第一篇：聯想企業文化與管理思想

聯想企業文化與管理思想12345

2004-06-24

聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。

1是指“一種文化”。

2是指“兩種意識”。

3是指“3個三”。

4是指“4個四”。

5是指“五個轉變”。

第一節 一種文化

任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化 —— 一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現黑匣子現象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導干部在統一的聯想文化下共同發展。

很多企業都主張建立“以人為本”的企業文化，而聯想對“以人為本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠、為企業發展盡心盡力），才有可能得到實現；（2）企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

第二節、兩種意識

聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。近幾年聯想電腦公司一直大力倡導著客戶意識和經營意識，這也是聯想文化的重要內容。這兩種意識在聯想是什么具體含義呢？請接著往下看。

一、客戶意識

凡到過聯想集團總部大樓的也許會知道表述聯想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到—— “求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。

“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。“進取”精神的體現：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯想要創建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識。總的說來，聯想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內涵又是什么呢？

聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。

一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

二是對待合作伙伴方面：如代理協議中的有關條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現我們的霸氣；在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯系上，我們是否能及時地溝通。

除了上述兩個方面外，我們在公司內部也一樣倡導互為客戶的意識，具體分兩個方面： 三是對待部門間的合作方面：比如在發文時是否能做到發文明確，讓對方理解發文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。

四是上下級的關系方面：上級與下級的關系實際也體現了一種互為客戶的關系。①上級對下級：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據。

這后兩者是關于內部客戶意識的，楊總對公司內部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互為客戶的關系。”

聯想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看

一、對待最終用戶與合作伙伴:

l 措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調整自我適應客戶需求的變化； 把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。

l 標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。

二、對待上下游部門:

l 措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作

為部門的綜合評定結果。

對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執行情況進行跟蹤；作出最終結果的統計，如果有偏差，及時調整。

對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。

l 標準：讓服務的對象感到滿意。

三、上下級關系：

l 措施：認識到上下級是互為客戶的關系；上級安排任務要清晰、明確，并創造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。

l 標準：雙方易于接受的管理與被管理。

二、經營意識

聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展，能從當初的20萬元，到現在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯想的發展是如此，從而要求聯想的各級人員也是如此，讓每個人都有經營意識，能做到會當家、能理財。所謂經營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢，如利用聯想電腦在內地的渠道資源來發展QDI板卡業務，同時利用QDI在海外的銷售網絡為聯想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節流就是如何節省開支。如，雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安LTS幾十位總經理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法.三、處理投訴三原則

企業經營過程中，免不了會出現客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業的客戶意識到底如何。聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態度理所當然地接待好用戶。

第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現著聯想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節、4個“四”

第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯想天條是在聯想早期創業時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執行著。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。那么，聯想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發生問題首先主動檢討自己，要有主動發現問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

第五節、“五個轉變”

五個轉變是98財年初公司管理模式發生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉變是：

一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動地推進工作；

二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責； 三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義的“客戶”（內、外）負責；

四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理；

五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規范的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。

第二篇：聯想與三星企業文化比較

聯想與三星企業文化比較

概述聯想與三星都是世界知名電子企業品牌。聯想集團成立于1984年，成立之初，聯想的創始人柳傳志帶領10名中國計算機科技人員懷揣著20萬元人民幣的啟動資金在北京一處租來的傳達室中開始創業。短短20年間聯想就由一個僅有11個成員的小公司，發展成為全球性的大集團，并成為全球500強企業之一；韓國三星集團較之中國的聯想集團歷史更為悠久，涉及領域也更為寬廣。三星集團作為韓國最大的企業集團，成立于1938年，如今包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法人機構及辦事處，員工總數19.6萬人，涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域，其中三星電子產業尤為突出，多次躋身全球500強企業。這兩家企業的成功與其自身的組織文化有著密不可分的聯系。聯想組織文化概述

聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中

聯想的使命是：為顧客、為社會、為股東、為員工

聯想的宗旨是：與員工共同發展

聯想的核心價值觀是：服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新

三星組織文化概述

三星經營理念：以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務，為人類社會作出貢獻。三星人的精神：與顧客同在，向世界挑戰，創造出未來。

三星精神：共存意識，第一主義，創造精神，完美主義，道德精神

三星的核心價值觀：人才第一，自我創新，自主經營，合理追求，廉潔健康，同一方向。共同點

聯想與三星作為兩家全球性的大集團，對于一些對企業生存發展所必不可少的文化要素都給予了充分的重視。

首先，雖然聯想與三星都是大規模的集團企業，但他們都非常重視建立一個價值觀廣泛共享的強文化。兩家企業都力圖通過故事，儀式，有形信條，語言等途徑使公司各層員工都能夠了解企業所倡導的價值觀與理念。例如三星對員工（特別是海外員工）要進行企業文化培訓，促使他們認同并實踐三星倡導的文化理念；聯想要求員工上班穿著得體，打領帶，掛胸牌，要求辦公環境干凈整潔，以此來突顯聯想公司規范精準等價值理念。

其次，在企業道德方面，兩家集團都非常重視創建道德的文化，并制定了各自的行為準則。注重企業信譽，強調誠信共享，身正言直，尊重平等，忠實開放等道德觀念；在企業人才方面，兩家企業也都重視人才的使用，擁有各自的用人觀。如聯想用人觀是給你一個沒有天花板的舞臺;不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。同時三星也極力倡導人才第一，實行公開招聘制度，跳出家族的范圍招賢納士，給外人提供均等的機會，杜絕了依“人情”招人的弊端，確定了以能力為主的用人制度，極大鼓舞了三星員工的工作熱情。在對待顧客方面，兩家集團都強調顧客的重要性，通過為顧客創造價值，滿足顧客需求，與顧客共同成長；在創新方面，兩家集團都充分認識到創新對于企業生存發展的重要，并在企業中給予員工信任，鼓勵員工面對挑戰，積極參與開發，且在企業中營造一個寬容的氛圍，包容錯誤，努力創建創新的文化。

不同點

雖然兩家集團在對一些重要的價值觀、行為準則等方面都予以重視，但兩家集團根據自身發展的不同的特點，在這些方面也有不同的側重。

聯想的核心理念是把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中，即辦公司就是辦人。小公司做事、大公司做人。其企業文化是一種“以人為本、客戶至上”的文化。聯想精神是愛國主義精神、以信為本、大局觀、艱苦奮斗、拼搏創新精神。

聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要是敬業和危機感。后來隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯想需要制造“濕潤”的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略-向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。

聯想實行向服務轉型的戰略，致力于建設成為一個服務的聯想，將服務客戶列為其核心價值觀首位，強調服務是DNA，是競爭力，是新業務。聯想強調企業價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位服務，讓客戶獲得超出期望的滿意；注重客戶體驗，傾聽客戶聲音，人情客戶真正需要；以客戶需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度提升能力和素質，提升服務質量。且聯想對于企業員工如何服務客戶形成一套標準，有服務客戶的5個提示，傾聽客戶7個習慣，以及服務客戶自我檢查表。聯想通過對內部員工的要求，在企業中創建一個回應顧客的文化。

同時，聯想還倡導精準求實的價值觀，創建一個關注細節的組織文化，聯想員工習慣理性思考，樂于發現問題；力求以事實為依據，用數據來說話；注重目標可衡量，計劃可操作；精益求精簡潔高效，不斷總結做事方法，努力探求做事規律；尊重規范和標準，紀律嚴明；勇于面對現實，敢于承擔責任。

三星集團將人才放在第一位，著重強調人才與技術對于企業發展的重要性，并提倡自主經營關注個體員工發展，給予員工充分信任與開放的工作環境，給員工充分授權努力培養工作場所精神境界。

三星將人才和技術視為經營的兩大核心要素，因此強調要充分發揮過去尊重人才和重視技術的傳統，追求人才和技術相協調的經營活動，希望通過人才和技術這兩個核心經營要素的相互協調，增強整個經營1+1>2的協同效果。三星認為只有以人才和技術為基礎，才能創造出最佳的產品和服務，繼而為人類社會作出貢獻。為此，三星堅持“重視人才”和“技術領先”的價值觀念，不斷增強企業的核心競爭力。三星所希望的人才是指自然人和組織中的人，乃至作為國際社會的成員，清楚自己的使命，尊重人格和個性，最大限度地發揮創意和能力，開拓未來、為人類社會發展而作貢獻的人才。三星希望的技術是為了創造產品價值，而直接或間接進行的所有經營活動，因此它不僅包括產品技術，也包括經營技法、管理技術等軟硬技術，是為了增加人類幸福、實現人類社會富足生活所需的廣義上的技術。

三星核心價值觀中，將人才列為第一位，強調人才第一。

在創業階段李秉喆會長就強調在用人問題上要“用人不疑疑人不用”。李健熙會長在二次創業時期又倡導實施“自主經營”：一方面，組織和上司授予員工充分的職權，不隨意干涉員工對工作的處理；另一方面，作為回報，員工當以最誠懇的態度，最高的責任感，最飽滿的工作熱情和追求完美的精神對待工作，力爭使自己成為崗位上的專家，實現最好的工作績效。

同時，三星十分重視為員工提供盡可能好的工作和生活環境。從生產車間到辦公大樓，從工作場所到生活宿舍，從硬件設備到軟件環境，三星員工總能獲得感官和心理上的滿足。三星還為員工提供極具吸引力的薪酬和待遇，以吸引優秀人才。

在人事管理上，三星打破“血緣，地緣，學緣”的束縛，實行公開公平公正的人才招聘程序；堅持“胡蘿卜理論”執行以獎為主的激勵制度；充分包容員工過失，鼓勵員工在汲取教訓的基礎上不斷提高自己，改進工作等一系列措施，也都體現了三星人才第一的價值觀。

人才第一，還體現在三星總是從人才個人的角度出發，致力于開發員工的能力，幫助他們實現個人成長。三星在這方面表現得如此出色，以致外界贊譽三星為“教育的三星”。

此外，三星在其核心價值觀中強調同一方向，即全球三星員工共享同一個企業文化體系（包括經營理念，核心價值觀，三星人的精神，道德規范行為準則），用文化的力量凝聚人心，協調人際關系，實現個人，團隊，組織之間的有效合作。同一方向是培養員工團隊協作精神的重要途徑，在三星，團隊協作甚至比個人能力還重要。三星以此來建立一個團隊導向的組織文化。

綜上：聯想的組織文化特色主要是通過服務客戶以及對于細節的關注，精準求實取得成功；三星的組織文化則更加突出人才以及團隊合作的重要性

第三篇：聯想管理學院與聯想企業文化

聯想管理學院與聯想企業文化

員工培訓是對員工的投資增值最大的一部分。聯想集團管理學院培訓專員專門介紹了聯想在企業發展中對員工進行全面培訓的方法。

企業的培訓有兩種架構。一種是直線型，企業培訓部統管企業所有的培訓，各部門要培訓，就給培訓部提需求，整個企業的培訓只有培訓部輸出。這種模式便于管理培訓，費用上好控制，弊端是供需之間經常有矛盾，比較適合中小型企業的培訓需求。另一種是事業部體制，集團總部有培訓部，各分公司也有培訓部。集團培訓部不負責整個企業培訓，只是負責企業文化的灌輸。各事業部的培訓部負責工作技能培訓，更小的部門都設有培訓接口，小部門和大部門都能夠進行培訓，培訓覆蓋面比較大，可以進行需求小的專業技術培訓。這樣的架構使培訓更加貼近員工，缺點是重復培訓導致資源浪費。聯想的培訓正是這種事業部的組織架構，培訓組織滲透到公司的業務部門。

聯想企業文化的培訓在公司總部的管理學院進行，下面子公司的文化稱之為企業亞文化。企業文化建設是聯想管理學院的一項重要內容，專門設置了企業文化的建設崗位，整理企業文化和管理思想，1999年管理學院將1990年開始到1998年所有執委會成員的講話，整理成冊，編成《我們的過去和未來》。每年的高干研討班，主要研討聯想的管理思想和問題，會后都要編成一本很厚的冊子，而且是保密級材料，只有總裁一級的人可以看到。收集和整理聯想企業文化、亞文化及各下屬公司的管理經驗是管理學院的一項重要內容。聯想最早提出“把個人追求融入企業的發展中去”是聯想集團的文化核心價值。后來聯想電腦公司總經理楊元慶提出：“每一年每一天我們都在進步。”這句話是電腦公司的文化，也成為聯想集團中著名的亞文化。去年管理學院在提煉聯想亞文化時，發現電腦公司的文化又有發展，提出了“每一年每一天我們必須進步得比別人快一點。”針對這個思路，電腦公司還制定了一套管理制度，例如做聯想代理，哪怕業務做得不錯，只要是最后三名，就會從代理中取消。楊元慶的領導有點半軍事化。做系統集成的郭為相對來說更加貼近現代管理，更加像一個職業經理。但是他們都能夠達到勝利。

柳傳志有一個名言：爬喜馬拉雅山，可以從南坡，也可以從北坡，但是聯想一旦決定從北坡爬，大家就不要再爭了。哪怕北坡看似更遠，更陡，更危險。他的意思是：企業里面所有的制度不是用來討論的，而是用來執行的。

聯想集團將業務分成聯想電腦和神州數碼，將一家品牌變為兩家品牌，這是一項重大變化，為了適應這個變化，聯想管理學院馬上設置了“變革中的自我管理”的課程。管理學院還要對聯想歷史中成功的案例進行分析和整理，充實聯想的文化教材。其中一個著名案例是“追獎**”。當年聯想的漢卡被評為國家科技進步二等獎，但是聯想人知道，聯想的漢卡不僅僅是漢卡，而是漢字系統。當時柳傳志責成當時的公關部經理，也就是今天的郭為，要求他一定要將二等獎變為一等獎。但是要改變這個結果，科技部50位評委里要有10位專家提出復議，而且在50位評委里需2/3的專家通過。郭為受命后成立了一個追獎小組，最后追獎成功，所以有今天的：“將5%的希望變成100%的現實”這樣著名的聯想文化。

第四篇：聯想企業文化

聯想企業文化與管理思想1234

5聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。

1是指“一種文化”。

2是指“兩種意識”。

3是指“3個三”。

4是指“4個四”。

5是指“五個轉變”。

第一節 一種文化

任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化—— 一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現黑匣子現象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導干部在統一的聯想文化下共同發展。

很多企業都主張建立“以人為本”的企業文化，而聯想對“以人為本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠、為企業發展盡心盡力），才有可能得到實現；（2）企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

第二節、兩種意識

聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。

近幾年聯想電腦公司一直大力倡導

著客戶意識和經營意識，這也是聯想文化的重要內容。這兩種意識在聯想是什么具體含義呢？請接著往下看。

一、客戶意識

凡到過聯想集團總部大樓的也許會知道表述聯想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到—— “求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。

“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。“進取”精神的體現：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯想要創建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識。總的說來，聯想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內涵又是什么呢？

聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。

一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

二是對待合作伙伴方面：如代理協議中的有關條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現我們的霸氣；在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯系上，我們是否能及時地溝通。

除了上述兩個方面外，我們在公司內部也一樣倡導互為客戶的意識，具體分兩個方面： 三是對待部門間的合作方面：比如在發文時是否能做到發文明確，讓對方理解發文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。

四是上下級的關系方面：上級與下級的關系實際也體現了一種互為客戶的關系。①上級對下級：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據。

這后兩者是關于內部客戶意識的，楊總對公司內部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互為客戶的關系。”

聯想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看

一、對待最終用戶與合作伙伴:

? 措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調整自我適應客戶需求的變化；

把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。

? 標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。

二、對待上下游部門:

? 措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。

對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執行情況進行跟蹤；作出最終結果的統計，如果有偏差，及時調整。

對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。

? 標準：讓服務的對象感到滿意。

三、上下級關系：

? 措施：認識到上下級是互為客戶的關系；上級安排任務要清晰、明確，并創造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。

? 標準：雙方易于接受的管理與被管理。

二、經營意識

聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展，能從當初的20萬元，到現在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯想的發展是如此，從而要求聯想的各級人員也是如此，讓每個人都有經營意識，能做到會當家、能理財。所謂經營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢，如利用聯想電腦在內地的渠道資源來發展QDI板卡業務，同時利用QDI在海外的銷售網絡為聯想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節流就是如何節省開支。如，雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安LTS幾十位總經理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。

第三節、3個“三”

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個三的具體內容。

一、管理三要素

管理三要素，就是 “建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執行副總經理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

二、做事三原則

在聯想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”可以說，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規定，無論你是否認為合理與否都要按規定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利于公司也利于個人開展工作。象聯想業務發展這么快，制度、規范總是滯后的，在沒有相關規定時，一般情況下必須

要請示上級，而且在要主動按照聯想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

三、處理投訴三原則

企業經營過程中，免不了會出現客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業的客戶意識到底如何。聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態度理所當然地接待好用戶。

第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現著聯想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節、4個“四”

第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯想天條是在聯想早期創業時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度，這些年來一直

在不折不扣地執行著。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不

從事第二職業”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。那么，聯想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發生問題首先主動檢討自己，要有主動發現問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

第五節、“五個轉變”

五個轉變是98財年初公司管理模式發生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉變是：

一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動地推進工作；

二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責；

三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義的“客戶”（內、外）負責；

四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理；

五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規范的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。

要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

第五篇：聯想企業文化

聯想企業文化

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