第一篇：聯想公司分析

《聯想企業

進入國際市

場的策略分析》

一.聯想企業背景

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。建立之初的聯想公司營業額僅300萬元,到1994年營業額發展為11億元的年銷售額，2004年銷售額300億元。今天的聯想集團是中國IT企業的領先者，主要是在中國從事臺式電腦、筆記本電腦和移動手機設備、服務器和外設的生產、銷售，已發展成為一家在信息產業多元化發展的大型集團公司。聯想從成立至今已跨越兩個臺階：20世紀90年代前，聯想主要是一家貿易型的企業，生存是主要的目的；之后十多年是第二個臺階，是發展自有品牌的階段。經過20年的發展，聯想在計算機行業已經穩居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。

二.聯想企業文化發展歷程

聯想在中國這塊版圖上歷經20年取得了舉世矚目的輝煌戰績，也譜寫中國企業富有魅力的傳奇。那聯想成功的秘密到底在那里呢？通過對聯想企業的發展歷程和聯想文化的理解，認為聯想的成功在于根據企業所處階段的不同對企業文化的進行相應的調整，即伴隨聯想一次次的轉型，文化也在進行一次次的嬗變。

1、伴隨聯想的文化變遷

回顧往昔20年，聯想企業由柳傳志等11名科級人員創辦的小企業發展壯大為一個國際性大企業集團。其經歷過程大致分為五個階段：

1).聯想的初創階段（1984至1987）

這個階段起始于1984年，柳傳志等11人靠20

萬元起家，成立了中國科學

院計算機技術研究所新技術發展公司—聯想集團公司的前身。這個階段主要是利用技術服務積累資金，通過拳頭產品打開市場。這個時期的企業文化主要表現為，創業者們通過研究員站柜臺和制定聯想天條等方式，探索企業管理管理。其中，聯想提出過不看過程看結果，看功勞不看苦勞的效益觀，質量是生命，用戶是皇后的市場觀以及信譽比金子還貴等道德觀。

2).聯想的起步階段（1988至1993）

1988年4月16日，聯想在人民大會堂召開開創外向型高科技產業誓師大會，吹響了聯想向海外進軍的號角。并于當年成立了香港電腦有限公司。其間，聯想以國際化帶動產業化，形成技、工、貿的產業體系。這個階段聯想開始實施其以集權為主的大船結構管理模式，并在90年通過了《聯想集團管理大綱》，開始實行規范化管理，倡導以求是進取精神為核心的大船文化。1992-1993年，聯想開始嘗試和實行事業部體制，逐漸形成集權和分權相結合的艦隊模式。

3).聯想的助跑階段（1994至1996）

這個階段始于1994年3月19日，聯想集團成立微機事業部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業部總經理。同年，聯想提出扛起民族微機工業大旗口號，開始奮起反擊國際競爭對手。同時，提出走貿、工、技的產業發展道路。1996年，聯想總結出：管理三要素（建班子、定戰略、帶隊伍）的管理理念。

4).聯想的起跳階段（1997至2000）

1997年11年，香港和北京聯想進行資產重組和業務整合，自此，聯想開始進入起跳階段。這個時期，聯想以規模效應占領市場，以市場推廣樹立品牌。同年8月，聯想電腦公司提出建設認真、嚴格、主動、高效的嚴格文化。于1999年，聯想集團提出把個人追求融入到企業長遠發展之中，并積極開展五總稱謂活動。最后為了適應互聯網大潮和企業集團化發展需要，2005年聯想有提出建設平等、信任、欣賞、親情的親情文化。

5).聯想的轉型階段（2001至現在）

這是聯想目前所處的階段，這個階段起始于2001年4月20日，聯想的誓師大會，楊元慶等聯想新一代領導團隊從柳總等老一代創業者手中接過聯想未來的牌匾。這也標志著聯想向高科技和服務轉變，積極備戰多元化和國際化。2001年，聯想提出過服務顧客、精準求實、誠信共享、創業創新的核心價值觀。

通過對以上聯想已經歷或正在經歷的五個階段的分析，我們可以看出聯想針對不同階段采取了不同的文化導向，從創業階段為了管好第一桶金的聯想天條，到起步階段以求實進取為核心的大船文化，從助跑階段的管理三要素（建班子、定戰略、帶隊伍），到起跳階段的嚴格文化和親情文化，再到2002開始的戰略轉型中的服務文化，聯想文化從第一次創業文化開始又上升到第二次創業文化。

2.柳傳志與楊元慶時代

如果我們以時間為參照物，把聯想文化大致可以分為兩個時期：柳傳志時期文化和楊元慶時期文化。柳傳志時期文化主要表現為創新導向和目標導向，相對應為創業文化和服務文化。而楊元慶時期文化主要表現為規則導向和支持導向，與之對應的嚴格文化與親情文化。

1).柳傳志的創業、客戶文化

柳傳志時期文化，追求強力執行。1984年，聯想在中科院的一間小平房里成立，11個科技人員靠中科院計算所20萬元投資起家。這個時期聯想人面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創業的決心，也充滿了克服一切困難的精神。那時聯想人常說的是要把5%的可能變成100%的現實。這是在當時的環境下所表現出來的一種非常堅定的創業文化。柳傳志言必行，行必果，執行起來異常堅決，員工反應也很強烈。這有利于聯想此時以客戶為中心的目標導向。聯想認為，客戶就是皇后，以及對待客戶就要熱臉貼冷屁股。這反映了聯想具有強烈的客戶意識。在從做學問向做市場的轉變中，聯想逐漸明白了必須關注客戶需要什么，考慮什么產品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢，考慮要打出自己的牌子，經營意識就這樣一步步地建立起來了。聯想人常說，沒有師傅，是我們自己把自己領進了市場的大門；同時，聯想文化最使人記憶深刻要屬求實進取的聯想精神，這要求聯想人要有腳踏實地的求實精神和奮發向上的求實精神。

2).楊元慶的嚴格、親情、創業文化

當聯想進入創業之后的起步期，一個要長遠持久發展的目標擺在面前的時候，聯想的企業文化走向了規則導向。聯想人向規則要精準和效率，希望人人都能夠嚴格、認真、主動、高效，把很多事情都放到一個個流程制度里去規范它。他們講做事三原則，講圍著規則轉，員工的行為需要規范，業務怎么開展需要規范，企業怎么管理也需要規范，聯想文化進入了嚴格文化時期。嚴格文化作為一種管理風格此時的出現，有利于整體管理水平的提升。這段時期推廣嚴格精準文化，保證了聯想1997－1999三年的高速發展態勢。

當聯想發展得越來越大，部門也越來越多的時候，聯想發現單純強調嚴格文化不利于公司內部的協作，于是這一時期聯想講得更多的變成了團隊意識，告訴

大家小公司做事，大公司做人的道理。同時，聯想倡導平等、信任、欣賞、親情的親情文化，是要使聯想公司內部多一些利于協作的濕潤空氣。親情文化提倡互相支持，提倡互客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，實行稱謂無總、倡導平等、信任、欣賞、親情。這時的企業文化也開始由規則向支持導向過渡。到2000年聯想正式明確了支持導向的親情文化。從尊稱老師，到敬稱老總，再到俗稱元慶，中國IT旗艦聯想17年來對其掌門人的稱謂歷經了這樣的三大變化。楊元慶坦言：聯想早期左的比較多，親情的成分比較少，所以我們前年開始強調親情文化，每個月會有固定的一天，領導班子成員站在公司門口迎接員工。楊元慶讓所有的聯想員工都叫他元慶，叫聲楊總是要罰100元錢的。聯想一度強調親情文化。在聯想研究院的研究人員仿效硅谷的工作方式，比如可自己調配上班時間，辦公室里隨意著裝等。楊元慶還提出在員工生日時，以公司名義贈送生日蛋糕；甚至在情人節那天讓大家早點下班去約會。親情文化的內涵是讓聯想人在一個更為寬松、有活力的氛圍下養蓄創造力。

自從楊元慶等新一代真正從柳傳志老一代手中接過聯想未來的那一刻起，聯想開始了其新的征程，也就是聯想的第二次=“_blank”>創業。聯想現在開始在親情文化的基礎上倡導創業文化。在充滿后工業化設計感的深圳聯想新大樓里，辦公室、電梯間、食堂甚至洗手間，隨處可以發現與創業文化相關的小標語條。我們把這一發現對聯想方面的陪同人員說了，他們笑著解釋：元慶希望隨時提醒聯想人，讓大家重新聚起一種白手起家的精神來面對現在的競爭環境。

創業文化在聯想的新生恰恰切合了楊元慶感悟至深的一點：聯想十幾年里，最根本的東西、最不應丟掉的東西，就是永不滿足，不斷進取。就是往大處看，目標高遠。永遠是做到一個目標，再奔向另一個目標，是那種要跳一下才夠得著的高目標。

如果說聯想文化從創業文化、客戶文化到嚴格文化、親情文化，是代表過去和現在的聯想文化，那么即將開始的創業文化就是屬于聯想未來的文化。因此，文化是聯想的核心競爭力。正是文化造就了如今的聯想。聯想既一步步改變自己的文化，又一步步在打造自己的聯想文化。在聯想的文化建設中，聯想借鑒國際上先進企業文化，最終形成一套自己獨具特色的企業文化。這就是聯想企業文化發展模型，即企業文化在不同發展階段，呈現不同的導向，企業文化發展呈螺旋式上升路徑。一般而言，聯想由創新（第一次創業）導向、目標導向、規則導向、支持導向、高層次的創新（第二次創業）導向，以此來進行企業文化的不斷演進，并形成螺旋式上升態勢。

面對新世紀、互聯網經濟的挑戰，聯想新世紀、新戰略、新征程的誓師大會上，新聯想時代破殼而出，聯想進入楊元慶時代。也正如新一代聯想 領導核心楊元慶所言，文化和戰略是新聯想亟待首要迫切解決的問題。那么我們通過對聯想的文化變遷的回顧，現在的聯想企業文化正如集團創始人柳傳志所說，“西方管理強調規范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯想要以規范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。‘主原料’還是要規范。”

三．國際市場的開拓

2004年12月“聯想”公司巨資收購IBM PC部，引起巨大震動，標志著聯想借力“國際戰略聯盟”走外向型國際化道路的開始。聯想的國際化之路，認為面對紛繁復雜的國際市場環境，聯想還需打造自身比較優勢，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優勢，形成獨特的競爭力。

北京時間2004年12月8日，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括臺式機業務和筆記本業務。具體而言，聯想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票構成，中方股東、聯想控股將擁有聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時聯想集團宣布了高層的變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出任聯想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。

聯系此前的2004年3月26日，聯想與國際奧委會簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯想中國。聯想正式成為國際奧委會第6期奧林匹克全球合作伙伴（簡稱：TOP）。聯想的國際化征程早已開始，這次收購實際上是中美兩家IT廠商的戰略合作行為，聯想借“國際戰略聯盟”將由內向型國際化轉向走外向型國際化之路。

國際化始終是聯想的一個目標，是聯想的戰略目標。從2001年提出這個目標、2002年的技術創新大會、2003年4月8日聯想啟用新的名字、2008年聯想贊助奧運，成為奧運的贊助商，直至這次聯想收購IBM，這些都是為聯想國際化開出的戰術措施，都成為這個戰略行動的組成部分。這次收購是聯想和IBM的一次歷史性的強有力的戰略結合。聯想看好的是IBM在國際上的影響力和優秀的技術、管理資源。現代營銷告訴我們，企業欲在競爭中確保其生存，并積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實現共同生存、共同發展的目標。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰略聯盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。

第二篇：聯想公司戰略分析

聯想公司戰略分析

一、聯想公司簡介

聯想集團有限公司，成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量首次位居中國國內市場首位。2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購IBM PC事業部，并獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想的誕生！

二、聯想公司的外部環境分析

1、PEST分析

（1）政治法律因素

我國是一個發展中國家，提倡以技術帶動發展，而現在處于信息化時代，因此，我國提出“將信息化做強做大”的政策，鼓勵我國的企業及研究部分在信息產業方面不斷地加大強度的投入。這樣的環境對聯想集團來說，始終是利多與弊，更有利于發展。為擴大內需，我國在08年和09年又推出家電下鄉、以舊換新活動，國家將給中標的家電廠商10%的財政補貼，同時還實行節能補貼政策，三大政策補助使聯想的發展之路順暢不少。

(2)經濟因素

08年經濟危機的影響慢慢褪去，盡管現在國際上經濟依然有些動蕩，但總體上我國還是盡力地保持著穩步發展的狀態。因此，對聯想來說雖然多少都有一定的沖擊，但我國的保護措施相對比較大，中國企業還可以繼續穩定的往下發展。在國際競爭中，我國的信息化產業技術與國外相比差距較大，對于國內信息行業的企業來說競爭力加大了，威脅也在加大。聯想在歐美市場也要面臨該問題。

(3)社會和文化因素

我國信息產業屬于初級發展階段，國內的市場近幾年快速發展，略微呈現飽和狀態，但是我國人口眾多，在經濟發展的未來時間內，對信息技術的需求量會有很大的增長空

間，信息化產業在中國存在著大量的潛在客戶群，更有利于聯想企業的發展和企業的做大做強。

(4)技術因素

我國在信息技術方面進幾年進步較快，但還處于發展階段，各方面的條件相對國際來說較弱，而作為中國政府自然希望我國可以有自己的高新信息技術，所以一定會大加鼓勵國內該行業的發展，制定相關的優惠政策來利于企業的發展和研發，這樣的狀況必然有利于以信息化產業為主的企業（如：聯想企業）的發展。

三、聯想公司的內部環境分析

1、企業核心競爭力

聯想的企業的核心競爭力是：營銷渠道。從聯想的營銷渠道的發展來看，經歷了兩次轉型。一次是由直銷到建立與國際模式相似的渠道。最初的聯想電腦利潤下降，與代理之間的矛盾也越來越明朗。為了解決此問題，聯想最終放棄直銷，建立了一條與國際模式相似的渠道。第二次是由原來的傳統分銷模式向現今的服務轉型，以客戶為中心，實現渠道增值是聯想營銷渠道轉型的核心內容，從而提高客戶滿意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是優勢、劣勢、機會和威脅。它綜合分析了企業的內部資源與能力，其目的在于明確企業在市場中所處的地位。

（1）優勢與機會

優勢與機會主要是在面對外部環境的機會情況下，利用聯想企業的優勢資源，充分將機會與優勢結合，達到最大化企業利益的目標。聯想的優勢是有充足的現金流，已有市場的占有率，引進電子計算機研發技術，上游企業議價能力，完善的營銷渠道。市場的機會主要有個人消費用的電子計算機數量增加，目標消費者的收入增加，上游企業的競爭日益增加，通過合并和收購獲得的先進電子計算機技術，國內政策的向國內企業傾斜及行業品牌整合，中小品牌退出市場。

（2）優勢與威脅

優勢與威脅主要是利用好自身的優勢，克服市場上所面對的威脅。通過有效執行成功的保護和進攻策略，現在聯想集團所的威脅是來自于進入新興市場（不包括中國）的威脅，需要大量的人力、物力去開拓市場，費用較多，聯想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的個人消費市場。此外智能手機、平板電腦的出現也是聯想不能忽視的威脅。

(3）劣勢與機會

劣勢與機會主要是利用市場的機會，怎樣克服自己的劣勢并發展。在智能手機和平板電腦的研發上，聯想缺乏核心技術，更多的是扮演著智能手機產業鏈下游整合者的角色，操作系統受制于人，而且還缺乏獨特成熟的盈利模式，這將成為聯想移動互聯網的軟肋。

(4)劣勢與威脅

對于聯想來說，面對不斷出現的新型電子商品，如何能在保持自己原有優勢產業的基礎上成為引導電子商品潮流的老大就顯得尤為重要，因此，實行“保護和進攻”戰略對聯想來說是很明智的戰略選擇。

四、聯想公司的戰略選擇與分析

1、聯想發展的初始階段

這一階段聯想主要實行多元化、多渠道的戰略，以期能夠實現分散經營風險，在多個行業同時發展的目的，而當時的聯想在PC業務上還沒有立穩腳步，多元化戰略如投資房地產、互聯網和通訊業務不僅使公司沒能抓住主要業務，還使公司陷入了資金緊張的狀態，如聯想進軍互聯網業務，在隨著其合作商贏時通失去做券商網站的資格和AOL在合作后的沉默，導致了聯想一直只能看著別人將互聯網業務的蛋糕一一分凈，因為那時已成雞肋的多元化業務就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個過程中，聯想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發展奠定了一定的基礎。、收購IBM階段

這一階段主要實行雙品牌戰略，同時配合低成本和差異化戰略的實施。聯想合并IBM的PC業務是聯想公司發展的歷史性決定，在聯想合并IBM PC業務之初，企業實行雙品牌之路。在聯想還不為人知的情況下，當時情況下要做的就是要保持IBM一貫的品牌服務，包括IBM現有的“think”品牌，給客戶一個延續性緩沖階段，使其有個慢慢適應的過程。從宣傳上看，新聯想廣告的定位突出以創新為內核的企業品牌，旨在以企業品牌帶動產品品牌，并以奧運營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個成功的思路。保持老客戶對公司和產品的信任，并繼續開發新客戶，進一步借勢擴大市場，這是聯想收購 IBM PC后期策略要達到的目的。在聯想品牌逐漸被認可的同時，第一、實行低成本戰略，聯想可以采用該戰略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發展。第二、差異化戰略，聯想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發部門，相對于其它的企業技術方面已占有一定的優勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價

格壓力。從實際操作看，這種戰略在當時是適合聯想公司的，聯想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業額漲234%,05年實現了連續三個季度的贏利。品牌認知度、銷售額不斷提升，僅半年時間，聯想把原來虧損的IBM個人電腦業務帶向了盈利，聯想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業的強勢競爭者。

3、現在階段

這一階段主要是08年經濟危機后至現在。收購IBM之后，聯想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年PC業務的市場增長放緩并呈現飽和狀態，這一階段，集團實行保護與進攻策略，保護原有成熟市場和核心業務，開發新興市場和新型業務，以推動銷售不斷增長，保護成熟市場購戰略是聯想最初使用的戰略之一，未來將通過擴大其在個人電腦市場的領先優勢和提高盈利能力，以及同時擴展去服務器及工作站等商用業務，致力保護其在中國的核心個人電腦業務。同時集團亦將進一步進攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發移動業務和數字家庭業務。

與此同時，聯想繼續受惠于新興市場（不包括中國）的持續強勁增長勢頭，透過進攻策略以帶動其比競爭對手優勝和提高市場份額。聯想將通過發展零售市場以加快其銷售業務的增長，同時在中小企業尋求突破及推動關系型業務模式。

4、我們的分析和建議

通過對聯想企業所處內外環境的分析，我們了解到，外部環境形成了有利于以信息化產業為主的企業（如：聯想企業）的發展，同時聯想企業面臨著進入新興市場的威脅和缺乏核心技術的劣勢。

我們建議，聯想公司在總體戰略層次上，應該實行發展型戰略，充分利用現在信息產業加速發展的機會，以求得在現有發展水平上向更高一級的目標發展，同時我們認為在技術競爭日益激烈的今天，發展現代高科技是信息化產業的必然趨勢，聯想集團應該不斷加大對研發技術的投入，加強科技創新，增強產品競爭力。

在競爭戰略層次上，應該實行成本領先戰略和差異化戰略，在成本優先戰略中可以通過控制成本以實現更好的利潤，擴大市場份額，在差異化戰略中，發現并提供顧客需要的獨特性，給顧客提供更具特色的產品和服務，這樣可以提高顧客對自身品牌的忠誠度，在產品市場中形成獨特的競爭優勢。

同時在戰略選擇和制定過程中，應該注意環境的不斷變化，根據環境變化增強戰略調整的柔性能力，以更好地應對環境帶來的各種挑戰和威脅，從而實現聯想集團不斷發展壯大。

五、總結

一個好的企業戰略有助于企業實現長期生存和發展。企業在制定自身戰略時，首先應該充分了解企業本身及其所處行業的過去和現在，明確企業戰略目標，其次要根據內外環境因素帶來的發展變化趨勢，對企業所處環境進行外部分析和內部分析，然后據此制定出企業在不同發展階段的具體戰略，并據以采取措施，展開具體的戰略實施，同時應該注意在整個戰略制定和實施過程中加強戰略控制，最后實現戰略目標，使企業在瞬息萬變的市場條件和激烈的競爭中實現更好的發展。

第三篇：聯想公司營銷策劃分析

聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。2003年，聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯想的核心是創新精神。2004年，聯想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。今天我論文的目標公司就是“Lenovo”——聯想。當今，激烈的市場競爭使企業的經營者必須出奇制勝，進行特別的策劃。一個精彩的市場營銷策劃，可使一個企業由尋常變為非凡，由弱小變為強大，國際市場的競爭也已由強力抗爭進入了策劃制勝的時代。無論由誰來書寫近20年來中國信息產業的發展歷史，恐怕都很難回避一個名字-----聯想。雖然這個名字充滿了爭議，但與80年代初期紛紛出現而又紛紛消亡的中關村眾多公司相比，聯想的生存及發展確實有其獨到之處，它對行業形勢的認識以及對中國國情的深刻理解決定了它一直沿著成功的方向穩健地邁進。盡管其成功背后可能蘊涵著很多客觀因素，盡管其發展過程中出現過很多失誤，但是不容忽視的是其對機會敏銳的把握能力和極強的執行能力，換句話說，除了“在正確的時候做正確的事情”的戰略能力，還要有“正確的做事”的戰術能力，聯想能走到今天，二者缺一不可。2004年9月15日，聯想集團在北京正式發布打印機奧運戰略，為期四年的打印“多彩中國”計劃正式起航。聯想一口氣推出了七款奧運新品。獲得雅典奧運會中國軍團首金的杜麗應邀成為聯想打印機形象代言人，又請李婷、孫甜甜擔任形象代言人。放眼全球，聯想集團于2004年作為第一家中國企業成為國際奧委會全球合作伙伴。作為國際奧委會的全球贊助商，聯想集團將為2006年都靈冬季奧運和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算機設備以及資金和技術上的支持。聯想成為國際奧委會全球合作伙伴，這一事實也是中國由經濟大國向經濟強國進化的一個標志——以此為起點，中國品牌開始以更強勁的姿態積極參與到全球化的經濟角逐中，作為沖鋒在前的勇士，聯想進軍TOP計劃決不只是為了鼎助烙有中國印的奧運盛會——它還吹響了中國企業品牌國際化的號角。

聯想當前產品和已有產品的關系：聯想最為核心的能力在于其渠道力量以及產品定義能力，聯想在這個問題上表現得非常清醒，采取的是一種逐步推進的發展策略，聯想的產品基本上基于這樣一個脈絡發展而來：代理電腦及各種貿易----》聯想漢卡、聯想板卡----》自由品牌電腦----》新概念電腦、打印機----》服務器、工作站、筆記本電腦----》網絡設備、PDA、FM365----》ISP、無線設備，可以看到聯想每一種新產品（服務）的推出，基本都是已經在相關市場上占有一定的市場份額，享有良好的口碑（PC、服務器），或者是已經建立完善的渠道，摸索出有效的產品推廣模式（筆記本電腦、網絡設備），或者是已經具備強大的資金基礎（FM365、PDA）。聯想的戰略極為明確：在信息化領域的多元化發展。與之形成鮮明對照的就是四通集團，在主業不突出的情況下四處出擊（醫藥、房地產），難以構建穩定的利潤來源，從而形成了發展壯大的瓶頸。當然，一業突出還是多元發展不是一個簡單的孰優孰劣的問題，如國外的GE、HP在眾多方向上齊頭并進，發展態勢良好。但對于多數國內企業而言，由于市場化時間短，缺乏駕馭多種不同領域業務的管理能力和靈活的市場營銷模式，選擇一個領域穩步邁進不失為明智之舉。考察一個企業，必須把它放在具體的環境之中，能在80年代眾多的中關村小公司之中脫穎而出，聯想對中國國情的深刻理解以及對環境資源的充分利用是最為重要的內因。從80年代末期聯想漢卡卓有成效的公關工作到聯想生產和銷售電腦資質的獲得，從94年被《人民日報》稱為“扛起民族工業大旗”到一系列眼花繚亂的吸引眼球的動作，聯想一步步從產品促銷到企業發展條件的營造，又進一步上升到企業所需要環境的培養。可以這樣說，在IT行業，能夠很好的結合中國國情、市場需求、產品定位、品牌戰略行之有效的進行市場策劃，聯想的能力無出其右。聯想的產品推廣使得產品更具特色：從聯想電腦及聯想昭陽筆記本的操作上來看，聯想能夠熟練地在合適的時機選擇合適的市場策略。1992年之前，聯想一直以代理AST電腦為主，自己的聲音非常微弱。但從1992年開始，聯想就盯準了中國廣大的家用市場，推出了“家用電腦”的概念，93、94年相繼推出了“聯想1+1”電腦第一代、第二代，與當時平均水平幾萬元左右的國外電腦相比，靠價格打動消費者，同時，聯想在1994年建立專賣店體系，延伸到街道、社區，不斷普及、拓寬家用電腦市場。從92年到96年，聯想電腦銷量增長迅速，但仍然落后于如IBM、COMPAQ、HP等

國外企業，這個時候，聯想繼續專注于家用電腦市場，從全民電腦到家用電腦，從功能電腦到應用電腦，各種新鮮的設計理念以及隨后發動的四輪價格攻勢終于使中國家用電腦產生了爆炸式的增長，聯想也由此一躍成為中國PC市場的領頭羊。在媒體不厭其煩的報道中，往往把聯想1996年鯉魚跳龍門的經歷歸功于奔騰芯片以及降價策略的實施，但事實上，聯想卓越的產品定義能力才是96年整個活動的核心所在，在對市場細分的基礎上（把PC劃分成為商用PC和家用PC），把切入點選擇在利潤相對較薄但空間巨大的家用市場，并且把自己定義成為中國家用電腦的應用引導者，在此基礎上通過已有的分銷渠道以及安全庫存模式、逐漸增強的同上游廠商的談判能力（盡可能的縮短運籌期而延長帳期）、已有的板卡生產優勢，強勢的品牌推廣策略，一舉奠定勝局。從此之后，聯想一直在家用電腦方面成為游戲規則的制訂者，并在隨后的時間高度重視產品定義及市場細分,這在其它產品上也體現得非常明顯，我們可以看到，無論聯想推廣何種產品，都會有一個清晰的產品定位和目標客戶，都會具備一種或者幾種不同的產品特色，都會有盡量寬的產品線，都會配合相適應的產品渠道以及良好的媒體公關活動。當然，由于各種主客觀因素，也并不是每種產品都獲得成功，相對而言，沿襲這種思路運作成功的產品有家用電腦、商用電腦、聯想昭陽筆記本電腦。聯想正是認清了所處的產品周期階段，選擇合適的經營策略，使得產品能夠順利推廣。聯想的STP戰略 STP戰略——市場細分、目標市場和市場定位。市場細分是市場發展成熟的必然趨勢。細分市場不是根據產品品種、產品系列來進行的，而是從消費者(指最終消費者和工業生產者)的角度進行劃分的，是根據市場細分的理論基礎，即消費者的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分的。通過市場細分對企業的生產、營銷起著極其重要的作用。聯想將其消費類PC產品細分為三類：即“天驕”、“鋒行”、“家悅”。其中，聯想“天驕”定位于倡導主流數碼、多媒體等領先和時尚應用模式的產品，以滿足消費者對品位時尚生活的追求；“鋒行”以其領先技術、強大性能定義出PC的新基準，滿足玩家高手的需求；同時，以“家悅”滿足諸多家庭輕松擁有電腦、輕松學習電腦的基本需求。三個品牌的鮮明定位，無

疑為聯想深化、落實“細分”打下堅實的基礎。聯想的筆記本用戶大體可以分為兩類，一類是已經進入“忘我境界”的工作狂人，這類用戶“從不休息，永不疲倦”，工作是他們使用筆記本的唯一主題。因為娛樂放松的需求還是一片空白，所以市場上HP，IBM等商務性能突出而娛樂功能薄弱的產品適合此類用戶；另一類用戶則深知“張馳之道”，工作娛樂兩不誤----這也正是聯想“天逸”消費筆記本希望幫助用戶實現的。其實在聯想之前，市場上已經有很多品牌開始長期致力于消費市場的開發與拓展，不過很顯然，擁有更清晰產品定義的聯想“天逸”系列將更適合滿足用戶全方位的“工作，娛樂”的需求。市場競爭中，企業之間的既排斥又依賴的程度，視目標市場的容量、層次和企業的條件而不同，其目標市場競爭的類型大致可分為四類： 1.排擠型。即在目標市場競爭中，一個企業的進展必使另企業衰退，優勝劣汰。這通常發生在不少企業同時以同一產品進入容量不大的目標市場爭奪中。聯想不斷的推出新產品，快速的占領市場。2.分占型。即在目標市場競爭中，各企業的產品各占一定的市場份額。當目標市場容量大而各企業產品尚不能滿足需求時，可常見到這種分占現象。這種分占，有的發生在異質區域市場之間，有的發生在異質層次市場之間，有的則發生在同質市場中。3.獨占型。即某企業以其獨特的技藝獨占別的企業所難以滲透的某一目標市場。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。4.聯合型。即某些企業為增強競爭實力，相互聯合起來，以各自的長處協作生產同一產品進入目標市場，這種競爭，有的是以強手為龍頭，聯結弱家而增強優勢。2007年12月份開始，聯想電腦將在全國市場同步啟動PC產品預裝增值軟件計劃。微軟、用友和金山公司成為聯想第一批軟件戰略合作商。聯想品牌的臺式機和筆記本將全面預裝簡體中文版Windows操作系統，金山詞霸、毒霸，用友軟件的家庭財務軟件以及聯想自主創新的多種增值軟件，此舉將使消費者獲得500元到1000元的優惠。這不僅是給聯想和其他公司帶來了利益，也為使用者帶來了方便。

“田忌賽馬，以上對下”——正確的市場定位。

自1988年底買下香港 Quantum公司后，聯想計算機公司就利用Quantum的廠房設備著手搞產品開發。此時香港聯想雖然已取得廠較大的成功，但是，同當時國際市場上已有的大型計算機生產廠商，如 COMPAQ、AST等相比，聯想公司無論是在技術、資金實力還是品牌聲譽上都相去甚遠，為此，公司決定避開這些實力強勁的廠商，而以臺灣、香港的廠商作為競爭對手，采取所謂“固忌賽馬，以上對下”的策略，將自己的產品定位于檔次較低的國際通用產品。聯想公司以中國科學院計算機研究所作為后盾，擁有40多名高級研究人員和工程師，有多年的豐富經驗，因此，在技術實力上同眾多的港臺廠商比，可以說是一匹名副其實的“上等馬”。但在產品定位上，聯想公司卻以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發目標：在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易于商品化的微型機產品，而不是搞大型機、小型機等高層次產品；在微機機型上，先選擇微機產品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產品形式上，從開發板級產品入手，而不是一開始就開發整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯想公司產品的競爭優勢，使得聯想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發展奠定了堅實的基礎。聯想的4P戰略 4P是隨著營銷組合論的提出而出現的。所謂4P，就是產品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）。從產品方面上說，在全球范圍內，聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。在中國，聯想個人電腦產品的市場份額達近三分之一。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數碼產品等。從價格上來說，聯想公司認識到，要想在激烈的競爭環境中生存并且獲得發展，沒有品牌支持是不可能。公司“放長線，釣大魚”，采取“高質低價”的銷售策略，不惜犧牲短期利益，以提高公司的知名度，創立自己的牌譽。本著“以上對下”的策略，聯想公司在產品開發上首

先選擇了286機型，在開發和生產聯想286產品時，聯想公司高度重視質量管理，嚴格要求采購、制造及外加工每一個環節，使其產品質量在同類286產品中雄居上乘。由于嚴格的質量要求，以及采用高檔的元器件，使得公司產品的成本超過了臺灣和香港的廠商。但公司并沒有因此將產品的價位定得很高，而是采取了低價策略，每件產品比香港市場同類產品的價格低 l一2美元。這種“高質低價”策略在實施之初，使聯想公司蒙受了較大的損失，公司每月銷售8000塊板，不但不能盈利，還要虧損 l萬多美元，連續幾個月，共賠了近10萬美元。然而，由于286產品的市場壽命期很短，這種虧損的態勢并沒有持續很久，而聯想公司卻因此創立了自己的聲譽，吸引了一大批忠誠的用戶。當286產品逐漸被淘汰，聯想公司推出了自己中高檔的386和486微機，憑借已創立的良好品牌形象，聯想公司產品的銷售獲得了極大的成功。香港聯想集團董事局主席柳傳志曾經對記者透露，該公司生產出口的主機板和顯示卡1993年達到500萬塊，居世界第三位，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先低價銷售286微機的虧損。總之，正確的經營策略是聯想公司跨國經營取得成功的關鍵，我國其他企業在從事跨國經營時，應汲取聯想公司的經驗，立足長遠，制定正確的經營策略，采取合適的競爭戰略；應采取合適的策略，力爭創立自己的品牌等。從渠道方面來說，兩頭在外，中間在內——合理的價值鏈地理布局。所謂“兩頭在外”，是指聯想公司將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在香港聯想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發和產品市場銷售這兩大環節放在香港，使得聯想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。“中間在內”，則是指聯想公司將價值鏈的中間環節，即計算機產品的批量生產環節放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環節放在大陸，可以大大降低生產成本。聯想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

從促銷方面來說，聯想集團數次在全國范圍內開展了大規模促銷活動，包括對商用電腦的重點推廣和強有力的暑期促銷活動和優惠的促銷政策，取得明顯成效。聯想存在的問題及解決方案 聯想若干年前的一句口號“如果失去聯想，人類將會怎樣？”給人留下了非常深刻的印象，如果仔細想想這個問題，就會發現，假如聯想集團真的有一天消失了，先不說多整個IT產業格局的影響，很多關于聯想產品、企業形象的廣告就會從我們身邊消失，也許一段時間內還讓我們不大適應。這就說明，聯想是個很能“造勢”的公司，它在整個企業形象設計以及產品促銷方面的能力，對整個媒體的操控能力都非常強大。然而，再好的東西也會有瑕疵，再強大的公司也會存在一些問題，聯想也是一樣。目前聯想面臨緊迫市場變革，專注主營業務能否拯救聯想？ 聯想集團遠沒有達到三年前預定的目標，聯想集團制定新的三年規劃的戰略路線的核心是專注當前主營業務，“專注”成為聯想未來三年背水一戰的關鍵。對多元化業務的拓展和管理能力還顯得相當的稚嫩，由于對多元化發展的這個復雜性估計不足，業務面幾乎在同一時間開始啟動，使得領導人的精力分散，這不僅影響到新業務拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業務開展所需要的競爭力提升。多元化本身并沒有錯，索尼和三星無不在做多元化，但是這些多元化都是圍繞著一個核心戰略定位進行的，他們都致力于改善人們生活質量，創造動感活力的數碼生活。聯想重新確立了自己的“第一類業務”即核心業務——PC（個人電腦）以及相關產品，其中包括筆記本電腦、服務器、外部設備等等這些業務。同時，以手機為代表的移動通訊設備則為二類業務。此時的聯想正處在一個轉型的前夜，只不過在新三年規劃中，已經暫別“服務”戰略和“科技”突圍的聯想，再一次出現了新的“戰略空白”。“成功不是因為聰明而是在于堅持。”我想聯想如果堅持成就客戶——致力于客戶的滿意與成功；創業創新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新；精準求實——基于事實的決策與業務管理；誠信正直——建立信任與負責任的人際關系。不斷自我更新，找準屬于自己的營銷方案，在產、供、銷和售后服務的質量優，再向前邁進應該不是難事。聯想集團在中國大陸的售價過高，聯想在中國大陸地區的官方售價經常能達到美國的

2-3倍，而究其原因，在美國，聯想的3000系列（與thinkpad平行的個人用筆記本電腦）幾乎沒有市場，所以thinkpad的售價在美國也只能算是中檔的商用機售價，所以并不非常高。而另一方面中國市場對thinkpad神一樣的膜拜也給了聯想這種營銷手段成功的機會。thinkpad作為一個IBM創立擁有悠久傳統的品牌，在聯想的管理下，雖然性能上沒有多少的折扣，雖然在美國已然成為了二流品牌，但是在國內市場始終以“皇帝”自居。希望作為資產達30億美元左右的中國企業，屬于國際上的中型企業，堅定地向100億美元指標推進的一個國際的大型企業的夢想能夠成真！

第四篇：聯想公司的網絡營銷策略分析

聯想公司的網絡營銷策略分析

摘要：聯想，從一間簡陋的傳達室開始創業，發展成為中華民族企業的一面旗幟，并步入世界500強，依靠的還是使聯想迅速崛起的聯想文化。不是偶然，聯想靠著自身的企業文化、團隊的努力和適合市場的營銷模式一步一個臺階走向世界，走向今天的。

關鍵字： 網絡營銷營銷對象網站規劃策略分析

一、企業形象

聯想的舵手柳傳志和楊元慶的目標是做“百年老店”，從創業初期的“初創文化”、“嚴格文化”，到后來的“親情文化”、“創新文化”，聯想文化一直令人側目與津津樂道。聯想的核理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。

二、社會銷售環境

中國扶貧基金會、南都公益基金會、北京光華慈善基金會、友成企業家扶貧基金會等國內...聯想集團在全國范圍內面向大學生、初入職場的青年人等青年群體，公開征集選拔優秀大學生。

聯想公益創投計劃是由聯想集團出資創辦的，為在中國境內的公益組織提供創業和發展的公益計劃。該計劃引進公益創投方式（Venture Philanthropy），即為初創和中小型的公益組織提供創業及發展資助，包括綜合性能力建設及員工志愿者在內的全方位協助。聯想第一期公益創投計劃于2007年12月18日啟動，以“讓愛心更有力量”為宗旨，經過嚴格評選，在全國范圍內資助了16家民間公益組織，發放近300萬創投款，引起了社會的廣發關注，取得了良好的社會效益。

聯想的公益活動計劃為其產品網絡營銷營造了良好的社會環境。

三、穩定的銷售網絡

在過去的十幾年里，聯想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產品，推動中國信息產業的發展。面向未來，作為IT技術與服務的提供者，聯想將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業、大行業大企業四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產品和服務。配合公司發展，聯想同時在戰略上實現了三個轉變，即前端產品實現從單一到豐富的轉變；后臺產品從產品模式向方案模式轉變；服務方面，由增值服務擴展到服務業務。此外，聯想在全國范圍內全面實施一站式服務，并更加注重服務與技術、服務與業務的結合，切實提高競爭力，在全球設有銷售網點。

四、營銷對象

(一)面向家庭，面向市場1、1992： 聯想推出家用電腦概念，聯想1+1家用電腦投入國內市場，2004： 聯想成為第一家中國企業成為國際奧委會全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持，IBM個人電腦事業部推出 ThinkCenter 超小型臺式電腦，2007年加入了idea品牌。

2.Idea Center系列

Idea Center是聯想家用臺式電腦的全新品牌，Idea Center可以理解為是“家庭創新中心”，針對各種類型的家用電腦用戶，通過其前沿的技術，時尚的外觀，以及人性化的設計，為用戶的數字生活帶來全新的體驗

3.家悅系列

家悅H以健康環保的用料、穩定耐用的品質、國際流行趨勢的墨玉視覺外觀，帶給用戶超乎期望的價值，是消費者家庭日常電腦基本應用的超值之選。聯想綠色電腦開天系列是立足商業大客戶的安全穩定應用需求，專為企業級客戶設計的節能，揚天是聯想與IBM合并后推出的第一款商用PC，是專為熱衷于體驗最新技術,崇尚簡約、自由、個性,注重產品性能的商業用戶打造的一款領先易用的數字辦公平臺

（二）面向學生

打造了實惠的學生電腦，和實惠實用的手機。

五、網站規劃

（一）發布信

建好網站可將企業的信息和產品信息發布到網上，以獲取各多的貿易機會和市場競爭力，隨著網絡日益發達，網絡日趨信息化、現代化，網絡作為媒體的一種，而媒體是傳統傳播時代的帝王，而YOU才是網絡傳播時代的新君！在傳統媒體時代，信息傳播是“教堂式”，信息自上而下，單向線性流動，消費者們只能被動接受。而在網絡媒體時代，信息傳播是“集市式”，信息多向、互動式流動。聲音多元、嘈雜、互不相同。

（二）展示產品或技術優勢

通過互聯網的信息資源共享，現代企業都通過網絡進行信息的收集并展示自己的最新產品和技術；聯想官網支持多種語言，解決了語言不同的障礙，讓全球人都認識聯想，都可以懂聯想。與谷歌地圖合作，讓您短時內定位到自己所在的地區，找到離您最近的聯想銷售網點。

（三）加強與客戶的溝通

客戶對產品的需求，對企業的建議，客戶反饋給我們，我們將進行及時的回復客戶，提供了售前產品咨詢為消費者開辟了綠色通道，解決了消費者偶爾盲目消費的顧慮。提供了郵箱，售后技術咨詢及報修電話，接受消費者的意見。

（四）域名申請

經過精心策劃，在中國萬網注冊了頂級域名lenovo.com，在網站中全面介紹公司的銷售產品業務和服務內容，詳細介紹各種產品。緊接著逐步在搜狐、雅虎等著名搜索引擎中登記，并以網絡廣告為主，輔以報紙、電視、廣播和印刷品廣告，擴大在全國的影響，再結合網絡通信，增加全國各地綜合網站的友情連接。

（五）網絡營銷的顧客服務

通過實施交互式營銷策略，提供滿意的顧客服務。主要工具有電子郵件、電子論壇，常見問題解答等。

（六）網絡營銷效果評估及改進

網站推廣之后我們的工作完成了一個階段，我們將獲得較多的網上反饋，借此我們應進行網絡營銷效果的初步評估，以使工作邁上一個新的臺階。

1.評估內容包括：

(1)公司網站建設是否成功，有哪些不足，對公司推出的產品進行調查；網站對會員或消費者進行問卷調查，進而達到改善自我，提高服務質量。

(2)網站推廣是否有效；

(3)網上客戶參與度如何并分析原因；

(4)潛在客戶及現有客戶對我網上營銷的接受程度如何；

(5)公司對網上反饋信息的處理是否積極有效；

(6)公司各部門對網絡營銷的配合是否高效。

2.評估指標主要有：

網站訪問人數、訪問者來源地、訪問頻率、逗留時間、反饋信件數、反饋內容、所提意見等等。

網絡營銷的有效運用，將可對公司其他部門的運行產生積極影響，同時也影響到公司的整體運營管理。作為網絡信息條件經營方式的探索，它將極大推動公司走向新經濟的步伐。它將發揮如下作用：

促進公司內部信息化建設，加快企業電子商務準備，完善公司管理信息系統，提高公司管理的質量與效率，提高員工素質，培養電子商務人才。

這些變化將影響公司現有的生產組織形式、銷售方式、開發方式、管理方式等等，推動公司進行經營方式的戰略性轉型。

六、網頁宣傳

1．策劃期內前期推出產品形象廣告；

2．銷后適時推出誠征代理商廣告；

3．節假日、重大活動前推出促銷廣告；

4．把握時機進行公關活動，接觸消費者；

5．積極利用新聞媒體，善于創造利用新聞事件提高企業產品知名度。根據策劃期內各時間段特點來書寫網絡營銷策劃書，推出各項具體行方案。行動方案要細致、周密，操作性強又不乏靈活性。還要考慮費用支出，一切量力而行，盡量以較低費用取得良好效果為原則。尤其應該注意季節性產品淡、旺季營銷側重點，抓住旺季營銷優勢。

七、結論

從實踐中發現網絡營銷的一般方法和規律，比空洞的理論討論更有實際意義。因此，敏銳的眼光觀察市場，適時的選擇營銷策略是走向成功的一把利劍，是要理解網絡營銷的真正意義和目的，也就是充分認識互聯網這種新的營銷環境，利用各種互聯網工具為企業營銷活動提供有效的支持，這也是為什么在網絡營銷研究必須重視網絡營銷實用方法的原因。

參考文獻：

[1] 劉明 師至潔 等，《聯想：文化締造傳奇》，中信出版社，2004年11月1日

第一版

[2] 李國剛，《聯想的密碼》，中信出版社，2009年1月1日，第1版

[3]凌志軍，《聯想風云》又叫《聯想局》，中信出版社，2005年11月24日，第1版

[4]陳惠湘，《聯想為什么》，經濟日報出版社，2008年1月，第1版

[5]呂彤，《聯想喘息》，浙江人民出版社，2003年1月，第1版

第五篇：聯想公司與IBM并購案例分析

聯想公司與IBM重大并購案例分析

聯想集團1984 年成立, 總部位于中國北京, 主要業務為在中國生產和銷售臺式電腦、筆記本、手機、服務器和外設產品。市場地位: 自1997 年起, 連續7 年成為中國最大PC廠商, 2003 推出的/ 深騰68000 超級計算機在世界超級計算機排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中國市場的份額高達26.8%, 并成為全球第四大商用臺式機廠商。

2004年，聯想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。從此樹立其自己的世界品牌。

聯想獲得如今的成功，是與其與IBM公司并購這一重大舉措分不開的。沒有那一次的并購，就沒有今天的Lenovo.下面，讓我們一起回顧并分析那一次偉大的并購。

一、聯想與IBM 公司并購背景及動因

1.聯想并購背景及動因

。聯想并購IBM 的動因: 1擴展海外業務, 獲取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升國際地位和形象;o獲取IBM一流的國際化管理團隊;獲取IBM 獨特的領先技術;并購IBM 的個人電腦事業部后, 能得到更豐富、更具競爭力的產品組合;獲得IBM 的研發和技術優勢, 并獲得IBM 遍布全球的渠道和銷售體系和國際化公司的先進管理經驗和市場運作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及動因

IBM, 全稱為國際商業機器公司, 或萬國商業機器公司,總公司在紐約州阿蒙克市公司, IBM 出售個人電腦事業部動因: 1剝離弱勢PC 核心業務, 從1998年開始其個人電腦業務年年虧損, 成為各部門虧損之最, 賣掉PC 業務, 卸下包袱集中資源發展服務器及1T 服務等高利潤業務, 重新在另外一個高端領域搶占制高點。o將PC部賣給聯想既幫助IBM 卸掉包袱同時也借機獲取更多的中國市場。

二、聯想與IBM 公司并購過程跨國并購是一種非常復雜的投資活動, 并購過程中涉及到方方面面的專業知識, 僅靠并購企業單槍匹馬是難以完成的。聯想在并購IBMPC 業務過程中, 中介機構陣容強大, 比如2003 年聘請麥肯錫作為戰略顧問, 全面了解IBM 的PC業務和整合的可能。在進行了長達13個多月的艱難談判之后, 2004 年12 月8 日雙方終于達成了最終的并購協議:財務方面。IBM 全球PC 業務的實際交易價格是17.5 億美元, 其中包括6.5 億美元現金、價值6 億美元的聯想股票及PC 部門5 億美元的債務。IBM 將持有聯想集團約19% 的股份。2005 年第二季度起, 聯想將分三年支付給IBM7.05億美元的服務費用, 分別為2.85 億美元, 2.23 億美元和1.97 億美元;o人事方面。董事會方面, 楊元慶先生接替聯想創始人柳傳志先生, 成為聯想董事會主席。柳傳志先生為董事會非執行董事。前IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統事業部總經理Stephen Ward 先生為聯想首席執行官及董事會董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周偉餛先生進入聯想董事會作沒有投票權的觀察員。在股權交易完成后, 將有三位來自三大財團德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團、泛大西洋集團的代表加入董事會。聯想還宣布朱立南先生獲任命為非執行董事,代替辭任董事會職務的曾茂朝先生, 聯想集團將擁有約19, 000 名員工(約9, 500 來自IBM, 約10, 000 來自聯想集團)。?業務方面。聯想集團和IBM 將在全球PC 銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰略聯盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服務部(IBM Global Services)以其現有的強大的企業及渠道, 分別成為聯想在租憑和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商;品牌方面。此次

交易包含一個五年期的對全球知名的IBM 品牌的許可使用協議, 并且擁有了享譽全球的Think0家族商標。

三、聯想并購IBM 所面臨的風險及其治理

1.人才整合風險及其治理

為了留住優秀的海外員工同時又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯想采取了以下措施:在企業文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯想高層員工要注意三個詞: 一是坦誠, 二是尊重, 三是妥協。為促進聯想不同國籍員工之間文化融合，聯想以實際行動來證實他們對人才的重視, 并購完成后的頭18 個月, 聯想把原有人才,文化整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓等。對高層管理人員和核心技術人員則認真宣講公司愿景, 給予高級員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內保證老員工的各種收入、福利、工作環境等保持與IBM 的相同, 聯想還宣布不裁員以穩定員工心態, 而且IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統部總經理史蒂芬# 沃德留任收購完后的聯想的CEO, 這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。

2.財務風險及其治理

聯想收購IBM 的個人電腦業務需要大量的資金, 而聯想并購前全年營業收入為29 億美元, 利潤為1.44 億美元。聯想的財務風險主要有:聯想并購IBM 付出了

17.5 億美元的成本代價, 再加上股票和負債聯想此次收購所付出的實際成本已經達到了24.55 億美元。聯想本次的收購大部分通過銀行貸款以及發行新股籌集資金, 使其承擔了大量債務, 資產負債表也因此而惡化。聯想向戰略投資者發行了大量的可轉換優先股, 這些優先股可以贖回, 且每季都須支付現金股利。聯想采取了以下措施:聯想在高盛和IBM 的幫助下, 與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20 家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協議(其中5 億美元為定期貸款), 用于收購支付的現金。3 月份, 聯想又獲得了美國二大基金3.5 億美元的戰略投資(1.5億美元作為收購資金, 2 億作為口常營運之用)。這兩筆交易確保了對IBM的順利收購, 同時也使得聯想有足夠的現金維持企業運作。在國際融資構成中, 聯想這次還獲得了三個國際投資公司3.5 億美元的資金。根據這一投資協議, 聯想集團將向德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團發行2730000股非上市A類累積可換股優先股, 以及可用作認購2374147474 股聯想股份的非上市認股權證。該交易總現金為3.5 億美元, 其中, 德克薩斯太平洋集團投資2 億美元、泛大西洋集團投資1 億美元, 美國新橋投資集團投資5000 萬美元。這筆巨資的進入為新聯想未來發展上了一大大的保險。

3.客戶流失風險及其治理

原IBM 龐大的個人電腦用戶群是聯想最為重視的。IBM 個人電腦業務每年可以創造將近100億美元的銷售收入, 聯想當然希望并購后能繼續保持這份成果。聯想客戶流失風險來源有: IBM 個人電腦業務的主要客戶為企業團體, 聯想的個人電腦有六到七成為個人消費者, 每年美國政府及其他官方組織在IBM有10億美元的固定訂單, 這筆業務約占IBM 個人電腦業務的10%, 但是, 美國政府一直實行壓制中國經濟的對華政策, 這將導致美國政府的PC 采購轉向其他的美國供應商, 這部分的訂單極有可能流失。聯想收購后盡管還是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一個聯想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。畢竟聯想在國際市場上毫無知名度, 在美國人眼里Lenovo是一個低端品牌, 如果顧客不認可貼上了聯想標志的ThinkPad 品牌則會轉而購買惠普、華碩等品牌。新聯想對客戶流失風險是有預計的, 并采取了相應措施:聯想和IBM 一起一共派

了2500 個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況, 一起和大客戶進行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認識新聯想, 了解新聯想, 對新聯想重新定義。聯想和IBM建立了廣泛的、長期的戰略性商業聯盟;o全球銷售、市場、研發等部門悉數由原工BM 相關人士負責, 聯想的產品也通過IBM 加盟到聯想的PC 專家進行銷售。將總部搬到紐約, 目的是把聯想并購帶來的負面影響降到最低;IBM 通過其現有的近3 萬人的企業銷售專家隊伍, 并通過ibm.com 網站, 為聯想的產品銷售提供營銷支持, 創造更多的需求, 同時聯想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場, 并加緊奪取成熟市場上的中小企業用戶。

4.品牌整合風險及其治理

聯想并購前的路線是走中低端市場, 這與IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端產品形象是不匹配的, 聯想要成功的將這兩種品牌進行整合風險在于:聯想只擁有IBM 品牌五年的使用權, 所以聯想要在短短5 年限期內完成高端品牌建設, 用5 年的時間來用自己公司的品牌價值挽救TH INK 品牌, 這意味著聯想付出比17.5 億多得多的代價。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消費者所信賴的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并沒有自己的品牌根基, 它一直依賴IBM 在PC 界的權威。當這個ThinkPad 的商標轉給了聯想, 它就不再是背靠一個強大的主品牌, 而是成為了聯想的一個子品牌。當它不再屬于IBM 之后, 這些忠實的顧客是否會繼續保持對ThinkPad 的忠誠度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商標將黯然失

色, 很多客戶將可能轉向美國或日本品牌。

聯想采取的措施有:營銷戰略，2004年聯想為冬奧會提供了近5000 臺臺式電腦、600 本筆記本、近400 臺服務器、1600 臺桌面打印機以及技術支持和服務。戰略聯盟，聯想集團與可口可樂公司結成市場戰略合作伙伴關系, 已就共同助力北京2008 年奧運會簽署了合作意向。同時, 雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優勢, 聯合發動一系列大規模的合作推廣活動, 共同在品牌建設和市場拓展上謀求雙贏。

四、給中國企業跨國并購帶來的啟示

(一)做好并購前的準備

1.收購前進行詳細的準備

2.充分考慮自身的財務狀況

(二)注重并購后的整合1.明確總部職能, 對供應鏈進行整合2.快速確定新的組織結構

3.協調文化差異