第一篇：聯想企業文化

聯想企業文化

我有一個心愿，就是要把聯想辦成一個“沒有家族的家族企業”。文化是資本之外聯結這個家族的重要紐帶之一。希望這條紐帶能把成員企業更緊密地聯系在一起；也希望這條紐帶能把個人的追求與企業的發展更緊密地聯系在一起；這樣我們就會更加穩健地邁向更大的目標。

——柳傳志

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，建立之初的聯想公司營業額僅300萬元。到1994年營業額發展為11億元的年銷售額，2004年銷售額300億元。今天的聯想集團是中國IT企業的領先者，主要是在中國從事臺式電腦、筆記本電腦和移動手機設備、服務器和外設的生產、銷售，已發展成為一家在信息產業多元化發展的大型集團公司。

聯想在中國這塊版圖上歷經20年取得了舉世矚目的輝煌戰績，也譜寫中國企業富有魅力的傳奇。通過對聯想企業的發展歷程和聯想文化的理解，聯想的成功在于根據企業所處階段的不同對企業文化的進行相應的調整，即伴隨聯想一次次的轉型，文化也在進行一次次的嬗變。

在聯想的發展中，形成了深厚的聯想文化，它的核心是企業利益第一、求實進取和以人為本。以聯想根文化為基礎，結合聯想集團的特點和國際化環境的需求，聯想進一步發展出了被稱為“4P”的價值

觀，它的口號是“聯想之道——說到做到，盡心盡力”。聯想文化扎根在聯想員工心中，支持聯想全球戰略的實施，并為聯想的持續發展提供動力。

關于新標識，聯想把原來的LEGEND更換成了LENOVO。其中，“le”取自原先的LEGEND，承繼“傳奇”之意；“novo”代表創新。整個名稱的寓意為“創新的聯想”。聯想新標識的推出是一次很成功的案例，它成功而巧妙的運用了公共策略和營銷手段，將聯想推向了一個新的發展階段，給聯想的發展帶來了新的起點。

聯想作為國內乃至國際著名電腦生產廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業文化的建設是密不可分的。聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就“12345”來表示了。

“1”是指“一種文化”。任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化，一種以人為本、客戶至上的文化。聯想對“以人為本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。這句話包含三層含義：員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致，才有可能得到實現；企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

“2”是指“兩種意識”。聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。

聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。一是對待最終客戶方面；二是對待合作伙伴方面；三是對待部門間的合作方面；四是集團內部領導與員工的關系方面。

關于經營意識。聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。對聯想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢；節流就是如何節省開支。

“3”是指“3個三”。第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。

管理三要素，就是“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。“建班子” 的核心理念就是要讓聯想的最高層領導人建立起事業心。這就是把聯想的事業真正當作他自己的事業。通過規則和文化，使高層領導人能團結、高效地工作。聯想的“定戰略”總則是“以穩為主，穩中求快”。柳傳志認為“帶隊伍”要做好3件事：一是如何充分調動員工的積極性；二是如何提高員工能力；三是如何使員工隊伍有序、協調、效率高，這些就是組織、架構和規章制度要解決的事。

在聯想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”

聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”。第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。

“4”是指“4個四”。第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。

“聯想精神四個字”指的是“求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。“進取”精神的體現：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。

“聯想員工四天條” 指的是“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”。所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。

“管理風格四要求” 指的是“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。

“問題溝通四步驟” 分別指：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

“5”是指“五個轉變”。五個轉變是98財年初公司管理模式發生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉變是：一是由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動地推進工作：二是由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責；三是由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義的“客戶”（內、外）負責；四是由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理；五是由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規范的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。

要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

經歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進入一個民族復興時期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業能夠做大，能夠與國際企業抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯想人的抱負就是要做這樣的企業，要肩負起這種歷史使命，要為民族經濟發展爭口氣。

聯想人憑借什么能夠承擔起這種使命呢？聯想人靠什么能夠成為百年老店呢？聯想人靠的是有一個汲取了家族企業和國營企業優點的企業機制，有“管理三要素”這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子里和代代相傳下來的聯想文化。

今天，聯想能夠與國外大公司競爭的一個非常重要的原因，就是靠一種“拼”的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑著這種精神，當年以柳傳志為代表的老一輩初創聯想的時候，在物質條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作，許多創業的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯想員工也如此。

“把員工個人追求融入到企業長遠發展之中”，是聯想成功的基本經驗，也是聯想文化的精髓。這既是聯想對自己員工的要求，也是對聯想管理者的要求。因為聯想的目標有為客戶、為社會、為股東、為員工的責任，企業制定這個目標以后，把這些責任和員工的利益處置好，才有可能讓員工把自己的追求融入企業的發展中去。

作為聯想的管理者，在設計企業的時候就應考慮到企業的發展要代表員工的利益，應該考慮到如何為員工提供各種成長的空間，如何讓員工通過自己的努力得到物質和精神的回報。

作為聯想的員工，要具備“三心”：即責任心、進取心和事業心。對普通員工來說，要有責任心，這是對所有進入聯想的員工的最起碼要求。進入骨干層的員工不僅具備責任心，而且還有拼搏向上的上進心才有可能。到了高層，還要具備強烈的事業心，必須要把聯想的事業當成自己一生的追求來做。

作為一個有遠大抱負的企業，一個永遠要保持年輕的企業，聯想的發展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發揮自身能力的舞臺。成就聯想的百年基業，要靠一代代認同聯想文化的聯想人來完成！

目前，聯想集團正在開展一場全員核心價值觀推廣的文化運動，在這場由人力資源部牽頭的文化運動中，所有中高層聯想干部都要親自給自己員工講聯想的核心價值觀和文化，所有聯想人都要對照聯想的核心價值觀檢查自己的行為，并制定行動計劃。通過這場文化運動，中高層干部不僅能在自己的下屬面前進行“布道”，而且還能夠結合公司的核心價值觀，帶領下屬一起討論部門的現實管理問題，并運用價值觀來解決問題，不僅達到了學習公司文化的目的，也幫助部門解決現實問題和熔煉團隊等目的。通過這聯想種特有的體驗式集體學習方式，使聯想文化開始融入到所有聯想干部員工的血液之中，使聯想核心價值觀變成聯想人的DNA，為聯想基業常青打下堅實的基礎。

第二篇：聯想企業文化

聯想

-1.全球PC領導企業,新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。

0．聯想創始人柳傳志,現任CEO楊元慶;

1.公司命名為“聯想”（legend，英文含義為傳奇）。

2.2003，聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯想的核心是創新精神。

3．四個核心價值觀是我們一切工作的基礎：

成就客戶——致力于客戶的滿意與成功

創業創新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新 精準求實——基于事實的決策與業務管理

誠信正直——建立信任與負責任的人際關系

4．聯想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是“求實、進取、創新”;

5．“聯想三層產品業務鏈”：

第一層業務鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業務，第二層增長業務是服務器、手持、外設等

支撐未來發展的第三類業務是所謂的服務類業務，包括信息運營、ＩＴ服務等;

6.聯想與戴爾都是沒有核心技術，但都是有自己核心競爭能力的優秀企業;

7.戴爾玩的是“低成本高品質”的游戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲;

8.戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力, 聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大成“三贏”，實現分銷增值;

9.為什么聯想正在一點一點地喪失優勢？原因在于聯想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲。

10.表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，并迫使供應商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內就能送到。

11.戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業降價來要求供應商降低供應價，從而使消費者得到好處，從而將規模做大，反過來通過加大采購量給予供應商好處。

12.戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那么到目前的聯想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。

第三篇：聯想企業文化

聯想企業文化

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第四篇：聯想企業文化手冊

聯想企業文化手冊

百年老店

以人為本

經歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進入一個民族復興時期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業能夠做大，能夠與國際企業抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯想來說，我們的抱負就是要做這樣的企業，要肩負起這種歷史使命，要為民族經濟發展爭口氣。

聯想憑借什么能夠承擔起這種使命呢？聯想靠什么能夠成為百年老店呢？聯想靠的是有一個汲取了家族企業和國營企業優點的企業機制，有“管理三要素”這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子里和代代相傳下來的聯想文化。

今天，聯想能夠與國外大公司競爭的一個非常重要的原因，就是靠一種“拼”的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑著這種精神，當年我初創聯想的時候，在物質條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作。許多創業的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯想員工也都能做到，但很多外國企業的經理就做不到了。

“把員工個人追求融入到企業長遠發展之中”，是聯想成功的基本經驗，也是聯想文化的精髓。這既是聯想對自己員工的要求，也是對聯想管理者的要求。因為我們的目標有為客戶、為社會、為股東、為員工的責任，企業制定這個目標以后，把這些責任和員工的利益處置好，才有可能讓員工把自己的追求融入企業的發展中去。

作為聯想的管理者，在設計企業的時候就應考慮到企業的發展要代表員工的利益，應該考慮到如何為員工提供各種成長的空間，如何讓員工通過自己的努力得到物質和精神的回報。

作為聯想的員工，要具備“三心”：即責任心、進取心和事業心。對普通員工來說，要有責任心，這是對所有進入聯想的員工的最起碼要求。進入骨干層的員工不僅具備責任心，而且還有拼搏向上的上進心才有可能。到了高層，還要具備強烈的事業心，必須要把聯想的事業當成自己一生的追求來做。

作為一個有遠大抱負的企業，一個永遠要保持年輕的企業，聯想的發展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發揮自身能力的舞臺。

成就聯想的百年基業，要靠一代代認同聯想文化的聯想人來完成！

（根據2002年9月18日柳總訪談錄音整理）聯想文化

薪火相傳

最近，柳總推薦我們讀一本書，叫《基業長青》，這本書的作者對全球十幾家平均壽命近百歲的企業進行了深入分析，分析他們為什么會成功，為什么會活百年。結論出乎大家的意料：這些公司的創始人，或者前幾代領導人，都不是把公司的使命看成經營某一個或某一類產品，而是把經營公司本身當作他們的使命。這里邊有一句話讓我記憶深刻：他們把產品當作公司的橋梁，而不是把公司當作產品的橋梁——因為一個好的創意或好的產品并不能保障公司的百年基業。

在中關村的歷史上，有一些公司起初都有很好的產品，但他們是否就能夠永續經營，能夠不斷地創造好的技術和產品，使得企業能夠長久地發展？歷史證明，不一定是這樣。所以，歸根結底，經營公司本身才是最重要的。

公司的本身是什么？就是公司的生存和發展。對于一個公司來說，什么是保持生存和發展的最基本要素？戰略、組織、領導人、制度和流程等都非常重要，但與文化相比，他們都是在短期時間內可以調整的。真正不會被輕易改變，并且能深刻地影響著我們每一個人行為的，是一個企業的文化,只有文化才是一個企業賴以基業長青的最基礎的東西！

創業之始，在企業只有十幾個人的時候，大家志同道合，用共同的思維方式一起共事，文化就像流淌在我們血液中的基因一樣，在企業中自然而然地形成了。當企業發展到成千上萬人的時候，就需要把這些價值觀提煉出來，明確地告訴所有的員工，使之成為大家共同認可的價值觀。

我們的核心價值觀是兩代聯想人共同的智慧結晶，是聯想成功經驗的總結，是經過了歷史錘煉的。核心價值觀一旦形成和公布，所有的聯想人都應該遵守它，任何人也不能例外。我們的核心價值觀未必是十全十美的，但我們首先要認同和繼承它，在這個前提下才可能豐富和發展它。每個人都應該找到自己身上不符合核心價值觀或制約公司發展的不良行為，及時加以改進。

任何一個立志要在聯想獲得發展，愿意為聯想成為百年老店盡一份力量的同仁，不僅要做聯想文化的理解者、實踐者，更要做聯想文化的豐富者和傳播者。

一、《聯想文化手冊》的框架和內容簡介

1.我們的歷史：您可以簡單了解我們公司的成長歷程和管理 文化變遷。

2.我們的目標：您可以了解聯想的使命、愿景和戰略的 基本內涵。

3.我們的價值觀：您可以通過對“服務客戶、精準求實、誠 信共享、創業創新”的閱讀，通過了解昨天的創業者的往事和今天正發生在我們身邊的故事，來解讀聯想核心價值觀的深刻內涵。您還可以通過使用一些如“自我提示”、“自我檢查表”簡便工具，制定出“自我成長計劃”，相信這一定會對您有所幫助。4.我們的風范：通過2001年6位聯想風范獎的獲得者的事 跡，您可以學習如何用自己的行為來演繹聯想的價值觀。5.我們的行為：您可以了解到聯想員工應該遵循的基本 行為準則。

二、使用《聯想文化手冊》的幾點提示 1.首先，您可以輕松閱讀一遍這本書；

2.最好邊讀邊做筆記，把您的思想閃光點記錄下來； 3.聯系自己的工作，找出自己的差距，切實制定行動計劃； 4.可以把它當作核心價值觀培訓和新員工文化培訓的輔助教材； 5.可以把它當作對外介紹聯想的材料； 6.管理者可以通過創新的方式，加入自己的風格，使其成為 實用的管理手冊。

如果您對本書有任何意見，或者希望貢獻您的建義，請您與我們聯系。《聯想文化手冊》編委會 第一部分：我們的歷史

在您面前展開的5幅畫卷，濃縮了聯想18年波瀾壯闊的歷史，透過聯想的歷史變遷，讓我們一起感受聯想文化的形成歷程。

一、聯想的初創階段：1984年～1987年 1.階段特點

利用技術服務積累資金，通過拳頭產品打開市場。2.標志事件

1984年11月1日柳總等11名科技人員，20萬元起家，創辦了中國科學院計算技術研究所新技術發展公司——聯想集團公司的前身。3.經營大事

■ 1985年公司賺了70萬元人民幣，投入開發第一個自制產品——漢卡。

■ 1986年，成功地開發出聯想漢字系統和FAX通訊系統等拳頭產品，開始進入流通領域。

■ 1987年開始代理HP、AST的產品。4.管理文化

當時創業者們主要是通過“研究員站柜臺”和制定“聯想天條”等方式，開始探索企業經營管理規律。這個階段公司倡導“不看過程看結果，看功勞不看苦勞”的效益觀，“質量是生命、用戶是皇后”的市場觀，“信譽比金子還貴”的道德觀。

二、聯想的起步階段：1988年～1993年 1.階段特點

以國際化帶動產業化,形成技—工—貿的產業體系。2.標志事件

1988年4月16日，公司在人民大會堂召開“開創外向型高科技產業誓師大會”，吹響了聯想向海外進軍的號角。1988年6月23日，香港聯想電腦有限公司成立。3.經營大事

■ 1988年初聯想提出了自己的第一個戰略目標——建成一個外向型技工貿一體的產業結構。

■ 1990年北京聯想獲得生產計算機許可證，在北京建立自己的第一條電腦生產線，從代理產品向生產自己品牌的產品轉變。■ 1990年聯想集團提出自己的第二個戰略目標：從1991年開始到2000年聯想集團要實現5億美元的營業額，折合人民幣30億。■ 1992年聯想微機獲得國家科技進步一等獎，年底聯想上地生產基地開工。

■ 1993年聯想集團推出我國第一臺586電腦。■ 1993年聯想集團實現銷售收入30億元人民幣。4.管理文化 ■ 1988年聯想集團開始實施以集權為主的“大船結構”管理模式。■ 1990年聯想集團討論并通過了《聯想集團管理大綱》，聯想集團開始進入規范化管理階段，倡導以“求實進取”精神為核心的“大船文化”。

■ 1992年～1993年，聯想集團開始嘗試和實行事業部體制，逐漸形成集權和分權相結合“艦隊模式”。

三、聯想的助跑階段：1994年～1996年 1.階段特點

扛起民族微機工業大旗，奮起反擊國際競爭對手。2.標志事件

1994年3月19日，聯想集團成立微機事業部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業部總經理。3.經營大事

■ 1994年聯想集團制定了2000年目標：“中國第一，亞洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港聯想成功上市，聯想集團開始在股市進行融資。

■ 1995年1月聯想集團發布1+1星座系列家用電腦。1995年4月，第10萬臺聯想電腦誕生。

■ 1996年3月聯想集團開始率先將奔騰級電腦降至萬元，連續發動中國PC市場的4次大降價。

■ 1996年的聯想集團實現銷售收入77億元人民幣，以6.9%的市場份額一舉奪得國內電腦市場份額第一名。4.管理文化

■ 1994年聯想集團提出了“扛起民族計算機工業大旗”的口號，打通了集團內部的電腦產、供、銷等各個環節，全面推行事業部體制。1994年微機事業部的銷售模式開始從直銷制轉變為代理分銷制。■ 1995年聯想集團提出走“貿-工-技”的產業發展道路。■ 1996年聯想集團總結出“管理三要素”（建班子、定戰略、帶隊伍）的管理理念。

■ 微機事業部通過ISO9000質量體系認證。

四、聯想的起跳階段：1997年～2000年 1.階段特點

以規模效應占領市場，以市場推廣樹立品牌。2.標志事件

1997年11月，香港聯想和北京聯想的資產重組和業務整合工作取得巨大成功,標志著聯想集團開始從助跑進入起跳階段。3.經營大事

■ 1997年聯想電腦公司在深圳舉辦“鵬程展翅，聯想97”大型市場活動。

■ 1998年4月聯想電腦公司在上海舉辦“龍騰東方，聯想98”大型市場活動，提出了面向2000年的“龍騰計劃”。1998年10月聯想電腦公司開展“聯想98，百城巡禮”大型市場活動，在全國100所城市開展巡回講座展示。

■ 1998年5月第100萬臺聯想電腦下線，標志著聯想開始走向規模經濟，聯想電腦的制造能力達到了世界級水準。

■ 1999年聯想集團宣布了Internet戰略，從業務范圍、公司結構建設等全面向Internet轉變，并推出第一代因特網電腦——天禧。■ 1999年6月聯想電腦公司在西安開展“龍騰世紀，聯想99”大型市場活動，并在全國300座城市巡回講座和演示。

■ 2000年6月聯想集團“推動因特網，龍騰新世紀”大型市場活動在成都拉開帷幕，并在全國600座城市巡回講座和演示。

■ 2000年8月聯想天禧電腦獲得Intel公司全球家用電腦評比的“創新電腦產品獎”，標志著中國家用電腦在概念與技術上已達到了世界級水平。

■ 2000年聯想集團實現銷售收入284億元人民幣，聯想電腦以28.9%的市場份額保持國內第一，并且蟬聯亞太電腦第一，躋身全球電腦十強。4.管理文化

■ 1997年香港聯想和北京聯想進行資產重組和業務整合。■ 為了克服干部員工日常行為的隨意性和提高工作效率，1997年8月聯想電腦公司提出建設“認真、嚴格、主動、高效”的“嚴格文化”。■ 1998年啟動集團的ERP（企業資源計劃）實施工程，為聯想集團的信息管理乃至整個管理變革奠定基礎。

■ 1999年聯想集團提出“把個人追求融入到企業長遠發展之中”的文化理念。

■ 1999年聯想電腦公司開展“無總稱謂”活動。■ 為了適應Internet大潮和聯想集團矩陣管理模式的需要，2000年5月聯想集團提出建設“平等、信任、欣賞、親情”的“親情文化”。

五、聯想的轉型階段：2001之后 1.階段特點

向高科技和服務轉變，積極備戰多元化和國際化。2.標志事件

2001年4月20日在聯想集團誓師大會上，楊元慶等聯想新一代領導團隊從柳總等老一輩創業者手中接過“聯想未來”的匾牌，全面承擔起聯想進一步發展的重任。3.經營大事

■ 2001年聯想集團公布了“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的遠景，開始了聯想的轉型之路。

■ 2001年8月聯想集團與廣州華凌公司舉行了簽約儀式，標志著聯想從純產品制造廠商，開始轉型并正式進入IT服務領域。

■ 2001年11月聯想集團進軍高性能服務器及存儲領域，標志著聯想向服務的、高科技的聯想又邁進了一大步。

■ 2002年聯想集團與廈華、漢普合資合作，以及聯想萬億次大型機發布，成為聯想集團向服務轉型和技術轉型的里程碑。

■ 目前，聯想集團六大業務群組（企業IT、消費IT、IT服務、移動通訊、互連網服務、合同制造）基本形成。4.管理文化

■ 2001年聯想集團啟動了“創業工程”、“大服務體系”、“6Sigma項目”和聯想員工能力體系建設等管理項目。

■ 2001年聯想集團提煉出“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”的聯想核心價值觀，聯想集團的管理文化有力地支撐著公司的戰略轉型。

第二部分我們的目標

了解聯想的使命、遠景和戰略，便于我們把個人的追求融入到企業的長遠發展之中，從而找到屬于自己的舞臺。

一、我們的使命

聯想的使命可以概括為“四為”，即：為客戶、為社會、為股東、為員工。

■ 為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩概括來說就是，讓科技走近大眾，服務于我們每一個人的生活和工作。■ 為社會：服務社會文明進步

聯想將一如既往地嚴格遵守中國的和其他我們開展業務的國家和地區的法律，做當地的好公民，為社會貢獻越來越多的稅收，提供先進科技產品，為社會的進步做出自己的貢獻。■ 為股東：回報股東長遠利益

聯想將要成為百年老店，為股東創造長遠的價值，不為一時短期利益而損害長期發展。

■ 為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量 聯想的未來就是大家共同的未來，聯想的宗旨是與員工共同發。

二、我們的遠景

未來的聯想應該是：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。1.“高科技的聯想”

■ 我們在研究開發上的投入逐年增加 ■ 研發人員在公司人員的比重逐漸提高 ■ 我們產品中自己創新技術的含量不斷提升

■ 公司研發領域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產品技術、應用技術向核心技術領域去滲透

■ 技術將不僅僅為公司產品增值，使其更有特色，同時也將成為公司利潤的直接來源

■ 成為全球領先的高科技公司之一 2.“服務的聯想”

■ 服務是D N A：服務成為融入聯想每名員工血液的DNA，服務客戶的文化根深蒂固

■ 服務是競爭力：服務要成為產品業務的核心競爭力，成為帶動營業額、利潤增長的重要要素

■ 服務是新業務：服務業務包括服務外包、運營服務、系統集成、管理資詢等，服務業務將成為聯想業務（尤其利潤）支柱之一 3.“國際化的聯想”

■ 10年以后，公司＞20%的收入來自于國際市場

■ 公司具有國際化發展的視野和與之相對應的人才、文化等 ■ 公司的管理水準達到國際一流

三、我們的戰略路線（2001年～2003年）策略一：中國市場為主； 策略二：深化客戶導向；

策略三：服務助產品增值，產品帶服務成長； 策略四：以合資和合作的方式加快業務發展； 策略五：建立公司競爭力保障體系； 策略六：加強人力資源與文化建設； 策略七：提升研發實力。第三部分我們的價值觀

對企業而言，價值觀是企業文化的基石。核心價值觀是價值觀系統中最重要和最基本的內核，也是企業成功的密碼和基因。

對員工而言，價值觀是企業解決問題的基本原則和根本方法，是企業的員工共同的思維方式，表現為員工共同的行為模式。

一、服務客戶 服務客戶是什么 內涵解釋

■ 我們的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓 客戶獲得超出期望的滿意；

■ 我們注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求； ■ 我們以客戶的需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量。我們的核心價值觀

服務客戶

精準求實

誠信共享

創業創新 研究員站柜臺

胡錫蘭是公司創業元老之一，1985年進入聯想之前，已經是中科院計算所的一位副研究員了。她曾經講過這樣一段經歷：

我到公司的第一件事兒就是辦展覽，是1985年在北京展覽館辦的全國科技成果展覽。當時有人說，一個副研究員，跑到展覽會去站柜臺，像什么話！我這個人沒那么多包袱，再說我呀，關在機房好多年了，還真想到展覽會上去看看人家到底發展成什么樣了。

展覽會開始了，一進門兒就是我們的攤位，把大門兒，挺顯眼。可是四周一看，就有點難為情了。人家公司講解員都是年輕的小姑娘，站在那兒，挺漂亮，穿的也漂亮。我們這攤，我和張品賢，他是正研究員，兩個干巴老頭老太太，也不吸引人。但是后來就不同了，別的攤位冷冷清清，我們這兒圍著一大堆人。

當時介紹的就是“聯想漢卡”。那時我們國家計算機應用水平確實很低。有的人不停地問這問那，我來者不拒，耐心給人解釋。由于我態度好，人看上去踏實，又精通技術，而且參加展覽會的人都是大老遠從全國各地來北京，就是希望了解技術。因此，到我們展臺的人逐漸多起來，招來好多顧客圍著問。每次展覽會要下班了，我們這兒顧客還是走不動，惹得工作人員拿大喇叭喊：“計算所公司的，快收攤兒啦！”把我們趕出來了，大伙兒把我圍在展覽館門前的水池子那兒繼續問。

一天下來，雖然口干舌燥，非常累，但是因為心里挺高興，覺得我還有點價值，到公司也還可以，所以展覽會結束后，我就辦手續進了聯想。熱臉貼冷屁股

老杜（聯想集團副總裁杜建華)在2002年8月16日核心價值觀培訓中與大家分享了自己的一次經歷和感受：

到聯想之后，我最有感觸的一句話就是柳總常說的“熱臉貼冷屁股”。客觀地說，那時侯客戶對政府上級很尊重，對企業很不尊重，也瞧不起，自己記憶中曾經有幾次被推出門外。比如1996年在福州跑銀行，有一家讓我在門外站了30分鐘才讓進去，還有一家根本不讓進去。

1993年，我在上海分公司的時候，有一次柳總正好到上海辦事。我們覺得老板來了，就請柳總去寶鋼幫著攻單，因為當時有600臺的單子已經是非常大的了。接待我們的是寶鋼自動化部的部長。柳總先讓我們介紹自己的公司，當時我心里想著如何為老板提氣，從內容到語言，都是說我們聯想如何如何。沒到幾分鐘，就看到柳總的臉色不好了，柳總打斷了我們的介紹，完全轉變了口吻。柳總非常謙恭地說：我們聯想是一個小公司，感謝各位能夠給我們這樣機會??。

過去，我們就這樣一步步地體味到了什么是客戶意識。現在我們的一些員工干部，只會讓客戶知道聯想是什么，而不知道客戶想聽什么，不知道如何讓客戶感到自己很重要。

老杜最后感慨：客戶需求變化快，如何滿足客戶的需求？小企業的本能就知道自己靠客戶，稍大了以后就開始覺得無所不能，就覺得能夠左右世界和客戶，以為自己就是標準，于是就開始不尊重客戶，不去體驗客戶了。我們有時會犯一個錯誤：自己跟自己比，跟自己過去比，我們應該更多地與客戶的需求去比較，才能找到滿足客戶需求的方法。

為什么聽客戶的話反遭投訴

2000年的某一天，安徽的一位代理向我們銷售商務部提出請求，緊急調運一批貨物到安徽合肥市。這位代理希望將一批貨空運，并愿意支付空運費。當時負責此事的商務人員已經向代理解釋空運的手續可能麻煩，會比陸運慢，但代理堅持認為空運快。至此，我們的商務人員沒有堅持自己的觀點，立即按照代理的要求很快地辦理了空運手續。

在當天快下班的時候，我們的這位商務人員遇到了一點麻煩。他詢問航空公司是否已將貨物運出去時，航空公司回答：空運資源非常緊張，當天下午貨物到機場時，去合肥的航班已經起飛了。第二天又因貨物多，也未能全運走。直到第三天，貨物才全部運到客戶手中，這位商務人員終于松了一口氣。但代理卻因未能如期給客戶供貨，客戶非常不滿，按合同代理向他的客戶交了罰金。代理因此向銷售商務部投訴：陸運最多兩天就能到的貨，我這么緊急，為什么空運三天才到？我們的商務人員也一肚子委屈：他們要求的空運，我是嚴格按要求執行的呀！

銷售商務部的一位員工的感受：客戶的要求建立在他的了解程度和個人認識（例如空運比陸運快），而我們沒有堅持自己的專業認識，其實我們的客戶服務還只是停留在“照做”，沒有進一步把握客戶的真正需求（盡快到貨）。總而言之，把握客戶需求，首先要透過表象認識最終需求，有時需要借助自己的專業來引導客戶。從“時光平移”到“延時播放”

2002年8月3日，在服務轉型研討會上聽取消費IT事業群匯報過程中，聯想高級副總裁劉軍請大家猜一猜“時光平移”是什么意思（劉軍補充說這是產品的一個功能），大家沒有猜出，劉軍告訴大家，這是我們的一個“延時播放”按鈕的老名稱。

以前的“幸福之家”裝什么軟件由工程師決定，導致一些軟件不受用戶喜歡。從“昆侖項目”開始，在軟件配置之前先做用戶調研分析，再提供樣品請用戶試用，根據用戶試用的結果來決定軟件配置。在昆侖的視頻軟件項目中，項目組持續1個月的時間做目標客戶焦點測試，根據調研結果確定軟件的結構、功能、流程，甚至按鈕都是根據用戶的意見確定的。例如，當時我們的工程師最早把一個按鈕命名為“時光平移”，自己覺得很有意境和內涵，但客戶并不知道這是干什么的。最后按照用戶的意見，將按鈕改名為“延時播放”。

參與此項目的一位工程師談到：“以前我們認為自己就是用戶，象雙擊、拖拽這樣的操作技巧，用戶肯定是會用的。但是通過調研發現，大部分客戶不能熟練使用這些技巧。因此我們增加了文字按鈕來實現這些功能。現在才知道，真正的用戶與我們有很大不同。”

劉軍最后點評：為什么我們的工程師用連我們自己人都不能理解的詞語，把一個簡單的“延時播放”冠以“時光平移”的名稱？因為，以前我們習慣把自己當成客戶，沒有體驗到真正的客戶與我們有很大不同，客戶需要的是簡單明了的說明。客戶標準VS國家標準

1999年10月，一用戶投訴說：聯想電腦噪音太大，在電腦前工作1小時后便有頭暈、惡心的感覺。聯想相關處理人員的答復是“此臺電腦噪音是在國家規定標準范圍內的”。用戶不能接受這樣的解釋，訴諸報端，《北京晚報》對此事進行了報道。之后，聯想電腦公司總經理室成員專門登門了解用戶使用情況，向用戶道歉，并最終給用戶退機。

為此事，聯想電腦公司內部專門發了一份通報批評，劉軍等高層干部帶頭從自身查找原因，進行反思：我們的產品質量標準到底是什么？只滿足于國家規定的標準顯然是不夠的，客戶的標準才是真正的標準。正是在這樣的思想指導下，才有了聯想產品的不斷改進。

2002年8月16日老杜在價值觀培訓后與大家分享了自己的感受：這些年正是客戶的需求帶領著我們成長，如果大家都能以客戶需求為標準，自己的思想障礙就會很少，自己的進步就會更快。今天，對我們來說，應該花更多的心思和時間去見用戶，體驗客戶不僅需要技巧，更需要感情和時間。您想聽多久，我就講多久

2001年12月4日，“專家談聯想服務”論壇在公司舉行，來自質監局、中消協等部門的6位專家紛紛就服務問題發表了演講。大家談興很濃，每個人都超出了預定時間。不知不覺已過了晚上7：30，最后一項是元慶發言。元慶健步走上講臺，“大家好，雖然時間很晚了，但我準備的是一個半小時的講稿，所以請大家再忍耐一下，聽我講完”。此言一出，下邊“嗡”聲一片。

“那么大家說，讓我講多長時間？”元慶問。“五分鐘”、“十五分鐘”、“半小時”??大家紛紛發表意見。“那好，綜合大家的意見，我講十分鐘。”十分鐘的演講結束，全場爆出熱烈的掌聲，演講雖短，但字字珠璣，得到了聽眾強烈的共鳴。

事后談起這次演講，元慶分析：按做產品的習慣，我準備了一個半小時的演講稿，這是我做好的產品，做好的產品就一定要銷售給客戶。但在當時的情況下，這個產品已經不符合客戶的需求了，如果我一定這樣做，客戶不接受，會有人中途退場，堅持聽完的人以后也不會再來聽你的演講，這些客戶就失去了。做服務就不一樣，聽眾（客戶）要什么，我就給什么（按客戶的需求訂制），聽眾給我十分鐘，我就只能講十分鐘，而且我也能在十分鐘內把要點講清楚、講精彩，這就是做服務。為什么要服務客戶

1.服務客戶是聯想成功的要素

■ 聯想的成功首先是“貿-工-技”產業道路的成功，“貿-工-技”產業道路本質就是一種市場導向和客戶導向的經營戰略。更確切地說，聯想的成功在于聯想人對中國市場的深刻理解，對中國客戶的深刻體驗，以及對中國計算機產業發展的責任和使命。2.服務客戶是聯想使命、遠景

■ 從聯想的使命來看：聯想存在的價值就是服務與客戶、社會、股東、員工的價值實現。

■ 從聯想的遠景來看：未來的聯想是“服務的聯想”，服務要 成為產品業務的核心競爭力，服務業務將成為我們新的利潤增長點，要求服務成為融入公司每名員工血液的DNA。3.服務客戶是每個聯想人獲得自身價值的基礎 不管是公司、部門還是個人都必須回答兩個問題：

■ 我們的直接客戶是誰？客戶有什么樣的需求？我們對客戶的價值在哪里？如果這個問題說不清，這個崗位（部門）就該取消了。■ 每個人和每個部門對公司最終用戶的貢獻是什么？

只有找到自己的客戶，了解客戶需求和滿足客戶的需求，我們才能找到自己的價值，才能在服務客戶中得到自己的成就感。4.服務客戶的歷史提法 ■ “熱臉貼冷屁股” ■ “客戶是皇后”

■ “沒有客戶利益，就沒有公司利益” ■ “換位思考”，“客戶體驗” ■ “誰貼近客戶，誰就是指揮棒” ■ “在客戶需求面前流程讓步” ■ “客戶需求是我們解決問題的依據” 服務客戶怎么做 服務客戶5個提示

1.了解誰是本職的客戶，誰是自己的關鍵客戶 2.清楚客戶的個人利益和組織利益是什么

3.在客戶使用自己的產品或服務之前/之后都要問客戶的感受 4.以客戶的需求作為制定和改進工作計劃的依據 5.堅持公司規定的質量標準，答應客戶的就要做到 積極傾聽客戶的7個習慣

1.運用肢體語言：例如微笑、點頭

2.問對問題，否則客戶不會愉悅，自己收獲不多 3.不打斷客戶說話

4.做筆記，既是為了尊重，也是為了防止要點遺漏 5.與客戶確認需求，清楚客戶的真正需求 6.對敏感問題做出回答，回避會引起客戶的懷疑 7.與客戶站在相同立場，否則一切都沒有基礎 服務客戶的自我檢查表

1.是否注重以禮待客，耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客戶能理解的語言向客戶溝通專業技術，讓客戶了解自己應了解的一切信息？

3.是否主動將個人聯系方式留給客戶，及時、快速響應客戶的問題，哪怕是暫時沒有合理的解決方案？

4.是否在本職范圍內全力滿足客戶需求，關注客戶的額外要求并能及時反饋給上級主管？

5.是否定期走訪或電話詢問客戶，在客戶使用自己的產品或服務之前/之后都會問客戶的感受？

6.是否制定有效的機制/流程，以達到快速、準確地收集、傳遞客戶對公司的產品和服務等方面的意見？

7.是否會主動為客戶尋求更有效的資源，直至幫助客戶把問題解決？ 8.是否定期檢討自己的服務能力和素質的不足之處，并制定學習方案？

9.是否根據客戶滿意及方便的原則及時設立或修改工作流程？ 10.是否對客戶提出的問題做出解決期限的明確答復，并遵守自己的承諾？

服務客戶方面的自我成長計劃

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據評價結果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。

提醒：過一段時間檢查改進的情況，給自己及時獎勵。

二、精準求實 精準求實是什么 內涵解釋 大眾版本

求實：是一種態度，是求真、求客觀、求事實的態度，是嚴 格認真的態度。

精準：是一種程度，又是一種手段。強調嚴絲合縫，強調數 據說話，強調規范、規律。聯想版本

■ 我們習慣理性思考，樂于發現問題； ■ 我們力求以事實為依據，用數據來說話； ■ 我們注重目標可衡量，計劃可操作；

■ 我們精益求精（并且簡潔高效），不斷總結做事方法，努力探求做事規律；

■ 我們尊重規范和標準，紀律嚴明； ■ 我們勇于面對現實，敢于承擔責任。柳總罰站老上級

柳總經常講述一個聯想歷史上最早遲到罰站的故事：

創業之初，公司為了提高會議效率，就定了一個規矩：大家開會不準遲到，誰遲到就要自覺罰站一分鐘。

被罰站的第一個人是吳文洋，他是我們的老上級。有一次開會，吳文洋遲到了，那時我就對他說：老吳，請您站一分鐘，因為公司有遲到罰站的規定，有規定就要按照規定來辦。等您回家，我再給您罰站。

吳文洋的臉立即變得通紅，但他還真是站了一分鐘。當時那一分鐘我的背上直冒汗。

這次遲到罰站之后，這個規定就在公司內部長期地執行下來了.今天看來，公司的規定能夠得到很好地貫徹，關鍵是我們班子自己做出了榜樣。大環境與小規范

不少到聯想參觀的客人對聯想辦公環境大加贊賞，他們經常談到的是：員工衣著得體、言行舉止文明、環境整潔衛生，確實是一個非常規范和管理有序的公司。然而1997年之前的情況卻是另外一番景象：辦公室里煙霧繚繞，廁所里滿地煙頭，新開辟的茶水間里剩茶隨意倒在地上，一些員工以各種理由不掛胸牌，男士見客戶忘打領帶等等，不僅影響工作效率，也有損公司形象。

1997年公司搞了一個員工行為規范的系列文化活動，通過推行整潔運動和推行統一著裝等舉措，從員工日常的一些小事和細節上對聯想人的形象和內部環境都做了詳細要求，比如要求員工辦公室不許吸煙，上廁所要沖水，上班要打領帶和掛胸牌等。所有規定統統形成規章制度，進行公布，而且所有人必須簽名保證承諾。當時，搞了一塊黑板，大家都在上面簽名，元慶、劉軍帶頭簽名，帶頭檢查落實。簽名一周后抓落實，發現衛生不好，領帶沒系，就要抓，通報批評。從此，公司內部環境和員工的日常行為大為改善。如今，我們的辦公環境變得整潔而舒適，許多要求已成為大家的習慣，比如有時不掛胸牌反倒不舒服

第五篇：聯想集團企業文化

聯想集團企業文化：人才觀

一、聯想人才觀 1 ．聯想尋求的人才

如果你專業知識過硬，知識結構完整，思維活躍，思緒寬廣，對人生與社會有自己獨立的見解，那么你就是聯想所尋求的人才。如果你還具備如下綜合素質，那么你無疑就是聯想所尋求的最優秀的人才：

(l）有敬業精神和上進心―

這是最根本的一點，要把上進心轉化為事業心。(2）有韌性―

知難而進，有一種不達目標誓不罷休的精神。(3）有責任感―

敢于承擔責任，對于職責范圍內的事情敢做決定；勇于承擔責任，對于發生的問題不推誘。(4）有悟性―

悟性來自于學習和繼承，好員工應非常虛心地吸收前任、上級、下級先進的工作方法、經驗和好的個人品行，并能虛心地借鑒其它公司的先進經驗。(5）有創新精神和創造性―

不是按部就班，而是不斷去創新和思考，創造性地完成工作。(6）溝通能力強―

樹立強烈的溝通意識，掌握有效的溝通方法。(7）做工作與生活的主人―

聯想欣賞的是既能工作，又會生活的人。能夠在工作中體會生活的充實和美滿。把工作當作生活的一部分，在工作中體會生活的樂趣。．聯想伴你成長

“把員工的個人追求融入到公司的長遠發展中”是聯想與員工共同成長的核心價值觀。公司的進步蘊含了你的成長，公司的成長為你提供進步的機遇。(l）幫助你找到一個精彩的起點―

從進人聯想的第一天起，圍繞員工發展所精心設計的各項服務就已經準備好了。公司將為新員工提供為期兩周的封閉式崗前培幼11，并準備詳細的新員工指導計劃。公司還將為每位新員工安排指導人以便提供個性化的具體工作指導，幫助員工迅速適應環境，進入角色。(2）為你提供各種提升能力的學習機會―

聯想針對不同級別（新員工、普通員工、干部）和專業類型（研發、市場、服務、制造等）的人員建立了培訓體系。員工可以根據自己發展的需要，有選擇地參加公司提供的豐富多彩的職業技能培訓或專業技能培訓。Q 五大方面的培訓

．企業文化與發展戰略，如聯想的文化理念、公司規劃等； ．管理技能培訓，如領導能力、溝通技巧、如何授權等；

．職業技能培訓，如辦公軟件的培訓、網頁制作、商務禮儀、演講技巧等； ．自我拓展培訓，如拓展訓練、情緒和壓力控制、如何提高自學能力等；

．專業技能培訓，如銷售技巧、項目管理、質量管理及技術人員的微軟認證培訓等。0 培訓的方式

．在崗培訓和脫崗培訓相結合；

．對于研發人員和高級管理人員公司還將送其到國外學習進修； ．與北京大學光華管理學院聯合，專為公司干部舉辦EMBA 班；

．聯想電腦公司將培訓視為員工發展的重要途徑，培訓水平已接近國際先進企業。．與你共同描繪職業發展的前景

聯想將為每位員工提供兩種可選擇的職業發展通途：對綜合能力強的員工，可以選擇行政升遷的職業道路；對專業能力強的員工，可以選擇精專發展的專業道路。公司通過制度保障兩種職業道路的貢獻與待遇相匹配。

“沒有天花板的舞臺”，就是聯想對你實實在在的承諾！(l）聯想為你提供更高品質的生活

聯想將在你充分發揮才華的同時，為你提供工作與生活的堅實后盾，為你營造輕松歡樂的氛圍。(2）崗位工薪

聯想電腦公司提供IT 業富有競爭力的薪資，不斷提高員工的生活質量。(3）年終紅包

公司根據年終效益情況和員工本人績效評估發放1 一3 個月的工資作為紅包。(4）股票期權制度

公司實行有條件的員工股票期權制度作為長期激勵。(5）公司福利政策

公司執行各地政府的有關規定，開展了養老保險、住房公積金等社會福利項目，醫療保險現執行公司自己的醫療報銷制度，門診報銷80 %，大病住院報銷，現正在逐步向社會化靠攏。另外公司制定并實行了帶薪休假和出國休假制度，使員工在辛勤工作之后有一個身心放松的好機會。

(6）豐富多彩的業余生活

春游、足球聯賽、運動會、周末體育休閑、春節晚會等。

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的應用是聯想鑄就輝煌的一個法寶，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同的歷史時期有不同的激勵機制，對于第一代聯想人，集團主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入第二代聯想人之后，新一代的聯想人自我意識提升，由強烈的物質要求，從這些特定因素出發，聯想更新出臺了合理的、有效的激勵措施，那就是多一點彈性空間、多一點激勵辦法：比如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。

聯想集團的成功經驗啟示我們：只采取激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是現在可以滿足的哪些是今后努力才能做到的。

總之，聯想集團的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目標相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據不同的崗位、不同的層次、不同的情況制定出不同的激勵機制，而不是一種制度一成不變。

盛田昭夫的“鮮花療法”并不復雜，就是在批評犯錯的下屬時，不忘肯定他們的成績，既消除了不良影響，又維護了員工的自尊心，穩定了隊伍。根據著名心理學家馬斯洛的需求理論，每個人都有被尊重和被認可的需求。一個懂得顧全下屬面子的管理者，會使批評更有效果，讓員工心存感激，從而以更好的姿態，投入到工作中去。

其實把“鮮花”當作管理手段的企業家，并非外國人的專利，中國聯想集團創始人柳傳志也算一位高手。不過，他用的不是盛田昭夫的“鮮花和美酒”，而是真誠。

聯想有這樣的制度：20人以上的會議，如有遲到者，須罰站一分鐘。然而，第一個開會遲到的人，竟然是柳傳志的老領導。但是，規則面前人人平等。他對老領導說：“您先在這里站一分鐘，今天晚上我到你家里也站一分鐘。”如此一來，既維護了鐵的紀律，又挽回了老領導的面子，還顯示了他的真誠，老領導的不愉快也就煙消云散了。

世界級管理學大師杰克·韋爾奇認為，管理者不應過度關注員工的錯誤。有些時候，面對犯了錯誤的員工，管理者往往只是或輕或重的給予批評，這固然是其職責所在，也為防微杜漸，出于“恨鐵不成鋼”，應無可厚非。但若能于批評之余，添加些許“鮮花療法”的成分，是不是會對今后開展工作更加有利，對企業更加有利呢？

探尋快樂工作的秘訣:小恩惠也是良好的激勵措施

作者：博天人才網

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“我是在快樂工作嗎？”臨近歲末，你一定正在思考這個問題，因為答案直接決定著你的腳步將在新年伊始時邁向何處。雖然你深知“快樂來自于內心”，當工作不快樂的時候你總會尋找各類方式激勵自己，但不可否認的是，外在因素依然具有那樣強烈的殺傷力，獎懲不公平、薪酬不滿意、工作環境差、辦公氛圍壓抑、管理混亂、自我價值不被認可等因素都極大地挫傷了你對于工作原本擁有的熱情與積極性。

只能遺憾地說，你所效力的這家公司太不聰明，因為聰明的公司都懂得如何讓員工快樂工作，它們深諳，讓員工快樂工作的最終結果其實只有一個——更高的客戶滿意度與不斷增長的公司業績。

那么，企業發展是根本

“員工快樂工作的外在因素既然都是企業給與的，那么只有企業發展才能保證這些外在因素的完好。只有企業不斷發展，才能提供更好的員工福利待遇，才能提供更多的員工培訓，才能提供更多的空間，也才能談論員工的個人成長感以及員工的事業成就感。” 聯想集團中國區人力資源總監衛弘肯定地說。

他的觀點在北京美大星巴克咖啡有限公司人力資源部經理謝海燕那里得到了呼應。謝海燕說，人們在進入一個成長性企業時獲得的機會更多，美大星巴克正是這樣一個快速發展的企業，不停開分店意味著公司需要更多的管理人員，這便是很多人的成長與發展機會。

“當企業發展曲線與個人職業曲線吻合且都在上升時，員工獲得的成長感最為突出與強烈。” 佳能(中國)有限公司人力資源部副總經理管然對此觀點也十分贊同。她結合佳能的發展情況說，佳能在中國注冊公司時是1997年，但業務快速增長其實是在2002年亞太營銷總部從香港搬到了北京之后這兩三年，目前佳能純銷售額以30%的速度增長，去年純銷售額4.6億美元，今年完成了6億美元。

“2007年我們的目標是10億美元，可想而知我們現在提供給員工的舞臺有多么大，這十分明顯地說明，提供更大的舞臺是與企業自身的快速發展緊密相關的。”她說。

百度資深人力資源總監魯靈敏最近一段時間一直在主持百度的校園招聘工作，他很感慨地說：“快樂工作最首要的一點就是企業做的事情有意義、有價值、有前途，這也是吸引很多大學畢業生都希望加入到百度工作的原因。人們在選擇一家新公司時往往看重的是自身發展，而自身發展的前提就是企業發展潛力，公司業務好了員工才會快樂。”

良好的激勵措施

公眾對于百度的認知源于百度今年8月在納斯達克上市，一夜間催生出了一群億元、千萬、百萬富翁的“麻雀變鳳凰”神話不僅讓人們唏噓羨慕，更讓人們開始頻頻討論員工期權制度。

雖然很多公司可能無法采用期權激勵的方式，但良好的激勵措施仍是激發員工快樂工作的重要因子，當一個人的努力、一個人的價值被認可的時候或許是他一生中最幸福的時候。

激勵可以來自于簡單的舉動或語言。美大星巴克的謝海燕說，在星巴克的每一個分店里的墻上，都貼著該店店長或是店員寫的好評字條。聯想每個月度銷售慶功會上的一頓蛋糕和水果。

聯想在并購IBM之后學習了IBM的一些激勵做法，聯想集團人力資源部總裁助理汪舵說：“IBM有個?ThankWord?文化，即是說彼此之間學會互相感激，各部門買個禮物或是買張卡片對某個人的某個行為進行肯定和表揚。”星巴克甚至用每天、每周咖啡銷售的英雄將有機會與公司主管共進晚餐作為激勵。

除了以上這些“小恩小惠”，對員工最好的認可以及最好的激勵措施最直接的就是規定明確清晰的職位升遷制度以及各種獎勵制度。

“星巴克在全球都人手一本職業旅程手冊，不論你是咖啡調理員、當班主管、副店經理，還是店經理、區域經理，你在手冊上都能夠明確看得到自己的工作職責、學習培訓、晉升機會以及可預見的成就都包括些什么內容，有了這個清晰的目標，大家十分確切知道自己該做什么、自己努力做可以做成什么。”謝海燕說。

百度的魯靈敏說，與很多公司激勵創新不同，百度允許創新失敗。“搜索業務需要不斷創新，必須提供寬松的氣氛，因此，允許創新失敗、不禁錮大家才能不斷激勵出成果，同時激勵出成果必須要讓開發的項目具有可預見性，否則會傷害開發者的積極性。”

溝通無障礙

要讓員工快樂工作，無論是公司目標、實現目標所需的步驟，還是對于員工非常重要的個人問題如薪酬、福利、培訓、個人發展機會等，必不可少都要清楚地溝通。

在聯想，每個員工都清楚知道公司制定的戰略、發展策略，以及近期業績的變化“這樣能夠萬眾一心往前走，也容易讓大家產生歸屬感和成就感”。聯想中國人力資源總監衛弘評價說。

對于自下而上的溝通，聯想采取的是內部網絡的信箱，聯想員工用署名或不署名的方式可以提出自己的建議和意見，甚至可以是寫給楊元慶的信件。聯想專門有一個溝通部門來處理解答，給出意見反饋。而所有這些疑問與解答都像公告板一樣能被公司所有員工看到。

百度則有一種“CC(抄送)文化”，即每一個人都可以把自己的觀點直接和他的上司或是組員說明，也可以把自己的觀點發送到所有他認為應該知道的人的信箱里去，還可以把對他觀點感興趣的人組織起來進行一個討論會，這些人可能包括公司高層、同部門或是不同部門的人。

“要讓表達觀點和提建議的通道永遠暢通，這種平等和尊重自由的文化氛圍，對于留住員工起到了積極的作用。”百度資深人力資源總監魯靈敏說。

在佳能每個月的某些天，總裁兼CEO小澤秀樹都會給公司所有員工發去Email，告訴他們上個月的銷售情況，有哪些地方需要努力和改進，有時候他甚至會指示銷售部門向全公司發出推銷某種產品的獎勵計劃，鼓勵大家積極投入銷售工作。小澤秀樹還保持著一兩周一次與員工共進午餐的形式，這種隨即抽取員工吃便餐溝通的方式打破了公司里的邊界。

除了關心業務之外，很多人都很喜歡交流職業規劃，很多公司的人力資源部門因此都增加了一項功能——充當員工們個人職業顧問的角色。“越來越多的同事把我們看成職業人，很愿意和我們來溝通他們的職業設計。”佳能人力資源副總經理管然說。

好薪情好心情

最為現實的薪資也是員工快樂工作的一項重要因素。星巴克董事長舒爾茲的價值觀和信念總是把員工放在首位，并樂意對員工進行大量的投資，他堅信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻，將會帶來一流的顧客服務水平，自然會取得良好的投資回報。“尊重員工使我們掙了很多錢，使公司更具競爭力，我們何樂而不為呢。”舒爾茲這樣說。

在中國，他的這一理念被完好貫徹執行。“你會發現，星巴克從來不做廣告，我們通過一杯杯的咖啡傳遞著我們的品牌文化。而要讓伙伴能夠將這一文化更好的傳遞出去，必須他們先要感受到這樣貼心的文化。因此，相對于同行，星巴克員工的工資和福利都是十分優厚的。”星巴克人力資源經理解海燕說。

星巴克考慮到了早晚班員工上下班路途的辛苦，這些人員可以公費乘坐出租車。值得一提的是，除了國家規定之外的妊娠假，星巴克一線員工在4個月的時候便可開始帶薪休假，前后一共可休假10個月左右。

稱謂的訣竅

聽說一個這樣的故事：一個門衛由于長年只干這一份工作而產生倦怠感，他變得應付、得過且過，不久同事們驚奇地發現他又恢復到曾經的勤快、熱情了，后來才知道這個改變竟是公司新來的經理的一個簡單不能再簡單的舉動——他將“門衛”稱謂改成了“防衛工程師”。這就是稱謂的訣竅，同一個稱謂變換一個說法，給人產生的感覺截然不同。

星巴克就倡導這樣的文化，在這里，員工一律被稱為“伙伴”，辦公總部被稱為“支援中心”。

美大星巴克的謝海燕解釋說：“我們不稱員工而稱伙伴，是強調彼此之間相互合作的關系，強調共同努力才能做大事業，平日里，我們不鼓勵稱謂，都是直呼其名。”

而沒有職位稱謂會使得公司文化更加自由寬松，因為職位稱謂的確會再心理上無形中拉開彼此間的距離。百度魯靈敏對此深有同感，他說：“百度都是直接喊名字，包括CEO李彥宏我們也從不叫他李總。當然這也和我們公司十分年輕化有關，無等級稱謂的人際關系更簡單，也沒有上下等級間的嚴肅氛圍，大家相互信任，相互依賴。”

“聯想也是如此，曾經如果不喊職位稱謂被視為不禮貌，但后來發覺這與聯想倡導的文化不吻合，我門后來也是直接叫名字了，比如我們叫元慶、喬健。這真的拉近了距離，更符合聯想營造的家文化。”聯想中國人力資源總監衛弘這樣評價說。

創新的刺激元素

記者采訪佳能時剛好是在星期一，目睹了傳說中的“激情日”，這出自佳能新任總裁兼CEO小澤秀樹的“獨創”，即是每周一大家都要以紅色作為佩飾，或是男員工的領帶，或是女員工的紅絲巾、紅鞋子或者紅襯衣，意即讓員工振作精神，精神飽滿地開始一周的工作。

“不僅如此，小澤先生還倡導每天早上?問好?活動，每個部門的代表在某個部門總經理的帶領下舉起?笑臉牌?圍繞辦公區域走一圈。這和所謂的?激情日?一樣，其實只是些符號，提示大家應該保持熱情，并且讓大家在這樣的氛圍中互相感染對方。”佳能人力資源部副總經理管然說。

在聯想大廳里，作為奧運TOP贊助商的聯想排擺了2008年北京奧運會的5個吉祥物，在不遠的一面榮譽墻上，掛著去年和今年在工作中獲得獎勵的員工照片。每周二中午都會有一個小時的“Say time”、“Coffee time”，這也是員工每周與公司領導無邊界交流的時間，在這個時間里，大家都走出辦公室，員工可以找到任何一位在公司的領導溝通工作，或者可以去酒吧間看會《老友記》練習一下英語。

星巴克倡導“以咖啡會友”，每星期兩次的“咖啡品嘗”時間，品嘗的多是伙伴們從各地帶來的口味各異的咖啡，帶來咖啡的人就以咖啡為切入點，開始了自己的話題。

為減少所謂的IT疲勞綜合癥、保持員工的創新與活力，百度不僅采取寬松的不打卡制度，更專門聘請了一位有著多年從醫經驗的醫生作為公司的健康輔導師。“這不是以往的醫務室，他天天會在你身邊觀察你，提醒你，比如不要長期坐在電腦前，比如要怎樣進行運動健身。如果預防流感時，他甚至會專程將一杯板藍根遞到李彥宏的桌前。如果有人工作太忙去不了醫院，健康輔導師會給大

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