第一篇：聯想公司的跨國經營戰略分析

課程論文

題目：聯想集團的跨國經營戰略分析

學院：經濟與管理學院 專業：市場營銷

課程名稱：跨國經營與管理 班級： 學 號： 學生姓名： 指導教師：

二○一六年六月

摘要：在經濟全球化的大背景下，企業國際化是大勢所趨，所以能夠成功地進行跨國域的經營與管理，對于企業國際化是關鍵的一環。而企業國際化的重點是企業要選擇一個好的國際化戰略。聯想公司無疑是在國際化中選擇了正確的跨國戰略，并由此產生了很好的效果。本文以聯想集團為例，介紹了他的戰略選擇和效果分析，并簡要談談他的戰略給中國其他企業帶來的啟示。

關鍵詞：聯想、跨國戰略、效果分析

一、概述

(一)聯想簡介

1.企業介紹：聯想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創辦，是中國的一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，和富有創新性的國際化的科技公司。作為全球電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。2.經營范圍：聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、智能電視、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。聯想控股的投資業務包括為核心資產運營、資產管理、聯想之星孵化器投資三大板塊。聯想集團的業務范圍主要是通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡遍及全世界。

(二)企業跨國經營介紹

1.定義：跨國經營是指企業以國際需求為導向，以擴大出口貿易為目標，進行包括海外投資、營銷在內的一切對外經營活動，即在資源獲取、產品生產和銷售、市場開發目標的確立等方面，將企業置身于世界市場并發揮自身比較優勢，開展對外經濟技術交流，參與國際分工、國際協作和競爭等一系列經營活動。

2.跨國經營戰略的代表類型：①貼牌戰略，即企業利用自己的設備、資源，代其他廠商生產其品牌的產品，這一方式往往能使產品走向國際市場，從而為企業國際化提供發展機遇；②品牌戰略，此戰略是讓產品在國外生產銷售，使用的是企業自己的品牌，讓客戶根據品牌選擇商品；③合資戰略，這一戰略主要是指國內企業與國外企業進行合資，通過引進外資和國外的管理經驗來壯大企業實力。

二、進行跨國經營的原因分析

(一)國內與國外環境下大勢所趨。政治經濟的大環境相對穩定，國家政府支持，國外的經濟形勢不斷變好，經濟一體化使各國之間的聯系更加的密切，經濟體之間的相互合作不僅可以實現利益的共贏，還可以避免資源的浪費，優化資源的配置。與此同時，國際貿易保護主義日趨嚴峻，我國主要的出口產品往往受到國際市場上多個國家各種方式的抵制，這對我國跨國經營無疑是一個嚴峻的考驗，這一現象為我國產品的出口設置了一個非常大的障礙，使我國很多企業根本沒有機會進入國際市場，更不用說參加國際競爭。要想應對這些貿易保護主義，繞過關稅壁壘，建立大型的跨國公司是行之有效的手段。(二)增強自身的實力的需要。擴大銷售，打開世界市場，以進一步擴大自身在國際市場的影響力；可以有效的通過最快速便捷的渠道和方法獲得國外先進技術專利，進行資源合理分配，減少成本。從我國企業自身的發展來看，跨國經營是我國企業吸收外資的重要手段，跨國企業通過向國際市場上的其他金融機構、國家和組織籌措資金來豐富我國開辦創業的資金來源，來彌補我國企業資金的短缺。通過跨國經營企業尋找新的市場，尋求更多的資源，追求更高的效率來達到盈利的目的，這些都是企業發展的內在動力。

三、SWOT分析

聯想集團是我國具代表性的跨國公司之一，在國際市場上有一定的影響力。通過對聯想集團的優勢、劣勢、機會和威脅的分析，分析聯想在跨國經營中的競爭優勢和弱點，以制定聯想集團的長期發展戰略。(一)SWOT分析 1.優勢：

a)在中國市場上處于行業領導者的地位，其影響力是其他競爭品牌無法超越的； b)聯想的經營經驗十分充足，能夠準確的掌握國內的消費群體的需要，能夠根據市場發展迅速調整方向和和策略以順利適應市場變化；

c)擁有很大的生產基地，年生產量遙遙領先于同行業的其他競爭者，在價格上有很大的競爭優勢；

d)研發體系力量龐大，這確保了每臺電腦款式新穎，功能齊全； e)高標準的生產和監測過程，這確保了每一臺電腦高質量高品質；

f)網絡銷售系統強大，同時聯想集團領先的科技，信息化手段，為消費者提供服務全程化的專業化產品服務； 2.劣勢：

a)沒有自己的核心科技，只一味跟中隨流。聯想公司員工眾多，但是全體員工的綜合素質還有待提高；

b)市場份額低。從國際市場范圍上來看，聯想集團在重要的國際市場的PC市場所占份額較少，增長困乏；

c)價格優勢不明顯。聯想產品的核心組件多由進口或其他供應商提供，導致在商品價格上沒有完全的自主權；

d)收購IBM的業務后，沒有進行合理和充分的整合，所以這一舉措在實際上對聯想集團的整體發展并無多少的促進作用； 3.機會：

a)在生活水平提高的同時人們對電子產品的需求也不斷增加，尤其是品牌電腦逐漸成為一種消費時尚；

b)電子辦公軟件和數碼科學技術的應用越來越廣泛，加之國內電腦市場的不斷發展，越來越多的消費者購買電腦，同時人們對電腦的要求也越來越高，電腦的行業競爭越來越激烈，；

c)聯想集團“新農村戰略”的發布與實施，必定會使得聯想集團在農村的影響力隨之擴大，我國農村人口眾多，隨著農村信息化的深入，對于電子產品的需求量也會不斷增長和擴大，這一戰略舉措必將會為聯想集團開辟更廣闊的市場空間； 4.威脅：

a)政治經濟的發展促進了消費水平的提高，消費者的審美也在不斷的提升，人們不僅追求高的電腦配置，更要求產品外觀的輕便美觀，造型設計等等時尚新潮；

b)對外貿易交流的不斷穩固和深化，使人們有更多機會接觸到國際市場上的產品，國外著名電腦品牌的流入，如 “蘋果”，雖然在價格上可能是聯想產品的2倍或者更多，但仍有很多國內消費者傾向于購買外國的品牌； c)像美國“蘋果”這種世界級的品牌除了電腦以外的其他產品如手機、平板電腦在國際市場上都有很大的競爭力，而我國的聯想集團除了電腦以外的其他產品在國內的銷售市場都很難站得住腳，更別提打開國外的市場了； d)在國內，電腦行業的廠商之間經常打價格戰，自相殘殺，使得國內的電腦市場價格混亂，相互之間都有損傷，更使得消費者傾向于購買國外的產品了。(二)聯想的競爭戰略

1.加速拓展高增長市場。聯想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性發展戰略，借勢備戰2008北京奧運會契機，不僅實現了在中國市場競爭力和市場份額全面提升，而且率先走出國門，在其他很多國家市場上也開拓了消費渠道。聯想根據全球消費業務單位，完成了全球消費業務的戰略規劃，打通了銷售、市場到研發、供應鏈和產品設計的全部流程，制定了涵蓋從產品設計、財務規劃到軟件和外設開發各個方面的消費業務全球拓展計劃。全面的擴展了國內外的消費市場，不斷擴大領先優勢； 2.推出創新產品和技術。在IT行業，創新是推動業務發展的原動力，通過全面打造創新技術和產品，不斷滿足極具挑戰的客戶需求來贏取競爭優勢 ；

3.提高全球運營模式。聯想借助全球資源配置模式來構建全球競爭力，這種模式將企業的核心功能，包括管理、運營、工藝和生產等環節，集中到任何能擁有最好的資源、人才的地區，充分利用不同國家和地區在價值鏈上的優勢，打造出最佳流程，并以IT系統將其固化，以形成創新業務模式，并借此構建出聯想獨特的競爭優勢；

四、聯想公司的跨國經營戰略

聯想集團的跨國經營戰略主要有三個，也是這最主要的三個跨國經營戰略，使得聯想公司在跨國并購與經營中超越了其他同類競爭中，取得了成功。(一)并購戰略。

以并購的方式進行海外投資。聯想以15億美元現金加股票方式收購IBM的PC部門，聯想將整和IBM的PC部門成立了新的合資公司，收購范圍為IBM全部PC業務，包括筆記本電腦和臺式PC，收購完成后的新聯想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利，至此，聯想擁有了領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力，更強大的創新能力和更豐富的產品組合。

聯想和IBM結成長期戰略聯盟，IBM成為聯想的首選服務和客戶融資提供商，聯想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯想完成對IBM個人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯想。至此，聯想不僅在產品、營銷網絡等方面實現了國際化，還在股權結構、融資渠道等方面實現了國際化；(二)差異化戰略。

2008年，聯想集團啟用了消費市場新品牌“idea”，這一品牌面向全球消費PC市場，而“Think”品牌今后則聚焦在商用市場。這樣一來就打破了以往聯想在國際市場上產品單一的困境。

在海外市場，聯想同時使用了IBM品牌標識與聯想自身品牌“Lenovo”。在當年聯想品牌還不為國際市場認可的情況下，實行雙品牌戰略是其最好的方式。聯想“Lenovo”在國外知名度比較低，但“Think”在國外是非常知名的產品。所以說，在國外“Lenovo”的品牌戰略是提升知名度，借助IBM品牌開創國際市場，而“Think”品牌建設的中心是提高美譽度。然聯想的最終目標是淡化IBM商標，并在全球打響“Lenovo”品牌，(三)市場營銷戰略。

這一戰略中最主要的是體育營銷。體育營銷是聯想強化品牌戰略的重要手段，聯想不斷涉足各種賽事，從贊助冬奧會，到高爾夫球、網球和NBA。聯想的奧運戰略備受業界關注。為了能夠使Lenovo品牌走入國際市場，聯想早在4年前就開始積極部署。

在冬奧會上，聯想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。通過贊助冬奧會，聯想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。

另外，聯想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。例如，在2006年世界杯，聯想簽約巴西球星小羅作為新產品代言人；同年，聯想與NBA簽署了一項為期數年的全球營銷合作協議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯想將有權在自己的產品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。

經過這一系列的體育營銷，對提升聯想的品牌形象、拉動業務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。

五、戰略效果分析

(一)有利影響：

1.擴大市場規模。通過這一系列的戰略舉措，聯想不僅僅在中國站穩腳跟，更是在國外開辟了新的銷售市場，擴大了市場份額，增加了品牌知名度，提高了其企業效益；

2.促進規模效應和學習效應。聯想國際市場擴張后，使企業規模進一步擴大，取得了優化的規模效應。國際市場也為聯想公司轉移核心競爭力提供了機會，它為跨越國界的資源和知識共享創造了條件。此外不同的市場和不同的實踐為聯想公司提供了很多學習機會；

3.充分利用了聯想公司的能力和資源優勢，在本國市場建立競爭地位的同時，在國際市場上取得競爭優勢，確立競爭地位；

4.分散了商業風險。聯想公司通過在不同的國外市場上經營建立了廣泛的市場基礎，從而與完全依靠本國市場相比，分散了風險； 5.提高了聯想的品牌價值，使聯想成為國際品牌；(二)不利影響：

1.IBM以前客戶的流失。在聯想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大； 2.是企業文化的磨合。聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯想來說是巨大的挑戰。

3.品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。

4.體育營銷不很成熟。聯想斥巨資進行體育營銷，而對于現在的聯想來說體育營銷也是才剛入門，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。

六、面臨的挑戰與困難

在進行跨國經營的道路上，中國的企業還沒有進入成熟期，面對國外眾多知名品牌，聯想的跨國經營道路上還是面臨了許多的困難與挑戰。(一)國際上力量顯得相對單薄。尤其是在成熟市場，聯想集團的競爭能力明顯不足，而且國際上也有很多如蘋果等更強大的一流對手，這更加重了聯想國際化的困難程度；(二)國內外文化的沖突。國外的消費者和員工的觀念和我們國內的消費者的觀念有很大的不同，如何抓住消費者的心理和消費習慣，怎樣了解國外員工的需求并滿足他們的需求，這些都是在跨國公司的經營管理上必須要考慮的問題；(三)聯想的分銷模式帶來的挑戰。在國外的情況比國內復雜，以分銷為主的模式不一定適合當地情況，而根據各地區的不同情況實施不同的銷售模式，就算是在國內實施，對于一家體系龐大的公司來說也是一項不小的挑戰，而在國外，這一銷售模式的實施與開展就顯得更加艱難了；(四)研發能力不足。在國內市場上，聯想的研發能力高于其他的同行業競爭者，這也是聯想公司立足于電子產品市場的一大優勢，但由于我國自主研發能力和科學技術力量本身就遠低于眾多發達國家，所以這一優勢在和國際上的一流對手相比時，就顯得十分弱小了；(五)消費人群太過集中。聯想產品的消費者集中于PC端消費者，在手機等電子產品的市場領域品牌知名度、消費者的忠誠度都不高，大多數消費者都持有懷疑或觀望的態度，所以聯想在這些領域占領的市場份額很低，且競爭力較弱，并沒有什么絕對優勢可以逐漸增加市場份額，占領市場的一席之地，所以如何改變消費者的結構，拓展其他消費群體，這也是聯想在國際化的中需要慎重考慮的問題。

七、對于其他企業的借鑒意義

隨著中國經濟技術發展水平的提高，中國企業與國外的交流越來越密切與頻繁，怎么在國外市場站穩腳跟，是所有“走出去”的企業都非常關心的問題。二從目前看來，聯想公司在跨國經營與管理上，不管是資源的配置，還是文化的整合，都無疑是比較成功，并值得國內其他企業加以借鑒的。(一)立足于中國市場。聯想企業在進軍國際市場之前已經連續多年占據中國IT業務龍頭的位置，在它的產品質量和技術以及品牌得到多年的認證和考驗后，聯想公司才選擇進入國際市場。聯想公司沒有在占據中國第一位置的第一年就選擇執行國際化戰略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以后的發展打下堅實的基礎，有了強大的背景實力，即使跨國經營失敗也不至于一無所有；(二)找準戰略突破點。在國內市場成功以后，選擇一個正確的轉型道路。聯想也是在中國市場上站穩腳跟，占據了一定市場份額，并在國內的消費者心中形成了一定的品牌意識之后，才以國際市場作為戰略突破點，實施了國際化戰略，視圖走出國門，在國際上獲得更大的影響力；(三)正視企業自身的能力。企業的跨國經營是個很復雜的戰略問題，其中涉及了政治、經濟、文化等各方各面的問題，而其中最核心的問題就是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰略能力為目標。

八、總結

當今世界，跨國公司已成為世界經濟發展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經濟、文化的各個領域，擁有跨國公司的數量及其規模已成為衡量一個國家的綜合經濟實力和國際競爭力的重要標志，是一個國家經濟增長和加快發展的微觀基礎和動力源泉。面對經濟全球化和我國加入世貿組織的新形勢，我國企業積極開展跨國經營，具有重要的戰略意義。目前，無論從政府方面還是企業方面都存在著一些突出的、尚未解決的問題，阻礙著我國企業跨國經營的進一步發展。為此，政府相關部門和企業都必須都有所作為，尋求治理和完善的對策并付諸實施，這對增強我國經濟發展的動力和后勁，促進我國經濟的長遠發展，具有極為重要的意義。

九、參考文獻

1.《中國企業跨國經營存在的問題與對策研究》 2.《我國企業跨國經營的戰略思考》 3.《我國企業跨國經營的動因和特點》 4.《以聯想集團為例談跨國經營戰略》 5.《聯想集團跨國經營策略研究》

第二篇：聯想公司戰略分析

聯想公司戰略分析

一、聯想公司簡介

聯想集團有限公司，成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量首次位居中國國內市場首位。2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購IBM PC事業部，并獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想的誕生！

二、聯想公司的外部環境分析

1、PEST分析

（1）政治法律因素

我國是一個發展中國家，提倡以技術帶動發展，而現在處于信息化時代，因此，我國提出“將信息化做強做大”的政策，鼓勵我國的企業及研究部分在信息產業方面不斷地加大強度的投入。這樣的環境對聯想集團來說，始終是利多與弊，更有利于發展。為擴大內需，我國在08年和09年又推出家電下鄉、以舊換新活動，國家將給中標的家電廠商10%的財政補貼，同時還實行節能補貼政策，三大政策補助使聯想的發展之路順暢不少。

(2)經濟因素

08年經濟危機的影響慢慢褪去，盡管現在國際上經濟依然有些動蕩，但總體上我國還是盡力地保持著穩步發展的狀態。因此，對聯想來說雖然多少都有一定的沖擊，但我國的保護措施相對比較大，中國企業還可以繼續穩定的往下發展。在國際競爭中，我國的信息化產業技術與國外相比差距較大，對于國內信息行業的企業來說競爭力加大了，威脅也在加大。聯想在歐美市場也要面臨該問題。

(3)社會和文化因素

我國信息產業屬于初級發展階段，國內的市場近幾年快速發展，略微呈現飽和狀態，但是我國人口眾多，在經濟發展的未來時間內，對信息技術的需求量會有很大的增長空

間，信息化產業在中國存在著大量的潛在客戶群，更有利于聯想企業的發展和企業的做大做強。

(4)技術因素

我國在信息技術方面進幾年進步較快，但還處于發展階段，各方面的條件相對國際來說較弱，而作為中國政府自然希望我國可以有自己的高新信息技術，所以一定會大加鼓勵國內該行業的發展，制定相關的優惠政策來利于企業的發展和研發，這樣的狀況必然有利于以信息化產業為主的企業（如：聯想企業）的發展。

三、聯想公司的內部環境分析

1、企業核心競爭力

聯想的企業的核心競爭力是：營銷渠道。從聯想的營銷渠道的發展來看，經歷了兩次轉型。一次是由直銷到建立與國際模式相似的渠道。最初的聯想電腦利潤下降，與代理之間的矛盾也越來越明朗。為了解決此問題，聯想最終放棄直銷，建立了一條與國際模式相似的渠道。第二次是由原來的傳統分銷模式向現今的服務轉型，以客戶為中心，實現渠道增值是聯想營銷渠道轉型的核心內容，從而提高客戶滿意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是優勢、劣勢、機會和威脅。它綜合分析了企業的內部資源與能力，其目的在于明確企業在市場中所處的地位。

（1）優勢與機會

優勢與機會主要是在面對外部環境的機會情況下，利用聯想企業的優勢資源，充分將機會與優勢結合，達到最大化企業利益的目標。聯想的優勢是有充足的現金流，已有市場的占有率，引進電子計算機研發技術，上游企業議價能力，完善的營銷渠道。市場的機會主要有個人消費用的電子計算機數量增加，目標消費者的收入增加，上游企業的競爭日益增加，通過合并和收購獲得的先進電子計算機技術，國內政策的向國內企業傾斜及行業品牌整合，中小品牌退出市場。

（2）優勢與威脅

優勢與威脅主要是利用好自身的優勢，克服市場上所面對的威脅。通過有效執行成功的保護和進攻策略，現在聯想集團所的威脅是來自于進入新興市場（不包括中國）的威脅，需要大量的人力、物力去開拓市場，費用較多，聯想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的個人消費市場。此外智能手機、平板電腦的出現也是聯想不能忽視的威脅。

(3）劣勢與機會

劣勢與機會主要是利用市場的機會，怎樣克服自己的劣勢并發展。在智能手機和平板電腦的研發上，聯想缺乏核心技術，更多的是扮演著智能手機產業鏈下游整合者的角色，操作系統受制于人，而且還缺乏獨特成熟的盈利模式，這將成為聯想移動互聯網的軟肋。

(4)劣勢與威脅

對于聯想來說，面對不斷出現的新型電子商品，如何能在保持自己原有優勢產業的基礎上成為引導電子商品潮流的老大就顯得尤為重要，因此，實行“保護和進攻”戰略對聯想來說是很明智的戰略選擇。

四、聯想公司的戰略選擇與分析

1、聯想發展的初始階段

這一階段聯想主要實行多元化、多渠道的戰略，以期能夠實現分散經營風險，在多個行業同時發展的目的，而當時的聯想在PC業務上還沒有立穩腳步，多元化戰略如投資房地產、互聯網和通訊業務不僅使公司沒能抓住主要業務，還使公司陷入了資金緊張的狀態，如聯想進軍互聯網業務，在隨著其合作商贏時通失去做券商網站的資格和AOL在合作后的沉默，導致了聯想一直只能看著別人將互聯網業務的蛋糕一一分凈，因為那時已成雞肋的多元化業務就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個過程中，聯想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發展奠定了一定的基礎。、收購IBM階段

這一階段主要實行雙品牌戰略，同時配合低成本和差異化戰略的實施。聯想合并IBM的PC業務是聯想公司發展的歷史性決定，在聯想合并IBM PC業務之初，企業實行雙品牌之路。在聯想還不為人知的情況下，當時情況下要做的就是要保持IBM一貫的品牌服務，包括IBM現有的“think”品牌，給客戶一個延續性緩沖階段，使其有個慢慢適應的過程。從宣傳上看，新聯想廣告的定位突出以創新為內核的企業品牌，旨在以企業品牌帶動產品品牌，并以奧運營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個成功的思路。保持老客戶對公司和產品的信任，并繼續開發新客戶，進一步借勢擴大市場，這是聯想收購 IBM PC后期策略要達到的目的。在聯想品牌逐漸被認可的同時，第一、實行低成本戰略，聯想可以采用該戰略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發展。第二、差異化戰略，聯想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發部門，相對于其它的企業技術方面已占有一定的優勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價

格壓力。從實際操作看，這種戰略在當時是適合聯想公司的，聯想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業額漲234%,05年實現了連續三個季度的贏利。品牌認知度、銷售額不斷提升，僅半年時間，聯想把原來虧損的IBM個人電腦業務帶向了盈利，聯想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業的強勢競爭者。

3、現在階段

這一階段主要是08年經濟危機后至現在。收購IBM之后，聯想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年PC業務的市場增長放緩并呈現飽和狀態，這一階段，集團實行保護與進攻策略，保護原有成熟市場和核心業務，開發新興市場和新型業務，以推動銷售不斷增長，保護成熟市場購戰略是聯想最初使用的戰略之一，未來將通過擴大其在個人電腦市場的領先優勢和提高盈利能力，以及同時擴展去服務器及工作站等商用業務，致力保護其在中國的核心個人電腦業務。同時集團亦將進一步進攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發移動業務和數字家庭業務。

與此同時，聯想繼續受惠于新興市場（不包括中國）的持續強勁增長勢頭，透過進攻策略以帶動其比競爭對手優勝和提高市場份額。聯想將通過發展零售市場以加快其銷售業務的增長，同時在中小企業尋求突破及推動關系型業務模式。

4、我們的分析和建議

通過對聯想企業所處內外環境的分析，我們了解到，外部環境形成了有利于以信息化產業為主的企業（如：聯想企業）的發展，同時聯想企業面臨著進入新興市場的威脅和缺乏核心技術的劣勢。

我們建議，聯想公司在總體戰略層次上，應該實行發展型戰略，充分利用現在信息產業加速發展的機會，以求得在現有發展水平上向更高一級的目標發展，同時我們認為在技術競爭日益激烈的今天，發展現代高科技是信息化產業的必然趨勢，聯想集團應該不斷加大對研發技術的投入，加強科技創新，增強產品競爭力。

在競爭戰略層次上，應該實行成本領先戰略和差異化戰略，在成本優先戰略中可以通過控制成本以實現更好的利潤，擴大市場份額，在差異化戰略中，發現并提供顧客需要的獨特性，給顧客提供更具特色的產品和服務，這樣可以提高顧客對自身品牌的忠誠度，在產品市場中形成獨特的競爭優勢。

同時在戰略選擇和制定過程中，應該注意環境的不斷變化，根據環境變化增強戰略調整的柔性能力，以更好地應對環境帶來的各種挑戰和威脅，從而實現聯想集團不斷發展壯大。

五、總結

一個好的企業戰略有助于企業實現長期生存和發展。企業在制定自身戰略時，首先應該充分了解企業本身及其所處行業的過去和現在，明確企業戰略目標，其次要根據內外環境因素帶來的發展變化趨勢，對企業所處環境進行外部分析和內部分析，然后據此制定出企業在不同發展階段的具體戰略，并據以采取措施，展開具體的戰略實施，同時應該注意在整個戰略制定和實施過程中加強戰略控制，最后實現戰略目標，使企業在瞬息萬變的市場條件和激烈的競爭中實現更好的發展。

第三篇：華為跨國經營戰略

目錄

?公司簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。?

? 華為發展歷程概述

? 華為國際化經營戰略分析

? 國際市場的開拓原則

公司簡介

華為發展歷程概述

華為發展歷程概述

華為跨國經營戰略分析 華為公司的跨國經營 戰略實施背景

華為進軍國際市場路徑圖

華為進軍國際市場路徑圖 華為跨國發展戰略分析 華為跨國發展戰略分析

——進入國家的選擇

? 進入國際市場的方式從香港一俄羅斯，南美一東南亞／中東／非洲一歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”

——貿易進入的方式

? 華為“ 農村包圍城市” 的戰略決定了華為的漸進式國際化。

? 漸進式—— 以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要和主觀可能具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經營，把握時機，步步為營。

進入國際市場的方式

——貿易進入的方式

?華為采取貿易進入的方式進入國際市場，即先通過貿易作為試探，積累經驗，在國內外建立起流通渠道和業務關系，以便為進一步的跨國經營活動鋪平道路。從出口到合資再到創立銷售／研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握。其對國外市場越來越有信心。也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場．在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。路徑選擇

“先易后難”的跨國發展道路

“ 全盤西化” 跨國發展戰略

? 華為大力開展與上下游企業的合作，在海外建立多個科技研發機構，堅持走” 自主核心技術路線”。簡單地說，華為走出了一條用” 用制度帶動文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的說法，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“ 硬件” 開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“ 西化”，潛移默化地推動” 軟件” 的國際化。

國際市場的開拓原則

?華為的成功正是因為注重對國際市場的開拓，在開拓國際市場方面華為形成了一整套自己的獨特戰略，主要有以下五點: ?

（一）國際市場的開拓堅持契而不舍的精神，能夠經得起屢戰屢敗、屢敗屢戰的考驗和折磨;?

（二）國際市場的開拓遵循市場梯度規律，也就是先由易于進入的不發達國家和地區切入，然后逐漸進入發達國家和地區: ?

（三）國際市場的開拓要講求比較優勢，華為可以說充分發揮了自己的優勢，例如華為利用歐洲廠商對客戶的要求反應比較慢的特點，充分發揮自己快速反應能力的比較優勢;?

（四）國際市場的開拓需要講求策略，要將客戶開拓工作做得細致而深入。相對來說，華為非常注重這一點，比如說華為通過各種渠道把客戶請到國內，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為規模和實力，改變客戶認為只能生產廉價鞍子的觀念，通過向客戶推銷中國達到推銷企業的目的;?

（五）國際市場的開拓遵循誠信原則。

第四篇：以聯想集團為例談跨國經營戰略

以聯想集團為例談跨國經營戰略 目錄

一、我國企業的跨國經營現狀分析???????????1

（一）國內的企業并購概況????????????????1

（二）聯想集團對IBM-PC業務部門的并購?????????1

二、我國企業跨國經營面臨的問題???????????2

（一）經營管理水平較低，駕馭國際經營的能力弱??????2

（二）產品缺乏國際競爭力????????????????4

（三）缺乏對目標市場及競爭對手的準確分析與預測?????4

（四）缺乏技術優勢，創新能力不強????????????5

三、我國企業跨國經營具備的優勢???????????6

（一）市場定位能力???????????????????6

（二）低成本優勢????????????????????7

四、我國企業進行跨國經營的戰略分析?????????8

（一）借鑒國際經驗，加大對企業扶持力度?????????8

（二）按國際管理管理跨國企業，推動其當地化管理?????9

（三）著力培養企業跨國經營的核心競爭力?????????9

（四）引進、培養和鍛煉跨國經營人才???????????10

五、我國企業作出經營策略的調整???????????11

（一）進行區位選擇的跨國經營??????????????11

（二）采用國際合資經營方式的跨國經營??????????11

（三）使用電子商務進行跨國經營?????????????12

六、結語??????????????????????12

參考文獻 ??????????????????????14

一、我國企業的跨國經營現狀分析

（一）國內的企業并購概況

無論從中方對外直接投資累計額的增長，還是協議總投資額增長看，自1979年以來中國企業跨國投資和經營的成長都明顯地呈現出不同的發展階段[1]：

l、第一階段(1979—1986)，我國企業對外投資和跨國經營的起步階段。設立貿易代表處，主要是為國內公司總部搜集信息，拓展客戶關系，作為總公司擴大貿易的中轉站和聯絡處。80年代初到80年代中期，我國的海外企業基本上以貿易代表處為主。在這一階段，參與對外投資活動的企業尚不多，對外投資的規模不大，興辦的境外企業數也不多。

2、第二階段(1987—1990)，我國企業的對外投資和跨國經營的成長階段。設立小型貿易公司，在80年代中后期，一些貿易代表處開始向貿易公司轉化，主要從事總公司大宗進出口貿易的海外訂購。在這一階段，有一些公司積累了資本和經驗，開拓了一些轉口貿易市場，使一些商品實現了全球一體化經營。多數貿易公司卻仍然靠總公司的業務生存，勉強維持。

3、第三階段(1991—1998)，我國企業對外直接投資和跨國經營的發展階段。90年代以來，一些經歷了第一、第二階段，發展基礎比較好的公司向一些資源開發領域投資，將貿易與實業發展結合，開展向產業型和綜合商社型跨國公司轉化。

4、第四階段(1999—現在)，我國企業對外直接投資和跨國經營的成熟階段。對外直接投資和企業跨國經營成為我國對外開放新的發展趨向和重要戰略方式，建立將貿易、生產、金融相結合，以主導產業為支撐，以先進的技術和先進的管理為保證，以區域市場為主，兼顧全球市場的跨國公司。目前，這樣的跨國公司在我國為數極少。原因是我國主要工業領域無論是技術水平，市場開發力量還是管理能力都還沒有達到具有國際競爭力的水平。

（二）聯想集團對IBM-PC業務部門的并購

通過并購，聯想獲得了IBMPC的技術中心，使聯想在PC技術領域得到了一個飛躍，大大加強了聯想在PC行業的競爭力，對聯想的技術創新戰略是一個極大的促進。獲得“Think”品牌及IBM筆記本、臺式機業務后，豐富了聯想的產品線，使原來局限于中低端市場的聯想在高端市場也能夠和DELL和HP等競爭對手抗衡。得到“長城國際”后，加上聯想原有的北京、上海和惠陽的工廠，聯想的制造能力也得到了加強。最重要的是，聯想通過并購獲得了IBM遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網絡和廣泛的全球認知度，形成了聯想在中國和亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

此外，根據協議，聯想和IBM將結成廣泛的、長期的戰略性商業聯盟，IBM將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。聯想將成為IBM的首選PC供應商，這樣IBM就可以為其大中小企業客戶提供各種個人電腦解決方案。IBM還將通過其現有近3萬人的企業銷售專家隊伍，并通過ibm.com網站，為聯想的產品銷售提供營銷支持，創造更多的需求。聯想的產品也將通過IBM加盟到聯想的PC專家進行銷售。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服務部（IBM Global Services）以其現有的強大的企業級渠道，將分別成為聯想在租

賃和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商。IBM承諾“將持續地為客戶提供IBM和Think品牌的PC。”

“這是一個雙方客戶共贏的交易。”IBM的史蒂芬·沃德表示，“兩家公司在持續創新、客戶導向、創造股東價值方面擁有共同的文化理念，這是一種很好的結合。未來的管理層將以來自IBM及聯想現任高級管理人員和技術管理專家為基礎，優勢互補，形成一支國際級的管理團隊。”聯想收購IBM全球PC業務對于整個中華民族工業而言，具有深遠意義。以往，我們印象中的并購往往是國外巨頭收購本土企業以打開中國市場，但是聯想讓我們知道，我們同樣可以通過國際并購來走向世界。IBM是新經濟時代西方資本主義工業的一個標志，而如今卻打上了東方烙印，《第一財經日報》曾就此進行了述評：這是一個奇特的時刻，一個西方資本主義標志性的公司將和一個部分為中國政府所擁有的公司聯姻。這特是這樁并購案背后最大的意義所在。

二、我國企業跨國經營面臨的問題

（一）經營管理水平較低，駕馭國際經營的能力弱

“到2004年底，我國企業累計對外直接投資不過370億美元，只占累計外商在我國投資總額5621億美元的6．58％，突顯我國企業的國際化程度還很低。即使像海爾集團這樣國際化經營取得顯著成績的中國企業，2004年其來自海外生產銷售的收入也不足10億美元，不到其當年全部銷售收入的8％。[2]”據國家管理部門統計，目前我國境外企業經營的總體狀況并不樂觀，“贏利的企業約50%，贏虧持平的企業約占30%，虧損的企業約占20%。投資成功率偏低。[3]”從種種指標和數據來看，盡管近年來我國企業的跨國投資有較大突破，但中國企業走出去還處于最基本的階段。中國的跨國公司目前還比較少，在國際產業鏈中賺到的只是“杯水車薪”，絕大部分利潤則被國外賺走。沒有形成適度經濟規模優勢，缺少自主知識產權和自有品牌，主要依靠廉價的勞動力優勢發展勞動密集型產業，產品質量國際認同感和國際市場占有率不高，自主創新能力并不強，缺少高附加值產品，多數企業是“產品加工廠”而不是“制造廠”，多數跨國企業發展后勁不足，融資渠道狹窄，其綜合競爭實力遠遠落后于西方發達國家。

企業是對外直接投資的主體，若是作為對外直接投資企業的母公司沒有完

善的治理結構，勢必會給企業的對外直接投資行為帶來嚴重的影響。發達國家的跨國公司之所以能在國際市場上占據有利地位，除了它自身所具備的雄厚經濟實力以外，一個重要的原因就是其有效運作的基礎是按照現代公司制要求建立的公司治理結構。公司治理結構是企業最主要的利益主體之間的相互組合方式。科學有效的企業治理結構目的，是為了解決企業兩個問題，第一是激勵問題，第二是經營者選擇問題，相應的公司治理具有兩項基本功能，一是激勵功能，二是約束功能(制衡)[4]。

我國的國有企業經過公司制改造后，雖然在形式上普遍建立了比較完備的相互制衡的機制在現實中并未發揮應有的作用。大量的事實表明，在我國公司制企業中，董事會作為公司治理結構中的核心機構，未能有效地履行股東大會賦予的受托責任，在公司的重大決策和對經理人員的選拔、激勵、約束等方面表現不佳，甚至被淪為經營層操縱公司的“橡皮圖章”。因此，我國企業在跨國經營中缺乏科學的決策機制，從而在對外直接投資的戰略選擇上，也就

必然會存在一些失誤。同時，我國目前人力資本激勵機制不健全，存在以下問題：領取報酬的管理人員占比例偏小，高級管理人員在股東單位與被控股公司雙重任職；人均貨幣收入低，行業差距明顯；董事長、總經理總體貨幣收入較低，個別差異懸殊；報酬結構不合理、形式單一，絕大多數公司高層管理人員的報酬是工資加獎金，實行年薪制的很少，在西方極其普遍的股權激勵形式在我國仍處于探討階段。經理人員雖然被授予企業的實際經營管理權，但由于選拔、激勵和約束機制的不完善，其行為被嚴重扭曲，創新精神受到遏制。這一切無疑會給我國企業的對外投資活動造成嚴重的影響。我們都知道貨幣資本是不可能自行增值的，它只是一種被動性資本，企業的價值創造主要靠人力資本來推動，人力資本才是主動性資本，它是企業價值創造的最重要的源泉。所以，真正具有創新精神的企業或企業經營者應在企業中處于中心地位。只有這樣，企業的發展才會具有不竭的動力，才能從總體上提高我國企業的競爭力，才能使企業在跨國經營的過程中完成我國企業與國際經濟的接軌，與現代企業制度的對接，真正縮小我國跨國公司與發達國家跨國公司之間差距。

（二）公司缺乏國際競爭力

跨國公司成長的核心是企業的國際競爭力。國際競爭力是反映企業在全球化國際競爭中顯示出的競爭能力。目前兩大國際權威機構世界經濟論壇和瑞士洛桑國際管理發展學院每年進行測算。這兩大機構是較早進行國際競爭力研究并最具影響的研究機構，他們設計的國際競爭力評價原則、方法和指標體系已經受到各國的廣泛關注，其每年公布的世界競爭力排名在國際社會產生了很大的影響。

在世界經濟論壇公開發布的《2002年全球競爭力報告》中，根據經濟成長競爭力指數排名，中國在所有參評的59個國家和地區排名中位列第41位；根據反映經濟的微觀競爭力指標，中國的排名是第44位，不僅遠低于美國、日本等發達國家，甚至排在巴西、波蘭等發展中國家之后。突出表現在企業產品質量競爭力差，企業從開發、生產到營銷的價值鏈上缺乏獨特的競爭力。

根據瑞士洛桑國際管理發展學院46個國家企業管理競爭力的評價，在1995一1999年的5年中，同樣反映中國大型工業企業管理競爭力平均排名也處于較低的水平，在5個子要素的平均排名中，勞動力成本競爭力較強，企業文化競爭力居于一般水平，而生產率競爭力水平很低，僅排第40位。目前，我國企業的競爭優勢是基于中國國內市場特點的產品定位能力、低成本制造能力以及市場銷售能力，這些能力使中國企業在國內市場的競爭中相對于跨國公司具有局部的競爭優勢。但這種競爭優勢明顯缺乏可持續性。這是造成我國對外直接投資滯后的主要原因。要使我國跨國公司能夠在國際經濟舞臺上持續成長壯大，培育與提高我國企業的國際競爭力是至關重要的環節。

（三）缺乏對目標市場及競爭對手的準確分析與預測 知己知彼是成功進入海外市場的先決條件，很多進入后失利局面的企業都是因為事先對國際市場研究不足所致。近年“走出去”的中國企業中有很多失敗的案例：建造了高級賓館沒有賓客光顧，收購了煉鋼廠后才得知它有礙環保，合資項目虎頭蛇尾，中企屢屢被合資方拖入陷阱，等等。相反，腳踏實地的調研能帶來真實的市場信息和堅實的決策基礎。表1和表2[5]分別列出了具有通用性的跨國經營六類調研議題和日本電子類消費品企業對東盟戰略投資調研結果，從中可見市場調研的內容及其重要性。因此，國投在海外擴張之前應進行長期周密的全方位投資環境的調研分析，將擬投資國的政治、經濟、文化、法律、貿易等經營環境研究清楚，方可開始投資行動。

類別

涉及范圍

市場潛量

需求估計、消費者行為、產品審查、渠道、溝通媒體

競爭者信息

公司總體戰略、業務單位戰略、職能部門戰略

外匯

國際收支、利率、國家貨幣的吸引力、分析家的預測

規范性信息

法律、義務、東道國和母國關于稅收、收益和紅利的規定

資源信息

人力、金融、信息和物質資源的可獲性

總體情況

社會文化、政治和技術環境的總體概覽

國家

特點

新加坡、馬來西亞

工資水平較高

緬甸、柬埔寨、老撾

接受外資較少，政治體制不穩定，法律不完善

菲律賓和印尼

政情不穩；工資水平越來越高；存在較多勞資問題

泰國

行政手續簡單，當地采購容易，但是法定最低工資水平比越南高出一倍

越南

處于發展階段，基礎設施成本比周邊國家高，產業不成熟，采購尚不方便，但投資環境日益好轉，地理上介于中國和東盟之間，如東盟自由貿易區啟動，將形成18億人口的大市場

（四）缺乏技術優勢，創新能力不強

目前，中國相當部分跨國經營企業的核心技術主要是從外國引進的，依賴多于自主，模仿多于創造。中國企業通過“引進來”，借鑒、吸收、消化了不少發達國家企業的先進技術。但總體上講，中國企業跨國經營擁有的自主知識產權和自有核心技術還不多，導致企業“走出去”的贏利空間狹小，多以數量而不是質量取勝。中國企業多成為世界加工廠，而不是制造廠。從而體現出我國企業跨國經營只注重短期效益，很難成長壯大起來。究其原因主要有：

1．我國跨國經營企業的技術研究和開發投入不足，技術創新能力不強。國際上一般認為研究和開發資金占銷售收入1%的企業難以生存，占2%可以維持，占5%以上的才有競爭力。我國企業研究和開發投入占銷售收入的比重將近1%，與歐美國家的2。5%－3%的比例相差較大，是世界上比例偏低的國家之一。此外，我國企業的研發經費主要靠政府投入，還屬于國家主導型，企業缺乏足夠的研究和開發投入的支持，企業的研發經費來源只占到20%左右。而發達國家企業投入占到40%－60%。企業技術創新投入不足直接導致企業技術創新能力不強。

2、沒有完全建立引進、消化、吸收和創新的內在機制。目前，我國企業

在外國引進技術之后，未充分地對引進技術進行研究、消化吸收和創新，沒有形成自己特色的技術體系，實現引進－創新－輸出的良性循環，造成現階段我國企業技術與國外仍有較大的差距。

3、企業對市場的快速反應能力不強，新產品的周期比較長。我國企業在信息調查、收集、處理、預測、決策、反饋等方面的滯后，對技術信息、市場信息、政策信息、制度信息等方面反應緩慢。據調查，信息不足已成為阻礙我國技術創新的三個最主要的因素之一。由于企業既不知技術創新的進展，也不了解競爭對手的創新謀略，處于盲目創新狀態，而且我國企業產品創新的周期也比其他國家長，造成中國產品參與國際市場的競爭能力較差。

三、我國企業跨國經營具備的優勢 改革開放以來，我國已經形成了一批有競爭力的大中型跨國公司，它們具有雄厚的資金和技術實力，引進國外先進的管理理念，在國際競爭中明顯具備所有權優勢和內部化優勢，如中國聯想集團、中石化、海爾集團和首都鋼鐵總公司等，在境外競爭市場中處于比較有利的地位。中國企業經過幾十年的技術引進、吸收和創新以及自主開發，生產規模、技術、產品日益成熟，已具備了相當的競爭優勢。如果向其他發展中國家投資，是具備相當的所有權優勢和內部化優勢的。我國企業的競爭優勢主要體現在以下幾個方面：

（一）市場定位能力

當中國企業走出國門，進入國際市場的時候，首先面臨的考驗就是它的市場定位能力。中國 的優秀企業以成功的實踐證明了它們在這方面的能力。在歷經聯想分拆，多元化發展困境之后，聯想認為之前對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收，企劃能力、戰略管理能力嚴重滯后于公司的發展，再加上干部的開拓變革與執行力不夠，聯想的多元化戰略受挫。所以在2004年，聯想再次進行了戰略調整，進行戰略收縮，專業于PC業務，先做好兩元化（指手機業務），再發展多元化（指IT服務）。同時公司邁開了國際化的步伐，于2004年12月8日宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業務，在國際化道路上大踏步前進。為了降低國際化的風險，聯想將國際化的目標市場鎖定在美國以外的市場，國際化之路將首先從歐洲開始。現在聯想正在積極籌備，在歐洲建立相應的工廠、供應商倉庫、物流體系、售后服務體系和技術支持中心，并在相應的國家注冊分公司。聯想在海外的7家子公司中，除美國公司外，其余6家都在歐洲。聯想之所以選擇歐洲作為國際化的橋頭堡，一方面是因為聯想在歐洲的業務開展比較順利，其QDI主板和筆記本產品已經打開一定市場，另一方面也是參考了宏碁國際化過程中在歐洲的成功經驗。與其在美國業務的跌宕起伏相比，目前宏碁已在歐洲7國占據了筆記本產品銷量的第一位，這對于聯想來說，無疑具有巨大的示范效應。此外，由于聯想將直接贊助2006年意大利都靈冬奧會，這為聯想在歐洲推廣品牌形象提供了極好的契機。而收購IBM全球PC業務后，“ThinkPad”的品牌加上IBM的技術，將有助于聯想打開海外市場。

（二）低成本優勢

中國企業最主要的優勢是低成本制造能力。許多企業在利用其成本優勢時往往將自己定位于低端市場，結果很快陷入“價格戰”的泥潭，企業喪失了贏利能力。而我國企業則強調以創新來沖擊低價，采取直接切入高端市場的戰略，在高端市場與競爭對手打成本牌，并利用成本優勢，迅速做大市場。例如聯想集團，它降低成本的方法不是控制成本，而是充分利用PC行業供應鏈的特點，不斷降低運作成本。聯想與英特爾、惠普、希捷和東芝等企業建立戰略合作伙伴關系，通過技術和產品的合作獲得供應商的長期支持。在成本地位較低的情況下，聯想善于利用價格競爭擴大規模，再利用規模經濟進一步降低成本，從而確保在有競爭力的價位上，企業保持較強的贏利能力。

四、我國企業進行跨國經營的戰略分析

（一）借鑒國際經驗，加大對企業扶持力度

“走出去”的主體是企業，企業“走出去”的根本動因是企業自身發展擴張的需要。國際經驗已經表明，企業跨國經營沒有政府的支持，要獲得競爭的成功是不可能的。而比支持本身更關鍵的是政府如何支持，用什么手段支持，在哪些領域支持和支持什么。在大的環境上看，我國政府不斷地通過外交渠道，為企業跨國經營創造著有利的經營環境，使企業跨國經營的通道更順暢，從而減少了企業跨國經營風險。但從我國企業跨國經營實踐中具體存在的問題看，政府在企業跨國經營通道上的阻礙及職能失效也是有的，如審批過于繁瑣、政企不分、監管不力等。這要求政府要轉變職能，向服務型、效率型政府轉變，并加強對企業的宏觀指導和監管。如：在審批制度上，政府的管理應適度、有限、有效，給自己準確的角色定位，要同市場經濟條件下政府管理經濟的職能、范圍、手段的變化相一致。減化或改變審批方式，多支持、少于預，方式上應以經濟手段為主、行政手段為輔。在企業的經營中，政府更要改變角色，不能既當裁判員，又當運動員，而應做好一名勤務員、維護員。真正做到政企分開，誰的錢，誰操作，明確所有者和經營者及二者的關系、權限和責任。

另外，為了減少我國企業在跨國經營中決策失誤給企業帶來的損失，政府應加強對企業跨國經營的宏觀指導。國家應根據經濟全球化和我國加入WTO后面臨的新形勢，以及當前我國國民經濟和社會發展的實際情況，為企業制定出經營戰略、投資區域戰略、投資行業戰略、融資戰略、進退戰略、生產戰略、市場戰略等，為企業提供更多的信息服務、培訓業務指導以及金融支持等。再有，政府對在海外企業投資項目的事后監管也應當有力、有效。如國家制定法律，規定海外企業有義務定期向國有資產管理部門申報財務報表；國家審計部門有監督國有資產的責任；政府稅務部門做好海外企業稅收問題的調查；對不負責任、盲目投資上項目造成重大損失的企業和個人要依法追究責任等。具體實踐上，政府應建立一個有權威的專門的海外投資委員會。負責制定海外投資發展戰略，宏觀上統一領導、管理、協調全國各部門、各行業和各企業的對外投資活動，研究制定有關海外投資的法律規范和政策，總結我國跨國經營的經驗和問題等。

（二）按國際管理管理跨國企業，推動其當地化管理

跨國經營之初的國際化階段，最為重要的難題之一就是解決多元文化問題。根據美國的沃倫·J·基坎教授研究成果，一般說來，在海外擴張之初，公司所處的階段被稱為“國際化”階段，此時海外公司的高級管理人員通常由本土總部派駐國外，海外公司的管理導向通常為母國優越思想——認為自己的國家優于其它國家，并假設在本國可行的做法將因其曾經展現的優越性而會在任何地方暢行無阻。雖然這種情景有時確實并對企業有利，但海外企業寶貴的管理知識和經驗可能被忽略。同時，不同國家、不同民族員工的價值觀和習慣往往存在很大差異，在一個國家的成功經驗往往難以全盤照搬照抄。50年前，大多數企業可以依賴母國中心思想取得成功，而如今母國中心主義已經成為海外擴張企業所面臨的最大的來自內部的風險。

目前，在中國企業進行海外擴展的過程中，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見。價格低的產品和低效率的企業往往還是中國企業在海外的形象。在這樣的印象下，被并購企業普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。由于，國外對中國企業文化的認同度低，同時象IBM這樣被并購企業就有悠久的歷史和十分成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度高，在這種情況下，如果聯想將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是出于“獨立”的各抒己見狀態。這樣會使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。

聯想首先通過高層換帥表達了自己國際化誠意。2005年12月20日，聯想集團宣布董事會任命原戴爾公司高級副總裁威廉·J·阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯想加強了在企業級市場和直銷方面的力量，完善了客戶結構和銷售模式。新聯想還把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯想采用國際通用語言――英語，作為公司的官方語言。最後再通過一系列的人力資源部署，聯想將自己原有的人員優勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進了對東西方文化兼而有佳、且對市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經營者。聯想減少內耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

（三）著力培養企業跨國經營的核心競爭力

針對我國企業國際競爭力不足的現狀，必須注重對企業國際競爭力的培育，提高企業國際競爭力應從以下幾個方面入手：

增強研究開發能力。企業的研發能力主要包括R&D資源獲取與利用能力、開發能力和成果轉換能力等。R&D能力是我國企業競爭力的薄弱環節，應徹底改變目前的狀況，否則與國際先進企業的差距會越來越大。首先要使企業真正成為R&D投資的主體，制定國際化戰略，如在發達國家設立研發機構，跟蹤世界科技的前沿，并加大投入，提高自主創新能力，從內涵上培育企業的國際競爭力。

提升國際市場營銷競爭力。市場營銷體系競爭力反映了經營者與消費者的關系能力，是實現產品銷售的保障，國際市場營銷體系的建立應與國內外市場的特點和企業國際化經營戰略相匹配。其競爭力具體反映在，差異化國際市場策略的策劃、國際市場的布局與開拓、國際營銷渠道的建設、技術與銷售服務體系的設立等。我國企業應擯棄傳統的出口與銷售方式及手段，學習國外企業的先進的營銷方式和運用科學的營銷手段，提高自己的國際市場營銷管理水平與操作能力。

提高企業信息化水平。新經濟時代，信息化水平已成為企業競爭力的重要標志，跨國公司的信息管理和知識管理人員在企業中有著舉足輕重的地位，信息化與企業發展的關聯度己在實踐中被驗證。提高信息化水平，首先是要求企業主管轉變認識，其次是做好企業管理的基礎工作與信息化知識的普及。此外，要搭建企業信息化的平臺，使計算機與網絡技術能真正解決實際問題和提高企業管理、運作的效率。電子商務的發展為企業尤其是中小企業的經營帶來了前所有的機遇，中國企業應積極地應用電子商務手段，提高自己的競爭力。

培育企業核心競爭力是取得競爭優勢的前提。對于走向國際化的中國企業來說，核心競爭力的培育除了提高企業綜合素質外，更重要的是提高組織學習、整合能力，實現企業制度創新。

（四）引進、培養和鍛煉跨國經營人才

由于我國許多企業的跨國經營還處于探索階段，所以企業人才還應主要以外派員工為主，當然，企業進入了正常運作階段以后，在高層管理人員中增加本地員工是必須的。從分析國外著名跨國企業的成功經驗我們知道，企業要做好，做大，人才是關鍵，要為員工提供經常學習、培訓的條件和機會。另外，從我國跨國經營企業的人才狀況看，人才極度匱乏。因此，必須高度重視跨國經營人才的培養，形成一套長效機制。

1、在思想上認識人才培養的重要性，在企業內樹立人才是企業的實力基礎、是原動力的觀念。

2、建立合理的國際人才培養機制，在實際工作中，建立有利于人才脫穎而出的管理制度，尤其是獎懲制度。

3、人才培養形式上要多種多樣。根據企業跨國經營的需要，可以利用高校資源，與高校聯合，建立各種不同門類不同特點的培訓基地，選派骨干到高校去學習，培養跨國企業經營急需的“短線”、緊缺人才；另外也可以請高校的國際企業管理、經貿、財會等專業的專家學者到企業講課、培訓；組織、選派員工到國外考察、學習、實踐等。

聯想在這方面做得很好。當聯想收購IBM一周年之后，新聯想卻有了新舉措：1.高層換帥。2005年12月20日，聯想集團宣布董事會任命原戴爾公司高級副總裁威廉·J·阿梅里奧為

集團總裁兼首席執行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯想加強了在企業級市場和直銷方面的力量，完善了客戶結構和銷售模式。2.全球裁員。2006年3月17日的調整計劃中，聯想在美洲、亞太和歐洲削減1000份全職工作。通過本次人員調整，聯想節約了開支，降低了成本，加強了集團的全球競爭地位，提高了運營效率。人員調整是對聯想戰略布局以及組織結構調整的直接反應，更是聯想實現戰略目標的重要條件。通過一系列的人力資源部署，聯想將自己原有的人員優勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進了對東西方文化兼而有佳、且對市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經營者。聯想減少內耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

五、我國企業作出經營策略的調整

（一）進行區位選擇的跨國經營

我國企業跨國投資應樹立多元化發展的觀念，不應過分依賴一些國家和地區，在此基礎上則可對投資市場有所偏重，以使國內的剩余資金發揮最大效應。現階段，筆者認為歐美發達國家及一些新興工業化國家仍然是我國企業跨國投資的首選之地，這主要因為：(1)這些國家尤其是發達國家，社會政治較為穩定，能為投資者提供一個公平競爭的環境；(2)這些國家有著先進的生產、管理技術和豐富的營銷經驗，是我國企業進行“練兵”的首選之地，我國企業只要能在這些經濟發達國家和地區中，以新學到的技術和開拓市場的本領與當地企業競爭，將來也能對國內企業的質量和水平有所推動和提高；(3)從當前形勢來看，歐元、美元作為國際硬通貨，幣值越來越堅挺，具有很強的增值能力，因而可獲得較大的投資回報；(4)目前，美國及歐洲的一些國家都實行鼓勵外來投資的政策，提供投資者各種低息貸款，這為我國企業進軍這些市場提供了大好時機；(5)由于亞洲金融危機，東南亞許多新興工業化國家資產大幅貶值，低于其實際價值，這無疑為我國企業投資這些國家創造了好的條件。

（二）采用國際合資經營方式的跨國經營

海外擴張的方式有多種：獨資、并購、合資合作、特許經營[6]等等。企業并購無非為了技術、市場。有些企業并購前對目的熟記于心，可并購時卻在協議中漏洞百出，并購后又忽略了目標的消化，最終使得并購風馬牛不相及。而聯想并購IBM的PC部門，很明確是為聯想國際化戰略目標服務的。國際化始終是聯想的長期戰略。2001年提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景，2002年的技術創新大會，2003年4月8日聯想啟用新的英文標識（LENOVO），2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯想國際化的組成部分。此次收購IBMPC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。在并購協議中以及并購后的整合都在時刻貫徹這一戰略目標，因而業績不斷提升。

當然對合作伙伴的選擇應謹慎，須對其實力、信用、政府關系、對于當地投資環境的熟悉程度等進行全面詳細考察，并可以在合作之初便對未來股份的變動進行前瞻性的約定，如合作三年之后可以以適當的價格收購對方股權從而成為獨資公司等等，為將來獨資經營預做安排。

（三）使用電子商務進行跨國經營 新經濟時代，信息化水平已成為企業競爭力的重要標志，跨國公司的信息管理和知識管理人員在企業中有著舉足輕重的地位，信息化與企業發展的關聯度己在實踐中被驗證。提高信息化水平，首先是要求企業主管轉變認識，其次是做好企業管理的基礎工作與信息化知識的普及。此外，要搭建企業信息化的平臺，使計算機與網絡技術能真正解決實際問題和提高企業

管理、運作的效率。電子商務的發展為企業尤其是中小企業的經營帶來了前所有的機遇，中國企業應積極地應用電子商務手段，提高自己的競爭力。培育企業核心競爭力是取得競爭優勢的前提。對于走向國際化的中國企業來說，核心競爭力的培育除了提高企業綜合素質外，更重要的是提高組織學習、整合能力，實現企業制度創新。

并購方式是雙方主要的利益沖突點之一，選擇怎樣的方式關系到并購方的長遠發展。重要的一點是需要兼顧雙方的利益。對于中國企業來說，受資金、資信所限，一般應采取現金＋股票或換股的方式。這樣既節省了資金，又可以與被并購方的股東結成戰略伙伴，提高企業的影響力。此次聯想收購IBM PC業務部門的實際價格為17.5億美元。聯想付出的是6.5億美元現金、6億美元聯想股票以及承擔IBM PC部門的5億美元債務。自有資金只有4億美元的聯想，為減輕6.5億美元現金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協議，而后在IBM與財務顧問高盛的協助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國際銀團貸款。隨后，聯想還獲得全球三大私人股權投資公司的青睞，獲得總計3.5億美元的戰略投資。因為聯想在香港上市，它能以價值6億美元的聯想股票支付收購價款，而IBM將持有新聯想集團18.9%的股權，位居第二大股東。通過換股減少交易現金支出，通過國際銀團貸款和私募籌集交易現金和運營資金，使聯想的財務鳳險大大降低。收購后的新聯想的資產負債率只有27%，財務狀況還是相當健康的。

六、結語 當今世界，跨國公司已成為世界經濟發展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經濟、文化的各個領域，擁有跨國公司的數量及其規模已成為衡量一個國家的綜合經濟實力和國際競爭力的重要標志，是一個國家經濟增長和加快發展的微觀基礎和動力源泉。

面對經濟全球化和我國加入世貿組織的新形勢，我國企業積極開展跨國經營，具有重要的戰略意義。它是我們充分利用經濟全球化所提供的機遇和我國加入WTO的良好環境的必然選擇。它是全面提高我國對外開放水平，充分利用國際國內兩個市場，優化資源配置，拓展發展空間，完善我國市場經濟體制，加快企業制度改革、加強自主創新、提高經濟發展水平的舉措。

改革開放以來，我國企業跨國經營己取得了一定的成績，但還處于剛剛起步階段。目前，無論從政府方面還是企業方面都存在著一些突出的、尚未解決的問題，阻礙著我國企業跨國經營的進一步發展。為此，政府相關部門和企業都必須都有所作為，尋求治理和完善的對策并付諸實施，這對增強我國經濟發展的動力和后勁，促進我國經濟的長遠發展，具有極為重要的意義。

參考文獻：

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[2] 中國大企業與世界級企業差距在哪里？[J/OL]人民日報2005-08-29.第15版

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[6] 左小德,譚浩邦.TCL：品牌、市場、資產的良性互動[J].企業管理,2000(4),23

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[11] 王長征.企業并購整合――基于企業能力論的一個綜合性理論分析框架[M].武漢大學出版社，2002年版

[12] 范如國編.企業并購理論[M].武漢大學出版社，2004

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[5]王林生、范黎波著，《跨國經營理論與戰略》，對外經濟貿易大學出版社，2004年

[6]中國政府對特許經營的法律定義為：指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。參見國內貿易部《商業特許經營管理辦法（試行）》第二條（1999年11月14日）

第五篇：中國跨國企業經營戰略分析

上海外國語大學學士學位論文 分數

中國跨國企業經營戰略分析

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Mltinationals

姓 名： 學 號： 指導教師： 專業名稱：

上海外國語大學國際工商管理學院

2010年12月

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Multinationals

Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:

Chinese multinationals

The Internationalized Business Strategy

Haier Group Internationalization Business

Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1

What is a Chinese mltinational 1.2

The history of Chinese mltinationals 1.3

Forms of Chinese mltinationals 1.4

How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1

Legend Holdings Ltd 2.2

Midea Group Co Ltd.2.3

Sinopec Group 2.4

Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1

Business strategy of Haier Group

3.2

Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3

The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

第一章 跨國公司的概況

1.1 什么是跨國公司

1.鄧寧對跨國公司的定義：

“跨國公司就是從事對外直接投資、并在一個以上國家擁有或控制從事增值企業的機構”。突出強調多國這一地理概念，即在一個以上國家建有下屬分支企業和機構的國際經營企業。但未考慮企業規模大小，市場勢力強弱等因素。

2.按所有權標準對跨國公司的界定：

是以所有權的法律基礎來限定跨國公司的屬性。3.按經營管理特征對跨國公司的界定：

是從企業具體的經營理念和經營行為來判定劃分跨國公司的標準。

4.定義：

跨國公司服務方案跨國公司就是指具有全球性經營動機和一體化的經營戰略，在多個國家擁有從事生產經營活動的分支機構，并將它們置于統一的全球性經營計劃之下的大型企業。

1.2 跨國公司簡史 1.緣起

跨國公司r&d資源轉移與中國對接跨國公司是壟斷資本主義高度發展的產物。它的出現與資本輸出密切相關。19世紀末20世紀初，資本主義進入壟斷階段，資本輸出大大發展起來，這時才開始出現少數跨國公司。當時，發達資本主義國家的某些大型企業通過對外直接投資，在海外設立分支機構和子公司，開始跨國性經營。例如，美國的勝家縫紉機器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛迪生電器公司、英國的帝國化學公司等都先后在國外活動。這些公司是現代跨國公司的先驅。2.發展

在兩次世界大戰期間，跨國公司在數量上和規模上都有所發展。第二次世界大戰后，跨國公司得到迅速發展。美國跨國公司的數目、規模、國外生產和銷售額均居世界之首。前十名中美國占了五名。這是按公司海外資產進行的排名。若

發展戰略造成影響，相反美的還將加大對海外市場發展的投入，目前美的已經在越南、馬來西亞成立統一的銷售公司，未來三年美的還會加大投入，選擇另一個國家推廣美的的品牌，把東盟市場打造成美的的另一個戰略市場。并且，美的也不排除利用海外市場低迷的機會在海外作些新的嘗試。2.3 中國石油化工集團公司 1.簡介：

中國石油化工集團公司(簡稱中國石化集團公司，英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家獨資設立的國有公司、國家授權投資的機構和國家控股公司。中國石化集團公司注冊資本1306億元，總經理為法定代表人，總部設在北京。2007年底，中國石化股份公司總股本867億股，中國石化集團公司持股占75.84%，外資股占19.35%，境內公眾股占4.81%。2.中國石油化工集團公司的跨國經營戰略： a、制定全球競爭戰略，建立國際戰略聯盟 b、實施國際化經營，選擇最佳的路徑模式 c、實施國際化經營，推行人才國際化戰略

2.4 海爾集團 1.簡介：

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。2.海爾集團的跨國經營戰略：

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣

11213

第五章 尾聲

跨國公司的經營管理進入了一個嶄新的時期，正從傳統的戰術經營走向新的戰略經營，從生產外貿型管理轉向全球戰略型管理，世界上越來越多的跨國已經把公司戰略作為一種不可缺少的經營管理工具，用于控制和協調部門之間及公司內部的資源關系。中國的跨國企業正面臨著跨國經營的挑戰。

跨國經營有四大核心優勢：第一.跨國經營有利于擴大出口份額；第二，跨國經營，有利于獲得稀缺資源；第三，跨國經營有利于降低生產成本；第四，跨國經營有利于獲得先進的技術。所以我國企業有必要適當地向跨國企業轉型。

那么，總結上文，為什么要制定跨國公司的經營戰略呢？

首先，跨國公司制定的經營戰略有助于更好地適應外部經營環境的變化。當今世界的政治、經濟形勢瞬息萬變，特別是跨國公司所面對的是不同主權國家的政治、經濟、法律、文化等形式各異的經營環境，這種環境隨時充滿了眾多不穩定的因素和各種風險，這些不穩定的因素主要通過市場變化表現出來。

其次，跨國公司制定經營戰略有助于進一步改善企業內部的經營管理。跨國公司的經營管理不同于非跨國公司的一個突出特點是起管理的層次多，部門分工細，總部與分支機構的管理客觀上存在很大的困難。經營戰略的制定和實施在很大程度上克服了上述諸多不便，通過經營戰略確定公司的經營范圍和根本任務，便會使公司海內外的生產經營活動有一個明確的知道綱領和奮斗目標，并在各自的經營范圍內為完成公司的根本任務服務。通過經營戰略，公司高層管理人員還可以進一步形成不同層次的承諾機制，維護和遵守經營戰略的總體部署，有效地提高了企業內部經營管理的水平。

在縱觀上文幾個跨國公司的例子后，我們可以看到，跨國公司的經營戰略必須是符合自己公司情況的。例如海爾公司，他們決定在向外擴展的過程中，首先要發展全球化品牌戰略，即在國外樹立好的品牌，只有這樣才能避免自己的產品在國外因價格太低而影響效益的局面。在這樣的戰略的幫助下，海爾公司才在國

外的發展如火如荼。所以經營戰略的制定必須要符合公司情況，并且要有遠見卓識，避免只顧眼前利益而忽略長遠意義的情況。

另外，在制定跨國公司戰略的時候還要注意投資主體的多樣化，完善外匯管理制度，金融服務體系。擴大投資規模，加強集約化程度。重要的還有公司的信譽。當然，企業要注重人才的培養，因為人才相當于一個公司的新鮮血液，只有擁有了人才，才能制定出各種計劃并加以實施，才能改善公司管理制度，尋求更好的發展。

以上是我總結的一些跨國經營戰略的注意點。總的說來，跨國公司若結合自身和市場兩方面的因素，加以正確的策略和良好的信用，一定可以在跨國市場中占領優勢的。

參考文獻：

（1）《跨國公司經營戰略學》馬杰李淑霞王杰著哈爾濱工業大學出版社（2）《跨國公司新發展及其經濟效應分析》李洪江著黑龍江人民出版社（3）《策略競爭與跨國公司的國際化經營》馬亞明，張巖貴著中國經濟出版社