第一篇：聯想企業文化分析報告

聯想企業文化分析報告

摘要 企業文化是企業生存和發展的靈魂，是現代企業競爭取勝的基石和支柱。企業文化力成為企業核心競爭力的重要內容，成為企業的 “秘密武器”，對企業的成長和發展關系重大，也日益受到人們的深切關注。聯想作為一個知名企業，是一種形象，一個品牌。能在競爭如此激烈的形勢下仍以強勢占領一席之地，相信他也擁有一套自己的獨特的精神文化，從而支撐他們越走越遠。以下是一篇關于聯想集團企業文化的剖析報告。

關鍵字 敢想敢做以人為本價值觀企業文化

公司簡介 聯想集團有限公司(港交所：0992)成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購 IBM PC事業部，并獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商。

一、企業精神：求實進取

1、聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。

2、我們做事的原則：撒上一層土，夯實了；再撒上一層土，再夯實了。

3、我們做業務的原則：沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起的錢的事不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

4、我們做新業務的原則：踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實。當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。二二二二、、、、使命使命使命使命

1、為客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩。

2、為員工：創造發展的空間，提升員工的價值，提高工作質量

3、為股東：回報 股東長遠利益

4、為社會：服務社會文明進步

三、核心價值觀聯想集團董事會主席柳傳志說過：“大公司做人，小公司做事。”聯想集團副主席、總裁楊元慶認為，聯想的企業文化是以人為本，給人提供舞臺，員工不是對某個人負責，而是每個人要對自己所做的事情負責。

四、服務客戶 服務客戶是聯想的首要價值觀，是聯想人要做的事情，是他們的工作方向。聯想和聯想人存在的價值在于為客戶提供全方為的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意。為達到這一目的，對內，聯想以客戶的需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量；對外，注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。

五、精準求實 精準是一種程度，求實是一種態度。

1、想事---力求以事實為依據、用數據來說話，理性思考、發現問題。

2、對事---尊重規范和標準、紀律嚴明，勇于面對現實、敢于承擔責任。

3、做事---注重目標的可衡量、計劃可操作，不斷總結做事方法、努力探求做事規律，追求精益求精和簡潔高效，養成“認真、嚴格、主動、高效”的工作風格。

六、誠信共享

1、誠信---以“誠實做人，注重信譽；坦誠相等，開誠布公”為聯想人最基本的道德準則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

2、共享---在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情；在工作上把個人追求融入到企業長遠

發展之中，與同事分享遠景、相互協作、共享資源、共同發展。

七、創業創新

1、創業---永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我；做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰。

2、創新---堅持學習與開拓，在可承擔的風險內大膽地嘗試新的方法和新事物，持續地改進工作。

八、核心理念

1、用人觀:給你一個沒有天花板的舞臺, 不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。

2、大局觀: 從聯想的根本利益出發考慮問題

3、發動機理論：不僅要有上進心，還需要把上進心轉變成事業心把個人的理想的實現和公司事業的發展融合在一起。

4、聯想好員工的標準：敬業精神和上進心，有韌性，有責任感，有悟性，富有創新精神，善于溝通，既會工作，又會生活。

九、企業

道德

1、誠信為本-----聯想的三個取信：取信于客戶，取信于員工，取信于合作伙伴（股東、政府、供應商，代理商、媒體等）

2、聯想的道德觀寧可損失金錢，決不喪失信譽； 生意無論大小，一律一視同仁；待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤肯肯勞動，理直氣壯掙錢。

3、聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不授受紅包；不從事第二職業；工薪保密。

4、做事風格：認真、嚴格、主動、高效

5、做人風格：平等、信任、欣賞、親情

6、五多三少：多多考慮別人的感受，少一點不分場合訓人；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點不放；多給別人一些贊揚，少

在別人背后說風涼話；多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。

十、我們的遠景高科技的聯想服務的聯想集團化的聯想，為民族經濟發展爭口氣

十一、行為規范管理三要素管理三要素管理三要素管理三要素：：：：建班子、定戰略、帶隊伍 做事三原則做事三原則做事三原則做事三原則：：：：

1、如果有規定，堅決按規定辦

2、如果規定有不合理處，先按規定辦理, 修改意見

3、如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定 處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則：：：： 第一、首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理第二、找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰第三、觸類旁通分析問題的根源，指定改進的措施 四個 “四”

1、第一個四---聯想精神

2、第二個四---聯想員工四天條

3、第三個四---管理風格四要求（認真、嚴格、主動、高效）

4、第四個四---問題溝通四步驟： 找到責任崗位直接去溝通找該崗位的直接上級溝通報告自己的上級幫助溝通找到雙方共同上級去解決 五個轉變

1、由被動工作向主動工作轉變

2、由對人負責向對事負責轉變

3、由單向負責向多向負責轉變

4、由封閉管理向開放管理轉變

5、由定性管理向定量管理轉變

十二、結尾 時代在變，文化不變。隨著時代的進步，企業里有許多戰略性的東西需要調整，比如：戰略路線，目標遠景等，但文化保持的時間相對長一些。對于員工來說，聯想文化也應該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業承擔著教人如何做人的責任。聯想的信念和追求與社會的某些風氣之間是有差別的，在這樣的社會風氣下，聯想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業的規章制度，靠罰來管理，同時也要靠優秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方面是宣傳，硬性規定；另一方面是要在企業文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。

第二篇：聯想企業文化問題分析報告

聯想企業文化問題分析報告

梁天馳 09114118

一、聯想概況

聯想（lenovo）集團成立于1984年，是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等電子產品。

二、聯想文化問題概況

2005年5月1日，聯想集團有限公司與IBM宣布，聯想完成了對IBM全球個人電腦業務的收購。聯想以6.5億美元現金和6億美元的聯想股票成功收購IBM PC業務部，成為迄今為止中國IT界國際化的最大手筆。然而，高管間的文化沖突、金融危機使得聯想集團陷入了巨大的危機當中。

首先最明顯的就是其執行力大受影響。例如，聯想消費類PC業務發展的戰略在2007年之前就開始制定，但具體執行卻是在2007年末，比競爭對手足足慢了1年之久。而經濟危機到來時，聯想商用PC業務首當其沖受到了沖擊，但消費PC業務卻沒有隨著消費類電腦市場的火爆行情水漲船高。這對致力于發展全球業務的聯想集團來說無疑是一個重大失誤。

然而聯想的悲劇不僅如此，到2008年11月，聯想第二季度財報顯示，公司利潤下滑70%，外部環境也日益惡化。2009年1月8日，聯想集團宣布了國際化以來最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個工作崗位，并計劃在2009年期間將高管的薪酬福利降低30%到50%；大中華及俄羅斯區和亞太區合為一個大區，以降低運營成本。2009年2月5日，聯想集團發布2008

財年年報，全年凈虧2.26億美元，這成為聯想成立25年以來最大的一次虧損。

對于聯想虧損的問題，人們有很多種不同的解釋。但無論怎樣解釋，聯想在并購ibm后所產生的內部文化沖突是最重要的根源之一，這是不容置疑的。例如，在開會的時候，中國員工除非領導點名，否則很少發表自己的看法；而且不發言并不代表同意會議的決定，總是會后再溝通。外國人則不同，喜歡主動發言，會上不說就等同默認會議的結果；開會的時候沒有上下級關系，與會者一律平等，不需要揣測領導的想法。這種文化上的沖突對于聯想來說無疑是致命的。

三、問題具體分析

1、信任問題

當兩個來自不同文化背景的公司融合在一起時，首先面臨文化沖突的就是信任問題。因為兩方對于對方是怎樣想的、怎樣做的、要做什么都不夠了解，因此他們必然會帶著不信任的眼光來看待對方。舉個例子，根據華爾街日報的披露，直到07年12月份，聯想的高管們還不得不在加州開會討論高管間信任度的問題。經過兩天的唇槍舌劍后才達成一致：禁止“背后下套”，并為高管會議制定了新的規則——西方管理者每人的發言時間將被限制在5分鐘，中國高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷。

一個公司內部缺乏信任的企業必然無法在瞬息萬變的市場環境當中生存下去，所以解決企業內部的信任問題是解決這次危機的重中之重。

2、溝通問題

聯想和IBM分別來自中國文化圈和美國文化圈，其不同的文化背景中不同的權利差距指數和個人主義指數等數據表明其內部同級之間和上下級之間的溝通也是亟待解決的問題。

在IBM公司中，上下部門只有分工差別而沒有地位差距，人與人之間的溝通障礙很小。為了更好地聽取員工的意見，IBM設立了四種雙向溝通渠道：與高層管理人員面談；員工意見調查；直言不諱；申訴渠道。IBM稱其為“門戶開放”政策，每一名員工都可以通過這四種渠道隨時向上級反映問題，對上級的決定提出自己的意見。

而聯想曾經是國有企業，現在仍有政府參股。聯想與政府的聯系使得其內部溝通必然受到“官本位”思想的影響。其具體體現在開會討論時下級要千方百計的揣摩上級的想法，以免與上級的想法相悖；對于上級的決定，下級要無條件服從等。

這種溝通文化上的差距使得很多美國員工無法適應新企業的環境。有報道稱，有不少聯想在美國招聘的有美國教育背景的中國員工和接手的前IBM 員工在為聯想工作三個月后紛紛辭職。

3、管理理念的差異

“以人為本”是IBM企業文化的精髓，這也體現了美國民族文化推崇個人主義的特點。在IBM 公司里沒有自動晉升與調薪，晉升調薪靠工作成績而定，和學歷、供領、職位都無關。IBM尊重員工的個人利益，重視他們的價值和人性需要，“從不因錢而失去一位好職工，任何一位付出辛勤勞動的員工也不會因為得不到適當的物質獎勵而感到失望。”其次，自由的工作環境也是IBM 企業文化的一大特點，員工都習慣于美國硅谷那種靈活松散的工作作風。IBM的人才理念中指出公司需要“野鴨子”——被馴化的野鴨子就失去了它的野性。IBM視每一位員工為公司增值的重要財產，讓他們在這影響世界的公司中獨當一面。IBM就是要千方百計地避免馴化員工，給員工寬松自由的工作環境，讓他們發揮個性。

聯想文化中也一直強調以人為本的原則，但是實際操作中卻并不都是這樣，聯想管理理念最突出的特點是規范、標準、紀律嚴明。被媒體稱為“教父”的聯想創始人柳傳志一直提倡聯想的“家文化”，就是“老一代企業家像家長一樣以強大的管理權威成為企業的象征和勿庸置疑的權力制高點，所有的人就像家族成員一樣感受‘慈父’關懷的同時，必須服從‘嚴父’的教誨和權威，不僅對成員的工作進行管理，對員工個人行為也進行細致的關注和規范。”柳傳志隱退后對聯想接班人楊元慶的態度也是如此，“這種關系甚至會在公開的財經媒體上表現，里外透露著柳傳志對于楊元慶的動靜取向的強勢裁判者的角色。”。而楊元慶接任后也獨攬大權，“現在聯想集團的副總裁們大部分是他一手帶出來的子弟兵，整個公司主要規章體系都是他親手制訂。楊不太受其他人意見影響。”對新員工的培訓，聯想形象地稱為“入模子”。“它的原理是不管你原來是方的還是圓的，到我這來就用一個統一的模具，強行壓制成一模一樣的一堆坯子來。雖然IBM以及其他大多數外企也會對新員工進行培訓，但它們主要是以技能培訓為主。聯想對員工的嚴格要求無孔不入，連什么時候可以換夏裝，都要由公司發文決定，“一切行動聽指揮”，公司沒有發文，再熱也要堅持制度。違者，罰款十元，還要通報批評 J。這種嚴格的量化管理可操作性強，整齊化一的要求強化了員工的集體意識，但又在一定程度上抑止了創新精神，公司工作氛圍過于僵化。值得擔心的是，當聯想注入IBM PC業務部的新血液變身新聯想后，聯想的這套管理模式還能否適用于一直把人權和個人利益視為生命的美國員工？

四、文化問題解決方案建議

對于以上的文化問題，我認為解決應該經過以下幾個步驟：

首先是將文化上的沖突暫時擱置一旁，采取一系列措施穩定人心，使員工先

將精力放在工作上，而不是整天將精力放在恐慌和不安上。與此同時，不斷觀察和思考兩方文化的優缺點，對新企業所要采取的文化有一個清晰而明確的定位。

其次可以在保證整體穩定的條件下，以最明確的態度，對文化沖突的核心問題也是員工最關心的問題進行改革，包括每個員工的去留問題、每個員工應該做什么、不應該做什么、什么是公司鼓勵做的、什么是公司不提倡的等等，務必要讓每一個員工對自己有一個最明確的定位。

最后在解決了最核心的問題之后，再回過頭來一邊發展一邊解決工作中暴露出來的其他的細節問題。

第三篇：聯想企業文化分析

聯想企業文化分析
時間:2009-06-08

12:21 來源:網絡 作者:楓葉 點擊:

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中國新蛋網 聯想集團有限公司(港交所：0992)成立于 1984 年，由中國科學院計算所投 資 20 萬元人民幣、11 名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展 公司。1989 年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主

聯想企業文化分析報告
摘要
企業文化是企業生存和發展的靈魂，是現代企業競爭取勝的基石和支柱。企業文化力成為企業核心競爭力的重要內容，成為企業的 “秘密武器”，對企 業的成長和發展關系重大，也日益受到人們的深切關注。聯想作為一個知名企業，是一種形象，一個品牌。能在競爭如此激烈的形 勢下仍以強勢占領一席之地，相信他也擁有一套自己的獨特的精神文化，從而支 撐他們越走越遠。以下是一篇關于聯想集團企業文化的剖析報告。

關鍵字
敢想敢做 以人為本 價值觀 企業文化

標志

公司簡介
聯想集團有限公司(港交所：0992)成立于 1984 年，由中國科學院計算所投

資 20 萬元人民幣、11 名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展 公司。1989 年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996 年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。2004 年 4 月 1 日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新 的(nova)”而來。同年，聯想以 17.5 億美元(12.5 億美元以及 IBM 的 5 億美元欠 債)的價格收購 IBM PC 事業部，并獲得在 5 年內使用 IBM 品牌權，成為全球第 三大 PC 廠商。

一、企業精神：求實進取

1、聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。

2、我們做事的原則：撒上一層土，夯實了；再撒上一層土，再夯實了。

3、我們做業務的原則：沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起的錢的事 不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

4、我們做新業務的原則：踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實。當 確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。

二、使命

1、為客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更 加簡便、高效、豐富多彩。

2、為員工：創造發展的空間，提升員工的價值，提高工作質量

3、為股東：回報 股東長遠利益

4、為社會：服務社會文明進步

三、核心價值觀
聯想集團董事會主席柳傳志說過：“大公司做

人，小公司做事。”聯想 集團副主席、總裁楊元慶認為，聯想的企業文化是以人為本，給人提供舞臺，員工不是對某個人負責，而是每個人要對自己所做的事情負責。

四、服務客戶
服務客戶是聯想的首要價值觀，是聯想人要做的事情，是他們的工作 方向。聯想和聯想人存在的價值在于為客戶提供全方為的服務，讓客戶獲得 超出期望的滿意。為達到這一目的，對內，聯想以客戶的需求為設立目標的 依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量；對外，注重客 戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。

五、精準求實
精準是一種程度，求實是一種態度。
1、2、3、

想事---力求以事實為依據、用數據來說話，理性思考、發現問題。對事---尊重規范和標準、紀律嚴明，勇于面對現實、敢于承擔責任。做事---注重目標的可衡量、計劃可操作，不斷總結做事方法、努力探求 做事規律，追求精益求精和簡潔高效，養成“認真、嚴格、主動、高效” 的工作風格。

六、誠信共享

1、誠信---以“誠實做人，注重信譽；坦誠相等，開誠布公”為聯想人 最基本的道德準則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

2、共享---在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情；在工作 上把個人追求融入到企業長遠發展之中，與同事分享遠景、相互協作、共 享資源、共同發展。

七、創業創新

1、
創業---永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我；做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰。

2、創新---堅持學習與開拓，在可承擔的風險內大膽地嘗試新的方 法和新事物，持續地改進工作。

八、核心理念

1、用人觀:給你一個沒有天花板的舞臺, 不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。

2、大局觀: 從聯想的根本利益出發考慮問題

3、發動機理論：不僅要有上進心，還需要把上進心轉變成事業心 把個人的理想的實現和公司事業的發展融合在一起。

4、聯想好員工的標準：敬業精神和上進心，有韌性，有責任感，有悟性，富有 創新精神，善于溝通，既會工作，又會生活。

九、企業道德

1、誠信為本-----聯想的三個取信： 取信于客戶，取信于員工，取信于合作伙伴（股 東、政府、供應商，代理商、媒體等）

2、聯想的道德觀 寧可損失金錢，決不喪失信譽； 生意無論大小，一律一視同仁； 待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人； 勤勤肯肯勞動，理直氣壯掙錢。

3、聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不授受紅包；不從事第二職業；工薪保 密。

4、做事風格：認真、嚴格、主動、高效

5、做人風

風格：平等、信任、欣賞、親情

6、五多三少：多多考慮別人的感受，少一點不分場合訓人；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點不放；多給別人一些贊揚，少在別人背后說風涼話；多問問別人有 什么困難，多一些燦爛的微笑。

十、我們的遠景
高科技的聯想服務的聯想集團化的聯想，為民族經濟發展爭口氣

十一、行為規范
管理三要素： 管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍 做事三原則： 做事三原則：

1、如果有規定，堅決按規定辦

2、如果規定有不合理處，先按規定辦理, 修 改意見

3、如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制 定相應的規定 處理投訴三原則： 處理投訴三原則： 第一、首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理 第二、找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰 第三、觸類旁通分析問題的根源，指定改進的措施 四個“ 四個“四”
1、2、3、4、

第一個四---聯想精神 第二個四---聯想員工四天條 第三個四---管理風格四要求（認真、嚴格、主動、高效）第四個四---問題溝通四步驟： 找到責任崗位直接去溝通 找該崗位的直 接上級溝通 報告自己的上級幫助溝通 找到雙方共同上級去解決

五個轉變

1、2、3、4、5、

由被動工作向主動工作轉變 由對人負責向對事負責轉變 由單向負責向多向負責轉變 由封閉管理向開放管理轉變 由定性管理向定量管理轉變

十二、結尾
時代在變，文化不變。隨著時代的進步，企業里有許多戰略性的東西需要調整，比如：戰略路線，目標遠景等，但文化保持的時間相對長一些。對于員工來說，聯想文化也應該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業 承擔著教人如何做人的責任。聯想的信念和追求與社會的某些風氣之間是有差別的，在這樣的社會風氣下，聯想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業 的規章制度，靠罰來管理，同時也要靠優秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方 面是宣傳，硬性規定；另一方面是要在企業文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。(責任編輯：admin)

第四篇：聯想企業文化

聯想

-1.全球PC領導企業,新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。

0．聯想創始人柳傳志,現任CEO楊元慶;

1.公司命名為“聯想”（legend，英文含義為傳奇）。

2.2003，聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯想的核心是創新精神。

3．四個核心價值觀是我們一切工作的基礎：

成就客戶——致力于客戶的滿意與成功

創業創新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新 精準求實——基于事實的決策與業務管理

誠信正直——建立信任與負責任的人際關系

4．聯想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是“求實、進取、創新”;

5．“聯想三層產品業務鏈”：

第一層業務鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業務，第二層增長業務是服務器、手持、外設等

支撐未來發展的第三類業務是所謂的服務類業務，包括信息運營、ＩＴ服務等;

6.聯想與戴爾都是沒有核心技術，但都是有自己核心競爭能力的優秀企業;

7.戴爾玩的是“低成本高品質”的游戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲;

8.戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力, 聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大成“三贏”，實現分銷增值;

9.為什么聯想正在一點一點地喪失優勢？原因在于聯想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲。

10.表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，并迫使供應商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內就能送到。

11.戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業降價來要求供應商降低供應價，從而使消費者得到好處，從而將規模做大，反過來通過加大采購量給予供應商好處。

12.戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那么到目前的聯想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。

第五篇：聯想企業文化

聯想企業文化

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