三項歸類標準,將員工歸類為8種類別原型,分別稱之為:經營核心(親/忠/才)、事業輔佐(親/忠/庸)、恃才傲物(親/逆/才)、不肖子弟(親/逆/庸)、事業伙伴(疏/忠/才)、耳目眼線(疏/忠/庸)、防范對象(疏/逆/才)及邊際人員(疏/逆/庸)。企業主持人與這八種類型員工之間的互動法則,即構成華人家族企業組織行為運作基礎。這8種類型的員工在組織里面分別扮演不同的角色,與企業主的互動中形成較為穩定的關系,但也會在一定條件下出現類別異位的情形。

三、總結

（一）關于家族企業定義研究方面，我們可總結出：家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部隊企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業。由此可見，控制權和所有權在誰手中決定了企業的性質和它的發展模式。

（二）關于家族企業接班人問題研究方面，我們可總結出：人類有代際傳承的習慣,特別是受儒家思想影響甚深、家文化風氣濃厚的華人,更愿意把家族企業傳給家族后代;除非后者無法勝任家族企業經營者的工作角色,才有可能引入外聘職業經理人。

（三）關于家族企業人力資源管理問題研究方面，我們可以總結出：華人家族企業的人力資源管理是典型的以家族企業的企業主為核心的圈層結構,企業主根據關系遠近、能力強弱、信任度高低或忠誠度大小,按照崗位的重要性和機密性程度進行“人治”色彩濃厚的管理。

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第五篇：我國家族企業人力資源管理存在的問題及對策

家族企業是指企業所以權主要由家族成員控制，領導層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業的經營權的企業。

一、我國人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理觀念落后

家族企業對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導，意識是用人的前提。大多數家族企業受傳統人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上;把員工看成是企業的成本負擔，缺乏長遠的開發和培訓意識。

（二）人力資源管理的隨意性

家族企業的人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰略規劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統的規劃使用和開發體系，對創業元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規劃，不健全的激勵機制和不健全企業文化，導致人才流動頻繁和人才流失嚴重。

（三）人力資源激勵不足

如果要使一個企業的人力資源發揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質激勵和精神激勵。在大多數家族企業中，企業的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權分配企業的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調動企業員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。

（四）人力資源開發不足

在家族企業中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關系和信任心理，使業主認為家族員工是自己人，把培訓的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓模式是家族企業傾向于直接利用“現成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入。

（五）優秀人才流失嚴重

家族企業的任人唯親而非任人唯賢，家族企業的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業的絕對控制權，人力資本主要在家族內部封閉運作、體內循環，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優秀人才流失嚴重。

二、我國家族企業人力資源管理問題的原因分析

（一）傳統家族文化的影響

傳統的家族文化影響著企業主的思維模式與企業管理經營模式，在家族企業中，家族內部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。家族內部成員往往把自己的利益與企業的利益緊密聯系在一起，內部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業缺乏忠誠。

（二）社會誠信制度的影響

由于我國社會主義市場經濟體制建立時間不長，一些法律規范尚未完全確立和有效實施，人們的思想觀念、價值取向等由于社會處在轉型期，尚存在某種程度上的混亂，沒有樹立符合市場經濟要求的義利觀，反映了我國目前市場環境缺乏信任機制。社會誠信意識的缺乏，導致企業主或家族成員不信任外人，害怕失去控制，因而企業監管制度不健全的情況下，任人唯親，重用親信，忠誠度高的人，從而防止信息不對稱造成的道德風險。造成了家族企業在選人、用人、留人、培訓與評估上內外有別的局面。

（三）忽視企業文化建設

企業文化指的是企業在長期生產經營過程中凝結起的一種文化氛圍、企業價值觀、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式。企業文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰線上的有效手段，它是企業在長期生產經營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規范的總和。企業高層人員忽視了如何挖掘和發揮企業中非經濟因素的作用。企業文化是以“人”為中心的企業管理理論，家族企業卻忽視了對員工的培養、考核、任用、晉升和獎懲，忽視了人的精神素質的培養。

（四）人力資源激勵機制的不健全

人力資源的有效利用，需要提供足夠的激勵，激勵的方式有物質獎勵和精神獎勵。但是家族化管理的企業對外聘的管理人員往往存在激勵不足的問題。外聘人員一般只能享有勞動收人，即工資，不能參與增量分割，沒有體現人力資本的作用，抹殺了員工對企業的積累性貢獻。因此員工很少主動為企業著想，缺乏一種發自內心的對企業的忠誠。

三、改進家族企業人力資源管理的對策

（一）建立現代企業制度

現代企業制度最重要的特征之一就是產權關系清晰，所以權與經營權的分離。而對于家族企業來說，所有權與經營權的高度統一，制約了其發展。只有建立起現代企業制度，才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端，也使人力資源管理工作有制度可以遵循，也使企業主有制度約束，這樣才能確保其決策科學，以推進企業的各項工作順利進行。

（二）確立“以人為本”的管理理念 家族企業

人本管理是現代人力資源管理的基本價值觀。家族制企業必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關心員工的成長與發展，重視員工的主體性與參與性，實現企業與個人的雙贏。

（三）加強企業文化建設

我國大部分家族企業長期以來家族文化與企業文化不分，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業要獲得長期的發展，不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟實力的建設。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

（四）提高內部管理的結構化水平

通過形成明確的規章制度來提高企業內部管理結構化水平是人力資源管理科學化的關鍵。對家族企業來說，首先根據企業戰略目標和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發策略；第二，擴大招聘范圍，打破人力資本的封閉運作體系，不稱職的家族成員要退出經營，面向社會吸收更有價值的人力資本；第三，建立、完善激勵約束機制，激勵機制包括對員工的科學合理的績效考評和素質評估，并以此為依據公平地實施獎酬；第四，幫助員工制定職業生涯計劃，開發員工的知識與技能，使其所長與公司所需相一致，在實現企業目標的同時實現個人目標。

（五）建立科學、有效的評估體系和約束機制

家族企業應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情；其次是制定相應的規章制度，把企業管理納入制度化渠道。

（六）建立科學的激勵機制。

建立科學的激勵機制，勢在必行，包括正常的薪資激勵，工作內容激勵，最重要的是進行授權激勵與精神激勵，可以實行股票期權制，把員工利益與公司利益結合在一起，促進企業的發展。

一、我國民營企業人力資源管理現狀及存在的問題

改革開放20多年來，中國民營企業人力資源管理改革經歷了幾個階段的探索和推進，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一項相當復雜的系統工程，既涉及到觀念的轉變，也涉及到利益的調整；既受到整個干部人事制度改革進程的影響，也受到企業外部環境的制約，因而存在一些問題和難點。根據2004年4月國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網聯合發布的《2003年中國企業人力資源管理現狀調查報告》，可以看出目前我國民營企業人力資源管理中存在的問題有以下幾個方面：

(一)管理體制不健全

民營企業由于受資金、技術、人才及企業主自身條件和素質等方面的制約，多采用家族式經營。因此，民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業經濟管理過程中，也通常是以倫理規范代替行為規范。民營企業由于多是以地域性的血緣和親情關系為基礎建立起來，許多民營企業在進行人力資源管理時，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個企業實質上是一張由血緣親情近鄰連接起來的關系網,其結果不僅使企業的人力資源管理流于形式，企業員工參差不齊，整體素質偏低，企業急需的專業技術聘不進，留不住，而且雇工的正當權益因礙于情面也很難保障。家族式管理給我國不少民營企業造成了許多弊端：企業人力資源管理制度流于形式，企業內部管理多以情代理，高級職員全部由家庭成員擔任，因素質不高，直接排斥了家族外成員對企業的忠誠和向心力，在企業成長規模擴大以后，家族式管理已成為發展的“瓶頸”。

(二)激勵方法陳舊，手段單一

許多民營企業因為自身的先天條件不足，既不像國有企業，能享受國家的政策保護，也不如外企制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一，在企業初創時期民營企業能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才，但是在滿足員工經濟上的需要后就再不能留住人才了。因為大多數民營企業在調動職工積極性的方式上過分依賴于物質激勵（如晉升工資、發獎金、分紅、給紅包）辦法。然而，要使員工全心全意為企業工作，僅有物質激勵是不夠的，據有關調查,71%以上企業員工希望雇主除了提供薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。因此，我國民營企業的這種忽視了精神激勵辦法（如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等），忽視了良好的企業組織環境的培育的做法，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

(三)人員培訓不足

培訓是人力資源管理的重要內容，也是人力資源開發的關鍵方式，但相當數量的民營企業的員工培訓工作并不到位。存在的問題:一是培訓觀念錯位。許多企業并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓，有的企業則是對培訓資金加以控制和節約，舍不得在培訓上花錢。有的企業對員工進行培訓，但對于員工培訓的效益和價值不做評估，難以達到預期目的。二是培訓制度不健全，缺乏系統性和科學性。國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。

(四)員工流動過于頻繁

企業的發展需要相對穩定的員工群體，流動性過大的員工群體會影響正常的生產經營秩序。民營企業人才引進難，引進后又難以留住，因而造成人才短缺。出現這一現象的主要原因是民營企業大多奉行“拿來主義”，缺乏人才儲備觀念。臨時缺什么人才，就馬上去招聘。由于很難找到滿意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人才，又由于民營企業在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵等方面的問題而造成人才流失。優秀企業的人才流動率應在15%左右，然而據統計，我國民營企業的人才流動率接近50%，而有一些民營企業的人才流動率竟達到了70%，這無疑會嚴重影響到企業正常的生產經營。不少民營企業陷入了招聘-流失-再招聘-再流失的死循環之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。

(五)層次結構不合理

許多民營企業的企業主極易走向一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學歷。在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源沖突。企業要合理使用人才，不能單純看這個企業人力資源中高學歷的總數和比例，而要看人力資源中擁有各種學歷、職能和技能人員的層次結構，以及他們的才能是否得到充分的發揮。

由此可見，在我國民營企業人力資源管理中，尚未完全建立起與現代企業制度相適應的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。因此，對絕大多數民營企業來說，要真正在企業內營造出績效導向、價值創造導向和約束硬化的企業文化；轉變員工的思維習慣，構建出以合約為基礎同時具有親和力的員工關系；轉變管理隊伍的工作思路，構建出規范的以市場化為基礎特征的適應現代企業制度的科學管理體系，乃是當前一項迫切的戰略任務。

二、解決目前我國民營企業人力資源管理問題的對策

我國民營企業應以自身情況為出發點，博采外國模式之長，融合提煉，形成獨具特點的中國式的人力資源管理模式。具體對側如下:

(一)大力推行職業化管理

所謂職業化管理就是靠法治而不是人治，即企業內部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強調的是對老板本身的約束。我們知道在任何一個法治的社會里，最重要的是對統治者和政府的約束，同樣，在一個職業化管理的企業，最重要的是對老板的約束。如果對老板本身沒有約束，職業經理人就不會信任老板，這個企業就不會真正形成職業化的管理。其次，職業化的管理是要靠程序和規則來管理企業，而非興趣、感情。這不是說感情不重要，但是企業最重要的日常事務主要應該用程序化、規則化的流程來做，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業化的管理。再次，在職業化管理的企業，一個人是靠能力和品德取得他的崗位的，而不是靠他的出身和關系，這點非常重要。

(二)建立有效的激勵機制

激勵在人力資源管理中具有極其重要的功能。我國民營企業的激勵機制需要進一步的完善。激勵方式可分為物質激勵和精神激勵兩種。我國民營企業往往更多地采用物質激勵的方式，而忽視了精神激勵的價值。但事實上，企業的長遠發展是離不開對員工物質激勵和精神激勵的交互作用的。我國民營企業要以薪酬和福利等物質激勵手段為基礎，在精神激勵方面進行不斷創新，例如，在企業中，采用授權與民主參與的激勵方式來增強員工的主人翁責任感；采用長期激勵方式，注重員工自我價值的實現

(三)充分注重員工培訓

員工培訓是現代企業人力資源開發的主要形式，加強企業員工的培訓工作，有助于提升企業人力資源的可持續發展。加強對培訓工作的管理，提高培訓實效。結合美、日企業對員工進行培訓的特點，我國民營企業在員工培訓問題上，首先應轉變觀念，應當把培訓當作一項投資，而不是消費。其次，要對培訓工作加強管理，應特別注重職工的職業技術教育，即職業道德、人生觀、價值觀的教育。再次，應當樹立“日常管理就是培訓”的觀念，注重在企業日常管理中培養、訓練和教育職工。如果企業內部培訓力量不足，則可以引進“外力”，充分利用社會資源，通過共同編制培訓課程，使受訓人員既掌握管理的基礎理論和專業知識，又可針對現存的實際問題進行探討。我國民營企業只有注重員工培訓，才能夠充分開發企業現有的人力資源，為企業的長足發展貢獻力量。