第一篇：最新華為公司跨國經營模式研究分析

最新華為公司跨國經營模式研究分析(一)

初期在地理上的擴張采取的是類似漸進式的發展路徑。華為首先從鄰國或鄰近區域入手，因此中國香港的地理位置對于華為來說是首選;之后選擇俄羅斯，是因為俄羅斯除了擁有地理位置靠近的優勢之外，還因為俄羅斯國內通信市場的需求偏好和發展水平與中國相似;之后華為依托低成本優勢以發展水平較弱的發展中國家為突破口進軍國際市場，主要在南美、東南亞、中東、非洲進行品牌傳播，取得了優異的成績，華為的自主產品和服務逐漸在國際市場上得到認可，在發展中國家樹立了良好的品牌形象。到了21 世紀，華為在西歐、北美市場嶄露頭角，與西門子達成戰略聯盟，后與英國電信合作，被英國電信指定為了21 世紀首選網絡供應商，到2008 年，華為公司的自主品牌在發達國家也占據了不可替代的市場地位。2009 年以來，華為實行全球化戰略，于2010 年首次入圍美國知名雜志《財富》世界五百強企業，到2018 年根據最新一期世界五百強名單華為排名72 位，毋庸置疑華為已經成長為全球通信行業的領頭羊。

二、華為公司的市場進入模式

華為在不同時期面對不同目標國市場采取了不同的市場進入模式。影響市場進入模式選擇的因素有很多，如市場因素、環境因素、生產因素以及本國的外部因素。但從更高層級的角度來說影響華為市場進入模式選擇的因素可大致分為公司所處發展階段因素和目標國類別兩種因素。其一，華為在初步開拓國際市場時自身實力有限，國際化初期品牌實力較弱，華為多采用的是出口模式進入和合同模式進入，這樣有利于進一步拓寬國際化空間;在華為積累一定實力之后，到了21 世紀初華為便多采用直接投資進入模式，在國外設立子公司或者研發中心，促進了華為跨國經營走向成熟;2005 年至今華為已完成國際化的初始布局，面對的是全球市場，華為的進入模式為多種進入方式并存，因此在進入目標國市場時華為的進入方式復雜化，此時很難再明確華為進入模式是具體哪一種。其二，當華為在面對亞洲、非洲等地區市場時，面對的多是發展水平較為落后的發展中國家，這些地區的市場進入門檻較低，市場競爭壓力較小，此時華為的進入模式多為合同進入或者直接投資進入，可憑借著價低質優快速侵占市場。但當初次進入歐美等發達地區市場時，華為面對激烈、高規模的競爭市場，非貿易壁壘層出不窮，這時先采取了間接投資進入市場，爭取在發達國家站穩腳跟;隨著管理經驗增加，資本技術逐漸豐裕，市場進入模式選擇的空間加大，華為此時逐漸換成直接投資進入發達國家市場。華為市場進入模式的選擇，是改善投資環境的重要環節，有利于合理利用外資，擴大跨國經營規模，值得國內其他民營企業進一步研究。

三、華為公司的市場競爭模式

價格競爭的優勢在華為發展初期格外明顯。華為公司地處深圳，勞動力價格相對國外廠商要低很多，同時華為在成本控制環節上要求嚴格，合理預算監測成本，最終使華為在產品的生產成本上占有很大優勢。在20 世紀末華為開拓國內本土市場時，國際巨頭齊聚，群雄逐鹿，面對激烈的競爭環境華為必須擁有更吸引客戶的東西，而最簡單的做法就是更低的價格。因為國內農村市場以及一些中小城市的經濟發展水平有限，無法承擔太多的費用，而且當時華為本身也不占太多的技術優勢，因此華為想要贏得市場份額，就必須在價格上打出優勢。之后在很長一段時間內，華為產品的價格僅為同類商品的一半左右，這使華為在短時間內贏得了大片市場。

隨著國際化進程加快，研發投入的逐漸提高使華為從成本領先向技術領先轉移。華為之所以在技術競爭上一直保持競爭力，主要是因為華為一直注重自主創新和自主研發。華為基本上每年能拿出銷售收入的10%以上投入研發。截至2017 年年底，華為累計獲得專利授權74307 件，其獲得的專利數量90%以上是發明專利。華為對研發的大力投入使華為建立起了自己的國際化研發體系，研發體系化是支持華為創新和提高產業地位的關鍵因素。華為的研發中心遍布全球，匯聚了全球優秀人才和研發資源，同時積極培養本國人才，通過人才在研發過程中的相互交流，使得華為在技術競爭上保持著不斷進步的狀態。(該段文字來源于華為終端公司官方微博)

跨國經營程度的進一步提高使華為越來越重視品牌競爭。在國內擁有了良好的口碑之后，華為將企業品牌逐漸傳播到海外市場，在品牌傳播過程中華為除了提高品牌知名度外還側重于宣傳自己的企業文化，華為的管理機制、財務體系等內容也被越來越多的企業所認可，讓更多人了解了華為品牌的內涵。

四、華為公司及我國民營企業跨國經營的對策與建議

(一)華為公司跨國經營的對策和建議

對華為公司自身而言，希望本文能為華為公司進一步打開世界市場提供新的發展思路。為增強其在國際市場的核心競爭力，其跨國經營應堅持以下幾個方面的策略：

1.堅持農村包圍城市戰略，堅持走漸進式國際化路徑。根據華為的國際化發展歷程，要堅持首先在經濟水平較為落后的低端市場中穩住根基，之后不斷鞏固市場地位，進一步開拓發達國家的高端市場。在開拓國際市場中華為應多積累國際化經營的經驗，注意先從經濟情況相仿的國家或地區開始逐步擴展市場，爭取打破貿易壁壘，完善全球化運營模式。另外，在國際化的過程中加速企業轉型、產業升級，以應對發達國家在經濟不景氣情況下的保護主義抬頭情況。

2.學會對癥下藥，合理選擇市場進入模式。企業在市場進入方面如果要求控制權越高，那么需要投入的資源要求也越多，擴散風險也會因此加大，所以面對不同的外部環境和內部資源，跨國企業應根據自身市場目標合理選擇不同的市場進入模式。建議華為公司在面對發展中國家市場時，優先考慮直接投資進入模式，進而獲得更多的控制權;在面對高端發達國家市場時，初期階段建議采取出口進入或者合同進入，在與目標國主流產品的競爭中減少擴散風險，之后在目標國市場占據一定市場地位后可采取直接投資進入模式提升服務質量，逐步打開歐美國家等高端市場，爭取在國際化浪潮中獲得一席之地。

3.堅持技術領先，塑造國際品牌。華為應繼續堅持自主創新自主研發，加強技術人才培養，密切與東道國市場當地的科研機構展開合作，以此獲得更優質的技術資源，打造出專屬自己的技術優勢，構建高精尖的電信服務平臺，培養自身的核心競爭力;與此同時加快企業品牌傳播，在國際市場樹立良好的品牌口碑，注重企業文化培養，大力引進管理型人才，增強企業自身文化軟實力，加強品牌文化滲透。

(二)我國民營企業跨國經營的對策和建議

民營企業走向國際化是世界經濟一體化的必然趨勢，我國本土民營企業在跨國發展時應該采取什么樣的國際化戰略、如何提高出口產品競爭力等問題需要我們認真思考。通過上文對華為公司跨國經營模式的分析，我們引出了針對我國民營企業的幾點建議：

1.制定合適的國際化發展戰略。民營企業要找準自己的市場定位，以國際化的眼光審視自己的國際競爭能力，然后根據所處行業市場特性考慮企業在開拓國際市場時是要穩步漸進逐步滲透還是勇于跨越大膽突破。結合自身內外部條件，確定目標市場然后選擇合適的市場進入模式，爭取做到因時制宜和因地制宜兼得，在國際化進程中既要做到有的放矢又要統籌兼顧。

2.提高產品市場競爭力，培養企業形象。在產品競爭方面，民營企業要意識到低價策略只能追求短期利益，而堅持創新才能永葆競爭優勢。在產品研發以及市場運營方面要堅持自主創新，注重培養自身產品的核心競爭力，追求研發高技術含量的差異化產品，以此來滿足不同消費者的消費需求。在培養企業形象方面，要擁有品牌意識、實施品牌戰略，注重培養自己的企業文化，提高企業軟實力，兼顧人才、品牌、營銷、品質等多方面，使企業自身贏得海內外消費者的認可。

3.跨國經營過程中注重合作共贏。企業在走出去的過程中，注重與東道國市場企業合作，積極建立起與東道國的利益關系，實現產業本土化，在合作過程中做到既要利益共享也要風險共擔。通過合作了解東道國的發展需求，主動學習東道國當地文化，積極構建融洽的文化環境。民營企業在合作中要注重自己的形象，對于不合理的貿易壁壘應從容面對，爭取通過合作做到逐個擊破，保證自己在目標市場中的行業地位。

最新華為公司跨國經營模式研究分析(二)

從華為跨國戰略分析出發，分析華為在當前日益激烈的國際競爭環境下所面臨的機遇與挑戰及對已經和即將實施跨國戰略的中國企業提供重要的實證參考。

1、華為概況

華為技術有限公司于1987 年在中國深圳由任正非創建。華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司。華為緊緊圍繞客戶需求進行不斷創新，真誠與合作伙伴開展互信合作，產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。至今，華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。在2013年，華為就第三次入圍世界500強，排名第315位。

華為經過10多年的努力拓展，已經初步成長為一個全球化公司。在海外設立了22個地區部，100多個分支機構。在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技術就與全球同步。

華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經營，不僅加深了華為對當地市場的了解，也為所在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻。

2、跨國戰略分析

在1996年，華為確定了全球化戰略，決定進入國際市場，主要提供以寬帶交換機為核心產品的“商業網”產品，開始了國際化的征程。但是對于當時的華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環境，都是陌生的。更為不利的是，當時世界上的許多國家對中國并不了解，對當時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下，華為開拓國際市場的艱辛可想而知。華為的國際化策略主線同國內的“農村包圍城市”路線相似，選擇先從發展中國家開始，逐步將產品打入發達國家市場。

(一)華為能成為中國民營企業的佼佼者，一路披荊斬棘用三招奠定了海外市場。

第一招：借船出海

華為和3Com于2003年11月正式成立合資公司。公司主要面向全球企業用戶提供數據通信領域的相關產品和服務;并在中國大陸設立獨資公司承擔研發、生產以及中國市場的銷售業務。在全球化時代，一個企業要發展，必須要進入國際市場。華為借助3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，節省了服務和培訓，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。2004年，華為3Com數據通信產品銷售額增長了100%，大步走向國際化。

第二招：自主研發+拿來主義

華為的核心知識產權幾乎沒有一點是外國的。華為剛剛起步時，得不到與國際巨頭平等對話進行合作的機會，選擇將所有資金都投入到了C&C08程控交換機的研制中，取得了成功。C&C08交換機奠定了華為在國內通信行業的領先地位，并靠此打入世界市場。

華為一直堅持自主研發，也通過其他途徑獲得技術進步——拿來主義是華為使用最多的一招。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標市場的常用手段。在全球高科技產業的低迷期，華為在美國展開了一系列小規模、低成本收購。華為通過收購獲取必要的技術積累，降低研發成本，集中精力攻克核心技術。

第三招：與競爭對手“手拉手”

華為先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司;IBM則為華為設計基礎生產系統;而通過與移 動巨頭高通合作，華為進入了葡萄牙的CDMA450市場。

為了保證企業在核心領域的可持續發展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰略伙伴關系，從而能使自己的優勢得以提升。在合作中，華為堅持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。

(2)在華為的國際化過程中，華為因地制宜，循序漸進，沒有盲目的海外建廠，對外投資根據不同地區的情況，采取了針對性的戰略方式來進入國際市場。

1、直接出口

這種營銷經驗是最簡單無疑對于初期踏入國際市場的華為是最適合的，從國內派遣到國際市場的骨干銷售人員，通過艱苦努力，為華為進軍國際開拓了一個好的起點。華為逐漸在海外建立起分支機構，由最初的海外業務全由國際部負責，發展到幾個大的分布，逐漸建立起華為獨有的海外營銷體系。

2、OEM和國際間的戰略合作(合資)

在發達國家華為采取了與當地知名企業合作，創建合資公司的方式打開發達國家市場。

3、海外投資與并購(獨資)

在海外創立了眾多的技術研發中心，達到全球范圍內的人力資源優化配置，吸收優秀的技術研發人員，從而擁有了代表了國際先進技術的自主知識產權。

(三)華為跨國戰略的優劣勢分析

1、低成本優勢

華為的成本優勢來自于制造成本與研發成本兩個方面。隨著經濟的發展，中國日漸成為世界制造中心，這使華為在設備制造方面有較大的成本優勢。另外中國巨大的市場容量，使得占領大部分市場的華為在制造規模上可以體現出規模經濟優勢。與發達國家相比，中國大量低廉的知識型人才，使得中國在研究開發領域有很強的潛在優勢。

2、后發優勢

華為充分利用后發優勢，采用模仿和自主開發相結合的模式，以比較低的投入在短時間內開發出產品并以更低的價格參加市場競爭。

3、不斷增強的技術研發能力

華為堅持以10%銷售額投入到研發中去，利用“壓強”原則，集中優勢對關鍵技術進行攻關，使華為培育起強大的研發能力，逐步在某些技術領域建立起自己的技術優勢，最終使華為擁有許多具有自主知識產權的核心技術，使產品在國際化上真正具有競爭優勢。

4、國際化標準的企業文化和管理

華為按照國際化標準來打造企業管理體制和文化，采用國際先進的管理理念來改造企業管理，例如聘請德國 H A Y 公司做人力資源顧問，德國國家應用研究院做質量管理，還有普華永道做財務顧問，從而建立起國際先進企業管理體系。同時，內部管理架構也出現較大的調整，以部門為管理結構的模式轉為以業務流程為核心的管理模式。通過長期不斷的努力，華為形成了很好的企業文化。

5、品牌國際化

華為科技在低價格的產品方面知名度最高，而且在服務和技術支持方面也有很好的聲譽。

然而，華為公司國際化存在著一些制約因素：

一是國家對電信公司“走出去”缺少明確的、系統化的推動政策和切實有效的鼓勵手段，缺少必要的保護措施和國際市場的法律支持，華為可能承擔的風險和融資成本會高于國有公司;

二是由于我國在知識產權使用、保護及對國內公司的法律支持上仍缺少系統的規則，華為公司在海外隨時都可能受到第三國市場的技術歧視、排斥及知識產權問題的糾纏;

三是惡劣的市場環境將可能引發公司嚴重的經營危機;

四是管理水平和資本運作的國際化是華為實現國際化的重中之重等問題。

3、機遇與挑戰

(1)機遇

企業業務市場與高端智能手機市場發展潛力巨大。根據權威預測，在未來幾年內，全球企業業務市場規模將不斷擴大，遠遠高于其他業務領域。因而調整公司業務架構，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業業務市場進一步提升華為品牌的認知度。

轉型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調整公司業務架構，探尋新的利潤增長點的大好契機。

華為拓展海外市場由于貿易保護主義等因素不斷受挫，但若利用得當，這些都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業形象的絕佳時機。

(2)挑戰

第一，當前通信行業逐漸飽和，企業網和終端市場競爭激烈。傳統通信領域的利潤空間已經無法保證電信設備商的長期發展。為應對未來市場競爭，華為可能面臨業務壓縮、產業轉移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。

第二，在目前全球經濟，特別是歐洲與美國經濟不景氣的大環境下，貿易保護主義抬頭。歐盟對中國無線通訊設備發起反補貼和反傾銷調查與美國將對包括華為在內的 45 家企業發起“337 調查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。

第三，電信產業對一國而言，屬于國家戰略性的基礎產業。這一關鍵領域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現形式和不同力度決定相關行為的利益空間。

第四，目標市場政策與國家壞境的不穩定，國際化業務存在風險。華為的主要國際市場還是集中第三世界國家和新型發展中國家，這些國家或區域由于市場機制的不健全或不完善，國家的政治、政權的穩定，國民的普遍素質不高，宗教的影響嚴重，普遍的存在經濟環境、制度惡劣、國家政權動蕩、政策法規不穩定、國民**等企業發展產生不利影響的因素。

4、對中小企業的啟示

通過對華為公司跨國戰略的分析，得到以下對中小企業跨國經營的啟示。

作為中小企業而言,應樹立全球化的企業發展戰略,培養全球化思維方式是中小企業走向跨國經營的第一步。全球范圍內所有成功的跨國公司，都具有必不可少的一點共性，那就是他們一定具備超乎尋常的戰略意識與國際眼光。現在對于中小企業最重要的就是在機會來臨之前做好迎接挑戰的準備，就像華為一樣有意識的培養全球化的戰略眼光、制定國際化戰略，并逐步開始有計劃的進行探索。

中小企業在確定要進行國際化之后，第一件要做的事就是根據自身的條件因素和發展需要，以及企業的整體戰略目標，來選擇企業發展所要進入的國家和區域市場。雖然從整體上看,我國中小企業無論在技術創新方面還是企業規模、經營管理等方面與世界成熟的跨國企業都還處于弱勢地位,但在國際化的發展中還是具有一定的競爭力的，并可以通過在路徑的這幾選擇上來弱化這些矛盾，成功進入全球化時代。

我國的中小企業不僅僅需要擁有長遠的俯視全球的戰略思想和意識，也不僅僅需要企業擁有極具合適自己的、契合實際的國際化發展戰略;更重要的是必須切實有效的提升企業的綜合競爭力，大力推進企業的自身建設，勇于創新，積極開展自主創新和科技研發，趕超世界先進水平。在走出去的過程中，把握核心競爭優勢是關鍵，傳統的價格優勢無法支撐企業在海外長久有效地發展。最后也要學會合作，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。

最新華為公司跨國經營模式研究分析(三)

一、華為公司創業環境分析與國際投資概況

近年來，中國通信設備制造業的成就是顯而易見的。以中興通訊為首的中國企業在國際市場上的份額不可低估，但很大一部分市場仍在發達國家的一些行業巨頭手中。在這場競爭中，中國通信設備制造業不僅依靠價格優勢，還依靠先進的技術研發能力。華為在國際市場上的份額不斷增長，無疑給各國通信行業巨頭帶來了巨大壓力。在華為積極開拓國際市場的同時，外國企業也瞄準了具有巨大發展潛力的市場中國。這些企業正在不斷調整策略，并加快創新以開拓新市場。華為需要采取積極有效的國際戰略，以保護當地市場并擴大其國際市場份額。

從2000年開始，華為在亞洲，中東，非洲等地區不斷發展。在包括馬來西亞，新加坡，泰國和其他國家的亞洲，泰國市場取得了相對成功。由于華人在泰國的覆蓋面很大，華為的銷售額持續增長。在南非和沙特阿拉伯等相對發達的國家取得成功之后，華為將其目標轉向了渴望已久的歐洲市場，該市場與發展中國家市場不同，并已成為通信領域的領先市場。華為的第一個戰略是與歐洲知名代理商建立合作關系，并通過委托代理的方式將產品推向市場。經過近十年的努力，華為已實現了在歐洲的發展，成為僅次于愛立信的第二大通信設備制造商。華為的目標不僅限于此。華為在歐洲采取了本地化策略。目前，華為在歐洲市場擁有5000多名員工，其中65%為本地員工，這使華為的產品和服務更加深入人心。

思科是全球最大的電信設備制造商，位于美國市場。由于美國信息技術的貿易保護和競爭者的不斷壓力，華為在美國的市場份額一直停滯不前，僅靠銷售低端產品來維持市場。

二、華為的跨國投資區位

(一)華為的基本發展路線

俄羅斯—>亞非拉--> 歐洲---> 美國

由此路線圖大致可以看出華為采取的是務實的“先易后難”戰略,它的國際化戰 略是農村包圍城市的“海外”翻版.其先在亞非拉地區進行投資,待時機成熟再進入歐美發達國家市場.與其中許多國家的競爭對手相比,華為存在很大的優勢:其自身是一個電信綜合解決方案供應商,從無線,固網,數據,終端到軟件都已成為全球供應商.因而,先選取不發達的國家進行投資,有利于華為的市場擴張,所以她采取了這種“側面迂回”的區域選擇戰略。

華為首選的外國投資地點是俄羅斯。1997年4月，華為與當地企業在“亞洲歐洲邊界”烏拉爾西部腳的烏法軍事城鎮建立了華為合資企業。俄羅斯電信和華為共同建立的。后來，華為在拉丁美洲，非洲，東南亞和其他國家尋求投資機會。1997年華為在巴西投資了超過3000萬美元，成立了合資公司。同年，我們進入了非洲市場。2003年至2003年，華為與埃塞俄比亞電信公司簽訂了交換產品合同，金額超過2000萬美元。在亞洲?華為通過利用中國本地人在電信運營中的優勢，積極開拓亞洲市場。

隨著華為在國際市場上的知名度的提高，華為開始嘗試進入歐美市場。從2001年開始，與當地知名代理商合作成功進入法國，西班牙，英國等發達國家。

(二)區位優勢理論及其應用

俄羅斯和歐洲市場在華為成功的國際投資中發揮著關鍵作用。一方面，英國是華為在歐洲的總部，華為對此非常重視。另一方面，英國是華為最早進入歐洲市場的國家之一。泰國也被選為東南亞市場的代表，因為泰國是華為在東南亞的總部，也是華為在東南亞重要的投資接受國。考慮到每個國家的人口基礎，俄羅斯的移動通信設備市場規模較大，與中國相似，而英國的移動通信設備市場規模較大，而美國的市場規模非常大，相對成熟和完善。在東南亞國家，市場規模較小，尚未完全啟動，中國是最有潛力的市場。

三、華為公司的經營外部環境分析：

(一)政治與法律環境

在我國緊鑼密鼓地起草電信法的同時，美、德、英、日、韓等國也對本國電信法進行了修訂，這些國家電信立法規則變化的新動向，從某種程度上反映了世界電信立法中一些共同的規律，反映了電信立法的趨勢和方向。

(二)經濟環境

世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備制造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。

(三)社會環境

華為在走出國門時，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是其全球化布局已經成形，為今后的發展打下了很好的基礎。

(四)技術環境

隨著數字化生存真正來臨，在寬帶網絡必將更加普及的基礎上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。在授權范圍內，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的信息，便捷、快速，不受任何拘束。

第二篇：華為跨國經營戰略

目錄

?公司簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。?

? 華為發展歷程概述

? 華為國際化經營戰略分析

? 國際市場的開拓原則

公司簡介

華為發展歷程概述

華為發展歷程概述

華為跨國經營戰略分析 華為公司的跨國經營 戰略實施背景

華為進軍國際市場路徑圖

華為進軍國際市場路徑圖 華為跨國發展戰略分析 華為跨國發展戰略分析

——進入國家的選擇

? 進入國際市場的方式從香港一俄羅斯，南美一東南亞／中東／非洲一歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”

——貿易進入的方式

? 華為“ 農村包圍城市” 的戰略決定了華為的漸進式國際化。

? 漸進式—— 以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要和主觀可能具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經營，把握時機，步步為營。

進入國際市場的方式

——貿易進入的方式

?華為采取貿易進入的方式進入國際市場，即先通過貿易作為試探，積累經驗，在國內外建立起流通渠道和業務關系，以便為進一步的跨國經營活動鋪平道路。從出口到合資再到創立銷售／研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握。其對國外市場越來越有信心。也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場．在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。路徑選擇

“先易后難”的跨國發展道路

“ 全盤西化” 跨國發展戰略

? 華為大力開展與上下游企業的合作，在海外建立多個科技研發機構，堅持走” 自主核心技術路線”。簡單地說，華為走出了一條用” 用制度帶動文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的說法，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“ 硬件” 開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“ 西化”，潛移默化地推動” 軟件” 的國際化。

國際市場的開拓原則

?華為的成功正是因為注重對國際市場的開拓，在開拓國際市場方面華為形成了一整套自己的獨特戰略，主要有以下五點: ?

（一）國際市場的開拓堅持契而不舍的精神，能夠經得起屢戰屢敗、屢敗屢戰的考驗和折磨;?

（二）國際市場的開拓遵循市場梯度規律，也就是先由易于進入的不發達國家和地區切入，然后逐漸進入發達國家和地區: ?

（三）國際市場的開拓要講求比較優勢，華為可以說充分發揮了自己的優勢，例如華為利用歐洲廠商對客戶的要求反應比較慢的特點，充分發揮自己快速反應能力的比較優勢;?

（四）國際市場的開拓需要講求策略，要將客戶開拓工作做得細致而深入。相對來說，華為非常注重這一點，比如說華為通過各種渠道把客戶請到國內，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為規模和實力，改變客戶認為只能生產廉價鞍子的觀念，通過向客戶推銷中國達到推銷企業的目的;?

（五）國際市場的開拓遵循誠信原則。

第三篇：華為跨國化經營戰略與管理

華 為 跨 國 化 經 營 戰 略 與 管 理

華為跨國化經營戰略與管理

一、華為公司簡介

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術（華為）是全球領先的電信解決方案供應商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關系。我們擁有熱誠的員工和強大的研發能力，快速響應客戶需求，提供客戶化的產品和端到端的服務，助力客戶商業成功。華為目前員工24000多人，其中外籍員工3400多人，85%以上為大學學歷。

華為產品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：

1、無線接入；

2、固定接入；

3、核心網；

4、傳送網；

5、數據通信；

6、能源與基礎設施；

7、業務與軟件；

8、OSS；

9、安全存儲；

10、華為終端。

二、華為發展歷程概述

1、順應實勢，調整組織結構

公司剛成立時，由于員工數量較少，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單，因此采取直線制管理結構。隨后在早期直線制結構管理體系基礎上進一步完善創新，先后加入了事業部制和地區公司，適合華為獨一無二的組織管理體系；按戰略性事業劃分為的事業部和按地區戰略劃分的地區公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，之后，華為一直實行中央集權，但其集權不是獨裁，而是在集權的基礎上進行層層有序的分權，并且在分權的過程中要進行成分的授權，嚴格監督。

2、代銷起步，研發跟進

一開始的華為只是代理香港一家企業的模擬交換機，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中，周而復始。

3、建立全面研發體系

華為從事中國通信技術與產品的研究、開發、生產與銷售，專門為電信運營商提供光網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場，研發多種新產品，新技術。

4、建立全球研發網

2002年底，華為的銷售額為220億元人民幣。華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48%從事研發工作，截止2005年年底已累計申請專利超過11000件，已連續數年成為中國申請專利最多的單位。

5、打造世界級高科技產業

華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京，上海和南京等地建立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發工作，2008年6月，華為已累計申請專利超過29666件，按連續數年成為中國申請專利最多的單位。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。

三、跨國發展戰略分析

（一）戰略實施背景

1、國內電信設備市場的總體發展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規模啟動（如3G），國內市場已不能滿足華為的發展要求。

2、國際市場空間廣闊，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也為高度關注。

3、華為是高科技企業，每年銷售收入的10%作為研發投入，數額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規模來降低單位產品的研發費用。

4、進入國際市場，華為能獲得規模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發展。

（二）國際進軍方式 進入國家的方式 進入國際市場的方式從香港——羅斯，南美——東南亞/中東、非洲--歐中美這個順序可以看出華為基本上 是沿著“心理距離”由近及遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”。華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化。漸進式——以打開國際市場

為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經營，把我時機，步步為營。

（三）進入國際市場的方式

華為采取貿易進入的方式進入國際市場，即先通過貿易作為試探，積累經驗，在國內外建立起流通渠道和業務關系，以便為進一步的跨國經營活動鋪平道路。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著實驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外國市外場越來越有信心，也愿意投入更多的資源。同時，華為通過開展國外經營來了解國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗。可以說，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。

（四）進軍國際市場路徑選擇

綜合來說有兩條路徑：“先易后難”的跨國發展道路和“全盤西化”跨國發展戰略。

華為大力開展上下游企業的合作，在海外建立多個科技研發機構，堅持走“自主核心技術戰略”。簡單地說，華為走出了一條“用制度帶動文化和人詳細漂移”的道路，按照任正非的說法，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化的推動“軟件”的國際化。具體步驟如下：

第一步：進入香港

第二部：開拓發展中國際市場 第三部：全面開拓其他地區 第四部：開拓發達國家市場

（三）跨國發展戰略

華為三招奠基海外：華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化時代，一個企業要發展，必須要進入國際市場。全球IP領域，第一大市場是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國。2002

年6月，華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務。華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業用戶提供數據通信領域的相關產品和服務；并在中國大陸設立獨資公司承擔研發、生產以及中國市場的銷售業務。2003年，華為已大規模進入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當高，華為在這些地方缺乏品牌認知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。華為很快找到了一條捷徑3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，如果華為借助它的渠道營銷體系，就可以省了服務和培訓，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com把研發中心轉移到中國，也降低了成本。2004年是華為3Com大步走向國際化關鍵的一年，其數據通信產品銷售額增長了100%。

第二招：自主研發＋拿來主義

由于國際電信巨頭的技術封鎖，華為剛剛起步時，不可能與國際巨頭有平等對話進行技術合作的機會，因此，華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機的研制中。孤注一擲，終于成功，C&C08交換機奠定了華為在國內通信行業的領先地位，并靠此打入世界市場，就因為華為的核心知識產權幾乎沒有一點是外國的。盡管一直堅持自主研發，但華為不排斥通過其他途徑獲得技術進步。而華為使用最多的一招是技術拿來主義——通過收購獲取必要的技術積累。在全球高科技產業的低迷期，華為在美國展開了一系列小規模、低成本收購。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標市場的常用手段。華為直接收購一些小的技術型公司，可以降低研發成本，集中精力攻克核心技術。不過對收購，華為明顯非常謹慎，直至目前，收購規模都比較小。未來，華為還會以這種小規模收購的方式迅速獲取某些技術上的突破。

第三招：與競爭對手“手拉手”

1998年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產品方面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。由于雙方實力存在明顯差距，談判進展非常緩慢，直到2002年才達成合作協議，但成效不大；2000年，華為又與朗訊洽談以OEM方式提供中低端光網絡設備，由于朗訊內部原因和對逐漸壯大的華為心存戒備，雙方最終沒能合作。盡管如此，華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司；IBM則為華為設計基礎生產系統；而通過與移 動巨頭高通合作，華為進入了葡萄牙的CDMA450市場，如今CDMA450在全球遍地開花，華為則拿到了全球60%的市

場。2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場和產品應用層面上的商業聯盟，把合作方向真正深入到技術標準的具體應用上，從而為華為國際化助力。

任正非認為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。從某種意義上說，企業的技術能力代表著與合作企業交換許可的話語權。為了保證企業在核心領域的可持續發展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰略伙伴關系，從而能使自己的優勢得以提升。在合作中，華為堅持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。

曾經有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會讓你去看呢？任正非說：和平與發展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機會，這種廣泛對等的合作使我們的優勢很快得到提升，可以迅速推出很多新產品，我們也就能在短時間里提供和外國公司一樣的服務。

四、跨國化過程中遇到的問題及解決方案

自2001年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：

1、技術上的劣勢

當時的中國，在電信等技術行業還屬于市場追隨者的角色。除了較低的價格，根本沒有別的優勢可與先進國家同行競爭。技術上的劣勢便是華為進軍國際市場的最大阻礙。

解決方案：

華為從一開始就非常重視自主的技術路線。志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，從局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到技術研發中，周而復始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰略奠定了堅強的技術基礎。

2、如何進入國際巨頭的傳統優勢地帶——歐美市場

2003年，華為已大規模進入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當高，華為在這些地方缺乏品牌認知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。

解決方案：

華為采取漸進式國際化。采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經營，把我時機，步步為營。

3、如何建立有效的激勵機制和企業文化

合資雙方的企業文化背景明顯不同。3COM那種美國式的獨立悠閑自由的IT人文精神和華為那種對獵物窮追不舍的群狼戰術形成極大反差。一位分析師認為：“這是一個很值得討論的問題，美國式經營方式與中國本土企業經營模式之間肯定有所不同，甚至會產生沖突，雙方的企業文化還有待磨合。”華為的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統一起來，這是華為所必須解決的。

解決方案：

華為不斷汲取在戰略戰術管理上的最新經驗，采用薪酬、激勵、培訓、職業發展等方法把散布在世界各地的員工用同一種文化組織起來。

4、如何解決信貸風險問題

由于華為目前進入的大多數城市仍為欠發達地區，其獲得項目的機會常常伴隨著苛刻的條件；電信設備的海外競標有是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔保銀行時難度大，并且操作起來風險很高，結果影響運營商的還款時間和能力。

解決方案：

控制信貸風險，謹慎進入高風險國家市場。一方面，對于政局不穩定的國家，可以考慮小規模進入該國市場，等政局穩定時在大規模進入；另一方面，華為可以緊跟國家的外交政策，多進入于中國有良好外交關系的國家市場。

5、知識產權問題

雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個數在國內也是首屈一指，但在面對3G領域，網絡設備領域，都不是高通和思科的對手，如果技術研發不能大幅度提升，華為的海外戰略仍然有可能受困于只是產權訴訟，陷入難以自拔的境地。

解決方案：

堅持研發投入，進一步提升研發能力。應該充分充分考慮和外國機構合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協議等方式，來進一步提升研發能力，同時避免今后在國際市場遇到知識產權糾紛。

6、營銷人才與營銷網絡問題

國際化初期，華為利用國內派出的國內銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運商洽談的直銷模式，希望將國內市場的經驗延伸到更大的市場領域。但實踐證明，這條道路在南美之外的發展中國家市場比較有效，在發達國家市場根本行不通。因為發達市場完全靠市場經驗運作，國內的銷售人才無法適應發達國家的政治文化環境、語言、溝通習慣等諸多障礙，往往無用武之地。

解決方案：

進一步提升人員素質，引入國際化人才。華為目前處于國際化的關鍵時刻，因此要加快引入具有國際營銷經驗的人才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可以考慮引入富有國際化運營經驗的搞基人才，以加快華為管理團隊的國際化進程。

7、品牌的認可問題

華為作為一個中國高科技品牌，在進入國際市場時，遇到的最大問題就是品牌認可問題。一個發展中國家的越是高端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐美老牌企業相比，差距仍然很大。

解決方案：

通過海外上市，提高品牌知名度。通過海外上市，一方面可以籌集到國際化發展的資金；另一方面，海外上市可以幫助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國際品牌影響力的一個好的選擇，畢竟公司名字出現在海外資本市場上，是一個最好的廣告。

五、跨國化發展的最終成果

1、華為公司成為最大的黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業500強”名單中，華為以1851.76億元營業收入登頂。縱觀這份由中國民營企業聯合會、中國統計協會、北京大學中國民營企業研究所聯合調研，中華全國工商業聯合會公布的“中國民營企業500強”榜單情況，身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬。

2、成長為全球化的公司

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。其營業范圍包括交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，業務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續創新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

3、通訊領域突破很大 目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻無關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品，其無線通訊、智能網設備等也取得巨大成就。

4、市場份額占有比例增大

華為研究的成果累累，開發的產品涵蓋了電信主要領域。目前，在國內市場上，華為產品已占有相當的份額，如交換機市場占有率為20%、接入網市場份額為70%.六、國際化戰略對自身發展的意義：

（1）實行走出去戰略可以使華為獲得更加廣闊的市場，擴大市場占有率，贏得更多的競爭機會。

（2）在技術上可以激勵華為更加注重技術研發，擁有自己的知識產權，同時借鑒國際上先進的技術研發成果，使自己站得更高，走的更遠。

（3）走國際化戰略使華為真正融入到經濟全球化中去，走上國際化道路，擁有更多的合作伙伴。

（4）走國際化道路有利于華為塑造更加完善的企業文化，打響自己的品牌，贏得品牌忠誠度。

第四篇：聯想公司的跨國經營戰略分析

課程論文

題目：聯想集團的跨國經營戰略分析

學院：經濟與管理學院 專業：市場營銷

課程名稱：跨國經營與管理 班級： 學 號： 學生姓名： 指導教師：

二○一六年六月

摘要：在經濟全球化的大背景下，企業國際化是大勢所趨，所以能夠成功地進行跨國域的經營與管理，對于企業國際化是關鍵的一環。而企業國際化的重點是企業要選擇一個好的國際化戰略。聯想公司無疑是在國際化中選擇了正確的跨國戰略，并由此產生了很好的效果。本文以聯想集團為例，介紹了他的戰略選擇和效果分析，并簡要談談他的戰略給中國其他企業帶來的啟示。

關鍵詞：聯想、跨國戰略、效果分析

一、概述

(一)聯想簡介

1.企業介紹：聯想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創辦，是中國的一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，和富有創新性的國際化的科技公司。作為全球電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。2.經營范圍：聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、智能電視、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。聯想控股的投資業務包括為核心資產運營、資產管理、聯想之星孵化器投資三大板塊。聯想集團的業務范圍主要是通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡遍及全世界。

(二)企業跨國經營介紹

1.定義：跨國經營是指企業以國際需求為導向，以擴大出口貿易為目標，進行包括海外投資、營銷在內的一切對外經營活動，即在資源獲取、產品生產和銷售、市場開發目標的確立等方面，將企業置身于世界市場并發揮自身比較優勢，開展對外經濟技術交流，參與國際分工、國際協作和競爭等一系列經營活動。

2.跨國經營戰略的代表類型：①貼牌戰略，即企業利用自己的設備、資源，代其他廠商生產其品牌的產品，這一方式往往能使產品走向國際市場，從而為企業國際化提供發展機遇；②品牌戰略，此戰略是讓產品在國外生產銷售，使用的是企業自己的品牌，讓客戶根據品牌選擇商品；③合資戰略，這一戰略主要是指國內企業與國外企業進行合資，通過引進外資和國外的管理經驗來壯大企業實力。

二、進行跨國經營的原因分析

(一)國內與國外環境下大勢所趨。政治經濟的大環境相對穩定，國家政府支持，國外的經濟形勢不斷變好，經濟一體化使各國之間的聯系更加的密切，經濟體之間的相互合作不僅可以實現利益的共贏，還可以避免資源的浪費，優化資源的配置。與此同時，國際貿易保護主義日趨嚴峻，我國主要的出口產品往往受到國際市場上多個國家各種方式的抵制，這對我國跨國經營無疑是一個嚴峻的考驗，這一現象為我國產品的出口設置了一個非常大的障礙，使我國很多企業根本沒有機會進入國際市場，更不用說參加國際競爭。要想應對這些貿易保護主義，繞過關稅壁壘，建立大型的跨國公司是行之有效的手段。(二)增強自身的實力的需要。擴大銷售，打開世界市場，以進一步擴大自身在國際市場的影響力；可以有效的通過最快速便捷的渠道和方法獲得國外先進技術專利，進行資源合理分配，減少成本。從我國企業自身的發展來看，跨國經營是我國企業吸收外資的重要手段，跨國企業通過向國際市場上的其他金融機構、國家和組織籌措資金來豐富我國開辦創業的資金來源，來彌補我國企業資金的短缺。通過跨國經營企業尋找新的市場，尋求更多的資源，追求更高的效率來達到盈利的目的，這些都是企業發展的內在動力。

三、SWOT分析

聯想集團是我國具代表性的跨國公司之一，在國際市場上有一定的影響力。通過對聯想集團的優勢、劣勢、機會和威脅的分析，分析聯想在跨國經營中的競爭優勢和弱點，以制定聯想集團的長期發展戰略。(一)SWOT分析 1.優勢：

a)在中國市場上處于行業領導者的地位，其影響力是其他競爭品牌無法超越的； b)聯想的經營經驗十分充足，能夠準確的掌握國內的消費群體的需要，能夠根據市場發展迅速調整方向和和策略以順利適應市場變化；

c)擁有很大的生產基地，年生產量遙遙領先于同行業的其他競爭者，在價格上有很大的競爭優勢；

d)研發體系力量龐大，這確保了每臺電腦款式新穎，功能齊全； e)高標準的生產和監測過程，這確保了每一臺電腦高質量高品質；

f)網絡銷售系統強大，同時聯想集團領先的科技，信息化手段，為消費者提供服務全程化的專業化產品服務； 2.劣勢：

a)沒有自己的核心科技，只一味跟中隨流。聯想公司員工眾多，但是全體員工的綜合素質還有待提高；

b)市場份額低。從國際市場范圍上來看，聯想集團在重要的國際市場的PC市場所占份額較少，增長困乏；

c)價格優勢不明顯。聯想產品的核心組件多由進口或其他供應商提供，導致在商品價格上沒有完全的自主權；

d)收購IBM的業務后，沒有進行合理和充分的整合，所以這一舉措在實際上對聯想集團的整體發展并無多少的促進作用； 3.機會：

a)在生活水平提高的同時人們對電子產品的需求也不斷增加，尤其是品牌電腦逐漸成為一種消費時尚；

b)電子辦公軟件和數碼科學技術的應用越來越廣泛，加之國內電腦市場的不斷發展，越來越多的消費者購買電腦，同時人們對電腦的要求也越來越高，電腦的行業競爭越來越激烈，；

c)聯想集團“新農村戰略”的發布與實施，必定會使得聯想集團在農村的影響力隨之擴大，我國農村人口眾多，隨著農村信息化的深入，對于電子產品的需求量也會不斷增長和擴大，這一戰略舉措必將會為聯想集團開辟更廣闊的市場空間； 4.威脅：

a)政治經濟的發展促進了消費水平的提高，消費者的審美也在不斷的提升，人們不僅追求高的電腦配置，更要求產品外觀的輕便美觀，造型設計等等時尚新潮；

b)對外貿易交流的不斷穩固和深化，使人們有更多機會接觸到國際市場上的產品，國外著名電腦品牌的流入，如 “蘋果”，雖然在價格上可能是聯想產品的2倍或者更多，但仍有很多國內消費者傾向于購買外國的品牌； c)像美國“蘋果”這種世界級的品牌除了電腦以外的其他產品如手機、平板電腦在國際市場上都有很大的競爭力，而我國的聯想集團除了電腦以外的其他產品在國內的銷售市場都很難站得住腳，更別提打開國外的市場了； d)在國內，電腦行業的廠商之間經常打價格戰，自相殘殺，使得國內的電腦市場價格混亂，相互之間都有損傷，更使得消費者傾向于購買國外的產品了。(二)聯想的競爭戰略

1.加速拓展高增長市場。聯想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性發展戰略，借勢備戰2008北京奧運會契機，不僅實現了在中國市場競爭力和市場份額全面提升，而且率先走出國門，在其他很多國家市場上也開拓了消費渠道。聯想根據全球消費業務單位，完成了全球消費業務的戰略規劃，打通了銷售、市場到研發、供應鏈和產品設計的全部流程，制定了涵蓋從產品設計、財務規劃到軟件和外設開發各個方面的消費業務全球拓展計劃。全面的擴展了國內外的消費市場，不斷擴大領先優勢； 2.推出創新產品和技術。在IT行業，創新是推動業務發展的原動力，通過全面打造創新技術和產品，不斷滿足極具挑戰的客戶需求來贏取競爭優勢 ；

3.提高全球運營模式。聯想借助全球資源配置模式來構建全球競爭力，這種模式將企業的核心功能，包括管理、運營、工藝和生產等環節，集中到任何能擁有最好的資源、人才的地區，充分利用不同國家和地區在價值鏈上的優勢，打造出最佳流程，并以IT系統將其固化，以形成創新業務模式，并借此構建出聯想獨特的競爭優勢；

四、聯想公司的跨國經營戰略

聯想集團的跨國經營戰略主要有三個，也是這最主要的三個跨國經營戰略，使得聯想公司在跨國并購與經營中超越了其他同類競爭中，取得了成功。(一)并購戰略。

以并購的方式進行海外投資。聯想以15億美元現金加股票方式收購IBM的PC部門，聯想將整和IBM的PC部門成立了新的合資公司，收購范圍為IBM全部PC業務，包括筆記本電腦和臺式PC，收購完成后的新聯想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利，至此，聯想擁有了領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力，更強大的創新能力和更豐富的產品組合。

聯想和IBM結成長期戰略聯盟，IBM成為聯想的首選服務和客戶融資提供商，聯想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯想完成對IBM個人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯想。至此，聯想不僅在產品、營銷網絡等方面實現了國際化，還在股權結構、融資渠道等方面實現了國際化；(二)差異化戰略。

2008年，聯想集團啟用了消費市場新品牌“idea”，這一品牌面向全球消費PC市場，而“Think”品牌今后則聚焦在商用市場。這樣一來就打破了以往聯想在國際市場上產品單一的困境。

在海外市場，聯想同時使用了IBM品牌標識與聯想自身品牌“Lenovo”。在當年聯想品牌還不為國際市場認可的情況下，實行雙品牌戰略是其最好的方式。聯想“Lenovo”在國外知名度比較低，但“Think”在國外是非常知名的產品。所以說，在國外“Lenovo”的品牌戰略是提升知名度，借助IBM品牌開創國際市場，而“Think”品牌建設的中心是提高美譽度。然聯想的最終目標是淡化IBM商標，并在全球打響“Lenovo”品牌，(三)市場營銷戰略。

這一戰略中最主要的是體育營銷。體育營銷是聯想強化品牌戰略的重要手段，聯想不斷涉足各種賽事，從贊助冬奧會，到高爾夫球、網球和NBA。聯想的奧運戰略備受業界關注。為了能夠使Lenovo品牌走入國際市場，聯想早在4年前就開始積極部署。

在冬奧會上，聯想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。通過贊助冬奧會，聯想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。

另外，聯想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。例如，在2006年世界杯，聯想簽約巴西球星小羅作為新產品代言人；同年，聯想與NBA簽署了一項為期數年的全球營銷合作協議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯想將有權在自己的產品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。

經過這一系列的體育營銷，對提升聯想的品牌形象、拉動業務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。

五、戰略效果分析

(一)有利影響：

1.擴大市場規模。通過這一系列的戰略舉措，聯想不僅僅在中國站穩腳跟，更是在國外開辟了新的銷售市場，擴大了市場份額，增加了品牌知名度，提高了其企業效益；

2.促進規模效應和學習效應。聯想國際市場擴張后，使企業規模進一步擴大，取得了優化的規模效應。國際市場也為聯想公司轉移核心競爭力提供了機會，它為跨越國界的資源和知識共享創造了條件。此外不同的市場和不同的實踐為聯想公司提供了很多學習機會；

3.充分利用了聯想公司的能力和資源優勢，在本國市場建立競爭地位的同時，在國際市場上取得競爭優勢，確立競爭地位；

4.分散了商業風險。聯想公司通過在不同的國外市場上經營建立了廣泛的市場基礎，從而與完全依靠本國市場相比，分散了風險； 5.提高了聯想的品牌價值，使聯想成為國際品牌；(二)不利影響：

1.IBM以前客戶的流失。在聯想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大； 2.是企業文化的磨合。聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯想來說是巨大的挑戰。

3.品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。

4.體育營銷不很成熟。聯想斥巨資進行體育營銷，而對于現在的聯想來說體育營銷也是才剛入門，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。

六、面臨的挑戰與困難

在進行跨國經營的道路上，中國的企業還沒有進入成熟期，面對國外眾多知名品牌，聯想的跨國經營道路上還是面臨了許多的困難與挑戰。(一)國際上力量顯得相對單薄。尤其是在成熟市場，聯想集團的競爭能力明顯不足，而且國際上也有很多如蘋果等更強大的一流對手，這更加重了聯想國際化的困難程度；(二)國內外文化的沖突。國外的消費者和員工的觀念和我們國內的消費者的觀念有很大的不同，如何抓住消費者的心理和消費習慣，怎樣了解國外員工的需求并滿足他們的需求，這些都是在跨國公司的經營管理上必須要考慮的問題；(三)聯想的分銷模式帶來的挑戰。在國外的情況比國內復雜，以分銷為主的模式不一定適合當地情況，而根據各地區的不同情況實施不同的銷售模式，就算是在國內實施，對于一家體系龐大的公司來說也是一項不小的挑戰，而在國外，這一銷售模式的實施與開展就顯得更加艱難了；(四)研發能力不足。在國內市場上，聯想的研發能力高于其他的同行業競爭者，這也是聯想公司立足于電子產品市場的一大優勢，但由于我國自主研發能力和科學技術力量本身就遠低于眾多發達國家，所以這一優勢在和國際上的一流對手相比時，就顯得十分弱小了；(五)消費人群太過集中。聯想產品的消費者集中于PC端消費者，在手機等電子產品的市場領域品牌知名度、消費者的忠誠度都不高，大多數消費者都持有懷疑或觀望的態度，所以聯想在這些領域占領的市場份額很低，且競爭力較弱，并沒有什么絕對優勢可以逐漸增加市場份額，占領市場的一席之地，所以如何改變消費者的結構，拓展其他消費群體，這也是聯想在國際化的中需要慎重考慮的問題。

七、對于其他企業的借鑒意義

隨著中國經濟技術發展水平的提高，中國企業與國外的交流越來越密切與頻繁，怎么在國外市場站穩腳跟，是所有“走出去”的企業都非常關心的問題。二從目前看來，聯想公司在跨國經營與管理上，不管是資源的配置，還是文化的整合，都無疑是比較成功，并值得國內其他企業加以借鑒的。(一)立足于中國市場。聯想企業在進軍國際市場之前已經連續多年占據中國IT業務龍頭的位置，在它的產品質量和技術以及品牌得到多年的認證和考驗后，聯想公司才選擇進入國際市場。聯想公司沒有在占據中國第一位置的第一年就選擇執行國際化戰略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以后的發展打下堅實的基礎，有了強大的背景實力，即使跨國經營失敗也不至于一無所有；(二)找準戰略突破點。在國內市場成功以后，選擇一個正確的轉型道路。聯想也是在中國市場上站穩腳跟，占據了一定市場份額，并在國內的消費者心中形成了一定的品牌意識之后，才以國際市場作為戰略突破點，實施了國際化戰略，視圖走出國門，在國際上獲得更大的影響力；(三)正視企業自身的能力。企業的跨國經營是個很復雜的戰略問題，其中涉及了政治、經濟、文化等各方各面的問題，而其中最核心的問題就是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰略能力為目標。

八、總結

當今世界，跨國公司已成為世界經濟發展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經濟、文化的各個領域，擁有跨國公司的數量及其規模已成為衡量一個國家的綜合經濟實力和國際競爭力的重要標志，是一個國家經濟增長和加快發展的微觀基礎和動力源泉。面對經濟全球化和我國加入世貿組織的新形勢，我國企業積極開展跨國經營，具有重要的戰略意義。目前，無論從政府方面還是企業方面都存在著一些突出的、尚未解決的問題，阻礙著我國企業跨國經營的進一步發展。為此，政府相關部門和企業都必須都有所作為，尋求治理和完善的對策并付諸實施，這對增強我國經濟發展的動力和后勁，促進我國經濟的長遠發展，具有極為重要的意義。

九、參考文獻

1.《中國企業跨國經營存在的問題與對策研究》 2.《我國企業跨國經營的戰略思考》 3.《我國企業跨國經營的動因和特點》 4.《以聯想集團為例談跨國經營戰略》 5.《聯想集團跨國經營策略研究》

第五篇：雀巢公司的跨國經營市場進入分析

雀巢公司的跨國經營市場進入分析

摘要

以雀巢公司為分析研究對象，從經營業務范圍、戰略、產品、人事、市場、管理方面入手進行分析，得出雀巢公司市場進入的成功因素：多元化經營、拓展國際業務范圍、本土化策略、質量控制、食品科技研發、科學的用人之道、關注市場需求和統籌管理，并對這些因素做了深入分析。關鍵字

雀巢公司

背景

1867年,雀巢公司創始人，一位居住在瑞士的化學家享利·內斯特爾（Henri Nestle）先生，用他研制的一種將牛奶與麥粉科學地混制而成的嬰兒奶麥粉，成功地挽救了一位因母乳不足而營養不良的嬰兒的生命。從此，開創了雀巢公司的百年歷程。“Nestle”的意思是“小小鳥巢”，這個溫馨的鳥巢作為雀巢公司的標志，深受消費者熟悉和喜愛，它代表著雀巢公司的理念：關愛、安全、自然、營養。作為全球最大的食品公司，雀巢秉承一貫的理念和原則，以人為本，以質量為重，為世界各國的消費者提供優質食品，帶來美好生活。

雀巢公司年銷售額達到477億美元以上，其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨國公司之一。公司以生產巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當地市場與文化的豐富的產品系列。目前，雀巢在五大洲的60多個國家中共建有400多家工廠，所有產品的生產和銷售由總部領導下的約200多個部門完成。雀巢銷售額的98%來自國外，因而被稱為“最國際化的跨國集團”。

130多年來，瑞士雀巢公司穩步發展，實力不斷增強，成為世界最大的食品公司之一。下面我們就從八個方面進行分析雀巢公司跨國經營成功的關鍵因素。

一、經營多元化

雀巢公司自1908年在澳大利亞投資設廠，開始它的第一跨國嘗試后便一發不可收拾，通過入股、聯合、吞并等方法將視線投入了更廣闊的國外市場。公司從最開始的提供奶制品，延伸到煉乳行業，除了開發傳統的食品業，制作各種適合不同人口味的巧克力咖啡外，雀巢公司還打入了速食行業，并占有了美國兩大制藥公司的大量資本，雀巢公司的經營范圍已超出了食品行業。勇于競爭，推行多元化經營為雀巢公司開拓了市場，壯大了雀巢公司的規模。如今，其行銷全球的產品按保守估計已達3000種，經營范圍囊括了食品業、眼科醫療用品業和化妝品行業。

二、拓國際化財源

70年代末和80年代初，世界性的經濟危機也使雀巢遭受了巨大災難，然而在危難之中，公司高層分析形勢，看到了廣大消費者的口味越來越“世界化”這一發展趨勢，做出將食品按各地不同的口味加以調整和改進的果斷決策。公司成功的基石是傳統的速溶咖啡，目前其生產的速溶咖啡已達200多種，從拉丁美洲國家所喜歡的黑色咖啡到美國所流行的淡色咖啡，應有盡有。雀巢公司一方面根據食品業新需求，大力開發、推銷“列克興”低卡路里速凍餐，一方面收購海外同行，以加強對世界食品市場的控制。通過海外收購、聯合和合作，公司不僅增強了實力，降低了經營風險，還借對方的銷售網絡毫不費力地拓展了自己的市場。

三、本土化策略

雀巢公司充分順應當今“本土化的跨國經營”大趨勢，建立全球性的產銷體系，就地取材，推行“當地”政策。公司利用“雀巢”的資金技術設備在當地投資設廠，與該地經濟共存共榮，就地進行加工、生產、銷售以及外銷，從而獲取了豐厚的利潤。雀巢公司開拓新市場、設立新工廠時，常以分公司的姿態出現，建立工廠慢慢在當地生根，賺的錢和稅金一樣都投入該地，這樣該國政府、公眾也會保護、優待公司的利益，該國的市場也就成了“雀巢”公司大展宏圖之地。在管理上，雀巢公司給每個公司以充分的自主權，最大限度地調動每一分公司出資者和管理者的潛能。在產品生產上，雀巢公司提供重要技術，原料的加工、各種添加劑的配制，不斷發展和利用當地天然資源，有效地降低成本提高了產品的附加值。在商品標牌上，雀巢公司根據當地的不同情況，設計、選擇不同的商標，這一做法是對一個世界、一個品牌的營銷方式的徹底否定，它使公司盡量減少了冒險，成功地在國際市場上站穩了腳跟。

四、嚴格的質量控制

雀巢公司全面奉行“品質管理”哲學，同時這也是公司廣大員工的工作準則。公司一向注意原料的精選和其化學成分的分析，例如公司為了在我國東莞建立咖啡生產基地，曾特地派專家到云南咖啡豆生產基地考察，了解咖啡豆的質量，并指導當地農民如何科學種植咖啡豆，一確保雀巢咖啡純正的風味。在生產過程中，公司在每個生產車間都設有高效能的實驗室，每天進行質量監控，任何一件產品都決不會在未經專家檢查的情況下出廠。針對質量檢驗的需要，公司設立了各種實驗室，有工廠實驗室、地區實驗室和瑞士維威中央控制實驗室，這一套完整的檢測結構，確保了雀巢產品每一方面的高質量、高品位和高信譽。

五、開創食品科技

在科研資金投注方面，雀巢公司一直十分大方，隨著生產的發展，公司不斷增加科研經費的投入。科研一市場為導向，不斷調整生產結構和產品結構，重視開發適銷對路的新產品。公司在瑞士洛桑設有開展基礎應用性研究中心，該中心設備先進、儀器齊全，有來自世界30多個國家的近600名高科技人才，他們熟悉各國、各地的食品原料、人民生活習慣、飲食習俗等，為研究項目提供了良好的條件。這個研究中心以市場導向確定科研課題，研究成果及時轉到該公司相應的技術開發中心，進一步開發成產品推向市場。公司還建全了科研體系，在美國、英國、法國、德國、意大利、瑞典、馬來西亞、新加坡等11個國家建立了22個技術開發中心，每個開發中心均專注于適應本地區消費特點的食品開發研究，開發原則是充分利用當地原料，開發高質量適銷對路的產品。公司的研究中心一貫堅持了基礎研究和應用開發研究緊密結合的科研原則。洛桑基礎研究中心主要承擔分析研究、創新研究、預防研究和外向型研究四項任務，通過研究適應各種人群的科學營養健康的食品配料、質量安全檢驗和拓展新的研究領域，在食品界創造出的成果推向新的研究層面，為人類的健康做出了有益的貢獻。

六、任人惟能，注重人才培訓 雀巢公司認為，行政人員和各級雇員的能力和忠心服務，是公司成功的最重要因素之一。公司的銷售額分散在世界五大洲，但公司登記資本股份的2/3卻葳蕤世人所擁有，并不準轉賣。外國人持有股份不超過1/3，而且非常分散。這種不成文的股份持有比例，主要是為了保證雀巢公司是瑞士公司以防被外國人買去。但公司在用人方面不分國界，只要有能力就一律啟用，公司還非常注意調動職員的積極性。另外，精簡人事是雀巢公司在人員管理上的一個方略，尤其是公司高層向下屬灌輸“升遷之道并不是在總公司找個好位置而是在為公司賺錢的第一縣證明自己的能力”這一思想，同時公司定期進行檢查，哪些人應當留在總公司，哪些人應該外調：這樣使企業上下都有一種競爭感，給員工一定的心理沖擊，時期在工作中更加努力并充分調動了廣大員工的潛能。除善于使用人才外，雀巢公司還注意培訓公司各級領導人員和世界各地雇員，以提高他們的業務水平和工作能力。公司成立企業領導研究學院，驚顫舉辦經營、管理戰略研究班，研討企業發展問題，匯集交流經驗。在總部還經常舉辦長、短期的基礎知識培訓班和理論研究進修班，各地分公司也承擔一部分培訓任務，目前國外有十多家分公司設有貿易學校，雀巢公司每年培訓各類研究人員高達2萬人左右。

七、關注市場

密切注視市場變化，及時調整方略是雀巢公司面對風云變幻的市場，能夠久居不敗之地。雀巢公司的信息反饋系統遍及100多個國家，它及時收集各地市場需求變化情況和消費者的反應，發現問題，及時研究解決。例如，隨著世界各地單身職業人士和雙職工夫婦日益增多，針對快速、省時之一飲食需求的迫切趨勢，雀巢公司對速凍餐產品進行了大量研究和開發，制造了一系列速凍食品。公司還大力介入“寵物”食品的生產和經營，也是根據市場調查作出的成功決策，短短幾年時間，雀巢生產和銷售的“寵物”食品就占領了75%世界市場。公司還非常重視消費者反饋的信息并迅速解決，例如，據消費者反映市場上出售的西紅柿汁純度不夠。考慮到純西紅柿汁是有西紅柿壓制而成，要減少水分同時保持原營養成分不流失，雀巢科技人員通過改良西紅柿品種、改革生產工藝“雙管齊下”地方法，提高了西紅柿汁的純度，抓住了消費者。

八、統籌管理

雀巢公司是一個龐大的跨國公司，而且營銷范圍又十分廣大，如何統籌管理，保證這一跨國集團順利遠轉是個極富藝術性的問題。雀巢集團的組織結構是隨著它的業務發展而變化的，現在，它在瑞士維威市有三家公司負責統籌世界各地200多家經營公司的業務。雀巢有限公司是控股公司，持有聯營公司的股權，其責任是檢驗各公司的盈利狀況，確保集團整體利益率，此外控股公司也負責以最佳方式分配財政資源。雀巢產品技術援助有限分兩類：進行技術研究和技術援助。為世界各地制造和銷售雀巢產品的公司提供工程師、市場推廣、生產、組織、管理和人事培訓的訣竅。農業服務是雀巢公司提供的一種特別技術援助，由農業專家把實際知識和技術傳授給當地農業師和獸醫，再由后者根據實際需要協助農民排憂解難，如上面提到公司專家到我國云南咖啡豆生產基地考察和指導種植。雀巢世界貿易公司則負責監督商品在全世界的進出口狀況，用以協調生產。最后，再由雀巢在全球擁有的200多家經營公司各自提出工作計劃和管理、業務目標贏得各自的細分市場，推動了全球業務。

通過以上八個方面的分析，得出雀巢憑借先進的科技，優質的產品，獨到的營銷策略，積極的人事管理，不斷給公司注入新鮮血液，使其無論在創造力、發展力、機動力上都呈現向上的勢力。

參考

《戰略管理》

《卓越管理：跨國公司十大管理范式》 《戰略柔性》

《國際化企業成功管理案例》 雀巢（中國）公司農業部網站 中國電子商務網 熱力兄弟網站

國貿057008班 王晗 057008125

2008.12.18