第一篇：著名管理思想-個人成就感和領導者的權力

戴維·麥克利蘭：個人成就感和

領導者的權力

戴維·麥利克蘭，美國著名心理學教授。

他對管理學的貢獻集中在人的激勵理論方面。麥克利蘭致力于研究人的需要、動機的如何激發人的潛力。麥氏思想被普遍認為對管理工作有相當豐富的啟迪意義和實用性。

【思想概述】

麥克利蘭認為，個人成就需要思想，作為領導者可以通過后天教育培養下屬的成就感而使其獲得激勵，從而提高組織效果率。

領導具有積極權力思想。權利的獲得可分為個人化動機和社會化動機，積極的社會化動機可幫助組織設立共同目標，并對被領導者施加有影響，把領導者當成動力而不是工具的完成任務。

麥克利蘭寫了很著作，還發表了大量學術論文。其中著作有：《取得成就的社會》、《權力：內省經驗》等；論文有：《評馬斯洛教授的論文》、《成就動機是可以培養的》、《渴求成就》、《權力的兩面性》等。其中《渴求成就》的《權力的兩面性》是麥克利蘭的代表作。

【背景故事】

麥克利蘭，出生于1917年。畢業于韋斯利安大學，在哈佛大學取得碩士學位，在耶魯大學取得博士學位。后就任哈佛大學心理學教授，兼任麥克伯公司董事長。經常赴歐洲、亞洲各國講學擔任美國及外國政府機構的顧問。當時，對馬斯洛總結出的風靡一時的需求層次論提出質疑，麥克認為，人類許多需求都不是生理性的，而是社會性的。

防止出現上述轉變的措施，一是領導者要警惕，注意尊重群眾，尊重群眾的愿望和要求，不把群眾當成被統治的工具；二是建議民主制度監督領導者，一旦他們不再代表選民利益便及時予以撤換。

【思想精要】

麥克利蘭的三種思想理論

充分地了解人性，了解組織中每個人的需要，一直是管理這門古老學問中亙古不變的主題。1966年，麥克利蘭在他的《促使取得成就的理物》一書中提出了多種需要。

1.成就需要。即爭取成功、希望做得最好的需要。積需要成就的人，對成功有一種強烈的需求，同進也十分擔心失敗。他們愿意接受挑戰。為自己樹立一個具有一定難度的目標（但不是不能達到的），對待風險采用一種現實的主義態度，寧愿承擔所做工作的個人責任，對他們正在進行的工作情況期望得到明確而迅速地反饋，一般不常休息，喜歡長時間地工作，遇到失敗也不過分傷心。

2.權力需要。具有較大權力欲的人對施加影響的控制表面出極大關切。這種人一般追求領導者的地位、好辯論、健談、直率、頭腦冷靜、有能力并善于得出需求、喜歡演講。不同人對權力的渴望程度也不同。權力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發號施令”，注重爭取地位和影響力。他們喜歡具有競爭性和能體現較高地位的場合和情境，他們也會追求出色的成績，但他們這樣做并不像高顧就需要的人那樣是為了個人的成就

感，而是為了獲得地位權利或與自己已具有的權利和地位相稱。權利需要是管理成功的基本要素之一。

3.社交需要。極需社交的人常從友愛中得到快樂，并因被某個社會團體拒絕而痛苦。他們關心保持融洽的社會關系、親密無間、互相諒解、助人為樂。

高成就就需要與激勵理論

具有強烈的高成就需要的人都渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決問題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。個體的成就需要與他們所處的經濟、文化、社會、政府的發展程度有關；社會風氣也制約著人們的成就需要。麥克利蘭指出，高成就的需求者通常具有以下特點：

1.他們希望有能獨立解決問題的工作環境，以便發揮這方面的才能。他們只要有了這種環境，不必再提供其他方面的激勵，也能積極地進行工作。他們只有在靠自己的能力解決問題時，才會感到成就和滿足。如果問題的解決是靠別人的幫助或偶然的機會，他們不會感到滿足的，不會認為取得了成就。所以組織上應該為這種人安排具有挑戰性的工作，并給予一定的自主權，這樣就能發揮他們的積極性。

2.他們一有時間就會考慮如何能夠把事情做得更好些。經常考慮把事情干得更好些的人顯然有較強成就方面的需要，所以他們積極地尋找職業，主動地設定挑戰性目標，不喜歡碰運氣而喜歡從成功中體驗到成就感的滿足，并樂于從事容易看到改進效用和結果的工作。可是人們為什么會經常想到把事情做得更好些呢？事實證明，這種成就感來自后天的培養，并非與生俱來，強父母親在家里為孩子們設立中等難度的成績目標，并熱情鼓勵和幫助孩子達到目標。

許多政府政策和企業政策都以下述過于簡單化的假設為基礎：如果受到壓力，人們就不得不工作得更努力。作為一種粗糙的近似，上述說法并不全錯，但它只有部分道理，從總體上看是使人誤入歧途的。伊利鎮上的失業員工處于同樣的壓力之下，他們必須找到工作，但是因為人們的需要不同，動機不同，行為方式也就不同。

在一次心理試驗中，麥克利蘭要求參加者選擇自己的工作同伴，結果那些成就需要指數高的人寧愿選擇專業技術水平高的人而不選擇關系密切的朋友，那些社會交往需要強烈的人則寧愿選擇朋友而不選擇熟悉預定工作任務的專家。可見，后一種人并非“缺乏動機”，只是他們的動機不是來自于成就需要，機時是來自于社會交往需要。

進一步的分析還證明，取得巨大成就的人未必成就需要指數都非常高，因此有些人的工作性質要求他們具有其他個性特點而不是成就感。例如，軍隊將領和政治家必須更關切權力關系，而不能過分計較個人成績，科學家必須從長遠研究利益出發而不能過分計較當閃成果，等等。與此相反，企業經理人員，特別是負實際責任的經理或銷售人員一般成就需要指數都高。

通常來講，作為一名企業家來說比較我明顯的是應具有高成就的需求者和具有較高的權力欲望，但社交需要的表現卻比比較低。小企業的經理具有很高的成就激勵，大公司的總經

理則較為一般，而追求權欲和社交的勁頭卻比較大。處于中上層的經理們的成就激勵比他們的上司要高得多。這可能是因為總經理的職位已經到頂了，而他的下屬還要向上爬的緣故。

但實際情況常常是，重視成就需要的人比不重視的人提升得快。不過，對其他主管人員除了成就需要刺激外，還需要有其他的刺激。例如，具有較高的社交需要的人，對于人與人之間的協調就是一個重要的事情。

成就需要可造成富有創業精神的人物。成就需要強烈的人往往做出成就，因為他時時想著如何把工作干得更好。對一家公司來講，如果員工中這種人很多，往往就經常得好，發展得快。對于一個國家來講，如果企業發展得快，往往整個國民經濟也就增長迅速。正因為如此，人們發現如果一個國家流行出版物（如兒童課本）、流行歌曲等涉及成就感的內容越多，那個國家經濟增長就越快。兩者之間的相關性表明，一個國家時時想著如何把事情辦得更好些，實際上也就會取得更大的經濟成就。

培養員工的成就感

認識到成就需要對個人的重要性還不夠，更為關鍵的是找到某種方法在員工中培育成就感。

1960年，麥克利蘭領導一批心理學家在哈佛大學以企業經理為主要研究對象進行了大量試驗。結果，麥氏提出了以下的措施：

1.都會參加者用成就感強烈的人慣用的方式去思考、交談和行動。

2.鼓勵參加者為今后兩年廟宇比較高但經過仔細推敲的目標。

3.運用各種方法讓參加者更好地認識自己，如向集體解釋自己的行為，共同分析自己的心理、動機，從而打破舊有習慣和態度，重新認清自己的成就目標。

4.通過互相了解別人的希望，分享成功和失敗，徹底改變周圍環境和共同經歷的感情試驗，讓參加者增進團體意識和集體主義精神。

這種訓練班已經為大型的美國公司、墨西哥企業和印度企業的經理人員舉行過多次。統計數字表明，受過訓練的人在兩年后取得的成就明顯守高于條件類似但未受過訓練的人，因為前者的主動性和創業精神普遍有所提高。

這種訓練班可以幫助暫時處于困境、需要扭虧為盈的企業，因為這時候經理人員應當表現出更多的企業家精神。它也可以用于發達國家或者發達國家的貧困地區，以幫助人們，特別是低收入階層，開發和培養成就感需要。

實踐證明，光有成就感是不能完全解決問題的。比如，在企業規模不斷擴大的情況下，必須有人負責分工、協調、監督、控制，個人成就感需要強烈的人未必勝任這些工作。一個好的銷售人員未必能當好銷售經理，一個個人成就感很大的人未怕能領導企業取得成就，因為經理人員的責任是激勵眾人去取得成就，而不是只顧自己的工作成就。

盡管高成就感強烈的人愿意單干，但在現代企業里這是不可能的，他們必然受到組織環境的制約，必然要由別人來管理、控制和領導。億以，更重要的是研究管理者的領導者的心理、性格特征以及需要結構。

權力的兩面性

成就和權力這兩種激勵機制之間有著明顯的區別。一般來說，人們都以富于成就感為榮，但不喜歡被人指為有強烈的權力需要。如果你總想把工作做得更好些（即有成就需要）或者總想多交朋友（即有社會交往需要），那是好事；但是如果你總引導向他人施加影響或控制（即有權利需要），那就招人討厭了。

一般人看到的只是權力的消極面，這樣看不全面、不完整。權力還有積極的一面。畢竟人們不可能不建立某種權力關系。總得有人來操心管理，操心集體的目標，操心影響和控制的渠道。所以我們應該理解權力的兩面性。例如，在什么場合下權力是壞東西，什么場合下它又是好的，必不可少的，為什么人們把權力看得這樣危險，權力的哪些方面可以被人接受，哪些方面讓人反感，什么時候行使權力合適，什么時候不合適，以及最后，是否存在不同類型的權力需要和權力動機？

對此，麥克利蘭給出了明確的答案。權力的一面是個人化的動機。頭腦里充滿個人化權力觀念的人一心想擊敗對手。他們眼里的生活就是“零和賭博”，“如果你贏，我就輸了”；最形象的比喻是所謂“叢林法則”：弱肉強食，你死我活，勝者為王，敗者為寇。被推上統治地位而又感到備受威脅的人往往具有這種心理。其行為表現往往是炫耀權力，征服他人，要求特權，靠運氣下賭注。如果這種原始的權力狂特征附著在政治領導人身上，其后果將是不祥的。權力的另一面是社會化的動機。通過竟選獲勝取得公職的往往具有這種物質。他們行使權利要以眾人的利益為依歸，而且經常處于矛盾心理之中---懷疑自己的個人力量，意識到每次取勝都意味著某些人的失敗。這種人很適宜于正式組織的領導工作和非正式場合的成員角色。

按照傳統的社會心理學和政治學的說法，領袖人物應當具有超凡的魅力，讓追隨者感到必須服從他，忠實他，按他的話去做，為了他而獻身；在被領導者心目中，領袖是具有超自然力量的超人，他的權威的權力壓倒一切，無所不在。持這種傳統看法的人認為希特勒和列寧都屬于上述領袖人物之列。但是，在肯尼迪總統遇刺身亡后進行的“肯尼迪實驗”推翻了過去對領導者如何影響被領導者如何影響被領導者的看法。

按照現代社會心理學的說法，領導者不能依靠個人的魅力強迫自己的追隨者服從；領導者必須幫助被領導者增強自信心和能力，激發他們的熱情，認清自己的目標和使命。為此，領袖必須深切了解群眾的需要和希望，形成共同的意志和目標，把大家團結起來。領導的過程不是強迫，甚至也不是說服，而是認識自我。

領導者要時刻強化權力的積極面。太多的人都錯誤地理解了實行有效的、社會化的領導的方式，經常把它混同于個人統治。而一般人更是普遍認為領導的方式，經常把它混同于人個統治。而一憑借個人權力和威勢“拍板”，這完全是一種誤解。社會化的領導者應當是教育者，其職者是幫助領導者確立共同目標，與集體的成員（群眾）廣泛交流溝通，尋找實現目標的適宜途徑，并激發下屬的自信心，使大家感到自己是強者明能力達到目標。這樣行使權力和施加影響的領導者不會對任何人構成威脅，非但不危害社會，而且大有益于社會。

麥克利蘭強調，在實際生活中，個人統治和社會化領導之間并沒有一道鴻溝，二者的區別有時相當微細。有些領導者在不同場合交替表現出兩種權力觀念。更主要的是，任何領導

者都要采取主動行動和發揮主導作用，否則不成其為領導者；但是如果主動和主導作用過強，又容易滑向獨裁者的模式。這種危險性對于那些有能力為群體確定共同目標和激發群體成員熱情的領導者特別嚴懲。因為在這樣的條件下領導者和被領導者雙方都有可能逐漸形成偏見：只有領導者最正確，于是領導者的作風也就不知不覺地由民主型轉向了獨裁型。

【點評】

麥克利蘭指出，世界上的絕大多數人可以從心理上劃分為兩類，少數人愿意尋求機遇和挑戰，愿意努力工作取得一些成就，多數人則對此抱無所謂的太度。由于企業的成長同員工成就需要的高低有密切的關系，因而管理者必須通過教育來培養和提高員工的成就需要，這是可以做到的。

社會化的權力的主要特征是幫助群體確定共同的目標，并主動提供達到目標的途徑，讓群體成員感到自己是強者，有能力實現目標，社會化權力的行使者在施加影響的時候，目的是為他人或眾人謀利。領導者把被領導者當做動力而不是工具。外人往往傾向于把權力的積極面解釋為權力的消極面。其實赤裸裸的統治反正很難達到巨大的領導效果，麥氏的積極權利思想為管理者從新認識和運用他們手中的權杖提供了一個全新的角度。

麥格利蘭和其他心理學家經過20多年的研究得出結論：人的社會性需求不是先天的，而是后天的，來自于環境、經歷和培養教育。特別是在特定行為得到報償后，會強化該種行為模式，形成需求傾向。麥格利壯歸結出三大類社會性需要：對成就的需要，對社會交往的需要和對權力的需要。

第二篇：著名管理思想-人本管理

保羅·高爾文：人本管理思想

保羅·高爾文被人稱為“摩托羅拉之父”

他創建的摩托羅拉公司在國際通信史上占有舉足輕重的地位。

高爾文有一句名言：對每一個人都要保持不變的尊重。

【思想概述】

高爾文在管理學上最大的貢獻是發現了人本管理思想。

所謂人本管理思想指的是公司一方面要樹立人才競爭的戰略，樹立利用人才、服務人才的人才觀，同時要有科學的人力資源計劃，對員工的管理要充分考慮人性的特點，科學地對員工進行培訓，合理充分地開發人力資源。

【背景故事】

高爾文，出生于1895年同，美國企業家。

1926年，高爾文成立了自己的公司，當初只有5名員工，不到1000美元的設備，而由高爾文公司發展成的摩５公司現在是手機和尋呼機的國際巨人，高爾文正是這一奇跡的創始人。作為企業的創始人，高爾文奉行一套行之有效的人本管理思想為大多數所效仿，形成了高爾文為管理界留下的寶貴財富。

據悉，摩托羅拉公司從創辦之祿就在高爾文著名名言（對每個人都要保持不變的尊重）的指導下形成了一整套以尊重人為宗旨的價目表業制度和工作作風，進而將這一思想滲透到企業文化的各個層面。我們可以從摩托羅拉公司的成功體會到這一點。

【思想精要】

信息導航

當今的世界已進入了網絡化的信息時代，地球也日益成為一個“地球村”。同時，經濟日益全球化，競爭趨激烈，價格、質量的競爭正在轉向高科技、偉質服務的競爭，新產品、新觀念疊出，誰能領先推出新產品、新服務，誰就能贏得生存和發展。但所有的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是在念珠 知識經濟時代，正如一句廣告詞只所說的“科技以人為本”，管理也是以人為本的。

綜觀現代企業的成功與失敗，無一不與人的水誰與素質密切相關，如“巨人**”、郭士納使IBM復興，無不展示了人才對企業發展至關重要的作用。日本在“第二次世界大戰”后能迅速崛起成為當今第二號經濟強國，也只能歸因于日本有較高素質的國民這一點。一家企業要在競爭日益激烈的今天立于不敗之地，就必須加強對人才的管理，不僅要有一流的企業領導，還要有積極進取、銳意創新的廣大員工。

我們知道，一家企業要提高效益，要維持生存和發展，就要有一支合格而具有競爭性的員工隊伍。科技的飛速發展帶來了工作的變化，并對人才提出新的要求；環境的變化擴大了企業對人才的需有求；國際、國內對人才的爭奪正在變得日趨劇烈。因此，要保證企業組織戰略目標的實現，就必須對企業現在和未來對各種人力資源的要求進行拉學的預測和規劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時地得到各種所需的人才，而又不至于造成人員過剩，以達到人員的最佳配置，以最低的成本獲取最大的利潤。

人力資源計劃

關于人力資源管理，摩托羅拉公司有其獨到之處，公司的總裁高爾文更是頗有心得，他在長期的公司管理中形成了完備的人本管理思想。

所謂人力資源計劃指的是一家企業科學地預測、分析自己在環境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需人才（包括數量和質量兩個方面），并使企業得到長期的利益。人力資源計劃與企業的整體計劃緊密相連，并為整體計劃目標的實現服務。

總地來說，人力資源的戰略計劃的主要內容包括以下幾個方面：

第一方面，闡述在戰略菊花期內企業對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總框架。

第二方面，闡明人力資源方面有關的重要方針、政策和原則。如涉及人才的招聘、晉升、降職、培訓與發展、獎罰和工資福利等方面的重大方針和政策。

第三方面，確定人力資源投資預算。

人力資源的戰略計劃著重于人力資源方面的總的、概括性的謀略和有關的重要的方針、政策和原則。制定人力資源戰略計劃必須配備策略計劃。策略計劃服從于戰略計劃，是為了戰略計劃的實現所采取的手段。策略計劃的時間跨度短，內容具體、任務要求明確、易于操作。人力資源戰略計劃是通過一個一個的策略計劃的實現而實現的。

人員的招聘

隨著企業業務的發展、規模的擴大，需要補充大量的人員。在做出了科學的人力資源計劃以后，就應著手人員的招聘了。

人員招聘是人本管理的重要一環，也是整個企業管理的重要環節。所招聘的人員，特別是中、上層管理人員的素質和能力如何，常常關系到企業興衰。

從摩托羅拉公司的員工招聘決策可以看出高爾文先生的管理思想。

招聘決策是指企業中的最高管理層關于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。招聘決策對任何企業來說都是意義重大，招聘決策的好壞直接影響以后的招聘過程。其意義表現在以下幾個方面：

第一方面，適應企業的需要。企業要發展就一定要使人才流動起來，一定要吸引更多的人才來擔任新增的工作。

第二方面，使招聘更趨合理化、科學化。由于招聘決策影響其他步驟，一旦失誤，以后的工作就很難展開。

第三方面，統一認識。招聘是一件涉及企業未來發展的大事，只有最高管理層的觀點一致，才能順利地完成招聘全過程。

第四方面，激勵員工。大量的或重要的員工招聘一般由最高管理層決定，招聘工作會給現職與那工帶來一種壓力，一是新進的人員會帶來新的競爭，二是招聘的崗位為與那工帶來了新的挑戰（見圖4—1）。

圖4—1員工應對挑戰需做的準備

成熟的雇聘制度是摩托羅拉的風格。公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對應聘者一視同仁，不關注應聘者的種族、膚色、宗都、性別、婚姻狀況、年齡、國籍等，也不歧視應聘者身上的殘疾和其他缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點是所有正式吊嗓工均與公司簽訂無限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯誤，公司在正常經營情況下將對其進行實際上的終身雇傭。與很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，這一制度為員工提供了重要保障，增強了員工對企業的認同感和責任感，同時也使得企業對員工在技術和管理上進行長期投資成為可能。

同時，摩托羅拉公司為了使員工不斷地適應新形勢的發展要求，要不斷地提高企業經營管理的效益，以及要使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業員工的培訓和人力資源的開發，使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業員工的培訓和人力資源的開發，高爾文認為，這是關系企業生存和發展的一項根本性的戰略任務。

員工的培訓

所謖企業人員培訓是系緊一家企業為改變本企業人員的價值觀、工作態度和工作行為使他們能在自己現在只未來工作崗位上的工作表現達到企業的要求而進行的一切有計劃、有組織的努力。

公司設置了以下培訓方式：

方式1.在崗培訓

所謂的在崗培訓是將學習和應用直接結合起來的一種培訓方式，因此沒有學用轉化問題。此外，在崗款識具有極高的表面效度。在崗培訓項目都是與工作有關的，在受訓者、組織管理者和培訓專家眼里，在崗培訓是實實在在的東西，不是什么花架子。當然，在崗培訓也是一種培訓，因此也有局限性。

有時候，在崗培訓會打亂正常工作流程，因此引發生產問題。另一方面，正常的生產流程又往往限制了在崗培訓活動，因為無法為受訓者提供一個好的環境，或者不能為受訓者提供一個有效的學習方式。在崗培訓項目也不能像其他學習過程那樣來強調培訓單位，因為在崗培訓的主要特征是依照工作進度和秩序完成工作任務，自己不能另外創造出理想的學習條件。

方式2.模擬培訓項目

模擬培訓項目，目前看來似乎是獲得最佳培訓環境的途徑。它既是在正式工作崗位以外的培訓項目，卻又具有在崗培訓的特征和長處。現在世界上幾乎百公之百的飛行咒都是以模擬方式訓練出來的。隨著計算機技術的迅猛推進，模擬培訓項目以極快的速度向其他行業和職業擴展，模擬培訓項目能夠提供幾近真實的工作條件，同時又不失對培訓過程的有效控制，從而為受訓者創造了一種最佳的學習條件。模擬訓練環境與真實工作環境越接近，學用轉化過程就越不成問題。像飛行員培訓，訓練環境與機艙環境完全一樣，如果飛行員自己不刻意提醒自己，那么，在模擬環境里學到的東西，可以悉數應用到日常飛行作業中。

一般說來，模擬培訓環境與真實工作環境越接近，培訓項目的花費也就越大，對培訓硬件設施的要求也就越高。

人力資源的開發

高爾文認識到，人力資源的競爭是企業與企業之間經濟競爭的的關鍵，同樣，企業與企業之間的競爭歸根結底也是人才之間的競爭。無數經驗表明，一家企業要求得生存與發展，就必須始終保持一支雄厚的企業管理和科技開發等方面的專門人才。

因此，一個有眼光的管理者必須十分重視人力資源的開發。一般情況下，企業組織人才開發的方法很多，當前國內外企業組織較普遍采用的只下：

方法1：半脫產或脫產進修

半脫產或脫產進修指的是短期進修，到國外單位進修一個時期，進研究生院或出國讀學位或進修。

方法2：在職培養

所謂在職培養主要是不脫離目前的工作崗位，采用半脫產或業余時間參加一些企業內外的培訓，如聽取專家的講座，學術會議，專題攻堅會議以及管理人員的“經理、經濟師”等培訓。

方法3：堅持以自學為主

對科技等專業人員和管理人員的開發應堅持自學為主的方法，他們已具有較高的文化和專業知識，企業應多提供一些最先進的圖書資料，并在自學基礎上組織一些學術報告和專題學術討論會。

方法4：攻關

所謂攻關是指本企業在科學技術上碰到難關，有意識地組織一部分只青年科技人員，由具有真才實學、科技水平高、經驗豐富的單位內外的專家帶頭組成攻關小姐，帶著任務進行學習，進行攻進行攻關，在攻關只學習推賢讓能，在攻關只培養人才。這種方法已被我國廣泛采用，實踐證明其效果較好。

方法5：引進人才

企業在開發只，可以根據實際情況，吸引一些確實有真才實學的人才，一方面可以解決本單位的實際困難，另一方面又可指導和提高本單位人員的水平。適當地從外單位引進人才，還可以引起本單位人才爭艷的競爭書面，有利于人才在競爭只成長。

方法6：咨詢

咨詢就是把本企業內有某些專長的專家組織起來，或聘請外單位或國外的專家定期或不定期地為本企業的科技人員等專業人員提供技術資料或解答有關技術問題。

【點評】

在“摩托羅拉之交”——高爾文先生的主導下，摩托羅拉公司建立起了科學的工作安排合完備的培訓體系。

摩托羅位公司普遍實物載作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，也便不求有功員工發現最適合自己的工作崗位。以半導體天津廠為例，前工序、后天序和測試部門的員工經常性地進行崗位輪換，這樣不便使得員工成為技術上的多面手，還使得員工能夠站在別道工序的角度想問題，從而使得多質量問題被消滅于產生之前。對于管理人員，通常也采用輪換的方式進行培養。人力資源、行政、培訓、采購等非生產部門的領導多數具備生產管理經歷，這不但有利于各部門更好地為生產服務，也有利于管理人員全面掌握公司情況并成為合格的領導者。

在摩托羅拉，培訓既是責任也是個人發展機會，公司承諾支持員工在技術和能力方面尋

求發展，提供多種類型的培訓并鼓勵員工積極參加。每一個新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓，培訓課程包括：摩托羅拉的發展歷程、企業文化、員工教育及發展計劃、公司和人力資源部的相關政策等。此外，由于業務發展變化很快，對員工具體工作的要求經常會發生改變，某些工作將因此而取消，公司將對這些員工進行重新培訓，以保證員工的就業、生產能力和工作績效。一般地，公司每年為每個員工提供5天在職培訓。員工還可以選擇公司準許的某種變通方式完成培訓要求并通過學費報銷計劃來支付培訓費用。在職業培訓之外，公司還非常重視為員工提供高級的技術、管理培訓及多層次的學歷教育。在美國，公司與菲尼克斯大學合作為與那工提供MBA教育外，還資助員工在南開大學在職攻讀電子學碩士學位。公司還經常派員工到國外進行短期和長期的技術和管理流。由于公司在培訓方面的持續投入，員工在技術、知識和能力上不斷提高，使摩托羅拉在同行競爭中一直保持領先地位。

摩托羅拉的以人為本的管理思想不是停留在口頭少年宮，而是落實在公司的各項管理制度和企業行為中。摩托羅拉把肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創造無偏見的工作環境、關心每個人的橫廠和個人前途、為每個員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感。員工還享有充分的隱私權，員工的機密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調查清單等都與員工的一般檔案分開保管，公司內部能接觸到所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關人員。員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對外公布。

他山之石，可以功玉。高爾文成功的人本管理思想已經成為現代管理理論中不可或缺的內容之一。

第三篇：著名管理思想-一般管理法則

亨利·法約爾：一般管理法則

亨利·法約爾被管理過程學派奉為開山祖師，被譽為“歐洲為確定管理內涵邁出第一步的人”。繼弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法則被譽為管理史上的第二座豐碑。

法國著名管理思想家法約爾追尋的是比泰勒及其經典之作只理解的管理范疇更為廣泛的天地。他在管理學上的主要貢獻在于創建了“一般管理理論”，被人稱為“管理過程理論之父”。

【思想概述】

法約爾的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以應用于各種形式團體活動的一套獨立的知識。具體包括企業的6種職能（即技術、商業、財務、安全、會計及管理活動）和管理的14項法則及5大要素（即計劃、管理、指揮、協調、控制）。但是，他最大的貢獻在于提出管理應遵循的14項一般法則。

他最著名的著作是《工業管理與一般管理》，此外還有《公共精神的覺醒》、《管理的一般原則》、《國家的工業化》等。

【背景故事】

法約爾畢業于法國里昂的國家礦業學校。年僅19歲的他就已經以一名礦業工程師身份加入了法國礦業公司。在這里他度過了整個職業生涯，并一直擔任該公司總經理。當法約爾進入公司時，恰巧這家公司陷入了嚴重的財政赤字，法約爾按照自己的管理思想和理論，把公司治理得欣欣向榮，到他退休時，公司的規模和實力已經非常強大了。法約爾的研究與泰勒的不同之處在于：泰勒的研究科學的一般結論，重點內容是企業內部具體工作的效率；而法給爾則是從總經理的辦公桌旁，以企業整體作為研究對象，創立了他的一般管理理論。他認為，管理理論是指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容的完整體系；有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業，也適用于軍政機關和社會團體。”這正是其一般管理理論基石。

法約爾一生寫了許多著作，其內容包括采礦、地質、教育和管理等等，由于在管理領域貢獻突出，他受到世人的矚目。

【思想精要】

無論從哪個方法看，法約爾都稱得上一位杰出的管理思想家，當泰勒主義在歐洲盛行，許多人都在集只研究員工效率和機械的性能時，他則把重點放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的許多著作對管理者應承擔的角色和管理的一般原則進行了精確地描述。法約爾的管理思想在內容上可以分為兩個明星板塊，第一部分提出了企業的6種職能，第二部分提出了管理的14項法則及5大要素。

企業的6種職能

企業在生產經營活動中具有不同的職能，法約爾將這些職能分為6部分，即技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動以及管理活動。

技術活動指生產方面的系列活動，有生產、制造和加工三種具體活動；

商業活動指流通方面的系列活動，比如購買，銷售等；

財務活動考慮的是如何積累資本和利用資本，實現最少投資最大產出；

安全活動要求確保財產安全和企業員工的人身安全；

會計活動包括清理財產，計算成本等方面的活動；

管理活動包括計劃、組織、協調等方面的活動。

很顯然，這6種職能并不是相互割裂的，它們之間實際上是相互聯系，相互配合，共同成一個有機系統來完成企業生存和發展的目的。

企業員工作為上述6種職能的具體執行者，必須具備這些能力才能勝任上述職能。法約爾指出，在一家企業中，職位的高低與技術能力的要求的高低成反比，即職位越高，技術能力要求越低，以至于不需要，但職位的高低與管理能力的要求的高低成正比，比如對員工在則言，他們可以沒有管理能力，但必須在技術方面很熟練，對總經理而言，他們可以對技術知識知之很少，但必須懂得如何管理。

在這里，法約爾主要強調對企業員工的管理能力方面的培訓和教育，并指出這方面的培訓需要有完整系統的管理理論作為指導，這樣才會快速有效地培養出真正的管理人才。

管理的14項法則

為了使管理者能很好地履行各種管理職能，并且深入理解法約爾的管理思想，就不得不提到他那著名的14項一般管理原則，這些原則是他根據自己多年的工作經驗全面總結的結晶，我們將對此作一一介紹。

法則1：勞動分工

勞動分工屬于自然規律，通過勞動分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率。勞動分工不只適用于技術工作，也適用于管理工作，應該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又告誡我們：“勞動分工有一定的限度，經驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度”。

法則2:權力與責任

所謂權力與責任，實際上就是權力與責任相符的原則。權力責任，二者密不可分，享受權力則要承擔責任，承擔責任也需要享受權力。法約爾把一個領導者的權力分成兩類，一類是由領導者的職務和職位所決定的正式權力；另一類是由領導者個人的智慧、博學、經驗、精神道德等個人品質和素質所決定的個人權力。作為一個出色的領導人，應該把個人權力作為正式權力的必要補充。同時，有權力的地方，就有責任。責任是權力的孿生物，是權力的必要補充。這就是著名的權力與責任相符原則。

法則3：紀律

法約爾認為紀律應包括兩個方面，即企業與不屬人員之間的協定和人們對這個未定之天的態度及其對協定遵守的情況。法約爾認為，紀律是企業興旺發達的關鍵，沒有紀律，任何一家企業都不能興旺繁榮。顯然紀律是不可或缺的，它是維系企業生存的一個根本。

法則4：統一指揮

統一指揮原則是指無論對哪一件工作來說，一個下級人員只應接受一個領導人的命令。如果這條準則受到破壞，后果是很嚴重的，權力將受到損害，紀律將受到危害，秩序將受到攏亂，穩定將受到威脅。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現混亂，如果事情繼續下去，混亂便會加劇，就像一個動物機體受到外界物體侵害那樣出現癥狀。

堅持統一指揮原則有兩個基本要求，一是在組織上要形成一條不中斷的等級鏈，也就是說首先要堅持統一領導原則：二是上級不能越級下達指令，下級也不能越級接受指令。記住法約爾的忠告：“一個下級人員只能接受一個上級的命令。”

法則5：統一領導

統一領導指的是一個下級只能有一個直接上級。需要說明的是，它與統一指揮原則不同，統一指揮原則是講一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區別又有聯系。統一領導原則講的是組織機構設置的問題，即在設置組織機構的時候，一個下絆腳石不能有兩個直接上級。統一指揮原則講的是組織是組織機構設置以后運轉的問題，即當組織機構建立起來以后，在運轉的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。

關于統一領導原則與統一指揮原則的關系，法約爾是這樣闡述的：“不要把統一領導與統一指揮混淆起來。人們通過建立完善的組織來實現一個社會團體的統一領導：而統一指揮取決于人員如何發揮作用。統一指揮不能沒有統一的領導而存在，但并不來源于它。”法則6：個人利益服從整體利益

個人利益服從整體利益是指在一家企業里，一個人或一些人的利益不能置于企業利益之上。

對于這個原則，法約爾認為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往幣于“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人們為了個人利益而忘掉整體利益”。為了能堅持這個原則，法約爾認為：“成功的辦法是，領導人的堅定性和好的榜樣、盡可能公平的協定、認真的監督。”

法則7：報酬的公平合理

人員的報酬首先要考慮的是維持員工的最低生活消費和企業的基本經營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發點，在此基礎上 考慮根據員工的勞動貢獻來決定采用適當的報酬方式。

在這個問題上，法約爾認為人員報酬取決于不受雇主的意愿和所屬人員才能的影響。法則8：集中

權力的集中與分散問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業的最適度。對于小型企業，可以由上級領導者直接把命令傳到下層人員，所以權力就相對比較集中；而在大型企業里，在高層領導者與基層人員之間，還有許多中間環節，因此，權力就比較分散。法則9：等級制度

貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個

方面的問題：一是它表明了組織中各個環節之間的權力關系；二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強統一指揮原則，保證組織內信息聯系的暢通。

法則10：秩序原則

法約爾指出，秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他說：“每件東西都有一個位置，每件東西都在它的位置上。”

對于社會秩序原則，法約爾認為：“每個人都有一個位置，每個人都在他的位置上。”每個人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發揮的工作崗位，然后使每個人都在能使自己的能力得到發揮的崗位上工作，也就是“合適的人在合適的位置上”。

法則11：公平

關于公平，它主要是從人性的角度考慮的，從道德的角度考慮的，它要求反對極端差距，盡力維持企業與員工，員工與員工之間的某種相互接受的均衡狀態。

法則12：人員穩定

法約爾認為，按照人員的穩定原則，要使一個人的能力得到充分地發揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩定是相對穩定而不是絕對的。法則13：首創精神

法約爾認為，人的自我實現需求的滿足，是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。因此，作為管理者就應該使員工在這方面的需求得到滿足以充分地調動員工的積極性。當然，紀律原則、統一指揮原則和統一領導原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創精神的發揮受到限制，因此，對于領導者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發和支持大家的首創精神。”

法則14：團結精神

關于團結精神，它追求的是企業內部的和諧氣氛和團結習慣。

法約爾明確地提出：“團結就是力理。使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊伍分裂對企業來說則是一個嚴懲的錯誤。”但是，人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等而忘記了組織的團結。

綜上所述，法約爾把自己的實踐經驗總結為上述內容，可以說對管理學的發展功不可沒。管理的5大要素

菜 按下來法約爾指出了管理的5大要素，這5大要素是管理工作必不可少的，它們之間相互聯系，密切配合。

法約爾給我們展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是計劃者、組織者、指揮者、直轄市者、控制者。

要素1：計劃

計劃的是企業根據自身的資源、業務的性質以及未來的趨勢定出企業發展的步驟及具體措

施。

需要重申的是，在制定計劃的時候應該有共同參與的觀念，對資源、對未來的可能性以及實現目標的方法進行研究時，要求各部門的管理者在他們的授權范圍內做出貢獻，每一個負責人都應把他的經驗用于這項研究，同時也要承擔在招待計劃時的責任。顯然，如果有了這種參與，就可以保證任何資源都不會無人管理，并且還將促進管理人員關心計劃，因為他們將招待自己制定的計劃。

要素2：組織

就是為企業提供所有必要的原料、設備、資本和人員。組織有物質組織和社會組織之分。法約爾認為，在獲得必要特質資源之后，就要進行社會組織活動，進行企業所有的經營活動。在法約爾的組織理論中，組織機構的金字塔開頭是職能增長的結果，職能的發展是水平方向的，因為隨著組織所承擔工作量的增加，職能部門的人員就要增多；等級毓的增長發展是垂直的，因為有必要增加管理層次來指導和直轄市下一級管理部門的工作。

要素3：指揮

法約爾指出，計劃執行需要有統一的指揮，以確保計劃被合理地執行，產生高的效率。要素4：協調

它是使企業的一切工作都要和諧地配合，以便于企業經營的順利進行，并且有利于企業取得成功。具體地講，協調是使各職能的組織機構和物資設備之間保持一定的比例，財政開支和財政保持一定的平衡，工廠和成套工具的規模與生產需要成一定的比例，材料和消費成一定的比例，銷售與生產成一定的比例。總之，協調就是在工作中做到先主后次，協訥就是讓事情和行動都有合適的比例。法約爾認為，解決這一問題的最好方法是部門領導每周的例會，這種例會的目的是根據企業工作進展情況霽明發展方向，明確各部門之間應有的協作，利用領導們出席會議的機會來解決大家共同關心的各種問題。例會一般不涉及制定長期規劃只涉及到一個短期內的活動，一般是一周時間，在這一周內，要保證各部門之間行動協調一致。要素5：控制

控制即要證實企業的各項工作是否已經和計劃相符。控制的目的是指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯，對物、對人、對計劃都可以進行控制。從管理的角度來看，應確保企業有計劃并且切實執行，更要及時地加以修正。控制在管理中作用很大，它能確保企業社會組織的完整，人員確實得到合理應用，指揮工作符合原則和協調會議定期舉行。需要指出的是，由于控制涉及到各種不同性質的工作和各級工作人員，因而控制有許多不同的方法，并且在執行時城朵更持久地工作精神和較高的藝術。

【點評】

法約爾提出的一般管理理論對西方管理理論的發展具有重大的影響，是管理學理論發展的一個里程牌。正因為這樣，西方管理學者對法約爾給予了很高的評價，如英國管理學家厄威克在《管理備要》一書中認為，“亨利·法約爾是直到20世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的人物”。并且法約爾的管理思想成為管理過程學派的理論基礎，也是以后

各種管理理論和管理實踐的重要依據之一。所謂“過程學派”，是指管理學中的過程為主要強調對象的一個學派。

20世紀90年代，令人眼花繚亂的重構工程，即將組織程序分解成各個組成部分重新建立的過程，可以與法約爾在分析生產過程中每個環節和每個方面所做的努力進行比較。在每一個管理的現實中，許多從事管理的人都能夠從他們的主要活動中找出與法約爾思想相似的成分。多年來，法約爾的管理思想猶如陳年的美酒，在管理領域中散發著歷久彌新的芳香。

第四篇：著名管理思想-開放式領導和適應型組織

沃倫·本尼斯：開放式領導和適應型組織

沃倫·本尼斯，美國當代著名組織理論家，倡導組織發展理論的先驅者。他是當代領導學的顯赫專家，四位美國總統顧問。

他創造的開放式領導的和機——適應型組織的管理思想永遠指導企業向更高的階段發展。

【思想精要】

以倡導開放式領導和有機——適應型組織著稱的本尼斯的管理思想如下所述：

領導是全方信的，領導位置對所有人敞開。領導者身上有一些共同點：引導注意力的能力、溝通的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。

舊的官僚結構必然消亡，取而代之的是全新的有機——適應型組織。

本尼斯主要作有：《組織發展》、《組織發展與官制體系的命運》、《走向死亡的官制體系》、《通向未來道路上的一件趣事》、《人際溝通》、《短暫社會》等。

【背景故事】

本尼斯，生于1925年，美國當代著名管理學家。

作為一位組織發展理論的先驅者，他對于組織理論中關于組織發展新方向和傳統官僚制的滅亡提出創新性設想。本尼斯受他的導師道格拉斯·麥格雷戈的影響頗深，后者是關于動機的X理論和Y理論的創始人，后來，本尼斯隨他去了麻省理工學院，并獲得美國麻省理工學院博士學位，畢業后在麻省理工斯隆學院執教多年，由于勤于著述(出版專著7部,發表論文逾250篇)而贏得普遍贊賞.他于1977年赴伊諾伊大學任“喬治·米勒杰出訪問教授”，同時兼任瑞士日內瓦工業研究中心“公司與社會”專題教授，美國管理學會會長顧問等職。本尼斯在教育、寫作、顧問、管理等領域都做出了貢獻，并且有許多著作問世，包括論文《組織的發展和官制體系的命運》、暢銷書《領導者》和最新出版的《組織天才》、《創造性協作的秘密》。從很多方面來看，本尼斯是現代管理思想家的一個代表。

【思想精要】

開放式領導

本尼斯在領導才能方面最著名的研究包括對90位美國領導者的分析。人選的人物包括首位登上月球的宇航員尼爾·阿姆斯物朗、美國洛杉機的一支著名足球隊教練LALAMAS、樂隊指揮家和商人，如麥當勞公司的雷·克羅克等。本尼斯說道：“他們或是左腦發達或是右腦發達；高矮不等，胖瘦不一；或伶牙俐齒或笨嘴拙舌；或過分自信或縮手縮腳；或西裝革履，意氣風發或蓬頭垢面，失魂落魄；或相信群眾或推行獨裁。他們的共同點是他們都顯示了對當時紛繁復雜狀況的把握。”總而言之，本尼斯表達的意思是：領導是全方位的，領導位置對所有人敞開。

從90位領導者身上發拙到的共同點是，他們都具備引導注意力的能力、把握含義的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。

首先，引導注意力是領導者的第一種能力。所謂引導注意力，實際是一個眼光的問題。

因此，本尼斯采用的關于領導的定義是：“具備設想一個令人注目的前景并付諸行動逐步實現的能力。”成功的領導人能使自己的設想為其他人所信服，并把它當做自己的奮斗目標。

其次，把握含義是領導者的第二種能力，即掌握傳達意義的技巧——溝通。設想是一回事，將它轉為成功的行動又是另一回事。本尼斯選擇的領導者都做到了第二點。即掌握傳達意義的技巧——溝通。如果一幅前景藏在一本洋洋灑灑400頁的書中或被塞進裝滿紙張的書桌里，只能發出和聲咕噥的話，那它的實際用途就太有限了。本尼斯堅信，明喻、暗喻等方法運用、栩栩如生的描述及感情、信任、樂觀和希望是有交管理的生命線。

再得，贏得信任是領導者的第三種能力。本尼斯說，信任是“把下屬與領導粘合在一起的情感膠水”，領導在人們心目中的形象必須始終如一。

最后，自我管理是領導者的第四種能力，即本尼斯所研究的90位領導者的最后一個共同點“自我調度”。領導者不需淋漓盡致地表現非凡的領導才華，也不認為成功就是亦步亦趨地完成任務。與之相反，他們看重的是堅韜不拔的精神、自身的常識、勇于冒險、承擔責任和面對挑戰。重中之重是知識的學習。本尼斯說：“善于學習的人期盼失敗或犯錯誤，最糟糕的莫過于成功過早，因為它失去了在逆境和困境中學習的機會。

領導者對自我的評價是積極的，本尼斯稱之為”情感的智慧“。它的非常之處在于它使領導者不在乎別人有這樣或那樣的毛病，能以現實的態度看待事物，能對任何人——包括親近的人——彬彬有禮，能相信人，甚至有時冒著危險，能在意見暫時不統一、暫時得不到承認的情況堅持不懈。

本尼斯研究的基本問題是集體和領導者的關系，他說：“偉大始于偉人。沒有偉大的領袖，就沒有偉大的集體。然而長期以來有這樣一個觀點，認為成功的組織是某個偉大的集體。然而，長期以來有這樣的一個觀點，認為成功的組織是某個偉人影子的延長，這同樣是錯誤的。還不能說生活簡單到依靠個人的力量就能解決大部分重大的問題。”

顯而易見，那種將領導者視為無堅不摧的英雄觀點已經不適用了。“‘孤膽英雄’已經不復存在。我們用一種為取得創造性成就而采用的新模式取代了個人解決問題的方式。像史蒂夫·喬布斯和活爾特·迪斯尼那樣的人，他們在領導一個集體的同時發現了其身價值。”本尼斯說，“他們是實用主義的夢想家，具有獨特的但卻是很現實的設想。具有諷刺意味的是，只有當其他人能夠自由地做與眾不同的工作時，領導者才能實現他的夢想。一般地來說，領導者會使他的設想看起來易于理解，富有魅力，并以此吸引新成員。領導者必須創立一種適合這個群體的領導風格。常用的模式，特別是命令與控制，是不會起作用的。作為領導者，必須行動果斷，但決不能剛愎自用。他們在作決策的時候不應限制其他參與者的自主權。創造并保持一種人人都參與的氣氛才是富于遠見的做法。”

適應型組織

西方古典管理理論的重要代表之一的德國的韋伯提出了一種“官僚體系”理論，韋伯認為，純粹的官僚體系是效率最高的，韋伯的這一進論中許多內容迄今仍為人們所遵循。但是，也受到一些學者的批評，本尼斯便是其中之一。在代表作《組織的發展和官僚體系的命運》中，本尼斯詳細論證了舊官僚機構的的必然消亡和新組織機構的浮現。

本尼斯認為官僚組織體系理論的挑戰不自兩個方面。

第一方面，是官僚體系無法解決個人目標與組織目標的矛盾沖突，找不到協調的辦法。迄今已有許多人試著提出了緩解這一問題的方案，他們的思路都是用人的成長和人的滿足這樣一類倫理道德標準去充實組織，糾正那種只注重生產效率的偏向。

第二方面，更嚴重的挑戰來自于環境。科學技術革命引起的環境變革，要求組織具有很強的適應能力。

我們知道，當代社會將是“教育社會”，這正是時代最重要的特征。現在，美國人口中的2/3都會接受高等教育，成人教育特別是高等院校的在職管理人員培訓教育會蓬勃發展。教育被當做不創造價值的額外投資，專業人員的工資被列為“管理費用”，可是今天企業的成功卻在很大程度上取決于智力的開發。另外一個實質變化是人員流動的規律和頻率將大為增長。因為人們需要更有動力的環境，而且遷徙也比先前容易多了。

當代社會由于教育和職務專化，人們會變得更加理性，更重視智力、技能方面的投入。由于社會的產業化，人們會更加注意“他人”。在暫時的同事和鄰居中尋找伙伴，而不是依賴長久的親友關系。由于未來的工作崗位要求獨立承擔更多的責任和教育程度提高導致對自主權的需要，人們在工作中將希望更全面的參與和授權。企業的任務將變的更加復雜，更技術性和更難以事先計劃。單個領導人將無法處理全部問題，必須依靠各方面面專家共同努力；這時重要的不是行使權力，而是認識和解決問題能力。企業的目標將變得更加多元化和更加復雜。只講“增加利潤”或“提高生產率”顯然過于簡單化。達到企業的目標將有賴于適應性、創造性和革新精神。由于專業化分工和專業人員的增多，在制定企業目標的時候還會出現更多的矛盾和分歧。

本尼斯認為，未來的組織在結構上將具有以下數種特征：

第一，臨時性。組織將變成適應性極強的，迅速變化的臨時性系統。

第二，圍繞著有待解決的各種問題設置機構。

第三，解決工作問題要依靠由各方面專業人員組織的集體。

第四，組織內部的工作協調有賴于處在各工作集體間交叉重疊部分的人員，他們身兼數職，同時屬于兩個以上的群體。

第五，工作集體的構成是機的，而不是機械的，誰能解決工作問題誰就有發揮領導作用，無論他預定的正式角色是什么。

具備上述特別的組織結構或許可以稱之為“有機性——適應型”結構，它必將逐步取代官制體系的理論和實踐。本尼斯估計，未來的社會里將有40%的人在上述有機——適應型組織中從事技術性工作，20%的人官制體系的老式組織中工作，另外40%的人則為服務型組織進行社會協調方面的工作。

在有機——適應型組織里，由于工作任務變得更有意義，更具專業性，也更令人滿足，專業人員可望受到更多地激勵，從而導致組織目標和個人目標的吻合，從根本上解決內部協調問題。

但是，專業人員把自己的業務工作和專門技術放在過分突出的地位也會帶來一些問題。

一般來說，他們對于專業技術的熱愛可能影響他們對于組織的忠誠。此外，另一可能出現的問題也值得注意，即工作集體的凝聚力會逐漸消弱，人們對于工作集體的責任感也會降低。

有些人預言，未來的人們將把休閑活動而非工作當做主體的情感及創造性的寄托，技術發展會放慢，社會性流動將趨于穩定。本尼斯不贊成這種觀點。他堅持認為技術的發展將創造出一個“按電鈕的社會”，但工作不會減少，而會增多；人類的主要活動和任務仍將是解決問題；組織適應于環境的過程本身就會給人以強大的感染力。因此，未來社會的主要特征之一是大量涌現從事服務工作的有機——適應型結構的組織。

綜上所述，有機——適應型組織是一種自由結構，他提但是思想的自由。當人們由于充分認識自然而得以理性地駕馭自然時，沒有必要時時得醒他們自省和自我控制。因此，限制和壓制不再是未來組織的特征，科學和理性的成就將把人們奇思妙想變成合理和正常的個性表達。

最后，本尼斯寫道，有機——適應型組織結構不僅解決了組織適應環境的問題，而且也解決了組織目標與個人需要矛盾沖突的問題，官制體系以壓抑和箝制為主要管理手段，雖然它在利用強制權力方面確實可以說是一個一朽的偉大發現，但在邏輯的必然卻是令組織成員有負罪感和被迫自我約束感。在今天的世界上，官制體系已經成了多余的東西,不再是有用的工具了，我們呼喚有機——適應型系統成為一種自由結構——允許人們自由表達自己的想像力和自由發掘工作帶來的樂趣。

【點評】

正如大家看到的那樣，本尼斯是個不折不扣的理想主義者，從他身上我們可以感受到無盡的熱情和希望，“大多數組織都是乏味的，大多數工作和生活也都是平庸的，這點不可否認。因此，這些集體可以成為一種啟示。一個偉大的集體不僅僅是一流人物的集合，它是一個奇跡。我有著一種沒來由的樂觀精神，看看這些可能發生的事情，我們都會有所提高。如果浪漫主義者是指那些相信可能性，對可能發生的事情持一種樂觀態度的人，那么也許這是對我的準確描述。我想每個人都要在有生之年做出些實際的貢獻，而工作制度是實現這一目標的主要工具。我越來越相信領導者可創建一個集體，并且最終帶領它使其成為最優秀的組織”。

時間的車輪跨進了一個新的世紀，本尼斯的預言正一一變成現實，讓我們不得不驚嘆于他那偉大的遠見和準確的洞察力。

本尼斯在管理思想的研究里是一個十足的樂天派，他憑借其對研究管理的執著與好奇心為后世的管理者們留下了寶貴的創造性財富。他說過：“我有著強烈的好奇心，在我72歲的時候，我還想為大家揭示出更多的東西，那些沒有創造及再創造能力的人必須借用他人的立場和觀點來武裝自己，只能適應他人而不會脫穎而出。”本尼斯的領導特征在后來被證明是較全面的，同時，他的關于新型組織（有機——適應型組織）的構建在管理實踐中也同樣變成了現實。

作為美國當代著名組織理論家，本尼斯憑借他精明的管理頭腦在企業界獨領風騷，他創造的管理思想也永遠指導著企業向更高的階段發展。

第五篇：著名管理思想-家族企業的人事管理

歐內斯特·戴爾：家族企業的人事管理

歐內斯·特戴爾是經驗主義學派的重要代表人物之一。

他創造的家庭企業人事管理思想對管理學產生了重大的影響。

他對組織的研究為管理界做出了巨大貢獻。

【思想概述】

歐內斯特·戴爾的管理思想主要體現在家族企業的人事管理方面。關于家族企業人事管理，他是這樣闡述的：有關家族企業人事的安排是關系到企業發展的一件大事情。現在的領導應慎重考慮，謹慎行事。對于創業者來說面臨的最大難題是如何選定自己的接班人，解決這個難題的一個辦法是將企業組織重新設計，重新分配權力。

戴爾的主要著作有《企業管理的理論與實踐》、《偉大的組織者》、《公司組織結構的計劃和發展》、《組織中的參謀工作》等。

【背景故事】

歐內斯特·戴爾，出生于1919年，是美國著名管理學家，曾任歐內斯特·戴爾協會主席，同時在美國和其他一些國家的公司中任客理顧問，并在一些全國性的和國際性的公司中任董事。

作為經驗主義學派的主要代表人物之一，戴爾做出了巨大貢獻。經驗主義學派認為，古典客理理論和行為科學理論都不能充分適應企業發展的實際需要，有關企業管理的科學應該從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象，以便在一定的情況下，把這些經驗傳授給企業管理者。

【思想精要】

戴爾認為，迄今為止，還沒有人掌握企業管理上的“通用準則”至多只能講各種不同組織的“基本類似點”。

組織理論的基本原理

對于組織理論的基本原理，戴爾認為，對企業管理經驗用比較方法進行研究時，要使組織比較研究具有實用性，民用工業須滿足一些要求，其中比較重要而又易于被忽略的要求包括：一個概念的框架、可比較性、目標和恰當性。

要求1：一個概念的框架

戴爾認為，研究者必須選擇在不同情景中要考察的各種變數，而這些變數可以有多種類型。例如，可以從管理職能對組織進行研究。需要完成一些什么職能以及為了完成這些職能需要有些什么權力和責任或者，也可以按其他類型進行分類，如按切期特·巴納德提出的經理工作的過程：（1）做工作的地點；（2）做工作的時間；（3）做工作的人；（4）做工作的對象；（5）做工作的方法和程序。

又如，利用型經理可能趨向于把組織塑造成為能使他獲得最大個人權力的一種工具，儲藏型經理可有使組織有著嚴格的紀律，最后人們也可以對一項或一系列假設進行檢驗。要求2：可比較性

戴爾認為，不同系統的相似性的描述和分析還必須考慮到它們之間的差異性。因為其差導師性可能很大，以致進行比較毫無意義。

比較是沒有價值的，附非進行比較的兩件事物有著基本的相似性。這可以用下面這個有名例子來作說明。一個工會領袖要求公司對懷孕女工增加工資，因為其他可比較的公司已經這樣做了。勞資雙方互不相讓，談判幾乎破裂，直到有人對本公司的勞動力作了分析，結果發現，本公司只有名女工，而且都已60歲以上。因此，我們必須仔細地確定差異的各種因素及其對后果的可能影響。

要求3：目標

如果人們對比較工作的結果進行評價，就必須研究組織的目的或目標。這種目標可能是利潤最大化、權力、士氣、組織成員的幸福，或這些組合，那些知道其組織工作的目標的人可能比不知道的人更為成功。但是，有時那些實現其目標方面取得明顯成就的人卻受到其他一些人的攻擊，而并未講明攻擊的理由。

戴爾認為，如果組織的目標在于所謂“滿足”組織中的個人，那就應該明確講出來，其標準不應該是主觀的，而應盡可能地客觀。但是，這種探討方式對那些持有不同于上述研究人員評價標準的組織來說是幫助水大或毫無幫助的。許多有組織的活動必須使一段時間內的投入和產出平衡，至少大體上平衡。追求這種目標的組織構可能不會使其所有成成員充分幸福。

有些人天生就厭惡正式組織，他們可能本來就有無政府主義傾向，在任何有組織的社會中都感到不愉快。有些人即使沒有任何組織也會因自己內心的沖突而感到不愉快。正式組織中個人的挫折至少有一些不是由于組織結構而是由于他們自己的原因而造成的。

戴爾認為，有關組織和個人的“人際關系”分析無疑提示了很多有關個人在正式組織上的感覺和行為的事物。但是，他們常常未能表蝗評價和批評的依據和標準，因而無助于組織理論和組織本身。試圖把個人“調節”得適應組織或把組織“調節”得適應個人，可能既無好處，也不可能。他們的批評至少部分地忽視了沖突和挫折的促進因素。

如果我閃不是采取組織人通常的神精質態度和隱瞞或無視工作環境的現實，或者采取與他人無意識地認同的人際關系逃避現實的態度，而是考察工作環境中的現實、組織的“頑強需要”和個人的內心自我，會更好一些。把我們無意識生活中不如意和痛苦的部分匯集起來，只不過是一個巨大的逃避出口，而并不是真正的解決辦法。

要求4：恰當性

戴爾指出，在考察過程中所做的比較和得出的結論必須是恰當的，即應該是在既定的條件下能夠適用于提出假設。但是，如果由于資料不恰當以臻其適用范圍有限或最初得出的結論缺乏說服力，只要明確地講出，那也沒有什么不對。因為，隨著資料的豐富和改進，描述和分析也會進一步精確和深入。其包含的意義和顯示的傾向也會有更廣的適用范圍，或者所需做出的修正也會更為明顯。

我們知道，一些偉大的組織者提出了他們自己的一些“原則”或指導準則。這些準則是由于具體問題的挑戰而提出的，可能不適用于其他問題。的確，有些準則，如有限的控制幅

度，同組織理論家得出的準則類似（雖然是獨立提出的——。但他們只是一般地限定，固定數量的管理人員的效率會遞減，而并不過于嚴格地應用這一準則。從他們的工作中可能得出的準則包括以下一些：

（1）通過責任會計制可能達到有盈利的控制。這就是把組織結構同有計劃的投資報酬率和可控制的成本結合起來。這就會使努力同成果之間有著高度的相關性（如通用汽車公司）。

（2）使作業分權化，并在控制上進行協調——把各種不同的活動組織成為獨立的作用團體，使其沖突盡可能的少而又朝向一個共同的目標（如杜邦公司、通用汽車公司）——也許可能提供一種利用大企業和小企業二者長處的手段。

（3）由集團控制代替一人控制。在集團成員見解相同、能力差異不大、地位平等時能取得最好的效果（如杜邦公司和通用汽車公司）。

（4）由擁有相當大數量的股東組成的“抗辯力”可以作為企業管理當局的制衡力量，并有助于自由表述意見，從而作出更好的決策（如通用汽車公司）。

（5）可以用長期而有利的擴張形式為企業制定一個“終生計劃”。

家族企業的人事管理

戴爾通過研究一些大的家族公司（如杜邦公司）來提出了家族管理企業的思楊，通過研究通用汽車公司，進行組織的重新設計，解決了創業天才的繼承者面臨的很多難題。

案例1：杜邦公司

杜邦公司早期的領導者亨利·杜幫的管理方式是一人控制方式。他在幾乎40年的時間內，在所有的重大問題和許多較小的問題上獨自作出決策，甚至還處理杜幫家族中的財務、住房等問題。在他去世以后不久，杜邦家族中的三個堂兄弟——艾爾弗雷德·杜幫、科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦著手進行改革，逐步建立起系統化的組織和管理。以后又經過其他一些人的發展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。

眾所周知，杜邦公司培養出一批創建了世界上最大和最成功的化學公司的人。這樣一家偉大的公司其取得成功的主要原因是建立了系統化的組織和管理，是其管理的集體方面。但是，如果仔細考察一下，就會發展，并不是集體工作本身使得杜邦公司取得成功；并不簡單地是由于有一個由人們按民主方式組成的集體，顯示出有強烈的良好愿望，堅定地為某些理想目標而工作，同其他人進行信息聯系，并使得那些同目標的實現有關的人有很大參與權。

另一方面，顯然也不得當時流行的“偉大理念經”或粗暴的個人主義“凱撒式”管理使得杜邦公司獲得長期成功的基礎。盡管這兩種因素都有一些。但卻是有一些更為復雜微妙的條件使得杜邦公司取得成功。可以把杜邦公司的目標近似地比喻為“各個組成部分的有機統一”。

更有甚者，在管理人員培訓和接續的決定上，也取決于同成就標準有關的經驗。因此，“應征者很多，中選者很少”這句話在杜邦公司是特別適用的。杜邦家族不是像許多信奉協作過程的人所主張的那樣基本上不加區別地讓人們參與經營管理，而是對領導者進行仔細地挑選和訓練。杜邦家族不常受到“用人唯親”的責備，其家族選擇領導者的原則較之由長子

自動繼承的管間原則為優越。

為了能進入杜幫公司工作，杜邦家族的人通常必須在美國一所頭等大學中學習自然科學。在上百個可能的競爭者之中，史有獲得了學位的枯邦家的人才有在杜邦公司長期服務的機會。再經過工作成績的考驗，又刷下了一大批人。

然后是一項交叉結合方案，即有計劃地把各個職能部門和產品部中枯邦家族類的人和非杜邦家族的人放在一起，對他們的領導潛力進行測驗；候選者還常常被安排擔任各種不同的工作，如在制造銷售、研究部門做直線人員和參謀人員，做“助手”或“助理經理”。他們經受在不同類型管理方式上有著不同意見的長者們的考驗并從其忠告中得益。這最初是巴克斯代爾的主意。他認為，要造就出一個經理來，必須在不同的集財中予以考驗，并且不準他帶自己的參謀人員。

但是，即使經歷了這樣嚴格地選擇過程，要進入核心圈子即經營委員會和財務委員會，還要符合其他的要求。基本的要求可以概括為“觀點上的同質性和能力上的異質性”。后面一點要求擁有不同類型的技術能力。前面一點則只有通過以下一些才能獲得：長期參與杜邦公司的管理階層，接受同利潤率結合在一起的理性主義與實用主義管理原則，適應于變化中的經驗的能力，對杜邦家族傳統的信念。

就這樣，杜邦家族的人及其同事們從制造高爆炸物的集團開始，在20世紀頭20年中對促進系統管理做出巨大而獨創性的貢獻。他們的思楊和計劃是以一般原則和從經驗得到教訓的結合為依據的。他們的事業由一些經過仔細挑選的年輕時即已在有高權位的人來從事。這些人受著家族傳統和有高度誘惑力的個人報酬激勵，他們保持著老輩企業家經營方法中許多優秀的東西，他們受一種使命感所指引，他們把自己的財富、思想傳給年輕一代，建設成20世紀頭25年中最大的一個工業帝國。

在杜邦公司的其他高級經理人員中，“外向思考”型占統治地位。如皮埃爾·杜邦就是。“他所彩取的絕大多數重要行動是以理智地或理性地形成的動機為依據的。他以客觀事實（即他用講求實際的方法）或一般正當的觀念來指導自己。這套原則或事實成為絕大多數行動的衡量標準”。

案例2：通用汽車公司

戴爾通過對杜邦公司的研究為我們留下的進行家族管理尤其是家庭人呈管理的經驗。不過他還考察了通用汽車公司，并說明其是如何運用組織設計來解決創業者的繼任者所面臨的人事問題。這一切問題的解決戴爾先生歸功于阿爾弗雷德·斯隆對建立新型組織的實踐。

斯隆為了解決他繼任者所面臨的難題以及為較容易選定他的接班人掃除障礙，決定進行大闊斧的組織改革。他提出了明確的目標；

第一，明確規定構成公司活動的各個單位的職能，不僅從各個單位的相互關系來看，而且從它們同中央組織的關系來看（在專業化基礎上明確分工）。

第二，規定中央組織的地位并協調中央組織的作業同整個公司的關系，以便它能必要而合理地發揮作用。

第三，把公司的全部經營職能集中于作為公司最高經營者的總經理身上。

第四，在實際可行的范圍內盡可能限制直接向總經理報告的經理人員的人數。其目換是使得總經理無需過問那些能放心地由較為次要的經理人員去處理的事，而更好地在公司的大政方針方面進行指導。

在組織上劃分為兩大類：重大控制和經營控制。所謂重大控制由兩個委員會進行，既財務委員會和經營委員會。

所謂經營控制則是由總經理在重大控制規定的范圍內行使。總經理領導各個作業單位，總經理還有著一個由一些“助理”和一個撥款委員會組成的個人參謀部。撥款委員會就各個作用性事業部提出資產改進和采購的可行性進行調查。它可以從綜合顧問部那里獲得技術資料和建議。各個作業單位的綜合經理對其本單位的制造、銷售、財務和工程人員有著絕對行政控制權（“如同一個獨立經營管理的公司的最高經營者的權力一樣大”），事實上他們的決定很少被否決，相互有關的一引起較為次要的作業單位則合并起來由一人來領導。這樣就減少了總經理直接領導的人數，使隊免于瑣碎的管理工作。

協調工作由各個作業單位的負責人參加的作業委員會來進行。

首先，綜合顧問部在采購、工程和研究、保險、法律問題、房地產、銷售和廣告等專業問題上為分權化的各個事業部提供幫助，但明確規定參謀顧問人員沒有直線權力。

其次，財務和會計綜合參謀部是另一個中央集團。這個部由同時擔任公司副總經理的財務委員會主席來領導。這個部的職責領域是公司的財務和會計。它的活動是通過總經理來協調各個事業部的財務活動。

再者，總經理還有著一個由一些“助理”和一個撥款委員會組成的個人參謀部。撥款委員會就各個作業性事業部提出的資產改進和采購的可行性進行調查。它可以從綜合顧問部的專家那里獲得技術資料和建議。

戴爾指出，斯隆的這種意識使得通用汽車公司得以保持它最優秀的人員，因為它使他們有發揮才能的天地。但是，單有意識是不足以挽救公司的。它必須轉化成為一種進行指導的總框架或一些能夠用科學實驗加以檢驗或至少通過逐漸加強的系統化或合理化能發展到一定程度的方面。

【點評】

經驗主義學派一般都主張用比較方法對企業管理進行研究，而不從一般原則出發，戴爾是這一主張的主要代表人物，所以他的思想都是從企業的管理實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象提出來的，對后世的企業有很大的借鑒性。

戴爾創造的家族企業如何進行人事管理的思想為管理界做出的巨大貢獻，特別是對家族企業來說，它無疑是管理史上的一座里程碑。毋庸置疑，戴爾通過研究多家企業而得出的空族管理思想為我們提供了一個嶄新的思路，值得后人前赴后繼。