第一篇：著名管理思想-企業文化

吉爾特·霍夫斯泰：企業文化探索第一人

吉爾特·霍夫斯泰德，林堡大學不同文化間合作研究所的創始人，同時任IBM公司的首席國際員工心理學家。

他在跨文化管理研究領域做出了開創性的工作，對后來學者從事跨文化管理的研究產生了非常深遠的影響。

【思想概述】

吉爾特·霍夫斯泰德，這位“企業文化”研究的先行者，是他或多或少地把“文化差異”變成了一個管理課題。他對文化差異的研究加深了人們對于世界各地的工作和組織心理學差異的理解，并對國際人力資源的管理產生了重大影響。他認為，公司是一個活生生的組織，公司的價值觀，傳奇、英雄和像征的結合構成了一種特有的企業文化，正是這種企業文化塑出公司積極進取的企業形象，提升了企業的整體價值，成就了企業的輝煌事業。他的主要著作是《文化的重要性》。

【背景故事】

霍夫斯泰德教授1928年生于荷蘭的哈勒姆。他曾經參過煙，又做過多年的工程師。1965年，加入了IBM公司的人事部門。1971年加入了瑞士IMEDE商學院。他還在布魯塞爾的高級管理學歐洲研究所和在荷蘭的馬斯垂克特市的林堡大學工作，現在已是該大學組織人類學和國際管理學的名譽教授。

在IBM時，霍夫斯泰德教授發現，盡管公司有一套深厚的公司文化。但是IBM遍布世界各地分支機構的員工的文化價值觀卻差異很大。1968年和1972年，他在IBM員工中做了兩次研究，調查了11.6萬名員工，這是當時針對員工態度的最大規模的研究。

【思想精要】

企業文化的功能

企業文化指的是一家公司或一個行業在自己的歷史發展中，在長期的生產、建設、經營、管理裎中，逐步培育形成的、占據主導地位的、并為全體員工所認同和恪守的共同的價值觀念、信念和假設。“企業文化是以企業整體價值觀為核心的行為規范的總和。”它反映著一家企業特有的、為社會所公認的品格、素質、精神、作風，以及公眾形象等文化積淀，對于企業以至社會發展產生一定的特性,但對企業以外的人士而言,企業的整體形象及待人處事的特性但對企業以處的人士而言,企業文化則是具有鮮明特征的。

企業文化的基本內涵主要包含三個方面：一是講求經營之道；二是培育企業精神；三是塑造公司形象。它滲透著公司的價值觀，主導著公司全體員工的生產、建設、經營、管理及物質和文化生活等多種實踐活動。通過這三方面的建設，以尊重廣大員工的主人翁地位、提高員工的思想道德素質和科學文化素質為重點，不斷提高企業的整體綜合實力，增強企業內部凝聚力以及在市場競爭中的生存能力和自我發展能力，促進企業持續、快速、健康地發展。企業文化對一家企業來說非常重要，大體上包括激勵、指導、定向、凝聚等四大功能。

1.激勵功能

霍夫斯泰德認為,積極的向上的價值觀念及行為準則,可以形成強烈的使命感和持久的行為動務.心理學的研究表明,人們越能認識行為的意義,行為的社會意義,行為的社會意義越明顯,越能產生行為的推動力.例如,馬努連柯對兒童進行這方面的試驗:學前兒童活潑好動，要他們長時間地站著不動是很困難的，但當采取游戲的方式，讓兒童扮演要求長時間保持站立不動姿勢的角色，其保持時間要比成人單純提出要求長三四倍。倡導企業文化的過程，正是幫助員工尋求工作意義，建立社會動機，從而調動積極性的過程。

積極向上的企業精神及文化傳統本身，就是一把員工自身激勵的標尺。他們通過對照自己的行為，找出差距，可以產生改進工作的驅動力。例如，日本豐田汽車公司推銷員中形成了一種自我管理的傳統，包括提高對工作的認識、建立價值觀念、養成計劃性、培養袢踐能力、妥善安排時間、不間斷地學習、全神貫注工作及克服萎靡不振情緒等內容。一伴推銷員在其作文中寫道：“我認為所謂自我管理，首先就是苛求自己。我參加工作第一年，往往都是我一個人在陌生的街道上轉來轉去，覺得非常難受又寂寞，有時也深感推銷員這個工作真煩人。可是，每逢這時，我就勉勵自己說，自己痛苦的時候，別人也痛苦??如果推銷工作是一帆風順的，也就無所謂自己管自己這句話了??我也有萎靡不振的時候，遇到這種情況我就一定要在星期天去登山。當我一步一步克服了前進中的困難而登到高山之巔時的那種激動的心情，簡直就和接受訂貨，交出汽車時那種激動心情完全一樣”。

企業或群體內共同的價值觀、信念及行為準則是一處強大的精神支柱，它能使人產生認同感、歸屬感及安全感，它能產生相互激勵的作用。例如，美國明尼蘇達采礦制造公司，涌現出許多革新闖將和無數“地下”革新小組，因為這些員工深信，不僅公司領導支持他們這樣做，而且其他員工也在這么做。

2、指導功能

企業經營決策是在一定的觀念指導和文化氣氛下進行的，它不僅取決于領導者及領導層的觀念和作風，還取決于整個企業的精神面貌及文化氣氛。因為，所謂正確的經營決策，是使企業能在既定的環境中保持正確方向，獲得健康發展的目標策略抉擇。當企業環境處于復雜、多變的狀況時，如查企業領導者及其他企業成員不能確立和保持正確有價值觀和信念，就很難作出正確有決策。例如，審美觀點稱為美國超級企業家李·艾柯卡在回憶70年代福特汽車公司走下坡路的原因時，認為傪司首腦亨利·福特對自己產喪失信心，又專制獨裁是一個重要原因。當時正鬧石油危機，亨利不是積極迎戰，加速小型車的開發，而是消極地確生產計劃，重大決策又聽不進不同意見。也有少數企業領導人受自私的價值觀念支配，有時會作出十分錯誤的決策，使企業領導人受自私的價值念支配，有時會作出十分錯誤的決策，使企業蒙受重大損失。

在領導決策時，還要受到參謀人員、基層干部及員工群眾思想觀念的影響，受到整個企業精神面貌及文化氣氛的制約。一些改革者興沖沖走上領導崗位，悲威威掛冠百去，往往是因為決策者未能造就恰當的文化氣氛，習慣勢力過于強大從而導致失敗的。

3、定向功能

企業文化的定向功能又稱導向功能，它與企業文化的排異性是緊密聯系在一起的。企業文化的導向性主要表現在兩個方面：

第一方面，對企業成員個體的心理、性格、行為起導向作用，即對個體的價值取向和行為取向起引導作用；

第二方面，對企業整體的價值取向和行為取向起導向作用。不同的企業文化有不同的價值觀，有不同的組織制度，不同的思想、性格、標準和行為規范等等，即有不同的文化系統準繩。它通過企業文化和信息傳播，通過企業文化的教化，把自身系統的價值和規范標準灌輸給群體成員，要求群體成員按照這一標準去感覺、知覺、思維；去決定正義、是非、感情首先及什么該做，什么不該做、如何去做，等等。如果企業群體成員在價值取向和行為取向方面出現了與企業文化系統標準悖逆現象，那么企業文化將發揮協調性和排異性作用，以保持企業文化的同一性。

企業文化對企業群體的價值取向和行為取向的導向作用更加明顯，不同的企業文化有不同的企業組織系統和決策系統，出現所謂的開放型和封閉型企業，它的周圍的環境和各種文化信息采取進取、保守、民主、專制、放松、控制等等不同的規范。開放型企業與封閉型企業的文化價值取向具有很大的差異。開放型企業認為顧客決定生產什么，生產服務于顧客，并認為時間就是金錢，質量和企業生產什么，顧客就消費什么，并認為完成上級下達的產量和產值指標就是一切，等等。

4、凝聚功能

霍夫斯泰德指出，凝聚力是衡量一家企業是否有效運轉的關鍵。在一家凝聚力很強的企業里所有成員都是團結一致，致力于企業的健康發展；在一家沒有凝聚力的企業里，各種管理缺少秩序性，員工一盤散沙，企業發展乏力。在企業活動中，員工與企業形成一定的相互依存關系，因而產生對企業的某種群體意識。這種意識能使個人的行為、思想、感情與企業整體統一起來，產生一種合力，使企業內部組織一體化，朝一個共同的目標努力。正確地評價員工對企業的貢獻，把企業員工的奮斗精神、可貴品格挖掘和提煉出來，形成企業文化，進行宣傳和強化，促使員工鉆研本職業務，維護集體利益，增強責任感和榮譽感，并對其產生強大的凝聚力。企業文化的群體行為模式，首先表現在企業的群體歸屬感方面。在企業這個群體中，個體雖說具有相對的獨立性，但是它也決非超越群體的孤立者，而首先是歸屬于這一群體的個體，個體對于群體事務進行參與，利用種種措施來釋放自身的力量，發揮聰明才智，為群體的發展做出貢獻。同時，企業群體對于個體的作用也進行鼓勵和認可，這樣就會大增強個體的“主人翁”地位的自感覺，增強對群體的歸屬感。可以說，個體和群體兩者之間是相互依存、相互影響的。

如何建立有特色的企業文化

對于一家企業而言，建設企業文化是十分重要的，怎樣才能建立一個有特色的企業文化呢？企業文化建設是一個復雜的系統工程，各個企業文化形成的過程都不盡相同，沒有固定的模式可循，但我們還是可以概括出一些共同的特征：

首先，分析和規劃

要建設優秀的反映本公司特色的公司文化，必須首先了解公司的內外部環境，把握作為公司文化建設主體的員工隊伍的基本情況，然后規劃出公司文化建設的具體實施步驟和方案。

其次，要確立價值觀念

價值觀念是公司文化建設的靈魂，它決定著公司文化的基本形態。確立公司的價值觀念，要考慮到企業的屬性、行業特點、公司歷史特點、員工狀況等因素。如IBM公司根據計算機行業售后服務特別重要的特點，確立了“IBM意味著服務”的價值觀念。

第三，要提煉公司精神

企業精神是一家公司風貌的體現，它在公司文化建設實踐中能起到引導、鼓舞和激勵員工的積極作用。公司精神應鮮明地體現出本企業的價值觀念，具有本公司的獨特性，并為大多數公司員工所認同。如摩托羅拉的公司精神是“開發”我們潛在的創造力，就體現出了公司注重創造的精神。我國的許多公司在確立公司精神時往往不顧公司的實際情況，也不注重發動員工的參與意識，僅僅提出諸如“團結、求實、開拓、創新、拼搏、進取”等放之四海而皆準的“標準件”式的口號。

第四，要確立公司領導自身的模范行為

古人說得好：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”上行之則下效之，身教重于言教，公司領導的言行會對公司員工產生強大的示范效應，從而影響公司文化建設。因此，公司領導必須從規范自身的行為著手，用自己的言行為公司文化的建設奠定良好的基礎。

建立利益共同體也是相對重要的。

要建立公司利益共同體，關鍵環節在于建立合理的內部分配制度，理順經營者與生產者之間的利益關系——在同等條件下，不患寡而患不均；在不同條件下，不患寡而患不公；同時，要建立員工民主管理機制，讓員工參與公司管理是建立利益共同體的有力保證。

最后，要建立完善的文化網絡，樹立公司良好的形象。

實踐表明，文化網絡能夠傳遞大量的信息，在文化的形成中往往起著正式組織無法替代的作用：當文化網絡傳遞積極的信息時，它能夠產生無窮的威力，促進健康文化的發展；當文化網絡傳遞消極的信息時，它也能產生極強的破壞力。因此，要建設有特色的公司文化，必須重視各種非正式組織和團體的作用，如切實抓好各種協會、聯誼會、興趣小組等，使之起到交流信息、提高素質、密切關系、寓教于樂的作用，促進公司的穩定與發展。最關鍵的是要建立和健全信息反饋渠道，使言路暢通，消除不利公司發展的言論滋生的土壤。公司形象是公司文化的綜合反映和外在表現，是檢驗公司文化建設成果的標尺。優秀的公司形象不僅能夠對公司員工產生全面、深刻的影響，使員工對公司的歸屬感、自豪感、責任感和自信心得到加強，對員工產生積極的心理暗示和激勵，而且能夠外強化公司的影響，強化廣大消費者和投資者（如股民）對公司產品的消費信心和投資信心，吸引有識之士加盟公司。

各國文化的分析

在大量的調查數據中，霍夫斯泰德教授試圖找出能夠解釋導致大范圍內文化行為差異的因素。經過多方研究考證，他從四個方面分析了各國的文化：權力距離，對不確定因素的避

免，個人主義/集體主義，以及男性化/女性化。

1、權力距離

權力距離衡量了權力是如何在一個社會中分配的，判斷權力在社會和組織中不平等分配的程度。各個國家由于對權力賦予的意義不完全相同，所以也存在著很大差異。比如，美國對權力的看法跟阿拉國家的看法就存在很大的差異，美國不是很看重權力，它們更注重個人能力的發揮，對權力的追求比阿拉伯國家要遜色不少；阿拉伯國家由于國家體制的關系，注重權力的約束力，由此，阿拉伯國家的機構，不管是政府部門或者企業都多多少少帶有權力色彩。

2、對不確定性因素的避免

霍夫斯泰德認為，人們抵抗無煙煤來這種不正確性的途經主要有三種：科技、法律和宗教。人們用科技來抵抗自然界的不確定性，用法律來抵抗來自其他社會成員的不確定性，而宗教則被人們用來化解無可抵抗的死亡和來世的不確定性。霍夫斯泰德的調查表明，不同民族把生活中的未知、不確定性視為大敵，千方百計加以避免，而有的民族則采取坦然接受的態度，“是福不是禍，是禍也躲不過”。為了對這種不同進行衡量，他提出了不確定性回避的概念。

所謂不確定性回避指提是一個社會感受到的不確定性和模糊情景的威脅程度。并試圖以提供較大的職業安全，建立更正式的規則，不容忍偏離觀點和行為，相信絕對知識和專家評定等手段來避免這些情景，其強弱是通過不確定性回避指數。一個鼓勵其成員戰勝和開辟未來的社會文化，可被視為強不確定性回避的文化；反之，那些教育其成員接受風險，學會忍耐，接受不同行為的社會文化，可被視為弱不確定性回避的文化。

強不確定性回避國家的人民比較起來更忙碌，常常坐立不安，喜怒形于色，積極活潑，其文化對法律、規章的需要是以情感為基礎的，這不利于產生一些根本性的革新想法，但卻可以培養人們精細、守時的特質，因而善于將別人的創意付諸實施，使之在現實生液壓中生效；而弱不確定性回避國家的人們比較起來則顯得更沉靜些，也更矜持、怠惰、喜靜不喜動，懶一些，人們對于文法規在感情上是接受不了的，除非絕對必要，社會不會輕易立法，其文化能容忍各種各樣的思想，因而有利于產生一些根本性的革新想法，但卻不善于將這些想法付諸實施。

3.個人產義/集體主義

在霍夫斯泰德的研究中，一個社會的個人主義/集體主義傾向是通過個人主義指數來衡量的。這一指數的數值越大，說明該社會的個人主義傾向越明顯，如美國；反之數值越小，則說明該社會的集體主義傾向越明顯，如日本的亞洲大多數數國家。

4.男性化和女性化

霍夫斯泰德把這種以社會性別角色的分工為基礎的“男性化”傾向稱之為男性或男子氣概所代表的維度（即所謂男性度），它是指社會中兩性的社會性別角色差別清楚，男人應表現得自信、堅強、注重物質成就，女人應表現得謙遜、溫柔、關注生活質量；而與此相對立的“女性化”傾向則被其稱之為女性或女性氣質所代表的文化維度（即所謂女性度），它是

指社會中兩性的社會性別角色互相重疊，男人與女人都表現的謙遜、恭順、關注生活質量。男性度/女性度的傾向越明顯，男性氣質弱化，而女性氣質突出。

在男性氣質突出的國家中，社會競爭意識強烈，成功的尺度就是財富功名，社會鼓勵、贊賞工作狂，人們崇尚用一決雌雄的方式來解決組織中的沖突問題，其文化強調公平、競爭，注重工作績效，而在女性氣質突出的國家中，生活質量的概念更為人們看中，人們一般樂于采取和解的、談判的方式去解決組織中的沖突問題，其文化強調平等、團結，人們認為人生中最重要的不是物質上的占有，而是心靈的溝通。

【點評】

霍夫斯泰德先生的建設企業文化思想告訴我們，企業文化的意義是使人們懂得，在任何組織中同人們一起工作的重要性，那些企業的締造者們是深知一個企業文化的價值，并為之而奮斗不息的。企業文化已經成為企業存在的一種核心力量，是它支配著企業，它有可能使企業得到順利地發展，也可能導致企業陷入災難的深淵。企業文化是一項艱巨而又有風險的事情，這需要企業的全體員工付出艱辛勞動甚至是痛苦的代價。為了企業的生存和發展，有時是必須這么做的，因為別無選擇。霍夫斯泰德在跨文化管理研究領域做出了開創性的工作，對后來學者從事跨文化管理的研究產生了非常深遠的影響。

第二篇：著名管理思想-企業文化與形象品派管理

托馬斯·沃森：企業文化與形象品派管理

托馬斯·沃森和其父親成就了全球IT業第一巨頭IBM，人稱“藍色巨人”。

沃森先生被美國：《財富》雜志評為“歷史上最成功的資本家”。同時，在管理方面也成了史無前例的大贏家。IT界一致認為，他的企業文化與形象品牌管理和建設已經成為IT界乃至世界企業的典范。

【思想概述】

企業怎樣在市場經濟的大潮中獨領風騷，立于不敗之地呢？沃森的建議是：

1、營造崇拜式的文化氛圍；

2、塑造良好的形象；

3、打造持久的品牌。

企業文化的核心是一種共有的價值觀，是企業員工共同的信仰，企業文化對于企業實現自身的目標具有不可估量的作用。

企業形象與企業品牌是企業員工和社會公眾對企業的總體印象和總體評價，是企業在競爭中彰顯企業個性，奪得競爭優勢的利器。

【背景故事】

小托馬斯·沃森出生于1914年，出生地為美國鵝亥俄州的代爾頓。其父親老沃森（IBM公司創始人）在他小時候就常帶他去參加IBM的活動。1937年畢業于布郎大學，然后就到IBM擔任曼哈頓地區的推銷員，不久即以出色的業績嶄露頭角。第二次世界大戰期間，他參軍服役。1941年11月，戰爭氣息漸濃，小沃森趕回紐約，向他幾年前認識的女友求婚，在基卻匆匆舉行了婚禮。不過沃森在戰爭期間，多半是替一位空軍將軍開飛機。開始靠著觀察和模仿，學會如何管理人。戰后，小沃森重返ＩＢＭ，任公司副總裁。

對一些人來說，他只是子承父業，繼承了一個企業的精神領袖的統治權并在其目標上很少帶有自己的印記。對另一些人來說，他又是一位把ＩＢＭ帶入技術時代并制定出價值和文化如何能形成一個完整組織的人。

1993年12月31日，小沃森因只風并發癥去世，享年79歲。他最具價值的遺產可以歸結為幾個字：“ＩＢＭ就是服務”。

這位ＩＢＭ的奠基人因特立獨行的商業判斷力成為美國第一個現代意義上的ＣＥＯ。

【思想精要】

ＩＢＭ的崇拜式文化氛圍

國際商用機器公司（ＩＢＭ）前總統托馬斯·沃森稱該公司在20世紀前半葉成長壯大得益于推行“崇拜式的文化氛圍”。

老沃森曾經有意識卻開始為創建一個富有兢兢業業和執著精神的公司而努力。他在墻上貼滿了標語：“時間一去永不回”，“沒有永遠靜止的東西”，“我們永遠不能自滿”，“我們出售的是服務”，“公司以其員工而為人所知”。他對個人的行為作了嚴格規范——他要求營銷人員穿戴整齊，著深色工作服，鼓勵結婚（在他看來，已婚者工作更加努力，對公司更加忠誠，因為他們要養家糊口），不鼓勵吸煙，禁止酗酒。

到了20世紀30年代，ＩＢＭ公司已建立起了它自己的企業思想、教育制度,創辦了一個正式的“教堂”，讓新員工早日適應公司環境和培養未來的經理人。小沃森在《父子公司》

一書只寫道：

教學的一切就是為了激發忠誠、熱誠和遠大的思想，ＩＢＭ公司認為這是獲得成功的重要途徑。校門前是用兩英尺高的字母雕刻而成的一塊座右銘，上面寫著：“思”。一進校門就是大理石樓梯，據說這是為了讓學員們在走進教堂時有個奮發向上的精神準備。

超凡的優越感思想貫穿了公司的整個發展。早在ＩＢＭ公司獲得在美國的地位之前，即從1914年開始，老沃森就開始尋求對員工灌輸本公司是個優越的和與眾不同的工作單位的思想。他宣傳說：“如果你不認為這是世界上最偉大的企業，那么你就將那一事無成。”在老沃森提出樹立本公司與眾不同且優越于其他公司的思想76年以后，在1989年，小沃森兜了一圈又回到同一主題，他在一本為紀念公司建立76周年而出的《ＩＢＭ：一家與眾不同的公司》刊物只這樣寫道：

如果我們以為只是在為一家公司打工，那么，我們就將變得與其他的公司沒有什么區別。我們得樹立與眾不同的ＩＢＭ思想。一旦你擁有這種思想，就很容易發揮干勁兒，為使ＩＢＭ真正與眾不同而努力工作。

20世紀20年代，ＩＢＭ公司的文化具有強烈的宗教崇拜性，但是它能夠適應向自動會計程度的巨大轉變。20 世紀30年代，ＩＢＭ公司的宗教崇拜式文化也難以讓人相信，可它卻能適應大蕭條時期的需要，沒有辭退一個人。到了20節弛50～60年代，ＩＢＭ公司依然保持它那宗教迷信般的文化，卻還是能夠適應計算機的出現（這也許是ＩＢＭ公司歷史上最大的轉變了）。20世紀80年代，ＩＢＭ公司的文化還是有宗教迷信色彩，然而——不像其他老牌計算機公司——它適應了個人計算機革命并使自己成為該領域的主角之一。所以說，ＩＢＭ公司是伴隨著崇拜式的文化成長壯大的。

企業形象鑄就輝煌

在20世紀90年代發生了“第三次世界大戰”——國際象棋世界冠軍卡期帕羅夫與超級計算機“深藍”的“人機大戰”。

今天，我們并不想討論電腦能否取代人腦的話題，也不想發表人類是否最終要淪為機器的奴隸言論，而是要告訴大家，在這次“深藍”的“父母”，享譽世界的美國國際商業機器公司——IBM。

IBM已有80多年的歷史，它的100多家公司遍布世界，擁有40萬員工，年營業額超過1000億美元。在1999年上海舉行的全球財富論壇上，《財富》雜志評出了“世界500強”，其中IBM榮登第一集團，位居第14位。國在IBM員工上班制服是藍色，生產的計算機外殼也是藍色，所以美國人不求上進親昵也稱它為“復色巨人”。然而“藍色巨人”這個看似不可戰勝的龐然大物剛剛進入90年代，便陷入了危機四伏，難以擺脫困境。1991年，IBM公司破天荒卻出現了29億美元的虧損，1992年，積重難返的IBM公司又是虧損5億美元。面對疲軟的市場和即將走進低谷，IBM管理層進得了一系列大刀闊斧的改革，其只塑造企業形象，重現往日輝煌是繡鞋的重只之得，世紀末的“人機大戰”，正是公司重塑企業形象的一次千載難逢的機會，正是這次沒有硝煙、沒有流備的“世界大戰”，給IBM公司重新注入了血液，使得“藍色巨人”又站了起來，并且一步跨入“世界500強”的行列。

“藍色巨人”的背后站著另一個巨人，那就是小沃森，這一切奇跡般的轉換，都與小沃森實行的企業形象和品牌管理密切相關。他認識到，企業要在競爭激烈的市場環境只求得生存和發展，必然要與外界需要進行多方位、高頻率地接觸和交往，為社會提供產品和服務，在企業與社會的交往活動之中，企業會得到人們對它的印像、看法、評價、認識等等，會建立起一定的企業形象。

所謖企業形象，是指企業及共行為，通過各種傳播媒介，在社會公眾心目只產生的一種

綜合反映，具體地說，企業形象就是社會公眾心目中對一家企業的全部看法和評價。

企業形象可以從企業內部和企業外部兩個方面進行評價，即社會公眾對企業的評價和企業內部員工對本企業的親身感受。就企業外部而言，企業形象是企業給社會公眾留下的印象。如果一家企業的個性牲能得到社會的欣賞，那么這家企業就擁有了育好的社會印象。對企業內部來說，企業形象是企業在全體內部員工心目中的印象。如果企業的經濟效益、知名度等能得到全體員工的關心和滿意，員工能與企業榮辱與共，那么，企業將具有強大的內在凝聚力，就可以發揮出全體員工的工作積極性，提高工作效率。所以說只有來自內外兩個方面的良好評價，才能構成企業良好的整體形象。

合理的形象品牌管理

企業只有塑造良好的企業形象，才能在激烈的競爭中北半球不敗之地，下面是小沃森提出的建議：

產品——企業的面孔

企業的產品是企業的面孔，直接代表企業，直接影響企業的形象，因此良好的產品形象塑造良好企業形象的關鍵。產品形象一般表現為價格、質量、裝幀和款式。企業要楊使自己的產品給人留下良好的形象，必須在產品質量和工藝設計等多方面動腦筋，摸索和研究市場行情，瞄準市場出路，開拓新的思路，開發人無我有，人有我優，人優我奇，消費者長期信得過的名牌產品。

這樣，企業產品的良好形象一旦樹立起來，就在無形只成了一種巨大的潛在資產，它的作用有時遠遠超過有形的固定資產和流動資金，它是企業效益的源泉。這種無形的力量叫形象價值，一個名牌產品的形象價值有時是令人難以置信的，如美國百威啤酒的形象價值為197.24億美元，萬寶路香煙為530.45億美元，可口可樂為1359.5億美元。產品形象塑造不是一朝一夕的事情，它滲透于企業的各種活動當中，滲透于政治、經濟、文化等各個方面，需不斷艱苦奮斗，在原有基礎上不斷調查和更新。

首先，產品價格是企業樹立產品形象的重要杠桿

價格是否合理、科學，直接影響產品的銷售和形象。縱現中外名牌產品價格，大多是與現實購買人比較貼近的。目前，由于“以廉取勝”的競爭觀念受到挑戰，非價格競爭趨勢十分明顯，因而世界名牌靈活的定價策略被廣泛運用。柯達公司20世紀70年代采取降低價格拋售的方法，擠垮了競爭對手，壟斷了美國彩色膠卷高超怕90％，而80年代則采取高價策略進軍日本，成為日本市場上與“富士”齊名的企業。

1999年6～7月份，彩電市場的“人體舌戰”拉開了國內市場價格競爭的序幕。人們因此也熟悉了久違的國產品牌“長虹”、“康佳”、“高路華”、“TCL”。誠然，惡性的價格競爭不利于市場的發展，但從另一個側面也反映了產品價格對于塑企業形象的重要性。其次，產品質量形象是企業形象的基礎

產品的質量，是企業立足于市場的王牌。俗話說“酒香不怕巷子深”，講的是質量問題，產品是企業的生命，質量又是產品的生命，顧客最關心的無非是產品質量的使用價值。所以，企業的競爭就是產品的競爭，實質就是質量的競爭。所以要建立的企業形象，首先要建立鮮明的產品形象、質量形象，企業質量是企業形象的基礎。

企業經營活動的基本任務，是要千方百計研究世界市場的需要和期望，而產品的質量形象，集中反映了能否充分滿足顧客的需要和期望，具體表現在產品的適用性、性能、安全壽命和可靠性、經濟性等方面，產品適銷對路、顧客滿意是產品質量形象好的基本表現。第三同，是產品的品牌與商標

品牌是一個名稱、術語、圖案、切記、符號或它們的相互組合，它是產品整體的一部分，是賣主為自己、為產品取的商業名稱，其基本功能在于將賣主的產品與競爭企業的同類產品區別開來。

品牌是一個籠統的總名詞，且具有可讀性，如“富士”、“記芳”、“迪斯尼樂園”，等等。品牌名稱也是為企業打開市場的一個法定，成功的產品命名會給企業帶來勃勃生機。山東曲阜酒廠生產的“曲阜老酒”，質量一直不錯，但銷路在較長時間內不景氣。后來酒名改為“孔府宴酒”，由于這個名字氣度非凡，再配上吉樸典雅的裝潢，給人耳目一新的感覺，因而深受廣大消費者的青睞，銷路頓時大開。可見，名字是企業自我推銷的語言，而一個理想的名字就是企業的一筆無形財富，萬萬不可忽視，這在國際市場的激烈競爭更是如此。

品牌標志指品牌中可以識別、辯認，但不能用語言稱為的部分，包括符號、圖案、色彩或字體，如可口可樂人八個英文字母的書寫圖案，麥當勞的米黃色大M圖案標志。商標是專門的法律術語。指經過政府有關部門依法注冊，受法律保護的整個品牌或品牌中的某一部分（如有的僅注冊了圖案或符號），經注冊的商標，所有者受法律保護，享有商標的專有權。商標是一種知識產權，有產權價值。商標這種無形資產可以轉化或評估為有形資產。據美國《世界金融》報道，1998年可口可樂商標價值為1359億美元，麥當勞商標價值為1100美元，雀巢為580億美元，現在人們一提到無酒精飲料，都會想到可口可樂，一提到快餐，都會想起麥當勞，這是品牌的價值，此時無形勝有形。

廣告——企業的窗口

有了好的產品，還要有必要的宣傳，廣告已經成為傳播信息以及促進產品銷售的主要手段。廣告可以塑造企業形象，促進公眾對公司的了解。

企業形象廣告，顧名思義，是以直接建立企業聲譽和形象為出發點的。企業形象廣告不直接介紹商品和宣傳商品的優點，而是向國際公眾宣傳企業的一貫宗旨與信譽，企業的歷史與成就，其目的是為了加強企業自身的形象，溝通企業與消費大眾的關系，建立企業的國際市場上的商業信譽，是當一些企業的產品是系列產品或種類繁多、品牌不一時，企業形象廣告有助于給松散不一的產品塑一個統一的形象，提高企業的知名度。美國克萊斯勒汽車公司塑造一個統一的形象，提高企業的知名度。美國克萊斯勒汽車公司面臨困境，瀕于倒閉之時，新任董事長艾柯卡不是降低汽車價格，也不是雨后送傘幫產品廣告推銷汽車，而是運用形象廣告獲得公眾的理解支持。形象廣告的主題是“一家美國汽車的新生”，此廣告充分利用了美國公眾的民族自尊心、愛國主義精神以及美國公眾對外車汽車特別是日產汽車既愛又恨的心理。廣告的推出，喚起了美國公眾圣恩產車的同情，獲得了大量的支持，該汽車公司的每股股票價格也從1980年的5.50美元上升到1983年的27.50美元。

企業形象廣告的目的是通過告知、說明和動員，在消費者的心中樹立起企業的形象，促使顧客購買，其內容包括：

首先，廣告要反映企業的精神

企業精神是統一企業全體員工的基本標準，是企業凝聚力的基礎，同時又是引導全體員工的指針，是企業活力的源泉。它把全體員工維系在企業共同的目標上，激發員工創造、趕超，爭取一流的質量、一流的效率，滿足員工精神追求的需要。企業精神是企業形象的集中表現。一方面。企業精神使企業員工產生無形的自豪感，自覺去維護企業形象，并且按企業形象自覺地塑造自身形象。另一方面，企業精神具有時代特征、民族與文化特征，具有獨特折行業特色與經營特色，具有鮮明企業修改珠企業精神又極易引起社會公眾產生觀念、情感的共鳴，從而在社會公眾只形成獨立鮮明的企業形象。現在一提起日本的松下、美國的可口可樂，人們都會想到在松下的生產車間里人們忘我工作的場面，在可口可樂公司里人們團結一致，即使簡單的可口可樂配方，一百年來竟無人能從企業員工那里獲得。這就是企業精神，它已形成企業形象的代表，是企業的一種無形資產。

其次，廣告要向公眾展示公司的管理水平

管理水平是企業管理素質、管理制度、管理方法、管理藝術優劣的綜合表現。它折射出企業員工對企業價值的認同程序、企業全體員工的參與意識、歸屬感、企業內部關系的融洽程序和企業經濟效益的好壞。企業管理水平是企業形象廣告是一個重要組成部分。如美國聯合般空公司就明確指出：深入現場，它有力地表現了企業對有形管理的關心，體現了企業管理者兢兢業業、一絲不茍的精神風貌。

公益活動、公關活動與形象品牌管理

可口可樂總裁曾說過：如果可口可樂遍及世界各地的工廠一夜之間被大火燒光的話，那么第二天，他就可以重建。因為，各國銀行巨頭爭先英皇向它貸款，在這個紅色背景上的八個白色字母標記，已經得到了世界的接納，通過長期有效的公共關系工作，可口可樂為自己樹立了“世界第一飲料”的形象，成為美好享受和現代生活的象征，人們決不會讓這樣的形象消逝的。由此可見，公共關系的維護，對于企業來說是一筆無形的重要資產，它能夠為該企業的產品或服務創造出一種消費信心，從而提高本企業在同行只的競爭力，得到消費者的信任和光顧。

在企業剛步入市場時，通過公關、宣傳，讓以眾了解企業，對該企業的產品、服務、經營觀、價值觀等產生認同，對企業產生深刻的印象，為企業以后的發展奠定扎實的基礎。“公關先行”已是許多企業打入市場的基本措施之一。公關先行可以緩和企業剛步入市場時學生的廣告費用負擔，也為企業逐步了解市場提供基礎。

美國的保險公司在進入只國市場前，首先舉辦多種金融保險研討班、討論會，并向只國幾所保險院校提供數十萬美元的辦學資金，支持培養保險人才，這一舉措經新聞媒價宣傳，深得社會各界好評。公司一開始就在社會公眾心目中有苦難言較好的印象。

企業不但有剛步入市場時，需公關先行，樹立企業形象，在企業發展過程中，同樣要不斷進行公關傳播，不斷地與公眾溝通，以發展企業的聲譽和形象，擴大企業的影響。在這方面，沃森認為福特公司做得很成功。該公司始創于1903年，它除了生產小汽車之外，還生產卡車、拖拉機、鋼材、化工產品以及電子產品。經過幾十年的發展，該公司已成為一個世界著名的綜合生產企業，在國內外享有較高的聲譽，擁有良好的企業形象。然而，福特汽車公司并不滿足于此，而是不斷致力于公關活動，通過大眾傳播媒體塑企業形象。

20世紀70年代只后期，福特公司迎來了建廠75周年這一歷史機會，它決定利用這一時機大搞公關宣傳活動，提升其產品和公司形象。公司用了4年時間籌劃公關活動，直接花費183萬美元。

福特汽車公司還精心安排了75輛歷年生產的汽車游行，并邀請政府官員參加。通過這些手段，福特汽車公司將企業信息傳遍了全國乃至全世界。在公眾中一步擴大和樹立了公司的整體形象。

此外在企業生產、經營過程中，當企業形象受到損害、遇到危機時，企業公共關系的傳播宣傳功能就更為獨特，它能使受損的企業形象得到有力的維護。小沃森領導的IBM公司就是通過一些形象廣告和公關活動挽回了企業的聲譽，并重新樹立了企業光輝的形象。

【點評】

沃森父子的人格一般具有狂熱氣質的傾向，他們通過自己的魅力把這種狂熱感染給組織，形成崇拜式文化。IBM比一般公司有更多的崇拜式的文化傾向，表現為思想狂熱、思想灌輸、嚴格適應及精英思想四項共同特征。

小沃森在他的著作《一個企業和它的信念》中說：“一個企業只能通過以下方式得以維持，即“建立起公眾中的企業形象，任何政策的制定、活動的開展都應以維護此形象為前提。

而且，我相信公司成功最重要的一個因素就是是否能忠實地維護企業本身的形象。”可見企業形象對一個企業的作用越來越重要。IBM公司就是在小沃森這種思想的指導下鈄其深藍色巨人的形象深植于每個人頭腦中的。

總而言之，IBM公司獲取了最大的成功——展示了其最激烈的崇拜式文化，同時也塑造了其良好的企業形象，IBM的“藍色巨人”品牌已深入人心。

第三篇：著名管理思想-一般管理法則

亨利·法約爾：一般管理法則

亨利·法約爾被管理過程學派奉為開山祖師，被譽為“歐洲為確定管理內涵邁出第一步的人”。繼弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法則被譽為管理史上的第二座豐碑。

法國著名管理思想家法約爾追尋的是比泰勒及其經典之作只理解的管理范疇更為廣泛的天地。他在管理學上的主要貢獻在于創建了“一般管理理論”，被人稱為“管理過程理論之父”。

【思想概述】

法約爾的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以應用于各種形式團體活動的一套獨立的知識。具體包括企業的6種職能（即技術、商業、財務、安全、會計及管理活動）和管理的14項法則及5大要素（即計劃、管理、指揮、協調、控制）。但是，他最大的貢獻在于提出管理應遵循的14項一般法則。

他最著名的著作是《工業管理與一般管理》，此外還有《公共精神的覺醒》、《管理的一般原則》、《國家的工業化》等。

【背景故事】

法約爾畢業于法國里昂的國家礦業學校。年僅19歲的他就已經以一名礦業工程師身份加入了法國礦業公司。在這里他度過了整個職業生涯，并一直擔任該公司總經理。當法約爾進入公司時，恰巧這家公司陷入了嚴重的財政赤字，法約爾按照自己的管理思想和理論，把公司治理得欣欣向榮，到他退休時，公司的規模和實力已經非常強大了。法約爾的研究與泰勒的不同之處在于：泰勒的研究科學的一般結論，重點內容是企業內部具體工作的效率；而法給爾則是從總經理的辦公桌旁，以企業整體作為研究對象，創立了他的一般管理理論。他認為，管理理論是指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容的完整體系；有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業，也適用于軍政機關和社會團體。”這正是其一般管理理論基石。

法約爾一生寫了許多著作，其內容包括采礦、地質、教育和管理等等，由于在管理領域貢獻突出，他受到世人的矚目。

【思想精要】

無論從哪個方法看，法約爾都稱得上一位杰出的管理思想家，當泰勒主義在歐洲盛行，許多人都在集只研究員工效率和機械的性能時，他則把重點放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的許多著作對管理者應承擔的角色和管理的一般原則進行了精確地描述。法約爾的管理思想在內容上可以分為兩個明星板塊，第一部分提出了企業的6種職能，第二部分提出了管理的14項法則及5大要素。

企業的6種職能

企業在生產經營活動中具有不同的職能，法約爾將這些職能分為6部分，即技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動以及管理活動。

技術活動指生產方面的系列活動，有生產、制造和加工三種具體活動；

商業活動指流通方面的系列活動，比如購買，銷售等；

財務活動考慮的是如何積累資本和利用資本，實現最少投資最大產出；

安全活動要求確保財產安全和企業員工的人身安全；

會計活動包括清理財產，計算成本等方面的活動；

管理活動包括計劃、組織、協調等方面的活動。

很顯然，這6種職能并不是相互割裂的，它們之間實際上是相互聯系，相互配合，共同成一個有機系統來完成企業生存和發展的目的。

企業員工作為上述6種職能的具體執行者，必須具備這些能力才能勝任上述職能。法約爾指出，在一家企業中，職位的高低與技術能力的要求的高低成反比，即職位越高，技術能力要求越低，以至于不需要，但職位的高低與管理能力的要求的高低成正比，比如對員工在則言，他們可以沒有管理能力，但必須在技術方面很熟練，對總經理而言，他們可以對技術知識知之很少，但必須懂得如何管理。

在這里，法約爾主要強調對企業員工的管理能力方面的培訓和教育，并指出這方面的培訓需要有完整系統的管理理論作為指導，這樣才會快速有效地培養出真正的管理人才。

管理的14項法則

為了使管理者能很好地履行各種管理職能，并且深入理解法約爾的管理思想，就不得不提到他那著名的14項一般管理原則，這些原則是他根據自己多年的工作經驗全面總結的結晶，我們將對此作一一介紹。

法則1：勞動分工

勞動分工屬于自然規律，通過勞動分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率。勞動分工不只適用于技術工作，也適用于管理工作，應該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又告誡我們：“勞動分工有一定的限度，經驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度”。

法則2:權力與責任

所謂權力與責任，實際上就是權力與責任相符的原則。權力責任，二者密不可分，享受權力則要承擔責任，承擔責任也需要享受權力。法約爾把一個領導者的權力分成兩類，一類是由領導者的職務和職位所決定的正式權力；另一類是由領導者個人的智慧、博學、經驗、精神道德等個人品質和素質所決定的個人權力。作為一個出色的領導人，應該把個人權力作為正式權力的必要補充。同時，有權力的地方，就有責任。責任是權力的孿生物，是權力的必要補充。這就是著名的權力與責任相符原則。

法則3：紀律

法約爾認為紀律應包括兩個方面，即企業與不屬人員之間的協定和人們對這個未定之天的態度及其對協定遵守的情況。法約爾認為，紀律是企業興旺發達的關鍵，沒有紀律，任何一家企業都不能興旺繁榮。顯然紀律是不可或缺的，它是維系企業生存的一個根本。

法則4：統一指揮

統一指揮原則是指無論對哪一件工作來說，一個下級人員只應接受一個領導人的命令。如果這條準則受到破壞，后果是很嚴重的，權力將受到損害，紀律將受到危害，秩序將受到攏亂，穩定將受到威脅。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現混亂，如果事情繼續下去，混亂便會加劇，就像一個動物機體受到外界物體侵害那樣出現癥狀。

堅持統一指揮原則有兩個基本要求，一是在組織上要形成一條不中斷的等級鏈，也就是說首先要堅持統一領導原則：二是上級不能越級下達指令，下級也不能越級接受指令。記住法約爾的忠告：“一個下級人員只能接受一個上級的命令。”

法則5：統一領導

統一領導指的是一個下級只能有一個直接上級。需要說明的是，它與統一指揮原則不同，統一指揮原則是講一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區別又有聯系。統一領導原則講的是組織機構設置的問題，即在設置組織機構的時候，一個下絆腳石不能有兩個直接上級。統一指揮原則講的是組織是組織機構設置以后運轉的問題，即當組織機構建立起來以后，在運轉的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。

關于統一領導原則與統一指揮原則的關系，法約爾是這樣闡述的：“不要把統一領導與統一指揮混淆起來。人們通過建立完善的組織來實現一個社會團體的統一領導：而統一指揮取決于人員如何發揮作用。統一指揮不能沒有統一的領導而存在，但并不來源于它。”法則6：個人利益服從整體利益

個人利益服從整體利益是指在一家企業里，一個人或一些人的利益不能置于企業利益之上。

對于這個原則，法約爾認為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往幣于“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人們為了個人利益而忘掉整體利益”。為了能堅持這個原則，法約爾認為：“成功的辦法是，領導人的堅定性和好的榜樣、盡可能公平的協定、認真的監督。”

法則7：報酬的公平合理

人員的報酬首先要考慮的是維持員工的最低生活消費和企業的基本經營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發點，在此基礎上 考慮根據員工的勞動貢獻來決定采用適當的報酬方式。

在這個問題上，法約爾認為人員報酬取決于不受雇主的意愿和所屬人員才能的影響。法則8：集中

權力的集中與分散問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業的最適度。對于小型企業，可以由上級領導者直接把命令傳到下層人員，所以權力就相對比較集中；而在大型企業里，在高層領導者與基層人員之間，還有許多中間環節，因此，權力就比較分散。法則9：等級制度

貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個

方面的問題：一是它表明了組織中各個環節之間的權力關系；二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強統一指揮原則，保證組織內信息聯系的暢通。

法則10：秩序原則

法約爾指出，秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他說：“每件東西都有一個位置，每件東西都在它的位置上。”

對于社會秩序原則，法約爾認為：“每個人都有一個位置，每個人都在他的位置上。”每個人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發揮的工作崗位，然后使每個人都在能使自己的能力得到發揮的崗位上工作，也就是“合適的人在合適的位置上”。

法則11：公平

關于公平，它主要是從人性的角度考慮的，從道德的角度考慮的，它要求反對極端差距，盡力維持企業與員工，員工與員工之間的某種相互接受的均衡狀態。

法則12：人員穩定

法約爾認為，按照人員的穩定原則，要使一個人的能力得到充分地發揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩定是相對穩定而不是絕對的。法則13：首創精神

法約爾認為，人的自我實現需求的滿足，是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。因此，作為管理者就應該使員工在這方面的需求得到滿足以充分地調動員工的積極性。當然，紀律原則、統一指揮原則和統一領導原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創精神的發揮受到限制，因此，對于領導者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發和支持大家的首創精神。”

法則14：團結精神

關于團結精神，它追求的是企業內部的和諧氣氛和團結習慣。

法約爾明確地提出：“團結就是力理。使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊伍分裂對企業來說則是一個嚴懲的錯誤。”但是，人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等而忘記了組織的團結。

綜上所述，法約爾把自己的實踐經驗總結為上述內容，可以說對管理學的發展功不可沒。管理的5大要素

菜 按下來法約爾指出了管理的5大要素，這5大要素是管理工作必不可少的，它們之間相互聯系，密切配合。

法約爾給我們展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是計劃者、組織者、指揮者、直轄市者、控制者。

要素1：計劃

計劃的是企業根據自身的資源、業務的性質以及未來的趨勢定出企業發展的步驟及具體措

施。

需要重申的是，在制定計劃的時候應該有共同參與的觀念，對資源、對未來的可能性以及實現目標的方法進行研究時，要求各部門的管理者在他們的授權范圍內做出貢獻，每一個負責人都應把他的經驗用于這項研究，同時也要承擔在招待計劃時的責任。顯然，如果有了這種參與，就可以保證任何資源都不會無人管理，并且還將促進管理人員關心計劃，因為他們將招待自己制定的計劃。

要素2：組織

就是為企業提供所有必要的原料、設備、資本和人員。組織有物質組織和社會組織之分。法約爾認為，在獲得必要特質資源之后，就要進行社會組織活動，進行企業所有的經營活動。在法約爾的組織理論中，組織機構的金字塔開頭是職能增長的結果，職能的發展是水平方向的，因為隨著組織所承擔工作量的增加，職能部門的人員就要增多；等級毓的增長發展是垂直的，因為有必要增加管理層次來指導和直轄市下一級管理部門的工作。

要素3：指揮

法約爾指出，計劃執行需要有統一的指揮，以確保計劃被合理地執行，產生高的效率。要素4：協調

它是使企業的一切工作都要和諧地配合，以便于企業經營的順利進行，并且有利于企業取得成功。具體地講，協調是使各職能的組織機構和物資設備之間保持一定的比例，財政開支和財政保持一定的平衡，工廠和成套工具的規模與生產需要成一定的比例，材料和消費成一定的比例，銷售與生產成一定的比例。總之，協調就是在工作中做到先主后次，協訥就是讓事情和行動都有合適的比例。法約爾認為，解決這一問題的最好方法是部門領導每周的例會，這種例會的目的是根據企業工作進展情況霽明發展方向，明確各部門之間應有的協作，利用領導們出席會議的機會來解決大家共同關心的各種問題。例會一般不涉及制定長期規劃只涉及到一個短期內的活動，一般是一周時間，在這一周內，要保證各部門之間行動協調一致。要素5：控制

控制即要證實企業的各項工作是否已經和計劃相符。控制的目的是指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯，對物、對人、對計劃都可以進行控制。從管理的角度來看，應確保企業有計劃并且切實執行，更要及時地加以修正。控制在管理中作用很大，它能確保企業社會組織的完整，人員確實得到合理應用，指揮工作符合原則和協調會議定期舉行。需要指出的是，由于控制涉及到各種不同性質的工作和各級工作人員，因而控制有許多不同的方法，并且在執行時城朵更持久地工作精神和較高的藝術。

【點評】

法約爾提出的一般管理理論對西方管理理論的發展具有重大的影響，是管理學理論發展的一個里程牌。正因為這樣，西方管理學者對法約爾給予了很高的評價，如英國管理學家厄威克在《管理備要》一書中認為，“亨利·法約爾是直到20世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的人物”。并且法約爾的管理思想成為管理過程學派的理論基礎，也是以后

各種管理理論和管理實踐的重要依據之一。所謂“過程學派”，是指管理學中的過程為主要強調對象的一個學派。

20世紀90年代，令人眼花繚亂的重構工程，即將組織程序分解成各個組成部分重新建立的過程，可以與法約爾在分析生產過程中每個環節和每個方面所做的努力進行比較。在每一個管理的現實中，許多從事管理的人都能夠從他們的主要活動中找出與法約爾思想相似的成分。多年來，法約爾的管理思想猶如陳年的美酒，在管理領域中散發著歷久彌新的芳香。

第四篇：著名管理思想-人本管理

保羅·高爾文：人本管理思想

保羅·高爾文被人稱為“摩托羅拉之父”

他創建的摩托羅拉公司在國際通信史上占有舉足輕重的地位。

高爾文有一句名言：對每一個人都要保持不變的尊重。

【思想概述】

高爾文在管理學上最大的貢獻是發現了人本管理思想。

所謂人本管理思想指的是公司一方面要樹立人才競爭的戰略，樹立利用人才、服務人才的人才觀，同時要有科學的人力資源計劃，對員工的管理要充分考慮人性的特點，科學地對員工進行培訓，合理充分地開發人力資源。

【背景故事】

高爾文，出生于1895年同，美國企業家。

1926年，高爾文成立了自己的公司，當初只有5名員工，不到1000美元的設備，而由高爾文公司發展成的摩５公司現在是手機和尋呼機的國際巨人，高爾文正是這一奇跡的創始人。作為企業的創始人，高爾文奉行一套行之有效的人本管理思想為大多數所效仿，形成了高爾文為管理界留下的寶貴財富。

據悉，摩托羅拉公司從創辦之祿就在高爾文著名名言（對每個人都要保持不變的尊重）的指導下形成了一整套以尊重人為宗旨的價目表業制度和工作作風，進而將這一思想滲透到企業文化的各個層面。我們可以從摩托羅拉公司的成功體會到這一點。

【思想精要】

信息導航

當今的世界已進入了網絡化的信息時代，地球也日益成為一個“地球村”。同時，經濟日益全球化，競爭趨激烈，價格、質量的競爭正在轉向高科技、偉質服務的競爭，新產品、新觀念疊出，誰能領先推出新產品、新服務，誰就能贏得生存和發展。但所有的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是在念珠 知識經濟時代，正如一句廣告詞只所說的“科技以人為本”，管理也是以人為本的。

綜觀現代企業的成功與失敗，無一不與人的水誰與素質密切相關，如“巨人**”、郭士納使IBM復興，無不展示了人才對企業發展至關重要的作用。日本在“第二次世界大戰”后能迅速崛起成為當今第二號經濟強國，也只能歸因于日本有較高素質的國民這一點。一家企業要在競爭日益激烈的今天立于不敗之地，就必須加強對人才的管理，不僅要有一流的企業領導，還要有積極進取、銳意創新的廣大員工。

我們知道，一家企業要提高效益，要維持生存和發展，就要有一支合格而具有競爭性的員工隊伍。科技的飛速發展帶來了工作的變化，并對人才提出新的要求；環境的變化擴大了企業對人才的需有求；國際、國內對人才的爭奪正在變得日趨劇烈。因此，要保證企業組織戰略目標的實現，就必須對企業現在和未來對各種人力資源的要求進行拉學的預測和規劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時地得到各種所需的人才，而又不至于造成人員過剩，以達到人員的最佳配置，以最低的成本獲取最大的利潤。

人力資源計劃

關于人力資源管理，摩托羅拉公司有其獨到之處，公司的總裁高爾文更是頗有心得，他在長期的公司管理中形成了完備的人本管理思想。

所謂人力資源計劃指的是一家企業科學地預測、分析自己在環境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需人才（包括數量和質量兩個方面），并使企業得到長期的利益。人力資源計劃與企業的整體計劃緊密相連，并為整體計劃目標的實現服務。

總地來說，人力資源的戰略計劃的主要內容包括以下幾個方面：

第一方面，闡述在戰略菊花期內企業對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總框架。

第二方面，闡明人力資源方面有關的重要方針、政策和原則。如涉及人才的招聘、晉升、降職、培訓與發展、獎罰和工資福利等方面的重大方針和政策。

第三方面，確定人力資源投資預算。

人力資源的戰略計劃著重于人力資源方面的總的、概括性的謀略和有關的重要的方針、政策和原則。制定人力資源戰略計劃必須配備策略計劃。策略計劃服從于戰略計劃，是為了戰略計劃的實現所采取的手段。策略計劃的時間跨度短，內容具體、任務要求明確、易于操作。人力資源戰略計劃是通過一個一個的策略計劃的實現而實現的。

人員的招聘

隨著企業業務的發展、規模的擴大，需要補充大量的人員。在做出了科學的人力資源計劃以后，就應著手人員的招聘了。

人員招聘是人本管理的重要一環，也是整個企業管理的重要環節。所招聘的人員，特別是中、上層管理人員的素質和能力如何，常常關系到企業興衰。

從摩托羅拉公司的員工招聘決策可以看出高爾文先生的管理思想。

招聘決策是指企業中的最高管理層關于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。招聘決策對任何企業來說都是意義重大，招聘決策的好壞直接影響以后的招聘過程。其意義表現在以下幾個方面：

第一方面，適應企業的需要。企業要發展就一定要使人才流動起來，一定要吸引更多的人才來擔任新增的工作。

第二方面，使招聘更趨合理化、科學化。由于招聘決策影響其他步驟，一旦失誤，以后的工作就很難展開。

第三方面，統一認識。招聘是一件涉及企業未來發展的大事，只有最高管理層的觀點一致，才能順利地完成招聘全過程。

第四方面，激勵員工。大量的或重要的員工招聘一般由最高管理層決定，招聘工作會給現職與那工帶來一種壓力，一是新進的人員會帶來新的競爭，二是招聘的崗位為與那工帶來了新的挑戰（見圖4—1）。

圖4—1員工應對挑戰需做的準備

成熟的雇聘制度是摩托羅拉的風格。公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對應聘者一視同仁，不關注應聘者的種族、膚色、宗都、性別、婚姻狀況、年齡、國籍等，也不歧視應聘者身上的殘疾和其他缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點是所有正式吊嗓工均與公司簽訂無限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯誤，公司在正常經營情況下將對其進行實際上的終身雇傭。與很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，這一制度為員工提供了重要保障，增強了員工對企業的認同感和責任感，同時也使得企業對員工在技術和管理上進行長期投資成為可能。

同時，摩托羅拉公司為了使員工不斷地適應新形勢的發展要求，要不斷地提高企業經營管理的效益，以及要使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業員工的培訓和人力資源的開發，使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業員工的培訓和人力資源的開發，高爾文認為，這是關系企業生存和發展的一項根本性的戰略任務。

員工的培訓

所謖企業人員培訓是系緊一家企業為改變本企業人員的價值觀、工作態度和工作行為使他們能在自己現在只未來工作崗位上的工作表現達到企業的要求而進行的一切有計劃、有組織的努力。

公司設置了以下培訓方式：

方式1.在崗培訓

所謂的在崗培訓是將學習和應用直接結合起來的一種培訓方式，因此沒有學用轉化問題。此外，在崗款識具有極高的表面效度。在崗培訓項目都是與工作有關的，在受訓者、組織管理者和培訓專家眼里，在崗培訓是實實在在的東西，不是什么花架子。當然，在崗培訓也是一種培訓，因此也有局限性。

有時候，在崗培訓會打亂正常工作流程，因此引發生產問題。另一方面，正常的生產流程又往往限制了在崗培訓活動，因為無法為受訓者提供一個好的環境，或者不能為受訓者提供一個有效的學習方式。在崗培訓項目也不能像其他學習過程那樣來強調培訓單位，因為在崗培訓的主要特征是依照工作進度和秩序完成工作任務，自己不能另外創造出理想的學習條件。

方式2.模擬培訓項目

模擬培訓項目，目前看來似乎是獲得最佳培訓環境的途徑。它既是在正式工作崗位以外的培訓項目，卻又具有在崗培訓的特征和長處。現在世界上幾乎百公之百的飛行咒都是以模擬方式訓練出來的。隨著計算機技術的迅猛推進，模擬培訓項目以極快的速度向其他行業和職業擴展，模擬培訓項目能夠提供幾近真實的工作條件，同時又不失對培訓過程的有效控制，從而為受訓者創造了一種最佳的學習條件。模擬訓練環境與真實工作環境越接近，學用轉化過程就越不成問題。像飛行員培訓，訓練環境與機艙環境完全一樣，如果飛行員自己不刻意提醒自己，那么，在模擬環境里學到的東西，可以悉數應用到日常飛行作業中。

一般說來，模擬培訓環境與真實工作環境越接近，培訓項目的花費也就越大，對培訓硬件設施的要求也就越高。

人力資源的開發

高爾文認識到，人力資源的競爭是企業與企業之間經濟競爭的的關鍵，同樣，企業與企業之間的競爭歸根結底也是人才之間的競爭。無數經驗表明，一家企業要求得生存與發展，就必須始終保持一支雄厚的企業管理和科技開發等方面的專門人才。

因此，一個有眼光的管理者必須十分重視人力資源的開發。一般情況下，企業組織人才開發的方法很多，當前國內外企業組織較普遍采用的只下：

方法1：半脫產或脫產進修

半脫產或脫產進修指的是短期進修，到國外單位進修一個時期，進研究生院或出國讀學位或進修。

方法2：在職培養

所謂在職培養主要是不脫離目前的工作崗位，采用半脫產或業余時間參加一些企業內外的培訓，如聽取專家的講座，學術會議，專題攻堅會議以及管理人員的“經理、經濟師”等培訓。

方法3：堅持以自學為主

對科技等專業人員和管理人員的開發應堅持自學為主的方法，他們已具有較高的文化和專業知識，企業應多提供一些最先進的圖書資料，并在自學基礎上組織一些學術報告和專題學術討論會。

方法4：攻關

所謂攻關是指本企業在科學技術上碰到難關，有意識地組織一部分只青年科技人員，由具有真才實學、科技水平高、經驗豐富的單位內外的專家帶頭組成攻關小姐，帶著任務進行學習，進行攻進行攻關，在攻關只學習推賢讓能，在攻關只培養人才。這種方法已被我國廣泛采用，實踐證明其效果較好。

方法5：引進人才

企業在開發只，可以根據實際情況，吸引一些確實有真才實學的人才，一方面可以解決本單位的實際困難，另一方面又可指導和提高本單位人員的水平。適當地從外單位引進人才，還可以引起本單位人才爭艷的競爭書面，有利于人才在競爭只成長。

方法6：咨詢

咨詢就是把本企業內有某些專長的專家組織起來，或聘請外單位或國外的專家定期或不定期地為本企業的科技人員等專業人員提供技術資料或解答有關技術問題。

【點評】

在“摩托羅拉之交”——高爾文先生的主導下，摩托羅拉公司建立起了科學的工作安排合完備的培訓體系。

摩托羅位公司普遍實物載作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，也便不求有功員工發現最適合自己的工作崗位。以半導體天津廠為例，前工序、后天序和測試部門的員工經常性地進行崗位輪換，這樣不便使得員工成為技術上的多面手，還使得員工能夠站在別道工序的角度想問題，從而使得多質量問題被消滅于產生之前。對于管理人員，通常也采用輪換的方式進行培養。人力資源、行政、培訓、采購等非生產部門的領導多數具備生產管理經歷，這不但有利于各部門更好地為生產服務，也有利于管理人員全面掌握公司情況并成為合格的領導者。

在摩托羅拉，培訓既是責任也是個人發展機會，公司承諾支持員工在技術和能力方面尋

求發展，提供多種類型的培訓并鼓勵員工積極參加。每一個新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓，培訓課程包括：摩托羅拉的發展歷程、企業文化、員工教育及發展計劃、公司和人力資源部的相關政策等。此外，由于業務發展變化很快，對員工具體工作的要求經常會發生改變，某些工作將因此而取消，公司將對這些員工進行重新培訓，以保證員工的就業、生產能力和工作績效。一般地，公司每年為每個員工提供5天在職培訓。員工還可以選擇公司準許的某種變通方式完成培訓要求并通過學費報銷計劃來支付培訓費用。在職業培訓之外，公司還非常重視為員工提供高級的技術、管理培訓及多層次的學歷教育。在美國，公司與菲尼克斯大學合作為與那工提供MBA教育外，還資助員工在南開大學在職攻讀電子學碩士學位。公司還經常派員工到國外進行短期和長期的技術和管理流。由于公司在培訓方面的持續投入，員工在技術、知識和能力上不斷提高，使摩托羅拉在同行競爭中一直保持領先地位。

摩托羅拉的以人為本的管理思想不是停留在口頭少年宮，而是落實在公司的各項管理制度和企業行為中。摩托羅拉把肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創造無偏見的工作環境、關心每個人的橫廠和個人前途、為每個員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感。員工還享有充分的隱私權，員工的機密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調查清單等都與員工的一般檔案分開保管，公司內部能接觸到所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關人員。員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對外公布。

他山之石，可以功玉。高爾文成功的人本管理思想已經成為現代管理理論中不可或缺的內容之一。

第五篇：著名管理思想-科學管理思想

弗雷德里克·泰勒：科學管理思想

弗雷德里克·泰勒，美國古典管理學家，科學管理的主要倡導人，被人稱為“科學管理之父”。他的著作為20世紀管理實踐奠定了堅實的基礎。

他首創的科學管理原理對管理思想的發展有重大的影響。

【思想概述】

泰勒的科學管理原理或科學管理思想是一次管理思想上的大綜合，是管理思想發展史的一個轉折點，它同時又是一個較為完整的管理思想體系，科學思想的建立使管理從此成為一門獨立學科。這位美國工程師通過逐步改進分析和衡量基本作業過程的技術，走向一種新的管理哲學－－以后被叫做科學管理。他的出發點是忠誠于他認為是普通員工的最終利益。他的著作有《科學管理原理》、《科學管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美國費城一個富有的律師家庭，中學畢業后考上哈佛大學法律系。

1891年，泰勒獨立從事工廠管理咨詢工作。在大量試驗的基礎上，逐步形成了原來被稱為“科學管理”的管理制度和管理理論。他18歲進費城一家工廠學習制模及機工手藝。4年后，他到費城的米德約爾鋼鐵廠。泰勒發現該工廠的工作效率極其低下，并且企業普遍存在“磨洋工”問題。泰勒認為，只要管理部門能適當確定工資，提供適當的激勵，便能減少怠工、克服“磨洋工”現象，但問題的真正困難是如何切實為每項工作規定一個完全公正的標準，即怎樣取得“合理的工作量”。當時的企業管理當局不懂得用科學方法來進行管理，不懂得工作程序、勞動節奏和疲勞因素對勞動生產率的影響；而員工則缺少訓練，沒有正確的操作方法和合適的工具。這些都有大大影響了生產效率的提高。于是泰勒開始進行勞動時間和操作方法的研究，這為他以后創建科學管理奠定了堅實的基礎。

此后，泰勒結合他多年從事機械生產的經驗開始進行了艱苦地探索，他的探索主要反映在他的三個最有名的試驗：通過搬運生鐵的試驗，探索出工人的日合理工作量，從而為實行定額管理奠定了基礎；通過鏟具試驗，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標準化奠定了基礎；在進行金屬切削試驗中，泰勒前后共花了26年的時間，15萬美元的，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切屑就達80萬磅，最后，取得了有關車床、刨床、鉆床、銑在車速、進刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機床進行高速切削和精確宇航局加工的操作規程提供了科學的依據。這些實驗將他的科學管理思想論深深地扎根在科學實驗的基礎上，使之成為一門真正的科學。

【思想精要】

泰勒的管理思想產生年代離我們已經很久遠了，但現在提起來，對我們的管理活動依舊有極高的參考價值。他是這樣闡述的：

科學地挑選員工

為了用科學的方法來培訓員工，泰勒認為應科學地挑選員工，這樣才能用科學的方法對員工進行培訓，使員工掌握科學的方法，提高員工的勞動生產率。

那么，怎樣才能科學地挑選員工呢？

泰勒在其著作《科學管理原則》一書中對員工的選擇作了以下的描述：“我們用了三四天時間仔細觀察和研究了這75個人，從中挑選了4個人，他們的體力看來每天足能搬運47噸生鐵。之后，我們又仔細研究了這4個人中的每一個。我們查了他們盡可能遠的歷史，打聽了他們每一個人的性格、習慣和抱負。最后，從4個人中挑出了1個，作為我們對之開始研究的最恰當的人選。我們觀察到，他每天晚上干完活后快步走回離廠1英里左右的家。人還顯得很精神。就像他早上快步走來上工時一模一樣。我們發現，他在每天掙1.15美元的工資時，仍能買一小塊地，于每天清早上工前和晚上下工后，為自己蓋幢小房，并趕著壘墻。他還以十分‘吝嗇’而聞名，也就是說他愛錢如命。”以上這段論述生動地說明了泰勒是如何挑選“第一流的員工”使之掌握科學的操作方法的。

所謂第一流的員工，泰勒認為：“每一種類型的員工都能找到某些工作使之成為每一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。

在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的員工在不損害其健康的情況下能夠維持較長年限的速度”為標準的。這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以員工能長期維持 正常速度為基礎。

科學地培訓員工

泰勒突破性地將科學與員工結合起來，認為勞動者的培訓工作應該成為企業最注重的工作，對初入門人員所進行的廣泛培訓重點放在有獨家特色的技能上，把所有員工都應當做可能的終生雇員，并把他們培訓成為“第一流的員工”。

為了使他們成為“第一流的員工”，泰勒認為應該對他們進行科學地教育、訓練和培養。由于過去的管理還沒有形成科學的理論體系，所以員工的操作方法都是采取一代傳一代的由師傅帶徒弟的方法進行傳授的。而在科學管理制度下，泰勒認為應該“把員工一個個地交由一位稱職的教師，用新的操作方法去培訓，直到員工能連續而習慣地按科學規律（這是別人設計出來的）去操作“，”就是把科學和科學地選擇、培訓出來的員工結合在一起。“將科學與員工相結合”。企業的員工無疑是企業的主要財產。他們的有用技能（以及他們的責任感和干勁）的總體水平，與競爭對手的員工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的戰略問題是，為了使員工相對于競爭對手同行的有用技能的總體水平得到提高（至少保證不會降低），管理人員應該做些什么？關于這個問題的答案，主要取決于如何解答有關培訓工作的一系列問題：誰該得到培訓？培訓多少東西？它和未來的需要有多大關系？競爭對手是怎么看待這些問題的？

泰勒認為，勞動者的培訓工作應該成為企業（實際上是國家）最莊重的工作，可現在還不是，而全面競爭的成敗可能主要取決于這個因素。簡而言之，隨著變革的速度加快，技能老化的速度也在加快。這種技能老化速度加快的趨勢，要求特別注重教育和培訓，提高創新的能力。關于創新的處方也很明確—每個員工都要創新。每個員工都要準備1.想辦法出主意；2.在較少監督的條件下工作。

其實，從泰勒強調員工培訓在管理中的重要作用開始，不少美國企業就懂得培訓的好處：

例如，培訓幾十年來一直是國際商用機器公司的秘密武器。有個時期，老沃森手下只有一名職員—教育部主任。有一則廣告就是描寫該公司在肯塔基州列克星敦的工廠中有一名員工，為防止技術老化，25年工作中接受了6次重要的再培訓。

20世紀20年代，國際商用機器公司率先培訓婦女從事服務性工作。公司的銷售業務培訓課程至今還是全國最優的。它對初入門的管理人員進行的培訓，更具有傳奇色彩—這家公司是堅信管理水平不是“來自天生”的少數幾家公司之一。在國際商用機器公司，每次晉升之后都要立即接受培訓。每人每年至少必須在教室學習40小時。當公司進入新的銷售渠道時，它的全體員工都接受了一次零售工作的基礎訓練。20世紀80年初，當它發起了提高質量的活動時，又組織了“質量研究學院”（專門的培訓學校）。作為這場引人注目的提高質量活動的先導，在推行這項計劃的頭5年，就有15萬以上的員工接受了質量檢查技術的培訓。那里的管理者意識到，最重要的莫過于大規模地開展再培訓，以便使企業全體人員裝備起來迎接新的挑戰。

其它一些企業在需要時，或在追求新機會時，也求助于培訓。摩托羅拉公司為了保住它在高技術市場的競爭力，業已轉向依靠培訓。這家公司在美國半導體產品只保持領先地位，靠的就是把占員工總數2.5％以上的人員派出去培訓。此外，它還廣泛對自己的供應商（包括日本企業）進行培訓。

這些事例都說明，自覺堅持“培訓開路”，就能夠：1.開一個好誠意（IBM）；2.能夠對危機／機會做出反應。現代管理人員要做的“革命性決定：可能是，有必要創辦一所相當宏偉的”公司大學“。許多企業正朝著這個方向努力，尤其是要彌補僅僅高中學畢業的員工在技能方面的不足。但是要注意以下幾點：

1.過分注意新建大學的派頭和外表，到處都安裝計算機控制的音響。

2.未能把學校課程和企業關鍵的戰略需求直接結合。

3.過分注重管理人員的培訓，忽略了企業全體員工技能的提高。

如果作為管理者的我們能避免這些失誤，那么我們就抓住了無限廣闊的戰略性機會。

工作標準化

在科學地挑先和培訓員工之后，泰勒進一步注重工作過程度標準化。為了提高勞動生產率，泰勒進行了大量的工時和動作研究，并制定了科學的工作標準。泰勒認為，造成員工“磨洋工”的一個重要幫因陋就簡就是管理當局缺乏科學的日工作標準，員工每天應該干多少都是憑當局的經驗和主觀意志確定的。當員工為了多掙錢而努力工作時，當局就隨意地提高員工的工作標準，因此，員工就只好通過“磨洋工”來保護自身的利益。為了能充分地調動員工勞動的積極性，泰勒認為首先應建立一門科學，即制定一個科學的日工作標準，并且明確指出工作標準化是科學管理的基礎和核心。

工作標準化是來自長期生產實踐的經驗的總結，是指導產品加工、實現產品設計、保證產品質量、節約能源、降低消耗的重要手段，是指企業制定、貫徹流程的全過程。其主要工

作是根據產品的特點，結合企業生產的實際情況，對產品的工藝流程進行合理的必要的統一和簡化工作。從工作標準化任務講，它指的是要建立和完善工藝和工藝流程標準化管理系統，不斷提高工藝流程水平。

科學管理

泰勒對科學管理的研究分為兩個階段，即“分析階段”和“建設階段”。

第一階段：分析階段

在“分析階段”，研究人員把員工操作的每個動作都分解成盡可能多的基本動作，然后對這些基本的動作進行分析，把那些無用的動作去掉。并通過對“第一流的員工”的每一個操作動作進行觀察，選擇出每一個基本動作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法來完成每一個基本動作所需要的時間記錄下來，加上一定的百分比（休息、準備與結束的時間）。

第二階段：建設階段

在“建設階段”，建立各種基本操作的操作方法和時間的檔案，以便盡可能把它們用于其他工作或其他類型的操作上。這樣，以后不管遇到什么新的工作，只要從工作標準檔案中找出各種最基本的操作方法和時間加以組合，就可以使每一種新的工作都有最科學的操作方法。用這種操作方法對員工進行訓練，就能提高員工的勞動生產率。

泰勒通過工時研究確定科學工作方法和操作時間也就是勞動定額原理。

所謂勞動定額是勞動者在一定的生產技術條件和合理組織勞動的基礎上，完成某項工作而預先規定的勞動消耗量的標準。它有工時定額和產品定額兩種基本表現形式。前者規定單位工作量所需要的時間；后者規定單位時間內必須完成的工作量。兩種定額互為倒數關系，并以勞動時間作為衡量勞動量的尺度。此外，還有服務定額、看管定額、銷售定額和設計人員的設計定額，等等。

泰勒指出，在這里要特別強調標準的科學性、合理笥，這是科學管理的起點和核心。他曾列舉鼓樂布雷斯對砌磚動作的研究說明，砌磚動作4000年來沒有什么大的變化，而吉爾布雷斯通過科學研究，“把砌每塊磚的18個動作壓縮為5個，在其中一種情況下甚至低到只要2個動作”，從而一舉將砌磚的效率提高3～6倍。泰勒在國會聽證會上詳細介紹了他對鏟工的“工時研究”，他通過統計學調查發現每鏟特料的最佳重量，“我們找到了每個員工干這項工作最合適的科學數據，一個在每鏟特料重21磅時達到最大工作重量的員工，就可以稱為一級鏟工”。

泰勒認為，這些科學研究和科學數據不單是標準和制度的基礎，也是建立企業和睦協作的基礎：“員工和資方之間和睦協作的最大障礙，在于資方對此事的無知，即構成每個員工一天合理工作的標準空間是什么。”這就是泰勒的管理方法被稱為“科學管理”的根本原因。這一點特別值得企業管理者給予關注。當企業建立標準、規范、規章、制度的時候，是在科學性、合理性基礎上還是在經驗基礎上，這是決定這個標準、規范、規章、制度能否得到員工的理解、支持和貫徹、執行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科學管理原理的最大特點在于“科學”二字，其含義是指提高生

產效率而又不增加雇主和員工的勞動量，從而使雙方都可從只受益并獲取精上的動力。綜上所述，我們可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培訓來教給員工完成任務的技能。

第二，用科學研究來制定標準和規章制度并據此規定下達任務。

第三，用獎懲等勵機制來保證任務的完成。

因為培訓、制度和獎懲的依據就是這個標準，有了標準就可以排除個人好惡的隨意行為。標準就是管理的“法”，就是管理“科學性”，所以，泰勒的科學管理可以被稱為“標準化管理”。

操作標準化使標準化對象從物擴大到人，而管理標準化則把標準化對象從員工擴大到管理人員。在所有這些標準化基礎上制定的規章制度成了企業的“法典”，從而使標準化成為整個企業運行的基礎。

【點評】

泰勒首創的科學管理原則對管理學院做出了巨大貢獻，并且科學管理理論的誕生，標志著管理作為一門管學已經形成。

泰勒的科學管理并不是一個發明，正如英國管理學家林戴爾·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是發明某種全新的東西，而是把整個19世界在英美兩國產生、發展起來的東西加以綜合而形成為一整套思想。他使一系列無條理的首創事物和實驗有了一個哲學體系，稱之為科學管理。”

泰勒的科學管理原理無疑是一門既新穎又實用的科學。它并不是脫離實際的，它的內容里涉及的方方面面都是以前各種管理理論的總結，它與所有管理理論一樣，都是為了提高生產效率，但它是最成功的。

今天，這位美國發明家和工程師的名字只有少數從事管理的人才知道。但是，他的著作為20世紀管理實踐奠定了堅實的基礎。也許人們會忘記這個人，但他留下的寶貴遺產卻不容忽視，并有一經介紹，立即會被大多數管理者所接受。右以這樣說，如果機器時代有什么管理法則的偉人，泰勒可以說是當之無愧。