第一篇：家族企業中皇親國戚的管理

家族企業中皇親國戚的管理

近幾年來,我國私營企業發展方興未艾,在取得不俗成績的同時,一個家族企業發展中很難避免的問題也逐漸暴露出來:企業中的皇親國戚如何管理?

民營企業的生存環境，盡管歷經20余年的演變已有所改善，但在許多細節上仍然難以樂觀。而在另一方面，作為民營企業的家族企業，有許多東西，卻也一直為人所詬病。

我無意在此搬弄家族企業的是非，因為家族企業有其自身的形成背景與運營、發展的相對好處，況且，它也并非是中國的“國粹”，在英、美、德、法、日等許多發達國家，許多聲名顯赫的企業都是家族企業，就是其中的最好明證。

但是我相信，作為家族企業的當家人，作為和筆者一樣關注家族企業成長的熱心人，都并非不知道家族式運做的問題。尤其是那些制肘正常經營管理，影響乃至左右企業發展的問題。在本文，筆者對其中的一些問題做了簡要的總結，在此提出來與大家共商，以更好探究家族企業的管理突圍之路。

五大管理問題

在和不少的家族企業打過交道之后，我們發現如下的五大問題，對家族企業的經營管理影響至深。

一、位居企業中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經營管理癥結似乎更難解開

在非家族企業中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業所有者與管理者的區別，所有者之間控股權的區別，為這種情況的解決創造了很好的條件。而在家族企業中呢，除了前述身份區別之外，大家還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關系。關系的相對復雜性，為企業的經營管理增加了更多的風險。

資產過億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來的。其中，哥哥作為大股東是企業的法人代表和董事長，弟弟是企業的常務副總，管著營銷負責著企業幾個重點項目的具體運做。按理說，兄弟齊心其利斷金，但實際上，哥哥有點類似于理論派，而具備技術背景的弟弟出身市場前沿，并常年接觸具體工作類似于實戰派，在很多時候，哥哥發現自己的決策弟弟不聽不執行，而弟弟則認為哥哥的決策不但沒有可行性，還經常自恃老大身份肆意損傷自己在企業中的權威。為此，兩兄弟的矛盾越來越大，厲害的時候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。

伴隨著這種情況的持續，企業員工中的派系勢力漸趨明顯，并引發出了決策、執行、市場反應等方面的一系列問題，企業也日漸勢衰。

二、政令多出，當事員工無所事從

家族成員，不論是否在企業中占有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成這個企業也有自己一份或把企業看成自己（一家人）的認識。這是好事，但有利也有弊，因為，這可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等企業管理難題。

金鑫食品公司行政部和市場監管部的負責人都是老板的親戚。但就這兩個主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因為，這兩個主兒不但經常擺出一副直接領導者的姿態，詢問企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經理也頗有些為難，說了怕影響自己在這個公司的前途，不抗議卻又會影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權威。而企劃部普通職員呢？卻也經常因此無所適從，搞不清自己到底應該聽哪個的好。

三、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理

實際上，許多家族企業的老板都有一個心理誤區，那就是，認為大家一家人不論對內對外，更能擰成一股繩有難同當、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內則難講了。因為，維護與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因為是一家人，所以“圈內”的攀比性，就更有可能為這種事情的發生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。

在昊豐裝飾中，采購小王是老板林總的小舅子。在日常的采購工作中，小王起初還能堅持原則，后來在“枕邊風”的教育與材料供應商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價格越來越高就是材料質量越來越次。

林總不知道嗎？他當然知道，可他為什么仍讓小王做采購呢？因為他認為：換得“外人”來做采購，他也會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了！可后來“過分”的事情就發生了---由于材料原因而出現了比較大的工程質量問題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒有。因為他連想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應付。

四、皇親國戚不論是否占據重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內閉的家族圈子，難以形成開放狀態與真誠兼容、接受企業其他員工。

這種狀況的存在，容易使企業中的家族成員難以自覺的對企業中的“外人”產生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現出自己“高人一等”的姿態。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業的其他員工產生歸屬感，不利于企業凝聚力的形成，也不利于調動與發揮其他員工的主觀能動性及其創造力。

在尤因經貿公司中，財務部經理是老板的愛人，行政部經理是老板的岳父，人力資源部經理是老板的妹妹，駐店經理是老板的堂弟，管倉庫的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負責人與關鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經常在這個企業發生：忙后閑暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責“外人”。“自己人”倒夠團結的了。可“外人”就不是企業的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經多年發展仍不能上新臺階和員工流動頻繁的重要因素所在。

五、在企業的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業其他員工的心態，能力和潛質的發揮產生重要影響。

事實上，不論家族成員是否在企業中位高權重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業中的一些職位與崗位上占到一定人數，就可能影響“外人”的正確、客觀的認知能力，就可能使企業的其他員工產生“他是老板某某人”的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過且過”或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業形成合力得到更大發展的。

類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。

六點管理突圍疑難

我和不少的家族企業老板就家族企業管理問題做過比較深入的交流，發現：他們并不是不知道親緣、血緣對企業所可能造成的危害，也并不是沒有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業管理難題突圍這座大山。

制肘家族企業管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：

其一，受中國傳統的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。

其二，親情不會按企業的運做方式運做，一旦拿企業中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，對許多家族企業而言，一些家族成員通常都是企業的開朝元老，不但曾為企業的發展作出過巨大的貢獻，而且還可能掌握了企業許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進行管理突圍，需要付出的代價可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。

其四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。其五，與人力資源的使用環境有關。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔的對應工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業嗎？影響了家族企業所有者進行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關制度來進行家族企業管理突圍，可是在執行上，卻由于前述相關因素，而使制度得不到有力貫徹與落實。

受企業前述諸多場外與場內因素影響，難以進行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業所有者將企業做大、做強、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業所有者，首先就應該狠下心來堅定自己進行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業管理突圍的下一步。

七點管理突圍建議

在家族企業進行管理突圍的時候，需要企業所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點建議，供有志變革的家族企業決策人參考。

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關聯利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業的管理突圍中亦是如此。

實際上，在你進行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，還是進行單獨交談，只要你把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？

二、誠心

在你的管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現在不再適合在你的企業里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內的不良影響。

為此，你不妨拿出一點看得見的誠心出來，如論功發放“金色降落傘”遣散費，支持家族成員單獨創業，上門“請罪”等等。

三、恒心

“有法必依，執法必嚴”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實它的時候，卻可能經常出現偏差。如，當你為規范自己家族企業的管理而建立健全了相應的管理制度之后，負責制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實上的不執行；當家族成員違反制度了，負責處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應和“在法律面前人人平等”；等等。

在這個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執行的考核與監督機制，親身督導和強化制度的執行力，持之以恒的堅持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠了。

四、使自己成為更有權威的企業家長

在生活中，你可能“懼內”，企業中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業中，你應該成為必須具有足夠權威的企業家長。但這并不是要你具有家長作風，而是講的是有關你一切以企業發展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導執行的能力。只有作到這點了，你才能更好的約束、規范和激勵企業中家族成員的言行，盡量規避家族企業管理難題的出現。

要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。

五、產權明晰，權利制衡

如果說產權明晰，關系到企業資產、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題；那權利制衡，主要講的則是有關企業著重制度上的“法治”。

在這一點上，你就需要檢討你的組織架構、職位設置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進、牽制和制衡的緊密聯系機制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了人治；企業中的家族成員是否出現過失控和無法制約的情況；

六、在內部弱化家族企業特征，在外部強化家族企業特征

這里所說的“在內部弱化家族企業特征”，是指在人員總數上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業管理弊端。也就是說其“內部”指的是企業，指的是企業的日常運營與管理。

“在外部強化家族企業特征”，指的是充分發揮企業中家族成員利于團結共進的好處，讓非企業員工的關聯家族成員，在企業外加強參與進對企業中家族成員的的督促與監管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業員工之關聯家族成員的力量。

七、有意識強化“自己人”與“外人”的協作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵

這有利于淡化家族企業的管理弊端，增強企業的合力與活力，使家族企業形成開放、兼容并積極向上的企業文化。

家族企業的管理突圍是個比較復雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進來關注中國家族企業的成長。

第二篇：家族企業的管理建議

家族企業的公司治理 對家族企業管理的一些思考

來源：中國中小企業駐馬店網 作者： 日期：2007-07-0

3家族企業是一種古老而常新的企業形式，從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個復雜的家族系列各種形式都有。

創業者個人或者創業者家族的理念不同可能導致家族企業在制度形式和組織發展上走上完全不同的路徑。在現代發達的市場經濟國家也非常普遍，即使在美國家族企業也是經濟主導力量：75％以上的企業屬于家族企業；家族企業占國民生產總值的40％。

世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等。未來一個歷史時期，中國的國有企業、外資企業和民營企業都會共存，上市公司隊伍中也會逐漸增加外資背景和民營背景的企業。家族企業則會是一種成長最快的力量。

從家庭、企業到國家，任何一種組織能夠合理地存在和有效地發展都依靠于其內部成員間共享的一種文化和價值觀念，以及基于這種文化和價值觀念之上的相互信任關系。

家族企業中，家族成員間特有的信任關系和相對很低的溝通成本，是其取得競爭優勢的一個有力源泉。但是，如果處理得不好，讓家族政治進入到企業之中，并且進一步地讓企業外聘人員也卷入到了家族政治當中，則會阻礙企業的組織發展進程，上演一場幾敗俱傷的豪門恩怨。如何解決好家族企業的公司治理，是值得探討的一個問題。

首先，必須建立完善家族企業治理委員會，代替股東會（適用于沒有真正企業化管理運營的家族企業）家族企業一定要有一個家族委員會，在這個委員會上把家族內部有關企業發展計劃和家族發展計劃之間的一些矛盾以及家族成員內部的一些分歧解決好。有股權又在公司工作、有股權但不在公司工作、沒有股權但在公司工作以及沒有股權也不在公司工作的四類家族成員之間，在有關分紅、投資決策等等方面會存在劇烈的矛盾。在家族委員會上，處理好家庭消費和企業積累之間的矛盾，以及企業投資方向確定問題，形成一個一致的意見，通過正式的渠道傳遞到企業中去，可以在一定程度上預防和化解家庭政治對企業運作的影響。

第二，避免一言堂形態，打破獨裁主義框架

解決好公司治理問題，既能有效地防止家族企業因內部矛盾和內部政治而垮臺，也能為家族企業建立和實施一個有效的戰略計劃、贏取長期可持續競爭優勢做出貢獻。引入一些專業咨詢公司，給家族企業進行企業化管理運營建議和改造，完善企業的民主機制，打破一言堂，消除獨裁主義意識。建立一個家族成員、職業經理人和獨立董事各占1／3比例的董事會，使董事會成為有關企業重大問題的集體自由討論和決策場所，可以幫助家族企業的所有權人和經理人之間建立和發展信任關系，并能在一定程度上保證家族企業所有權人和經理人相互之間承諾的實現。董事會在提高家族企業戰略決策能力和提高管理決策質量，以及家族企業接班人培養等等方面都能發揮有效的作用。董事會成員可以為家族企業的下一代提供家族企業之外的工作和生活經驗、關系網絡，充當下一代事業發展的導師等等。第三，全面實施制度管人，制度管企業的運營機制

企業要發展，企業要壯大，必須依靠集體，依靠團隊的凝聚力和集體智慧的充分發揮。一些家族企業往往逃脫不了短命夭折的命運，就是沒有樹立企業長遠發展的戰略思想，而是停留在眼前利益的狹隘人本意識。

在家族企業創辦人員管理運營能力有限的前提下，借助咨詢公司的專業資源，建立完善企業各項管理制度和戰略規劃，并堅強有力推行實施。第四，明確職能分工，確認責權利關系

為了不必要的管理糾纏，家族企業必須在管理、職能權限上，進行充分明確，以確定管理者之間的責權利關系，避免職權模糊不清，權責不明，導致管理糾纏。

當然，還有很多方面的因素，具體還要根據家族企業的一些實際進行充分調研、問卷、訪談、溝通，才能更好對企業進行充分、現實的診斷。上蔡縣委常委統戰部長張金濤:一是要擁有自己的研發隊伍。創新是企業發展的動力和源泉，企業的發展必須注重新產品的開發和研制。要加大資金投入力度，加大創新、研發人才的培養。使“三金”擁有自己的研發隊伍。要注重市場消費趨向，以新技

術、新產品來滿足社會不斷變化的消費需求。

二是要創新管理方法。企業要用現代企業管理制度來管理企業，堅決杜絕家長式的管理方；要利用制度、機制、體制強化管理。企業要緊跟時代步伐，加快企業改制，成為股份制；要聘請專門現代化的管理人才，來加強企業的管理，這樣董事長才能從繁瑣的事務中擺脫出來，才有更多的時間謀化企業的長遠發展。

三是要提高企業員工的技能。員工的生產的技能和熟練程度是提高企業勞動生產力的重要途徑之一，作為一個企業，一定要加大對企業員工的技術培訓，提高勞動生產力。同時要建立企業自己的特色的品牌、企業文化，為員工提供良好的工作和生產環境，既要能留得住，又要有干事創業激情，才能使企業的生產發展擁有后勁、充滿活力。

四是要發揮其聯系廣、客商多、信息靈的優勢，多為上蔡縣介紹高附加值、高稅利的企業，給上蔡招商引資搭好平臺，為上蔡經濟發展做出新的更大貢獻。

第三篇：家族企業變革管理培訓

家族企業變革管理培訓

培訓講師：譚小芳

培訓時間：2天

培訓地點：客戶自定

培訓對象：

家族企業的創建者、領導者、家族管理成員和高級管理人員。

1、提升家族企業管理和績效；

2、解決沖突、凝聚團隊、降低內耗、提升業績；

3、透析家族企業的管理、接班和變革的核心問題；

4、啟發客戶企業對中國式家族企業的經營、管理進行深入思考。

培訓背景：

★如何解決家族式企業的接班問題？

★如何解決家族式企業的用人問題？

★如何解決家族式企業的傳承問題？

★如何解決家族式企業管理規范問題？

★如何解決家族式企業的市場行為問題？

改革開放以來，中國的家族式企業發展速度十分迅猛，目前，我國約80％的企業是家族式企業。但是，我國家族式企業無論從規模、效益和企業壽命等角度來衡量，均遠遠落后于國外。

據統計，國外發達國家和地區家族式企業平均壽命可達25－40年，而中國家族式企業24往遭遇接班人問題困擾，因此，24年，也往往成為一些家族式企業的“鬼門關”！中國的改革開放目前已經經歷了20多年，大部分家族式企業恰恰來到了這個“鬼門關”，如何順利度過這個難關，真正實現企業的可持續發展，是擺在中國家族式企業面前的一大課題。你知道家族式企業需要什么要的文化？家族式企業在管理存在什么樣的弊端？家族式

企業如何尋找職業經理人？如何躲過家族式企業的三代之癢？如何讓家族式企業“制造”財了國內、外家族式企業的成功經驗及失敗教訓，并系統闡述了家族式企業的成功之道。歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的課程《家族企業變革管理培訓》，尋找家族企業經營、管理的全面解決方案！

一、家族企業的四大“內傷”

1、家族企業內傷之“螞蟻現象”

2、家族企業內傷之“弱智現象”

3、家族企業內傷之“游擊現象”

二、治理機制問題

1、治理的困境

2、治理機制的兩大方面——契約治理與關系治理

3、家族企業治理的三環模式及其演變

5、家族企業特性與職業治理人的困境

三、變革管理問題

1、變革管理的困境

3、變革的模型

4、實施變革的10條戒律

5、變革失敗的8個原因

6、幾項重要的管理變革

四、“結構戰略”大變革的解決對策

2、接班結構：創始人團隊和二代專業化團隊

3、人才結構：家族成員專業化和經理人的職業化

4、組織結構：單一結構扁平化和集團管控模式

5、制度結構：封閉的股權結構和開放的股權激勵制度

1、人力資源管理能力薄弱

2、組織能力與員工能力的關系

3、同行業及平部門的排斥

4、如何創新，如何有效管理？

1、如何實施科學的績效考核？

2、家族企業績效管理的困境

3、如何確保績效考核落地執行？

4、如何讓績效考核實現多方共贏？

5、“8+1”績效考核量化技術與案例

第二部分、家族企業法制管理篇

一、招聘管理制度

1、員工聘用制度

3、面試制度

4、勞動合同管理制度

二、培訓管理制度

1、新員工培訓指導制度

3、崗前人員培訓制度

4、管理人員培訓制度

5、員工職業生涯管理制度

三、出勤管理制度

2、加班管理制度

3、員工請假管理辦法

四、人事變動管理制度

1、人員晉升管理制度

3、員工退休管理規定

4、公司人員資遣管理辦法

5、員工離職管理制度

[案例]某大企業人員任免制度

1、員工綜合考評制度

2、自我管理評議制度

3、試用期員工考核辦法

[案例]某大企業員工考核規定

六、激勵管理制度

1、員工參與管理制度

2、提案管理制度

3、公司內部創業制度

4、獎懲制度

1、辦公室布置制度

2、計算機管理和使用制度

3、網絡使用管理制度

4、電子郵件使用管理制度

5、保險庫管理制度

七、職業經理人的培養與引進

1、代理信托理論和信任機制安排

2、家族企業的用人困境和用人觀

3、職業經理人的角色與心態（到底誰造就了誰）

5、職業經理人要留“遺產”（責任、手藝、功夫）

6、財產所有權、管控所有權、心理所有權的制度設計

7、職業經理人的信托使命和自省精神

案例：尹明善——八分人才九分使用十分待遇

1、決策權再造是件痛苦的事

2、影響集權與分權程度的主要因素

3、家族企業制度有利于做出最優決策

4、董事會結構和決策效果

九、人權再造：運用優秀人才，構建專業化團隊

1、接班是家族企業面臨最大問題

2、創始人的心態和內在修煉

3、創業元老平穩退出的主要路徑

4、職業經理人要敢“賭”老板

6、自家人、自己人、外人的轉換

7、家族成員的使命和職業化轉型

十、企業基業長青的關鍵

1、與世界接軌對標的能力

（2）企業經營的他業借鑒

（3）企業能力的時空標準：與世界接軌，與時代同步

2、區別對手的獨特能力

（1）我們的第一宗旨、第一追求是什么

（2）我們的根本優勢是什么，我們的優勢來源于那里

33、整合系統的競爭力

（1）要素與系統的關系：防止短板效應

（2）找到企業的核心劣勢：防止乘零效應

（3）找到結合部問題：防止磨擦效應

4、持續的優勢能力

1）價值觀共識

（2）制度的保證

（3）學習與適應

第四篇：家族企業的管理之痛

從信息化看中國家族企業管理

家族企業是全球最普遍的一種企業形式，世界500強就有超過一半的比例是家族企業。中國幾千年的傳統文化是家文化，以家為單位逐漸延伸壯大的企業在中國企業當中占有相當的規模。隨著市場競爭的進一步加劇，中國企業以信息化提升管理的實踐日益普及，家族企業主素質的提升，越來越多的家族企業加入了信息化建設的大潮。然而，家族企業的成長屬性決定了其管理模式的個性，這也使得信息化這個管理工具在家族企業的建設和應用需要有迎合其個性的思路和方法。

家族企業的管理之痛

家族企業在創業早期依靠家族成員、朋友為團隊進行創業，憑借吃苦耐勞，對市場機會的準確把握迅速發展起來。患難見真情，在這種環境下發展起來的家族企業更堅信了創業者對家族成員的信任。在創業初期，家族企業有著一定的優勢。當家族企業逐步做大以后，一些老板個人權力開始膨脹，暴發戶和山大王心態出現，急功近利，聽不進不同意見，缺少對自身行為的約束。家族企業老板從草莽英雄到企業家的轉變，對其思維格局、管理能力、領導藝術等方面提出了新的要求，只有不斷學習，提升知識水平和個人修養，才能帶領企業向更高層次發展。另一方面，企業規模的擴張帶來對管理和技術人才的需求變得尤為迫切。老員工雖然忠誠度高，但部分領導者的能力和崗位需求匹配度較低。職業經理人由于擁有企業需要的某項專業技術或管理經驗，被招募進來擔當某項階段性任務。職業經理人一般都是有見識或被有見識的老板栽培過的優秀人才，如果新老板沒有相當的胸懷、學識和人格魅力是難以駕馭的。民企常被稱為空降兵戴著枷鎖跳舞的地方，其濃厚的家族氛圍和管理模式，讓很多豪情滿懷的職業經理人折戟沉沙，壯志難酬。民企希望通過聘請職業經理人推動變革，但變革難免會與固有思想觀念及既得利益形成沖突。一方面外來力量怎么融入企業，另一方面固有的利益和思維如何接受外來力量以及適應變革，實際上任何一種沖突都可能引發激烈的碰撞。

私營企業家長制管理的局限性、隨意性，造成了企業經營決策的模糊化、急躁化。研究表明，家族企業的老板一般有“四隨”的特征，即隨意、隨性、隨機、隨時。隨意體現為老板決策和處理事情隨意；隨性是指企業處理問題的方法不是流程化，而是隨老板的性情，企業的運營風格明顯打上了老板的個人性格特征；隨機是指企業決策和工作大多沒有計劃，隨機處理；隨時是指老板隨時可以改變決策和計劃，企業運作毫無章法和定性。四隨往往導致對外來經理缺乏足夠的信任，授權大打折扣，激勵明顯不足。作為家族成員的企業主由于對企業事務的關心，有時會越級管理，一竿子插到底，外來經理的管理思路就難以實現。更有甚者，有的企業主為了約束和制衡外來經理，安插親信，有意制造矛盾。外來經理在推新的過程中，通常要面對種種阻力和壓力。而在家族企業老板的內心深處，忠誠永遠比能力更重要，不可能為一棵樹砍掉一片森林。手里有錢不怕人走，家族企業能把人招進來，卻在用和留的問題上力不從心。另外，中國家族企業老板的劣根性決定了老板與部屬往往能患難卻不能同富貴，老板往往在危難之際向部屬承諾，之后卻不愿兌現或兌現打折扣。當支持和信任沒有時，一切也就沒有了。外來經理要么消極地對待工作，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，要么在時機成熟時就跳槽。家族企業往往在“深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境”的矛盾中徘徊。

每個企業的情況都不一樣，每個老板的風格也不同。外來經理能遇到一個素質高、肯授權、懂分享、爽朗開明的老板是種幸運，但這可遇不可求。說到底，職業經理人到家族企業工作最重要是選對老板，選擇比努力更重要。一個好的老板第一條是人品好，講誠信，說話算數。其實，在任何單位里，只靠工作做的好是沒用的，只有把各種關系協調好，那才是真正的職場處事法則。家族企業老板沒有信任感，他抱著懷疑一切的態度來看待周邊的人和事

情，所以會盡可能的使用家族成員，或者沒血緣關系的親信。其實在家族企業里生存，只有一點需要注意，那就是圈子。任何家族企業，老板都有一個圈子，在這個圈子內的，包括家人、親屬、親信，都是圈內人，是可以信任的，這些人就算做不好事，甚至貪小便宜，老板都是可以容忍的。而圈外人，就算是事情做的再好，老板也不會信任你，不會把真正的核心業務交給你。弄明白原理后，外來經理就可以知道，在家族企業中，最要緊的并非做事，而是進入老板的圈子，成為老板信任的人。這是一切的基礎，沒有這個基礎，老板說變就變，職業經理人就算拯救整個企業，最后還是沒好處的。職業經理人要能夠抓住公司的主要矛盾，短期內整合資源，做出成績，更要想辦法和老板搞好關系，和老板的親信搞好關系，讓自己變成老板的圈內人，獲得老板及其親信的廣泛支持，如若不成，那唯有離開或者混日子了。中國企業往往先有業務再有管理，而不是先有管理再有業務，重業務輕管理是普遍現象。企業從成長期到規范期的過渡中，最根本的是要用簡單、實用的體系機制來保障運作，而不是依賴于某個人，同時注重企業文化建設，凝聚人心，鼓舞士氣。啟明公司老板忙業務而無暇顧及ERP項目，是因為在當前傳統的管理下，老板為把控風險做了很多不增值的工作，他的時間被下屬所支配。信息平臺能夠使領導從日常事務中解放出來，只處理例外事件，有更多的時間考慮戰略和規劃，做老板應該做的事。目前，啟明公司生意不錯，很大程度上掩蓋了管理上的問題，信息化需求重要但不緊急，老板的精力沒有真正放到信息化上，一是因為這項工作的優先級不高，還不到不做不行的地步，二是老板本身沒有理清思路，還沒有真正認識到信息化的價值。信息化手段可以幫助啟明公司解決目前的管理問題。信息平臺使企業流程和知識得以固化、沉淀，使各項職能和責任分得更清、更細，較好地減少救火事件的發生。從這個角度上講，信息化不能避免某個人離職，但有了信息平臺不再擔心某個人離職，信息化不能杜絕推諉扯皮的發生，但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。

家族企業管理模式引發的信息化建設難題

啟明公司（化名）是一個典型的家族企業，和大多數家族企業一樣，幾個老板是家族成員，業務出身，按“貿工技”的路子發展起來，現已成為員工千余人、產值三億元的中型制造企業，擬向集團化、多元化上市企業方向發展。其產品主要是塑料和金屬機加工類零部件，生產模式具有多品種、小批量、客戶化、交期短的特點。以國內市場為主，客戶都是供應鏈上的鏈主，非常強勢。因此，市場主導，產品項目化運作是該公司突出的運營方式。老板年輕，進取心很強，為了業務擴張，在新廠房基建、設備購置上投資巨大，而對企業文化、管理和團隊建設乏心乏力，管理方式簡單、粗放。公司重要部門和核心崗位基本以老板的親戚、同學、老鄉等親信掌控，盤根錯節，企業文化沉悶，推諉扯皮現象嚴重，員工流失率高。各部門工作用EXCEL包打天下，大老板對信息化建設決心很大，并于去年招聘職業經理人從事ERP選型，終因雙方思路差異太大、新老團隊矛盾、年終獎未兌現等原因不歡而散，公司信息化建設一度進退維谷。

啟明的信息化建設出現的這種尷尬境地，在諸多家族企業信息化建設中均有不同程度的涉及，歸結為以下幾點：

1、公司接受的信息化培訓不少，但管理人員領會不深，懂行的人少，需求模糊，目標不明。大家普遍認為公司基礎差、流程亂，對上ERP信心不足，既想又怕。

2、職業經理人來后，ERP選型采取公開招標方式，并按初步面談、需求調研、產品演示、典型客戶參觀、實施服務介紹、高層訪談等步驟進行，但在接下來的商務談判之際，老板以項目團隊對每個模塊了解不夠詳細，團隊提升效果不大為由，決定推倒重來，讓軟件廠商再來培訓。軟件廠商有種被忽悠的感覺，業內相傳該公司是借選型讓他們來免費培訓，因此配合熱情大減。

3、選型工作以IT部門為主導，業務部門漠不關心，老板忙于日常事務，對ERP項目缺乏實際的關心和參與。有關項目的會議請不到，提交的報告他不看，你催他煩，你不催他

說你工作不力，如果哪天他想起來過問項目，他不合意則前期工作往往要推倒重來。再加上項目管理松散，項目團隊內老板的親信與職業經理人意見不合，導致選型過程走走停停，難以決策。

4、重業務輕管理。老板在攬生意拉業務方面自有一套，搶單時給客戶拍胸脯、下保證，單子下來拍腦袋、趕工期，項目完了拍大腿，不少新項目虧損。目前公司是單就接，接了再說，由于新項目多，而資源有限，導致出錯多，客戶評審整改多，越來越忙，越忙越亂，惡性循環。管理層每天都是在處理問題，四處救火，制度很多但形同虛設，執行不到位或不執行，或不忙的時候執行，忙的時候則全然不顧什么制度和流程。

5、老板多，多頭領導，且時常意見不一，缺乏整體規劃，看到哪兒抓哪兒，戰略模糊，決策隨意性大，導致了不少工作反復無常，下屬無所適從。老板管的太細，對家族外干部不信任、不授權，有罰無獎或罰多獎少，士氣低落，內耗大、效率低。

6、部門之間員工在工作中缺乏溝通，各自行事，相互牽制，所以會議特別多，會上相互找錯，推諉扯皮。公司大多安排在八小時之外召開會議，且無加班補貼，干部被折磨的筋疲力盡，雖有怨言，卻無力改變。

家族企業信息化建設之道分析

面對家族企業自然屬性引發的信息化建設難題，唯有剖繭剝絲，深入了解其管理模式之后，方可著手牽動信息化建設的引線，逐一破解建設過程中的難題。

作為外來經理要弄清企業信息化的需求動機，以及老板的目標和要求，同時學會設定并管理老板的期望，避免吃力不討好。一些家族企業上ERP的真正目的不是為了提升管理水平，而是迫于客戶的壓力，或是為了申報政府項目資助或避稅。企業上信息化的動機不同，企業各階層對信息化的期望也各異。企業高層關心在信息化環境下自己應知應會是什么，系統數據是否真實可信，如何更好地監控？企業中層擔心工作習慣和既得利益的改變，系統會不會取代自己的地位？企業基層關心系統能否解決實際問題，簡單易用，讓工作更輕松。啟明公司信息化培訓效果不佳，干部暗自抵觸，多源于其思想認識不到位，認為信息化就是IT部門的事，沒有用心學習。建議老板帶頭參加培訓，培訓后進行考試，考試結果與干部績效掛鉤，并配合ERP知識競賽等形式讓信息化工作形成氛圍，真正入腦入心。只有老板重視，而不僅僅是口頭上重視，其他人才會用心對待，下面的工作才好推動。

啟明公司老板認為只有多些培訓，多看看產品，大家知道ERP是怎么回事，才知道如何提煉需求。軟件廠商認為不反對看產品，但看產品前把需求和評價標準界定清楚，否則再看一遍大家還是迷茫，最終大家七嘴八舌，老板還是做不了決策。針對這個問題，建議軟件廠商可以再去調研和培訓，但之前雙方要簽訂協議，如果最終選擇了本軟件，則無需支付前期的培訓費用，如果沒有選擇本軟件，則需支付一定補償費用，這對雙方都比較公平。軟件廠商在調研后把關鍵需求列出來與企業老板討論，并請企業老板簽字。選型要認真，但不要較真。根據二八原則，只要把握核心需求即可。有的企業吹毛求疵，糾纏于細枝末節，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發展的大好時機。另外，軟件廠商產品演示時只演示需求列表中的內容，而且演示時老板要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當場就在表格相應欄后打勾，從而可以較好地規避選型中的混亂和隨意。如果這一次啟明公司仍舊無法決策，證明該公司沒有誠意去做信息化，軟件廠商投入再多資源都是徒勞，趁早放棄為上。

家族企業老板的作風對公司的文化和風氣起到絕對的影響，要真正解決家族企業的管理問題，需要老板自身的轉變，做到身體力行，率先垂范。老板與外來經理以誠相待是雙方合作雙贏的根本。突破家長權威，為職業經理人提供寬松的環境，既然請專業人士來，最大程度地尊重專業人士的思路，讓他放手去做，不要干預太多，同時做好監督和引導。加速知識的積累和更新，企業主的知識存量是成功設計和實施家族企業變革的先決條件。塑造自我誠

信，因為企業主的誠信是培養經理人職業操守的前提，是塑造個人魅力，建立高效的企業治理結構的基礎。

以上幾個方面可以歸納為以下幾點：

①外來經理要積極與老板溝通，提高與老板溝通的技巧和耐性，在一些觀點上既要堅持，又要根據實際情況靈活變通，盡快適應老板風格及融入企業。老板都喜歡做選擇題而不喜歡做問答題，外來經理不但要能提出問題，而且要能提出不同的解決方案以供老板選擇，用自己的專家形象影響老板，使其從行動上重視和支持項目開展，并建立匯報和例會制度，讓老板解項目工作中的難度，了解自己的專業能力和積極態度，以此逐漸獲得老板的關注和信任。②從項目管理的觀點來看，外來經理與老板和項目成員一同做規劃，讓大家有參與感，更能獲得廣泛支持。同時把大目標劃分成若干小計劃，分步實施，迅速見到效益，從而獲得老板的信心和支持。

③對空降兵和老員工的矛盾，請老板出面調解，化解前嫌，促成合作。實在協調不成則分槽喂馬，明確分工，減少雙方工作重疊和沖突的機會。

④有所為有所不為，避免盲目、過度的投資，夯實管理基礎。啟明公司要從前些年單純追求發展的速度向追求發展的效益和質量上轉變，靜下心把基礎打牢，整頓管理，規范流程，為下一輪的發展積蓄力量。同時要認識到不是每個客戶都是上帝，市場接單要經過評審，集中資源在那些優質客戶和高利潤的項目上，精耕細作，穩健經營，不要貪多求全，急躁冒進。充分利用外協工廠，減少固定資產投資，加快現金流轉，提高資金利用效率。

⑤會議多，時間長，效率低的問題，建議制定會議制度，會前確定會議議題、議程、參會人員、地點、起止時間，提前交流信息，準備會議資料和方案，提前將會議資料發給參會人員，參會人員提前消化資料。會中圍繞會議主題，控制發言時間。會后關閉電源、還原桌椅、清潔白板，跟蹤會議所定的時間節點，未能按時完成的任務要公示出來再確定新的時間節點。扭轉開會遲到、拖拉的不良風氣，需要從老板做起，老板到會準時，別人就不敢遲到。嚴格控制會議發起人的權限，能不開的會不開，能開短會不開長會，能上班做完的不要下班再來開會。公司管理更人性化一點，注重工作和生活的平衡，反而更能激發干部工作積極性。

第五篇：淺談家族企業的現代管理理念

淺談家族企業的現代管理理念

[內容摘要]：作為中國血緣文化和西方企業制度相結合的產物，家族企業在我國民營經濟中舉足輕重。家族企業促進了我國經濟的發展，在一定程度上舒緩了我國緊張的就業壓力。然而，隨著時間的推移，家族企業發展中的“瓶頸”現象逐步顯現出來---家族企業“做不大”。本文在分析家族企業“瓶頸”弊端并結合實際簡要地為家族企業持續發展提出了幾個現代管理理念。

[關鍵詞]：家族企業瓶頸弊端現代管理

所謂家族企業，按美國哈佛大學教授、著名企業發展史專家錢德勒(A。Chandle)在其管理學名著《看得見的手》中下的定義是：“企業創始者極其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是有關財務政策，資源分配和高階人員的選拔方面。”

據有關數據統計，全球領域內約80%的企業歸屬于家族企業，其中不乏世界聞名的企業，如沃爾瑪、松下電器、正大等。在我國，中國民營企業里面90%是中小企業，這里面80%是家族企業，家族企業經過幾十年的發展，相當一部分的企業已經具備了一定的實力，如希望集團、用友軟件、太太藥業。但是不容忽視的是，許多家族企業的發展已經處于一個停滯不前的階段，有的甚至出現嚴重危機以致影響企業的生存，如巨人、三株。如何避免“富不過三代”的悲劇，保持家族企業的持續發展，本文重點從家族企業現代管理理念進行分析探討。

一、家族式企業面臨“瓶頸”的三大弊端 隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。弊端之1：組織機制障礙

隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業內部管理留下了隱患。

家族企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業后的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。

弊端之2：人力資源的限制

家族企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由于在家族企業中，一般外

1來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。

弊端之3：不科學的決策程序導致失誤

決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

二、家族企業打破“瓶頸”的現代管理理念

如今，我國企業的經營環境正在逐步規范，市場競爭也日趨激烈，使家族式經營方式面臨許多新的挑戰，各種“瓶頸”也制約了它的進一步發展。為了在新的環境中突破“瓶頸”獲得快速發展，本文認為我國家族企業應在以下幾個方面進行新的探索:

1、實現產權社會化和多元化

在創業的初期，在企業領袖的領導下整個家族團結一致，不計得失，努力創業，使家族企業得到了快速的發展。但是，當企業具有一定規模以后，企業就要明確組織結構，注重管理的制度化和科學化，而這些都需要以產權明晰為基礎。此外，我國家族企業的成長歷程決定創業者或者家族占有很高的股權比例，“一股獨大”給企業的進一步發展帶來了許多問題，產權社會化也就成了家族企業可持續發展的必然選擇。如:溫州正泰集團是我國著名的民營企業也是家族企業，1991年正泰公司成立時，南存輝兄弟及其他家族親友占有企業全部股權，其中南存輝占有60%的股權，1998年，南存輝個人股份降至28%，通過稀釋股權，使正泰集團走上了健康的發展道路。

2、明確企業發展方向和發展戰略

在創業初期，家族企業在“什么產品掙錢就做什么產品”的指導下涉足了許多個領域和行業，但是這種方式需要創業者擁有極高的商業素質及敏銳的市場眼光，在企業的經營過程中具有很高的管理駕馭能力。當企業發展到一定規模時，缺乏明確的發展戰略和方向就成了制約企業發展的重要問題。如:巨人集團在保健品市場上取得了成功，就匆忙的把這一經驗迅速拷貝到了其他行業，在其他領域沉淀了大量的資金給企業帶來了災難性的打擊。因此，家族企業在進入成長期時，必須明確企業的任務是什么，企業的長期目標、中期目標和短期目標是什么。明確與競爭對手相比企業的優勢和不足，以及為了實現企業的目標和任務企業應采取的措施和對策。

3、實現公司治理結構的規范化

公司治理結構的規范化是指在公司運作的過程中重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實現“人治”向“法治”的轉變，注重發揮董事會、監事會等決策機構和監督機構的作用。有學者從公司治理角度提出建立家族成員、職業經理人和獨立董事各占1/3比例的董事會，使董事會成為企業重大問題集體自由討論和決策的場所，促使家族企業在所有權人和經理人之間建立和發展良好的

2信任關系，并在一定程度上保證家族企業所有權人和經理人相互承諾的實現。在科學的組建董事會的同時，還要充分發揮監事會的作用，以確保各項戰略決策能夠得到正確的實施。

4、逐步實現管理專業化

管理專業化就是要由具有豐富管理知識的人員來管理企業，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，逐步實現從所有者管理向職業經理人管理的轉變。這個過程是困難和痛苦的，困難是由于這是對企業管理權力的重新配置，要讓部分企業初創時期的元老讓出自己的位置和權力，交由專業人士進行管理；痛苦是由于部分企業核心人物能否超越自我，能否自覺地從企業發展的需要出發，合理地確定自己的位置，將管理權切實交給更能勝任的人員掌握。由家族式管理向專業化管理轉變，最重要的是要任人唯賢，嚴格按照制度來選拔優秀人才。著名的萬向集團、通天股份已經成功的實現了兩權分離和管理專業化，為企業的進一步發展奠定了良好的基礎。但是，家族企業在實施管理專業化的過程中要根據企業的實際，循序漸進的推進管理專業化，防止出現企業失控的局面。

5、實現經營管理的透明化

家族企業經營透明化是解決內部矛盾沖突，增加投資者信心的重要策略與方法，也是家族企業上市后必須要解決的問題。正是管理過程的不透明或者是暗箱操作使家族企業內部的各個“利益中心”互相扯皮，同時這種不透明也增加了大眾投資的風險。上市是家族企業實現股權社會化的重要方法，上市后家族企業就成為了公眾公司，更需要經營管理透明化。

三、結語

總而言之，根據中國目前的市場環境與企業發展形態，民營企業大規模的脫離家族式經營的時機還不成熟，強制轉型有百弊而無一利。但這并不阻止由家族式控制轉向現代企業制度管理的趨向，在將來市場條件改善后，民營企業管理方式的轉型將是不可避免的。要想家族企業持續性發展，現代管理理念是社會化和專業化的必然要求。

［參考文獻］：

1、儲小平。職業經理與家族企業的成長。管理世界

2、張之光,李中義。當代中國家族企業及其存在的相對合理性。當代經濟研究3、2005年中國私營企業調查報告。