第一篇：雀巢公司的跨國經(jīng)營市場進入分析

雀巢公司的跨國經(jīng)營市場進入分析

摘要

以雀巢公司為分析研究對象，從經(jīng)營業(yè)務范圍、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、人事、市場、管理方面入手進行分析，得出雀巢公司市場進入的成功因素：多元化經(jīng)營、拓展國際業(yè)務范圍、本土化策略、質(zhì)量控制、食品科技研發(fā)、科學的用人之道、關(guān)注市場需求和統(tǒng)籌管理，并對這些因素做了深入分析。關(guān)鍵字

雀巢公司

背景

1867年,雀巢公司創(chuàng)始人，一位居住在瑞士的化學家享利·內(nèi)斯特爾（Henri Nestle）先生，用他研制的一種將牛奶與麥粉科學地混制而成的嬰兒奶麥粉，成功地挽救了一位因母乳不足而營養(yǎng)不良的嬰兒的生命。從此，開創(chuàng)了雀巢公司的百年歷程。“Nestle”的意思是“小小鳥巢”，這個溫馨的鳥巢作為雀巢公司的標志，深受消費者熟悉和喜愛，它代表著雀巢公司的理念：關(guān)愛、安全、自然、營養(yǎng)。作為全球最大的食品公司，雀巢秉承一貫的理念和原則，以人為本，以質(zhì)量為重，為世界各國的消費者提供優(yōu)質(zhì)食品，帶來美好生活。

雀巢公司年銷售額達到477億美元以上，其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨國公司之一。公司以生產(chǎn)巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當?shù)厥袌雠c文化的豐富的產(chǎn)品系列。目前，雀巢在五大洲的60多個國家中共建有400多家工廠，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售由總部領(lǐng)導下的約200多個部門完成。雀巢銷售額的98%來自國外，因而被稱為“最國際化的跨國集團”。

130多年來，瑞士雀巢公司穩(wěn)步發(fā)展，實力不斷增強，成為世界最大的食品公司之一。下面我們就從八個方面進行分析雀巢公司跨國經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素。

一、經(jīng)營多元化

雀巢公司自1908年在澳大利亞投資設廠，開始它的第一跨國嘗試后便一發(fā)不可收拾，通過入股、聯(lián)合、吞并等方法將視線投入了更廣闊的國外市場。公司從最開始的提供奶制品，延伸到煉乳行業(yè)，除了開發(fā)傳統(tǒng)的食品業(yè)，制作各種適合不同人口味的巧克力咖啡外，雀巢公司還打入了速食行業(yè)，并占有了美國兩大制藥公司的大量資本，雀巢公司的經(jīng)營范圍已超出了食品行業(yè)。勇于競爭，推行多元化經(jīng)營為雀巢公司開拓了市場，壯大了雀巢公司的規(guī)模。如今，其行銷全球的產(chǎn)品按保守估計已達3000種，經(jīng)營范圍囊括了食品業(yè)、眼科醫(yī)療用品業(yè)和化妝品行業(yè)。

二、拓國際化財源

70年代末和80年代初，世界性的經(jīng)濟危機也使雀巢遭受了巨大災難，然而在危難之中，公司高層分析形勢，看到了廣大消費者的口味越來越“世界化”這一發(fā)展趨勢，做出將食品按各地不同的口味加以調(diào)整和改進的果斷決策。公司成功的基石是傳統(tǒng)的速溶咖啡，目前其生產(chǎn)的速溶咖啡已達200多種，從拉丁美洲國家所喜歡的黑色咖啡到美國所流行的淡色咖啡，應有盡有。雀巢公司一方面根據(jù)食品業(yè)新需求，大力開發(fā)、推銷“列克興”低卡路里速凍餐，一方面收購海外同行，以加強對世界食品市場的控制。通過海外收購、聯(lián)合和合作，公司不僅增強了實力，降低了經(jīng)營風險，還借對方的銷售網(wǎng)絡毫不費力地拓展了自己的市場。

三、本土化策略

雀巢公司充分順應當今“本土化的跨國經(jīng)營”大趨勢，建立全球性的產(chǎn)銷體系，就地取材，推行“當?shù)亍闭?。公司利用“雀巢”的資金技術(shù)設備在當?shù)赝顿Y設廠，與該地經(jīng)濟共存共榮，就地進行加工、生產(chǎn)、銷售以及外銷，從而獲取了豐厚的利潤。雀巢公司開拓新市場、設立新工廠時，常以分公司的姿態(tài)出現(xiàn)，建立工廠慢慢在當?shù)厣?，賺的錢和稅金一樣都投入該地，這樣該國政府、公眾也會保護、優(yōu)待公司的利益，該國的市場也就成了“雀巢”公司大展宏圖之地。在管理上，雀巢公司給每個公司以充分的自主權(quán)，最大限度地調(diào)動每一分公司出資者和管理者的潛能。在產(chǎn)品生產(chǎn)上，雀巢公司提供重要技術(shù)，原料的加工、各種添加劑的配制，不斷發(fā)展和利用當?shù)靥烊毁Y源，有效地降低成本提高了產(chǎn)品的附加值。在商品標牌上，雀巢公司根據(jù)當?shù)氐牟煌闆r，設計、選擇不同的商標，這一做法是對一個世界、一個品牌的營銷方式的徹底否定，它使公司盡量減少了冒險，成功地在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。

四、嚴格的質(zhì)量控制

雀巢公司全面奉行“品質(zhì)管理”哲學，同時這也是公司廣大員工的工作準則。公司一向注意原料的精選和其化學成分的分析，例如公司為了在我國東莞建立咖啡生產(chǎn)基地，曾特地派專家到云南咖啡豆生產(chǎn)基地考察，了解咖啡豆的質(zhì)量，并指導當?shù)剞r(nóng)民如何科學種植咖啡豆，一確保雀巢咖啡純正的風味。在生產(chǎn)過程中，公司在每個生產(chǎn)車間都設有高效能的實驗室，每天進行質(zhì)量監(jiān)控，任何一件產(chǎn)品都決不會在未經(jīng)專家檢查的情況下出廠。針對質(zhì)量檢驗的需要，公司設立了各種實驗室，有工廠實驗室、地區(qū)實驗室和瑞士維威中央控制實驗室，這一套完整的檢測結(jié)構(gòu)，確保了雀巢產(chǎn)品每一方面的高質(zhì)量、高品位和高信譽。

五、開創(chuàng)食品科技

在科研資金投注方面，雀巢公司一直十分大方，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，公司不斷增加科研經(jīng)費的投入。科研一市場為導向，不斷調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重視開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品。公司在瑞士洛桑設有開展基礎應用性研究中心，該中心設備先進、儀器齊全，有來自世界30多個國家的近600名高科技人才，他們熟悉各國、各地的食品原料、人民生活習慣、飲食習俗等，為研究項目提供了良好的條件。這個研究中心以市場導向確定科研課題，研究成果及時轉(zhuǎn)到該公司相應的技術(shù)開發(fā)中心，進一步開發(fā)成產(chǎn)品推向市場。公司還建全了科研體系，在美國、英國、法國、德國、意大利、瑞典、馬來西亞、新加坡等11個國家建立了22個技術(shù)開發(fā)中心，每個開發(fā)中心均專注于適應本地區(qū)消費特點的食品開發(fā)研究，開發(fā)原則是充分利用當?shù)卦?，開發(fā)高質(zhì)量適銷對路的產(chǎn)品。公司的研究中心一貫堅持了基礎研究和應用開發(fā)研究緊密結(jié)合的科研原則。洛?；A研究中心主要承擔分析研究、創(chuàng)新研究、預防研究和外向型研究四項任務，通過研究適應各種人群的科學營養(yǎng)健康的食品配料、質(zhì)量安全檢驗和拓展新的研究領(lǐng)域，在食品界創(chuàng)造出的成果推向新的研究層面，為人類的健康做出了有益的貢獻。

六、任人惟能，注重人才培訓 雀巢公司認為，行政人員和各級雇員的能力和忠心服務，是公司成功的最重要因素之一。公司的銷售額分散在世界五大洲，但公司登記資本股份的2/3卻葳蕤世人所擁有，并不準轉(zhuǎn)賣。外國人持有股份不超過1/3，而且非常分散。這種不成文的股份持有比例，主要是為了保證雀巢公司是瑞士公司以防被外國人買去。但公司在用人方面不分國界，只要有能力就一律啟用，公司還非常注意調(diào)動職員的積極性。另外，精簡人事是雀巢公司在人員管理上的一個方略，尤其是公司高層向下屬灌輸“升遷之道并不是在總公司找個好位置而是在為公司賺錢的第一縣證明自己的能力”這一思想，同時公司定期進行檢查，哪些人應當留在總公司，哪些人應該外調(diào)：這樣使企業(yè)上下都有一種競爭感，給員工一定的心理沖擊，時期在工作中更加努力并充分調(diào)動了廣大員工的潛能。除善于使用人才外，雀巢公司還注意培訓公司各級領(lǐng)導人員和世界各地雇員，以提高他們的業(yè)務水平和工作能力。公司成立企業(yè)領(lǐng)導研究學院，驚顫舉辦經(jīng)營、管理戰(zhàn)略研究班，研討企業(yè)發(fā)展問題，匯集交流經(jīng)驗。在總部還經(jīng)常舉辦長、短期的基礎知識培訓班和理論研究進修班，各地分公司也承擔一部分培訓任務，目前國外有十多家分公司設有貿(mào)易學校，雀巢公司每年培訓各類研究人員高達2萬人左右。

七、關(guān)注市場

密切注視市場變化，及時調(diào)整方略是雀巢公司面對風云變幻的市場，能夠久居不敗之地。雀巢公司的信息反饋系統(tǒng)遍及100多個國家，它及時收集各地市場需求變化情況和消費者的反應，發(fā)現(xiàn)問題，及時研究解決。例如，隨著世界各地單身職業(yè)人士和雙職工夫婦日益增多，針對快速、省時之一飲食需求的迫切趨勢，雀巢公司對速凍餐產(chǎn)品進行了大量研究和開發(fā)，制造了一系列速凍食品。公司還大力介入“寵物”食品的生產(chǎn)和經(jīng)營，也是根據(jù)市場調(diào)查作出的成功決策，短短幾年時間，雀巢生產(chǎn)和銷售的“寵物”食品就占領(lǐng)了75%世界市場。公司還非常重視消費者反饋的信息并迅速解決，例如，據(jù)消費者反映市場上出售的西紅柿汁純度不夠?？紤]到純西紅柿汁是有西紅柿壓制而成，要減少水分同時保持原營養(yǎng)成分不流失，雀巢科技人員通過改良西紅柿品種、改革生產(chǎn)工藝“雙管齊下”地方法，提高了西紅柿汁的純度，抓住了消費者。

八、統(tǒng)籌管理

雀巢公司是一個龐大的跨國公司，而且營銷范圍又十分廣大，如何統(tǒng)籌管理，保證這一跨國集團順利遠轉(zhuǎn)是個極富藝術(shù)性的問題。雀巢集團的組織結(jié)構(gòu)是隨著它的業(yè)務發(fā)展而變化的，現(xiàn)在，它在瑞士維威市有三家公司負責統(tǒng)籌世界各地200多家經(jīng)營公司的業(yè)務。雀巢有限公司是控股公司，持有聯(lián)營公司的股權(quán)，其責任是檢驗各公司的盈利狀況，確保集團整體利益率，此外控股公司也負責以最佳方式分配財政資源。雀巢產(chǎn)品技術(shù)援助有限分兩類：進行技術(shù)研究和技術(shù)援助。為世界各地制造和銷售雀巢產(chǎn)品的公司提供工程師、市場推廣、生產(chǎn)、組織、管理和人事培訓的訣竅。農(nóng)業(yè)服務是雀巢公司提供的一種特別技術(shù)援助，由農(nóng)業(yè)專家把實際知識和技術(shù)傳授給當?shù)剞r(nóng)業(yè)師和獸醫(yī)，再由后者根據(jù)實際需要協(xié)助農(nóng)民排憂解難，如上面提到公司專家到我國云南咖啡豆生產(chǎn)基地考察和指導種植。雀巢世界貿(mào)易公司則負責監(jiān)督商品在全世界的進出口狀況，用以協(xié)調(diào)生產(chǎn)。最后，再由雀巢在全球擁有的200多家經(jīng)營公司各自提出工作計劃和管理、業(yè)務目標贏得各自的細分市場，推動了全球業(yè)務。

通過以上八個方面的分析，得出雀巢憑借先進的科技，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，獨到的營銷策略，積極的人事管理，不斷給公司注入新鮮血液，使其無論在創(chuàng)造力、發(fā)展力、機動力上都呈現(xiàn)向上的勢力。

參考

《戰(zhàn)略管理》

《卓越管理：跨國公司十大管理范式》 《戰(zhàn)略柔性》

《國際化企業(yè)成功管理案例》 雀巢（中國）公司農(nóng)業(yè)部網(wǎng)站 中國電子商務網(wǎng) 熱力兄弟網(wǎng)站

國貿(mào)057008班 王晗 057008125

2008.12.18

第二篇：聯(lián)想公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略分析

課程論文

題目：聯(lián)想集團的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略分析

學院：經(jīng)濟與管理學院 專業(yè)：市場營銷

課程名稱：跨國經(jīng)營與管理 班級： 學 號： 學生姓名： 指導教師：

二○一六年六月

摘要：在經(jīng)濟全球化的大背景下，企業(yè)國際化是大勢所趨，所以能夠成功地進行跨國域的經(jīng)營與管理，對于企業(yè)國際化是關(guān)鍵的一環(huán)。而企業(yè)國際化的重點是企業(yè)要選擇一個好的國際化戰(zhàn)略。聯(lián)想公司無疑是在國際化中選擇了正確的跨國戰(zhàn)略，并由此產(chǎn)生了很好的效果。本文以聯(lián)想集團為例，介紹了他的戰(zhàn)略選擇和效果分析，并簡要談談他的戰(zhàn)略給中國其他企業(yè)帶來的啟示。

關(guān)鍵詞：聯(lián)想、跨國戰(zhàn)略、效果分析

一、概述

(一)聯(lián)想簡介

1.企業(yè)介紹：聯(lián)想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是中國的一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，和富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。作為全球電腦市場的領(lǐng)導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。2.經(jīng)營范圍：聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、智能電視、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。聯(lián)想控股的投資業(yè)務包括為核心資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、聯(lián)想之星孵化器投資三大板塊。聯(lián)想集團的業(yè)務范圍主要是通過聯(lián)想自己的銷售機構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡遍及全世界。

(二)企業(yè)跨國經(jīng)營介紹

1.定義：跨國經(jīng)營是指企業(yè)以國際需求為導向，以擴大出口貿(mào)易為目標，進行包括海外投資、營銷在內(nèi)的一切對外經(jīng)營活動，即在資源獲取、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、市場開發(fā)目標的確立等方面，將企業(yè)置身于世界市場并發(fā)揮自身比較優(yōu)勢，開展對外經(jīng)濟技術(shù)交流，參與國際分工、國際協(xié)作和競爭等一系列經(jīng)營活動。

2.跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的代表類型：①貼牌戰(zhàn)略，即企業(yè)利用自己的設備、資源，代其他廠商生產(chǎn)其品牌的產(chǎn)品，這一方式往往能使產(chǎn)品走向國際市場，從而為企業(yè)國際化提供發(fā)展機遇；②品牌戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略是讓產(chǎn)品在國外生產(chǎn)銷售，使用的是企業(yè)自己的品牌，讓客戶根據(jù)品牌選擇商品；③合資戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略主要是指國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)進行合資，通過引進外資和國外的管理經(jīng)驗來壯大企業(yè)實力。

二、進行跨國經(jīng)營的原因分析

(一)國內(nèi)與國外環(huán)境下大勢所趨。政治經(jīng)濟的大環(huán)境相對穩(wěn)定，國家政府支持，國外的經(jīng)濟形勢不斷變好，經(jīng)濟一體化使各國之間的聯(lián)系更加的密切，經(jīng)濟體之間的相互合作不僅可以實現(xiàn)利益的共贏，還可以避免資源的浪費，優(yōu)化資源的配置。與此同時，國際貿(mào)易保護主義日趨嚴峻，我國主要的出口產(chǎn)品往往受到國際市場上多個國家各種方式的抵制，這對我國跨國經(jīng)營無疑是一個嚴峻的考驗，這一現(xiàn)象為我國產(chǎn)品的出口設置了一個非常大的障礙，使我國很多企業(yè)根本沒有機會進入國際市場，更不用說參加國際競爭。要想應對這些貿(mào)易保護主義，繞過關(guān)稅壁壘，建立大型的跨國公司是行之有效的手段。(二)增強自身的實力的需要。擴大銷售，打開世界市場，以進一步擴大自身在國際市場的影響力；可以有效的通過最快速便捷的渠道和方法獲得國外先進技術(shù)專利，進行資源合理分配，減少成本。從我國企業(yè)自身的發(fā)展來看，跨國經(jīng)營是我國企業(yè)吸收外資的重要手段，跨國企業(yè)通過向國際市場上的其他金融機構(gòu)、國家和組織籌措資金來豐富我國開辦創(chuàng)業(yè)的資金來源，來彌補我國企業(yè)資金的短缺。通過跨國經(jīng)營企業(yè)尋找新的市場，尋求更多的資源，追求更高的效率來達到盈利的目的，這些都是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。

三、SWOT分析

聯(lián)想集團是我國具代表性的跨國公司之一，在國際市場上有一定的影響力。通過對聯(lián)想集團的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，分析聯(lián)想在跨國經(jīng)營中的競爭優(yōu)勢和弱點，以制定聯(lián)想集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略。(一)SWOT分析 1.優(yōu)勢：

a)在中國市場上處于行業(yè)領(lǐng)導者的地位，其影響力是其他競爭品牌無法超越的； b)聯(lián)想的經(jīng)營經(jīng)驗十分充足，能夠準確的掌握國內(nèi)的消費群體的需要，能夠根據(jù)市場發(fā)展迅速調(diào)整方向和和策略以順利適應市場變化；

c)擁有很大的生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)量遙遙領(lǐng)先于同行業(yè)的其他競爭者，在價格上有很大的競爭優(yōu)勢；

d)研發(fā)體系力量龐大，這確保了每臺電腦款式新穎，功能齊全； e)高標準的生產(chǎn)和監(jiān)測過程，這確保了每一臺電腦高質(zhì)量高品質(zhì)；

f)網(wǎng)絡銷售系統(tǒng)強大，同時聯(lián)想集團領(lǐng)先的科技，信息化手段，為消費者提供服務全程化的專業(yè)化產(chǎn)品服務； 2.劣勢：

a)沒有自己的核心科技，只一味跟中隨流。聯(lián)想公司員工眾多，但是全體員工的綜合素質(zhì)還有待提高；

b)市場份額低。從國際市場范圍上來看，聯(lián)想集團在重要的國際市場的PC市場所占份額較少，增長困乏；

c)價格優(yōu)勢不明顯。聯(lián)想產(chǎn)品的核心組件多由進口或其他供應商提供，導致在商品價格上沒有完全的自主權(quán)；

d)收購IBM的業(yè)務后，沒有進行合理和充分的整合，所以這一舉措在實際上對聯(lián)想集團的整體發(fā)展并無多少的促進作用； 3.機會：

a)在生活水平提高的同時人們對電子產(chǎn)品的需求也不斷增加，尤其是品牌電腦逐漸成為一種消費時尚；

b)電子辦公軟件和數(shù)碼科學技術(shù)的應用越來越廣泛，加之國內(nèi)電腦市場的不斷發(fā)展，越來越多的消費者購買電腦，同時人們對電腦的要求也越來越高，電腦的行業(yè)競爭越來越激烈，；

c)聯(lián)想集團“新農(nóng)村戰(zhàn)略”的發(fā)布與實施，必定會使得聯(lián)想集團在農(nóng)村的影響力隨之擴大，我國農(nóng)村人口眾多，隨著農(nóng)村信息化的深入，對于電子產(chǎn)品的需求量也會不斷增長和擴大，這一戰(zhàn)略舉措必將會為聯(lián)想集團開辟更廣闊的市場空間； 4.威脅：

a)政治經(jīng)濟的發(fā)展促進了消費水平的提高，消費者的審美也在不斷的提升，人們不僅追求高的電腦配置，更要求產(chǎn)品外觀的輕便美觀，造型設計等等時尚新潮；

b)對外貿(mào)易交流的不斷穩(wěn)固和深化，使人們有更多機會接觸到國際市場上的產(chǎn)品，國外著名電腦品牌的流入，如 “蘋果”，雖然在價格上可能是聯(lián)想產(chǎn)品的2倍或者更多，但仍有很多國內(nèi)消費者傾向于購買外國的品牌； c)像美國“蘋果”這種世界級的品牌除了電腦以外的其他產(chǎn)品如手機、平板電腦在國際市場上都有很大的競爭力，而我國的聯(lián)想集團除了電腦以外的其他產(chǎn)品在國內(nèi)的銷售市場都很難站得住腳，更別提打開國外的市場了； d)在國內(nèi)，電腦行業(yè)的廠商之間經(jīng)常打價格戰(zhàn)，自相殘殺，使得國內(nèi)的電腦市場價格混亂，相互之間都有損傷，更使得消費者傾向于購買國外的產(chǎn)品了。(二)聯(lián)想的競爭戰(zhàn)略

1.加速拓展高增長市場。聯(lián)想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性發(fā)展戰(zhàn)略，借勢備戰(zhàn)2008北京奧運會契機，不僅實現(xiàn)了在中國市場競爭力和市場份額全面提升，而且率先走出國門，在其他很多國家市場上也開拓了消費渠道。聯(lián)想根據(jù)全球消費業(yè)務單位，完成了全球消費業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃，打通了銷售、市場到研發(fā)、供應鏈和產(chǎn)品設計的全部流程，制定了涵蓋從產(chǎn)品設計、財務規(guī)劃到軟件和外設開發(fā)各個方面的消費業(yè)務全球拓展計劃。全面的擴展了國內(nèi)外的消費市場，不斷擴大領(lǐng)先優(yōu)勢； 2.推出創(chuàng)新產(chǎn)品和技術(shù)。在IT行業(yè)，創(chuàng)新是推動業(yè)務發(fā)展的原動力，通過全面打造創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品，不斷滿足極具挑戰(zhàn)的客戶需求來贏取競爭優(yōu)勢 ；

3.提高全球運營模式。聯(lián)想借助全球資源配置模式來構(gòu)建全球競爭力，這種模式將企業(yè)的核心功能，包括管理、運營、工藝和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，集中到任何能擁有最好的資源、人才的地區(qū)，充分利用不同國家和地區(qū)在價值鏈上的優(yōu)勢，打造出最佳流程，并以IT系統(tǒng)將其固化，以形成創(chuàng)新業(yè)務模式，并借此構(gòu)建出聯(lián)想獨特的競爭優(yōu)勢；

四、聯(lián)想公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

聯(lián)想集團的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略主要有三個，也是這最主要的三個跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，使得聯(lián)想公司在跨國并購與經(jīng)營中超越了其他同類競爭中，取得了成功。(一)并購戰(zhàn)略。

以并購的方式進行海外投資。聯(lián)想以15億美元現(xiàn)金加股票方式收購IBM的PC部門，聯(lián)想將整和IBM的PC部門成立了新的合資公司，收購范圍為IBM全部PC業(yè)務，包括筆記本電腦和臺式PC，收購完成后的新聯(lián)想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利，至此，聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。

聯(lián)想和IBM結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對IBM個人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡等方面實現(xiàn)了國際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實現(xiàn)了國際化；(二)差異化戰(zhàn)略。

2008年，聯(lián)想集團啟用了消費市場新品牌“idea”，這一品牌面向全球消費PC市場，而“Think”品牌今后則聚焦在商用市場。這樣一來就打破了以往聯(lián)想在國際市場上產(chǎn)品單一的困境。

在海外市場，聯(lián)想同時使用了IBM品牌標識與聯(lián)想自身品牌“Lenovo”。在當年聯(lián)想品牌還不為國際市場認可的情況下，實行雙品牌戰(zhàn)略是其最好的方式。聯(lián)想“Lenovo”在國外知名度比較低，但“Think”在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外“Lenovo”的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而“Think”品牌建設的中心是提高美譽度。然聯(lián)想的最終目標是淡化IBM商標，并在全球打響“Lenovo”品牌，(三)市場營銷戰(zhàn)略。

這一戰(zhàn)略中最主要的是體育營銷。體育營銷是聯(lián)想強化品牌戰(zhàn)略的重要手段，聯(lián)想不斷涉足各種賽事，從贊助冬奧會，到高爾夫球、網(wǎng)球和NBA。聯(lián)想的奧運戰(zhàn)略備受業(yè)界關(guān)注。為了能夠使Lenovo品牌走入國際市場，聯(lián)想早在4年前就開始積極部署。

在冬奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。通過贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。

另外，聯(lián)想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。例如，在2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人；同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。

經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。

五、戰(zhàn)略效果分析

(一)有利影響：

1.擴大市場規(guī)模。通過這一系列的戰(zhàn)略舉措，聯(lián)想不僅僅在中國站穩(wěn)腳跟，更是在國外開辟了新的銷售市場，擴大了市場份額，增加了品牌知名度，提高了其企業(yè)效益；

2.促進規(guī)模效應和學習效應。聯(lián)想國際市場擴張后，使企業(yè)規(guī)模進一步擴大，取得了優(yōu)化的規(guī)模效應。國際市場也為聯(lián)想公司轉(zhuǎn)移核心競爭力提供了機會，它為跨越國界的資源和知識共享創(chuàng)造了條件。此外不同的市場和不同的實踐為聯(lián)想公司提供了很多學習機會；

3.充分利用了聯(lián)想公司的能力和資源優(yōu)勢，在本國市場建立競爭地位的同時，在國際市場上取得競爭優(yōu)勢，確立競爭地位；

4.分散了商業(yè)風險。聯(lián)想公司通過在不同的國外市場上經(jīng)營建立了廣泛的市場基礎，從而與完全依靠本國市場相比，分散了風險； 5.提高了聯(lián)想的品牌價值，使聯(lián)想成為國際品牌；(二)不利影響：

1.IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大； 2.是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

3.品牌風險。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當務之急。

4.體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷也是才剛?cè)腴T，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。

六、面臨的挑戰(zhàn)與困難

在進行跨國經(jīng)營的道路上，中國的企業(yè)還沒有進入成熟期，面對國外眾多知名品牌，聯(lián)想的跨國經(jīng)營道路上還是面臨了許多的困難與挑戰(zhàn)。(一)國際上力量顯得相對單薄。尤其是在成熟市場，聯(lián)想集團的競爭能力明顯不足，而且國際上也有很多如蘋果等更強大的一流對手，這更加重了聯(lián)想國際化的困難程度；(二)國內(nèi)外文化的沖突。國外的消費者和員工的觀念和我們國內(nèi)的消費者的觀念有很大的不同，如何抓住消費者的心理和消費習慣，怎樣了解國外員工的需求并滿足他們的需求，這些都是在跨國公司的經(jīng)營管理上必須要考慮的問題；(三)聯(lián)想的分銷模式帶來的挑戰(zhàn)。在國外的情況比國內(nèi)復雜，以分銷為主的模式不一定適合當?shù)厍闆r，而根據(jù)各地區(qū)的不同情況實施不同的銷售模式，就算是在國內(nèi)實施，對于一家體系龐大的公司來說也是一項不小的挑戰(zhàn)，而在國外，這一銷售模式的實施與開展就顯得更加艱難了；(四)研發(fā)能力不足。在國內(nèi)市場上，聯(lián)想的研發(fā)能力高于其他的同行業(yè)競爭者，這也是聯(lián)想公司立足于電子產(chǎn)品市場的一大優(yōu)勢，但由于我國自主研發(fā)能力和科學技術(shù)力量本身就遠低于眾多發(fā)達國家，所以這一優(yōu)勢在和國際上的一流對手相比時，就顯得十分弱小了；(五)消費人群太過集中。聯(lián)想產(chǎn)品的消費者集中于PC端消費者，在手機等電子產(chǎn)品的市場領(lǐng)域品牌知名度、消費者的忠誠度都不高，大多數(shù)消費者都持有懷疑或觀望的態(tài)度，所以聯(lián)想在這些領(lǐng)域占領(lǐng)的市場份額很低，且競爭力較弱，并沒有什么絕對優(yōu)勢可以逐漸增加市場份額，占領(lǐng)市場的一席之地，所以如何改變消費者的結(jié)構(gòu)，拓展其他消費群體，這也是聯(lián)想在國際化的中需要慎重考慮的問題。

七、對于其他企業(yè)的借鑒意義

隨著中國經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展水平的提高，中國企業(yè)與國外的交流越來越密切與頻繁，怎么在國外市場站穩(wěn)腳跟，是所有“走出去”的企業(yè)都非常關(guān)心的問題。二從目前看來，聯(lián)想公司在跨國經(jīng)營與管理上，不管是資源的配置，還是文化的整合，都無疑是比較成功，并值得國內(nèi)其他企業(yè)加以借鑒的。(一)立足于中國市場。聯(lián)想企業(yè)在進軍國際市場之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國IT業(yè)務龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認證和考驗后，聯(lián)想公司才選擇進入國際市場。聯(lián)想公司沒有在占據(jù)中國第一位置的第一年就選擇執(zhí)行國際化戰(zhàn)略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以后的發(fā)展打下堅實的基礎，有了強大的背景實力，即使跨國經(jīng)營失敗也不至于一無所有；(二)找準戰(zhàn)略突破點。在國內(nèi)市場成功以后，選擇一個正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想也是在中國市場上站穩(wěn)腳跟，占據(jù)了一定市場份額，并在國內(nèi)的消費者心中形成了一定的品牌意識之后，才以國際市場作為戰(zhàn)略突破點，實施了國際化戰(zhàn)略，視圖走出國門，在國際上獲得更大的影響力；(三)正視企業(yè)自身的能力。企業(yè)的跨國經(jīng)營是個很復雜的戰(zhàn)略問題，其中涉及了政治、經(jīng)濟、文化等各方各面的問題，而其中最核心的問題就是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標。

八、總結(jié)

當今世界，跨國公司已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經(jīng)濟、文化的各個領(lǐng)域，擁有跨國公司的數(shù)量及其規(guī)模已成為衡量一個國家的綜合經(jīng)濟實力和國際競爭力的重要標志，是一個國家經(jīng)濟增長和加快發(fā)展的微觀基礎和動力源泉。面對經(jīng)濟全球化和我國加入世貿(mào)組織的新形勢，我國企業(yè)積極開展跨國經(jīng)營，具有重要的戰(zhàn)略意義。目前，無論從政府方面還是企業(yè)方面都存在著一些突出的、尚未解決的問題，阻礙著我國企業(yè)跨國經(jīng)營的進一步發(fā)展。為此，政府相關(guān)部門和企業(yè)都必須都有所作為，尋求治理和完善的對策并付諸實施，這對增強我國經(jīng)濟發(fā)展的動力和后勁，促進我國經(jīng)濟的長遠發(fā)展，具有極為重要的意義。

九、參考文獻

1.《中國企業(yè)跨國經(jīng)營存在的問題與對策研究》 2.《我國企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略思考》 3.《我國企業(yè)跨國經(jīng)營的動因和特點》 4.《以聯(lián)想集團為例談跨國經(jīng)營戰(zhàn)略》 5.《聯(lián)想集團跨國經(jīng)營策略研究》

第三篇：最新華為公司跨國經(jīng)營模式研究分析

最新華為公司跨國經(jīng)營模式研究分析(一)

初期在地理上的擴張采取的是類似漸進式的發(fā)展路徑。華為首先從鄰國或鄰近區(qū)域入手，因此中國香港的地理位置對于華為來說是首選;之后選擇俄羅斯，是因為俄羅斯除了擁有地理位置靠近的優(yōu)勢之外，還因為俄羅斯國內(nèi)通信市場的需求偏好和發(fā)展水平與中國相似;之后華為依托低成本優(yōu)勢以發(fā)展水平較弱的發(fā)展中國家為突破口進軍國際市場，主要在南美、東南亞、中東、非洲進行品牌傳播，取得了優(yōu)異的成績，華為的自主產(chǎn)品和服務逐漸在國際市場上得到認可，在發(fā)展中國家樹立了良好的品牌形象。到了21 世紀，華為在西歐、北美市場嶄露頭角，與西門子達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，后與英國電信合作，被英國電信指定為了21 世紀首選網(wǎng)絡供應商，到2008 年，華為公司的自主品牌在發(fā)達國家也占據(jù)了不可替代的市場地位。2009 年以來，華為實行全球化戰(zhàn)略，于2010 年首次入圍美國知名雜志《財富》世界五百強企業(yè)，到2018 年根據(jù)最新一期世界五百強名單華為排名72 位，毋庸置疑華為已經(jīng)成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

二、華為公司的市場進入模式

華為在不同時期面對不同目標國市場采取了不同的市場進入模式。影響市場進入模式選擇的因素有很多，如市場因素、環(huán)境因素、生產(chǎn)因素以及本國的外部因素。但從更高層級的角度來說影響華為市場進入模式選擇的因素可大致分為公司所處發(fā)展階段因素和目標國類別兩種因素。其一，華為在初步開拓國際市場時自身實力有限，國際化初期品牌實力較弱，華為多采用的是出口模式進入和合同模式進入，這樣有利于進一步拓寬國際化空間;在華為積累一定實力之后，到了21 世紀初華為便多采用直接投資進入模式，在國外設立子公司或者研發(fā)中心，促進了華為跨國經(jīng)營走向成熟;2005 年至今華為已完成國際化的初始布局，面對的是全球市場，華為的進入模式為多種進入方式并存，因此在進入目標國市場時華為的進入方式復雜化，此時很難再明確華為進入模式是具體哪一種。其二，當華為在面對亞洲、非洲等地區(qū)市場時，面對的多是發(fā)展水平較為落后的發(fā)展中國家，這些地區(qū)的市場進入門檻較低，市場競爭壓力較小，此時華為的進入模式多為合同進入或者直接投資進入，可憑借著價低質(zhì)優(yōu)快速侵占市場。但當初次進入歐美等發(fā)達地區(qū)市場時，華為面對激烈、高規(guī)模的競爭市場，非貿(mào)易壁壘層出不窮，這時先采取了間接投資進入市場，爭取在發(fā)達國家站穩(wěn)腳跟;隨著管理經(jīng)驗增加，資本技術(shù)逐漸豐裕，市場進入模式選擇的空間加大，華為此時逐漸換成直接投資進入發(fā)達國家市場。華為市場進入模式的選擇，是改善投資環(huán)境的重要環(huán)節(jié)，有利于合理利用外資，擴大跨國經(jīng)營規(guī)模，值得國內(nèi)其他民營企業(yè)進一步研究。

三、華為公司的市場競爭模式

價格競爭的優(yōu)勢在華為發(fā)展初期格外明顯。華為公司地處深圳，勞動力價格相對國外廠商要低很多，同時華為在成本控制環(huán)節(jié)上要求嚴格，合理預算監(jiān)測成本，最終使華為在產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上占有很大優(yōu)勢。在20 世紀末華為開拓國內(nèi)本土市場時，國際巨頭齊聚，群雄逐鹿，面對激烈的競爭環(huán)境華為必須擁有更吸引客戶的東西，而最簡單的做法就是更低的價格。因為國內(nèi)農(nóng)村市場以及一些中小城市的經(jīng)濟發(fā)展水平有限，無法承擔太多的費用，而且當時華為本身也不占太多的技術(shù)優(yōu)勢，因此華為想要贏得市場份額，就必須在價格上打出優(yōu)勢。之后在很長一段時間內(nèi)，華為產(chǎn)品的價格僅為同類商品的一半左右，這使華為在短時間內(nèi)贏得了大片市場。

隨著國際化進程加快，研發(fā)投入的逐漸提高使華為從成本領(lǐng)先向技術(shù)領(lǐng)先轉(zhuǎn)移。華為之所以在技術(shù)競爭上一直保持競爭力，主要是因為華為一直注重自主創(chuàng)新和自主研發(fā)。華為基本上每年能拿出銷售收入的10%以上投入研發(fā)。截至2017 年年底，華為累計獲得專利授權(quán)74307 件，其獲得的專利數(shù)量90%以上是發(fā)明專利。華為對研發(fā)的大力投入使華為建立起了自己的國際化研發(fā)體系，研發(fā)體系化是支持華為創(chuàng)新和提高產(chǎn)業(yè)地位的關(guān)鍵因素。華為的研發(fā)中心遍布全球，匯聚了全球優(yōu)秀人才和研發(fā)資源，同時積極培養(yǎng)本國人才，通過人才在研發(fā)過程中的相互交流，使得華為在技術(shù)競爭上保持著不斷進步的狀態(tài)。(該段文字來源于華為終端公司官方微博)

跨國經(jīng)營程度的進一步提高使華為越來越重視品牌競爭。在國內(nèi)擁有了良好的口碑之后，華為將企業(yè)品牌逐漸傳播到海外市場，在品牌傳播過程中華為除了提高品牌知名度外還側(cè)重于宣傳自己的企業(yè)文化，華為的管理機制、財務體系等內(nèi)容也被越來越多的企業(yè)所認可，讓更多人了解了華為品牌的內(nèi)涵。

四、華為公司及我國民營企業(yè)跨國經(jīng)營的對策與建議

(一)華為公司跨國經(jīng)營的對策和建議

對華為公司自身而言，希望本文能為華為公司進一步打開世界市場提供新的發(fā)展思路。為增強其在國際市場的核心競爭力，其跨國經(jīng)營應堅持以下幾個方面的策略：

1.堅持農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略，堅持走漸進式國際化路徑。根據(jù)華為的國際化發(fā)展歷程，要堅持首先在經(jīng)濟水平較為落后的低端市場中穩(wěn)住根基，之后不斷鞏固市場地位，進一步開拓發(fā)達國家的高端市場。在開拓國際市場中華為應多積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，注意先從經(jīng)濟情況相仿的國家或地區(qū)開始逐步擴展市場，爭取打破貿(mào)易壁壘，完善全球化運營模式。另外，在國際化的過程中加速企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級，以應對發(fā)達國家在經(jīng)濟不景氣情況下的保護主義抬頭情況。

2.學會對癥下藥，合理選擇市場進入模式。企業(yè)在市場進入方面如果要求控制權(quán)越高，那么需要投入的資源要求也越多，擴散風險也會因此加大，所以面對不同的外部環(huán)境和內(nèi)部資源，跨國企業(yè)應根據(jù)自身市場目標合理選擇不同的市場進入模式。建議華為公司在面對發(fā)展中國家市場時，優(yōu)先考慮直接投資進入模式，進而獲得更多的控制權(quán);在面對高端發(fā)達國家市場時，初期階段建議采取出口進入或者合同進入，在與目標國主流產(chǎn)品的競爭中減少擴散風險，之后在目標國市場占據(jù)一定市場地位后可采取直接投資進入模式提升服務質(zhì)量，逐步打開歐美國家等高端市場，爭取在國際化浪潮中獲得一席之地。

3.堅持技術(shù)領(lǐng)先，塑造國際品牌。華為應繼續(xù)堅持自主創(chuàng)新自主研發(fā)，加強技術(shù)人才培養(yǎng)，密切與東道國市場當?shù)氐目蒲袡C構(gòu)展開合作，以此獲得更優(yōu)質(zhì)的技術(shù)資源，打造出專屬自己的技術(shù)優(yōu)勢，構(gòu)建高精尖的電信服務平臺，培養(yǎng)自身的核心競爭力;與此同時加快企業(yè)品牌傳播，在國際市場樹立良好的品牌口碑，注重企業(yè)文化培養(yǎng)，大力引進管理型人才，增強企業(yè)自身文化軟實力，加強品牌文化滲透。

(二)我國民營企業(yè)跨國經(jīng)營的對策和建議

民營企業(yè)走向國際化是世界經(jīng)濟一體化的必然趨勢，我國本土民營企業(yè)在跨國發(fā)展時應該采取什么樣的國際化戰(zhàn)略、如何提高出口產(chǎn)品競爭力等問題需要我們認真思考。通過上文對華為公司跨國經(jīng)營模式的分析，我們引出了針對我國民營企業(yè)的幾點建議：

1.制定合適的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)要找準自己的市場定位，以國際化的眼光審視自己的國際競爭能力，然后根據(jù)所處行業(yè)市場特性考慮企業(yè)在開拓國際市場時是要穩(wěn)步漸進逐步滲透還是勇于跨越大膽突破。結(jié)合自身內(nèi)外部條件，確定目標市場然后選擇合適的市場進入模式，爭取做到因時制宜和因地制宜兼得，在國際化進程中既要做到有的放矢又要統(tǒng)籌兼顧。

2.提高產(chǎn)品市場競爭力，培養(yǎng)企業(yè)形象。在產(chǎn)品競爭方面，民營企業(yè)要意識到低價策略只能追求短期利益，而堅持創(chuàng)新才能永葆競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)品研發(fā)以及市場運營方面要堅持自主創(chuàng)新，注重培養(yǎng)自身產(chǎn)品的核心競爭力，追求研發(fā)高技術(shù)含量的差異化產(chǎn)品，以此來滿足不同消費者的消費需求。在培養(yǎng)企業(yè)形象方面，要擁有品牌意識、實施品牌戰(zhàn)略，注重培養(yǎng)自己的企業(yè)文化，提高企業(yè)軟實力，兼顧人才、品牌、營銷、品質(zhì)等多方面，使企業(yè)自身贏得海內(nèi)外消費者的認可。

3.跨國經(jīng)營過程中注重合作共贏。企業(yè)在走出去的過程中，注重與東道國市場企業(yè)合作，積極建立起與東道國的利益關(guān)系，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)本土化，在合作過程中做到既要利益共享也要風險共擔。通過合作了解東道國的發(fā)展需求，主動學習東道國當?shù)匚幕?，積極構(gòu)建融洽的文化環(huán)境。民營企業(yè)在合作中要注重自己的形象，對于不合理的貿(mào)易壁壘應從容面對，爭取通過合作做到逐個擊破，保證自己在目標市場中的行業(yè)地位。

最新華為公司跨國經(jīng)營模式研究分析(二)

從華為跨國戰(zhàn)略分析出發(fā)，分析華為在當前日益激烈的國際競爭環(huán)境下所面臨的機遇與挑戰(zhàn)及對已經(jīng)和即將實施跨國戰(zhàn)略的中國企業(yè)提供重要的實證參考。

1、華為概況

華為技術(shù)有限公司于1987 年在中國深圳由任正非創(chuàng)建。華為是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司。華為緊緊圍繞客戶需求進行不斷創(chuàng)新，真誠與合作伙伴開展互信合作，產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。至今，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。在2013年，華為就第三次入圍世界500強，排名第315位。

華為經(jīng)過10多年的努力拓展，已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)。在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。

華為還在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私猓矠樗趪液偷貐^(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。

2、跨國戰(zhàn)略分析

在1996年，華為確定了全球化戰(zhàn)略，決定進入國際市場，主要提供以寬帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，開始了國際化的征程。但是對于當時的華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環(huán)境，都是陌生的。更為不利的是，當時世界上的許多國家對中國并不了解，對當時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下，華為開拓國際市場的艱辛可想而知。華為的國際化策略主線同國內(nèi)的“農(nóng)村包圍城市”路線相似，選擇先從發(fā)展中國家開始，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達國家市場。

(一)華為能成為中國民營企業(yè)的佼佼者，一路披荊斬棘用三招奠定了海外市場。

第一招：借船出海

華為和3Com于2003年11月正式成立合資公司。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務;并在中國大陸設立獨資公司承擔研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務。在全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展，必須要進入國際市場。華為借助3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，節(jié)省了服務和培訓，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。2004年，華為3Com數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%，大步走向國際化。

第二招：自主研發(fā)+拿來主義

華為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點是外國的。華為剛剛起步時，得不到與國際巨頭平等對話進行合作的機會，選擇將所有資金都投入到了C&C08程控交換機的研制中，取得了成功。C&C08交換機奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場。

華為一直堅持自主研發(fā)，也通過其他途徑獲得技術(shù)進步——拿來主義是華為使用最多的一招。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標市場的常用手段。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本收購。華為通過收購獲取必要的技術(shù)積累，降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。

第三招：與競爭對手“手拉手”

華為先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司;IBM則為華為設計基礎生產(chǎn)系統(tǒng);而通過與移 動巨頭高通合作，華為進入了葡萄牙的CDMA450市場。

為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。

(2)在華為的國際化過程中，華為因地制宜，循序漸進，沒有盲目的海外建廠，對外投資根據(jù)不同地區(qū)的情況，采取了針對性的戰(zhàn)略方式來進入國際市場。

1、直接出口

這種營銷經(jīng)驗是最簡單無疑對于初期踏入國際市場的華為是最適合的，從國內(nèi)派遣到國際市場的骨干銷售人員，通過艱苦努力，為華為進軍國際開拓了一個好的起點。華為逐漸在海外建立起分支機構(gòu)，由最初的海外業(yè)務全由國際部負責，發(fā)展到幾個大的分布，逐漸建立起華為獨有的海外營銷體系。

2、OEM和國際間的戰(zhàn)略合作(合資)

在發(fā)達國家華為采取了與當?shù)刂髽I(yè)合作，創(chuàng)建合資公司的方式打開發(fā)達國家市場。

3、海外投資與并購(獨資)

在海外創(chuàng)立了眾多的技術(shù)研發(fā)中心，達到全球范圍內(nèi)的人力資源優(yōu)化配置，吸收優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)人員，從而擁有了代表了國際先進技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)。

(三)華為跨國戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢分析

1、低成本優(yōu)勢

華為的成本優(yōu)勢來自于制造成本與研發(fā)成本兩個方面。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國日漸成為世界制造中心，這使華為在設備制造方面有較大的成本優(yōu)勢。另外中國巨大的市場容量，使得占領(lǐng)大部分市場的華為在制造規(guī)模上可以體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。與發(fā)達國家相比，中國大量低廉的知識型人才，使得中國在研究開發(fā)領(lǐng)域有很強的潛在優(yōu)勢。

2、后發(fā)優(yōu)勢

華為充分利用后發(fā)優(yōu)勢，采用模仿和自主開發(fā)相結(jié)合的模式，以比較低的投入在短時間內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品并以更低的價格參加市場競爭。

3、不斷增強的技術(shù)研發(fā)能力

華為堅持以10%銷售額投入到研發(fā)中去，利用“壓強”原則，集中優(yōu)勢對關(guān)鍵技術(shù)進行攻關(guān)，使華為培育起強大的研發(fā)能力，逐步在某些技術(shù)領(lǐng)域建立起自己的技術(shù)優(yōu)勢，最終使華為擁有許多具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，使產(chǎn)品在國際化上真正具有競爭優(yōu)勢。

4、國際化標準的企業(yè)文化和管理

華為按照國際化標準來打造企業(yè)管理體制和文化，采用國際先進的管理理念來改造企業(yè)管理，例如聘請德國 H A Y 公司做人力資源顧問，德國國家應用研究院做質(zhì)量管理，還有普華永道做財務顧問，從而建立起國際先進企業(yè)管理體系。同時，內(nèi)部管理架構(gòu)也出現(xiàn)較大的調(diào)整，以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式轉(zhuǎn)為以業(yè)務流程為核心的管理模式。通過長期不斷的努力，華為形成了很好的企業(yè)文化。

5、品牌國際化

華為科技在低價格的產(chǎn)品方面知名度最高，而且在服務和技術(shù)支持方面也有很好的聲譽。

然而，華為公司國際化存在著一些制約因素：

一是國家對電信公司“走出去”缺少明確的、系統(tǒng)化的推動政策和切實有效的鼓勵手段，缺少必要的保護措施和國際市場的法律支持，華為可能承擔的風險和融資成本會高于國有公司;

二是由于我國在知識產(chǎn)權(quán)使用、保護及對國內(nèi)公司的法律支持上仍缺少系統(tǒng)的規(guī)則，華為公司在海外隨時都可能受到第三國市場的技術(shù)歧視、排斥及知識產(chǎn)權(quán)問題的糾纏;

三是惡劣的市場環(huán)境將可能引發(fā)公司嚴重的經(jīng)營危機;

四是管理水平和資本運作的國際化是華為實現(xiàn)國際化的重中之重等問題。

3、機遇與挑戰(zhàn)

(1)機遇

企業(yè)業(yè)務市場與高端智能手機市場發(fā)展?jié)摿薮?。根?jù)權(quán)威預測，在未來幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務市場規(guī)模將不斷擴大，遠遠高于其他業(yè)務領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務架構(gòu)，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務市場進一步提升華為品牌的認知度。

轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調(diào)整公司業(yè)務架構(gòu)，探尋新的利潤增長點的大好契機。

華為拓展海外市場由于貿(mào)易保護主義等因素不斷受挫，但若利用得當，這些都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時機。

(2)挑戰(zhàn)

第一，當前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場競爭激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤空間已經(jīng)無法保證電信設備商的長期發(fā)展。為應對未來市場競爭，華為可能面臨業(yè)務壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。

第二，在目前全球經(jīng)濟，特別是歐洲與美國經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護主義抬頭。歐盟對中國無線通訊設備發(fā)起反補貼和反傾銷調(diào)查與美國將對包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。

第三，電信產(chǎn)業(yè)對一國而言，屬于國家戰(zhàn)略性的基礎產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間。

第四，目標市場政策與國家壞境的不穩(wěn)定，國際化業(yè)務存在風險。華為的主要國際市場還是集中第三世界國家和新型發(fā)展中國家，這些國家或區(qū)域由于市場機制的不健全或不完善，國家的政治、政權(quán)的穩(wěn)定，國民的普遍素質(zhì)不高，宗教的影響嚴重，普遍的存在經(jīng)濟環(huán)境、制度惡劣、國家政權(quán)動蕩、政策法規(guī)不穩(wěn)定、國民**等企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響的因素。

4、對中小企業(yè)的啟示

通過對華為公司跨國戰(zhàn)略的分析，得到以下對中小企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示。

作為中小企業(yè)而言,應樹立全球化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,培養(yǎng)全球化思維方式是中小企業(yè)走向跨國經(jīng)營的第一步。全球范圍內(nèi)所有成功的跨國公司，都具有必不可少的一點共性，那就是他們一定具備超乎尋常的戰(zhàn)略意識與國際眼光?，F(xiàn)在對于中小企業(yè)最重要的就是在機會來臨之前做好迎接挑戰(zhàn)的準備，就像華為一樣有意識的培養(yǎng)全球化的戰(zhàn)略眼光、制定國際化戰(zhàn)略，并逐步開始有計劃的進行探索。

中小企業(yè)在確定要進行國際化之后，第一件要做的事就是根據(jù)自身的條件因素和發(fā)展需要，以及企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，來選擇企業(yè)發(fā)展所要進入的國家和區(qū)域市場。雖然從整體上看,我國中小企業(yè)無論在技術(shù)創(chuàng)新方面還是企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營管理等方面與世界成熟的跨國企業(yè)都還處于弱勢地位,但在國際化的發(fā)展中還是具有一定的競爭力的，并可以通過在路徑的這幾選擇上來弱化這些矛盾，成功進入全球化時代。

我國的中小企業(yè)不僅僅需要擁有長遠的俯視全球的戰(zhàn)略思想和意識，也不僅僅需要企業(yè)擁有極具合適自己的、契合實際的國際化發(fā)展戰(zhàn)略;更重要的是必須切實有效的提升企業(yè)的綜合競爭力，大力推進企業(yè)的自身建設，勇于創(chuàng)新，積極開展自主創(chuàng)新和科技研發(fā)，趕超世界先進水平。在走出去的過程中，把握核心競爭優(yōu)勢是關(guān)鍵，傳統(tǒng)的價格優(yōu)勢無法支撐企業(yè)在海外長久有效地發(fā)展。最后也要學會合作，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。

最新華為公司跨國經(jīng)營模式研究分析(三)

一、華為公司創(chuàng)業(yè)環(huán)境分析與國際投資概況

近年來，中國通信設備制造業(yè)的成就是顯而易見的。以中興通訊為首的中國企業(yè)在國際市場上的份額不可低估，但很大一部分市場仍在發(fā)達國家的一些行業(yè)巨頭手中。在這場競爭中，中國通信設備制造業(yè)不僅依靠價格優(yōu)勢，還依靠先進的技術(shù)研發(fā)能力。華為在國際市場上的份額不斷增長，無疑給各國通信行業(yè)巨頭帶來了巨大壓力。在華為積極開拓國際市場的同時，外國企業(yè)也瞄準了具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋袊?。這些企業(yè)正在不斷調(diào)整策略，并加快創(chuàng)新以開拓新市場。華為需要采取積極有效的國際戰(zhàn)略，以保護當?shù)厥袌霾U大其國際市場份額。

從2000年開始，華為在亞洲，中東，非洲等地區(qū)不斷發(fā)展。在包括馬來西亞，新加坡，泰國和其他國家的亞洲，泰國市場取得了相對成功。由于華人在泰國的覆蓋面很大，華為的銷售額持續(xù)增長。在南非和沙特阿拉伯等相對發(fā)達的國家取得成功之后，華為將其目標轉(zhuǎn)向了渴望已久的歐洲市場，該市場與發(fā)展中國家市場不同，并已成為通信領(lǐng)域的領(lǐng)先市場。華為的第一個戰(zhàn)略是與歐洲知名代理商建立合作關(guān)系，并通過委托代理的方式將產(chǎn)品推向市場。經(jīng)過近十年的努力，華為已實現(xiàn)了在歐洲的發(fā)展，成為僅次于愛立信的第二大通信設備制造商。華為的目標不僅限于此。華為在歐洲采取了本地化策略。目前，華為在歐洲市場擁有5000多名員工，其中65%為本地員工，這使華為的產(chǎn)品和服務更加深入人心。

思科是全球最大的電信設備制造商，位于美國市場。由于美國信息技術(shù)的貿(mào)易保護和競爭者的不斷壓力，華為在美國的市場份額一直停滯不前，僅靠銷售低端產(chǎn)品來維持市場。

二、華為的跨國投資區(qū)位

(一)華為的基本發(fā)展路線

俄羅斯—>亞非拉--> 歐洲---> 美國

由此路線圖大致可以看出華為采取的是務實的“先易后難”戰(zhàn)略,它的國際化戰(zhàn) 略是農(nóng)村包圍城市的“海外”翻版.其先在亞非拉地區(qū)進行投資,待時機成熟再進入歐美發(fā)達國家市場.與其中許多國家的競爭對手相比,華為存在很大的優(yōu)勢:其自身是一個電信綜合解決方案供應商,從無線,固網(wǎng),數(shù)據(jù),終端到軟件都已成為全球供應商.因而,先選取不發(fā)達的國家進行投資,有利于華為的市場擴張,所以她采取了這種“側(cè)面迂回”的區(qū)域選擇戰(zhàn)略。

華為首選的外國投資地點是俄羅斯。1997年4月，華為與當?shù)仄髽I(yè)在“亞洲歐洲邊界”烏拉爾西部腳的烏法軍事城鎮(zhèn)建立了華為合資企業(yè)。俄羅斯電信和華為共同建立的。后來，華為在拉丁美洲，非洲，東南亞和其他國家尋求投資機會。1997年華為在巴西投資了超過3000萬美元，成立了合資公司。同年，我們進入了非洲市場。2003年至2003年，華為與埃塞俄比亞電信公司簽訂了交換產(chǎn)品合同，金額超過2000萬美元。在亞洲?華為通過利用中國本地人在電信運營中的優(yōu)勢，積極開拓亞洲市場。

隨著華為在國際市場上的知名度的提高，華為開始嘗試進入歐美市場。從2001年開始，與當?shù)刂砩毯献鞒晒M入法國，西班牙，英國等發(fā)達國家。

(二)區(qū)位優(yōu)勢理論及其應用

俄羅斯和歐洲市場在華為成功的國際投資中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。一方面，英國是華為在歐洲的總部，華為對此非常重視。另一方面，英國是華為最早進入歐洲市場的國家之一。泰國也被選為東南亞市場的代表，因為泰國是華為在東南亞的總部，也是華為在東南亞重要的投資接受國?？紤]到每個國家的人口基礎，俄羅斯的移動通信設備市場規(guī)模較大，與中國相似，而英國的移動通信設備市場規(guī)模較大，而美國的市場規(guī)模非常大，相對成熟和完善。在東南亞國家，市場規(guī)模較小，尚未完全啟動，中國是最有潛力的市場。

三、華為公司的經(jīng)營外部環(huán)境分析：

(一)政治與法律環(huán)境

在我國緊鑼密鼓地起草電信法的同時，美、德、英、日、韓等國也對本國電信法進行了修訂，這些國家電信立法規(guī)則變化的新動向，從某種程度上反映了世界電信立法中一些共同的規(guī)律，反映了電信立法的趨勢和方向。

(二)經(jīng)濟環(huán)境

世界信息經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。

(三)社會環(huán)境

華為在走出國門時，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是其全球化布局已經(jīng)成形，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎。

(四)技術(shù)環(huán)境

隨著數(shù)字化生存真正來臨，在寬帶網(wǎng)絡必將更加普及的基礎上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。在授權(quán)范圍內(nèi)，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的信息，便捷、快速，不受任何拘束。

第四篇：中國公司跨國經(jīng)營現(xiàn)狀和問題

中國公司跨國經(jīng)營現(xiàn)狀和問題

*中遠集團經(jīng)營現(xiàn)狀

截止 2013 年 6 月 30 日，集裝箱業(yè)務方面，中遠集運在全球55 個國家和地區(qū)的 164 個港口掛靠，經(jīng)營 87 條國際航線、29 條國際支線、23 條中國沿海航線及 77 條珠江三角洲和長江支線。中遠集運在全球范圍內(nèi)共擁有 480 多個境內(nèi)境外銷售和服務網(wǎng)點，如此廣泛的銷售和服務網(wǎng)絡，可以為客戶提供優(yōu)質(zhì)的“門到門”服務。干散貨業(yè)務方面，中散集團航線覆蓋全球 100 多個國家和地區(qū)的 1000 多個港口，年貨運量超 2 億噸，擁有華北、華東、華南、北京 4 個國內(nèi)市場分部，歐、美、澳、日、韓、南非、印尼、新加坡 8 個海外網(wǎng)點，依托海內(nèi)外一體化的營銷服務網(wǎng)絡，為客戶提供專業(yè)化的干散貨運輸服務。近年來，由于全球金融危機的影響，一直處于低迷狀態(tài)。然而2011年中國遠洋巨虧104.9億元，成為A股“虧損王”。2012年前三季度，中國遠洋以64億元的虧損額，再度成為虧損額最高的A股上市公司。2013年第一季度又虧19.88億元，預計今年全年虧損80億元。

如今中國遠洋正式“披星戴帽”，更名為“*ST遠洋”，進一步面臨退市風險。股價也從最高68塊錢，跌到現(xiàn)在的3.05元。相比之下，中國遠洋股價只有原來的二十分之一。跌幅超過50%。

財務虧損原因

1.由于金融危機導致世界航運市場的萎靡。收入大幅下跌

2.企業(yè)成本壓力加大（燃油價格大幅上漲，人民幣升值，企業(yè)匯兌損失加大）

3.中遠集團領(lǐng)導在宏觀決策方面存在失誤的問題

4.大量營業(yè)外支出

5.內(nèi)部管理存在的問題

采取應對措施

1出售資產(chǎn)緩解壓力

2增收節(jié)支的舉措：(1)調(diào)整公司體制，改革營銷結(jié)構(gòu)(2)削減成本 3優(yōu)化船隊：（1）船舶規(guī)模有效管理。（2）做好人力資源管理 4實施聯(lián)合、兼并，提高整體運力

5發(fā)展品牌，搞好公共關(guān)系

第五篇：分析中國企業(yè)跨國經(jīng)營的相關(guān)問題

分析中國企業(yè)跨國經(jīng)營的相關(guān)問題

——中國企業(yè)如何“走出去”

經(jīng)濟全球化的發(fā)展，使世界政治經(jīng)濟秩序重新“洗牌”，所有國家都感受到由此帶來的深遠影響和巨大壓力。各國政府不得不重新估量自己在新的世界大格局中的地位，認真思考如何調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，變革體制，在一個更加開放、更加相互依存、更加市場化的世界中爭取新的戰(zhàn)略主動權(quán)。由于國內(nèi)市場和資源的局限，我國國民經(jīng)濟的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展并不是高枕無憂。只有把視野和目標從國內(nèi)擴展到全球，利用好國內(nèi)、國際兩個市場、兩種資源，建立一個適應經(jīng)濟全球化的經(jīng)濟體系，才能確保中國現(xiàn)代化目標的實現(xiàn)。

中國企業(yè)跨國經(jīng)營存在的主要問題

（一）理論研究落后于形勢的發(fā)展

由于受封建意識形態(tài)的影響，半殖民地半封建社會的舊中國沒有學者研究“走出去”的戰(zhàn)略和理論，中國也沒有實力開展跨國經(jīng)營，只能成為西方列強侵略的對象。新中國成立后，由于受當時生產(chǎn)力的束縛，最初階段也沒有實力“走出去”。只是在20世紀80年代后，中國實行了改革開放政策，我們才開始了跨國經(jīng)營的實踐。同西方理論研究和實踐相比，我們晚了半個到一個世紀。總體而言，我國目前對跨國經(jīng)營的認識和理解還處在其“重要性與必要性”方面，尚未深入研究企業(yè)開展國際競爭及至全球競爭所遇到的一系列具體問題，缺少適合中國國情的系統(tǒng)的對外直接投資理論，企業(yè)開展國際競爭缺少有力的理論支持。

（二）規(guī)模小，投融資能力弱

經(jīng)營規(guī)模是企業(yè)降低成本，提高效益，增強競爭力的重要手段。但目前我國的境外企業(yè)大多數(shù)投資規(guī)模過小，競爭力不強。據(jù)商務部有關(guān)資料顯示，目前我對外投資平均僅為130萬美元左右，投資規(guī)模大大低于發(fā)達國家對外投資戶均800萬美元的水平，表明中國對外投資總體上以中小項目為主。融資能力弱已成為制約我國企業(yè)“走出去”進行跨國經(jīng)營的主要問題。

（三）信息不靈，缺乏對國際市場的了解

面對瞬息萬變、錯綜復雜的國際政治、經(jīng)濟、技術(shù)環(huán)境，要求從事跨國經(jīng)營的企業(yè)必須擁有與之相適應的現(xiàn)代化信息搜集、加工處理和反饋系統(tǒng)。目前，我國大部分企業(yè)對信息的搜集、分析、加工處理能力薄弱；投資信息渠道不很暢通。雖然我們國家有不少駐外機構(gòu)，還有一些對外投資咨詢公司，能夠提供一些信息，但很難及時、全面、準確的提供相關(guān)信息，致使我們在競爭中失去了好多機會。由于資料不充分，信息不完整、不及時，使企業(yè)對國際市場最新動向把握不準，導致經(jīng)營方向不明，經(jīng)營決策失誤。

（四）中國企業(yè)間自相惡性競爭

隨著擁有對外經(jīng)營權(quán)的企業(yè)逐漸增多，不管是在境外直接投資領(lǐng)域還是在對外承包工程和勞務合作領(lǐng)域市場競爭加劇，導致少數(shù)企業(yè)采用一些不正當?shù)母偁幨侄危瑸橹\取個人利益而犧牲國家和行業(yè)的整體利益，嚴重干擾了市場正常的競爭秩序。如，近幾年到南非投資的國內(nèi)企業(yè)越來越多，在某些投資領(lǐng)域往往有好幾家企業(yè)在競爭。由于南非市場容量有限，過多的同類企業(yè)擠在一起勢必造成相互壓價，肥水外流。在對外承包工程和勞務合作領(lǐng)域，一些企業(yè)的惡性競爭嚴重干擾了行業(yè)經(jīng)營秩序，成為長期困擾行業(yè)健康發(fā)展的重要問題。

適合我國企業(yè)跨國經(jīng)營的有效戰(zhàn)略

（一）樹立全球觀念戰(zhàn)略

2從事全球跨國經(jīng)營活動是企業(yè)的一項長期行為，要求企業(yè)必須具有超前的意識和全局的觀念，必須通盤考慮、長遠規(guī)劃，站在全球經(jīng)濟的高度，減少經(jīng)營風險，取得較大的經(jīng)濟效益。在經(jīng)濟全球化的今天，沒有全球視野和思維，企業(yè)就無法在國際競爭中取勝。

(二）全球邊角戰(zhàn)略或縫隙戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的基本思路就是從眾多的國際市場中去發(fā)現(xiàn)那些被大企業(yè)忽視或無暇顧及的細分市場，并從這些細分市場需要的產(chǎn)品或服務入手，進而占有市場。創(chuàng)造市場機會的核心是用新產(chǎn)品激發(fā)新的消費需求。日本企業(yè)非常重視和善于從現(xiàn)存市場中發(fā)現(xiàn)機會。在瑞士廠商壟斷民辦鐘表行業(yè)的時代，日本鐘表商率先采用石英技術(shù)，隨后又推出世界第一塊用太陽能電池的指針表和誤差僅三秒的高頻石

英表，一舉打破瑞士機械表長期壟斷鐘表市場的格局，用更精確、更經(jīng)濟、更方便和更耐用的電子表取代了傳統(tǒng)機械表，創(chuàng)造了世界鐘表市場新的營銷機會。

（三）專業(yè)化與規(guī)模化戰(zhàn)略

專業(yè)化與規(guī)?；巧鐣笊a(chǎn)的客觀要求。世界500強企業(yè)大多都是先走專業(yè)化和規(guī)?；缆?，成功之后，才在此基礎上發(fā)展多元化。對我國大多數(shù)企業(yè)來說，實施專業(yè)化戰(zhàn)略有利于改變“小而全”或“中而全”不合理的生產(chǎn)組織形式，降低成本?！兜谌卫顺薄芬粫淖髡咄蟹蚶赵?jīng)指出，隨著知識經(jīng)濟的到來，今后企業(yè)可能不是越大越好，而是越精越好。縱觀全球500強企業(yè)，其業(yè)主都很清晰：往往聞其名，就知其業(yè)主是什么，例如通用汽車公司、可口可樂公司等，可謂名實相符。在業(yè)主清晰的情況下，哪怕是小產(chǎn)品，只要一以貫之，不斷創(chuàng)新，也有可能發(fā)展成世界幾大公司。這方面的典型例子很多，如美國吉列公司、麥當勞公司；可口可樂公司、寶潔公司等，他們都成功的進入了世界500強的行列。

（四）特色經(jīng)營戰(zhàn)略

特色經(jīng)營戰(zhàn)略的基本思想是生產(chǎn)和經(jīng)營具有與眾不同的產(chǎn)品或服務，實現(xiàn)以特色取勝。特色可以表現(xiàn)在許多方面，或產(chǎn)品具有特殊的功能，能夠滿足客戶特殊需求；或具有獨特的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品設計或工藝設計高人一籌；或者使用本地獨特的資源，使產(chǎn)品具有獨特的材質(zhì)或性能；或者在商業(yè)文化、銷售服務等方面與眾不同等等。對于我國許多企業(yè)尤其是餐飲、傳統(tǒng)工藝業(yè)、中藥等行業(yè)來說，這種戰(zhàn)略是走向國際市場現(xiàn)實而可行的戰(zhàn)略選擇。北京同仁堂的國際化可以說是靠其獨特的技術(shù)、獨特的品牌文化和獨特的服務而走出來一條特色經(jīng)營道路。同仁堂是我國中藥行業(yè)的老字號，始創(chuàng)至今已有300多年歷史。從20世紀90年代開始，同仁堂緊抓世界醫(yī)藥市場回歸自然潮流所帶來的機遇，堅持發(fā)揮天然、綠色、毒副作用小等特點和“同仁堂”的品牌優(yōu)勢，大力開拓國際市場，在美國、泰國、澳大利亞等地開辦了多家合資公司或藥店，推動企業(yè)國際業(yè)務不斷成長。

（五）貼牌戰(zhàn)略與名牌戰(zhàn)略

貼牌戰(zhàn)略的思想是發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢（主要是成本優(yōu)勢），通過貼牌與外國企業(yè)的品牌優(yōu)勢相結(jié)合，推動企業(yè)產(chǎn)品走向國際市場。這種戰(zhàn)略主要適用于那些擁有成本優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，而缺乏國際品牌優(yōu)勢和國際營銷網(wǎng)絡的企業(yè)?！案?/p>

3蘭仕”正是靠貼牌生產(chǎn)在短短七年多時間里從一個不知名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為當今世界上最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。

名牌產(chǎn)品，特別是國際上享有盛譽的名牌產(chǎn)品，使國家綜合實力和國際競爭力的重要標志。培育國際名牌，提高產(chǎn)品國際競爭力，是走出去參與國際競爭的重要途徑。無論是到境外從事工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、加工貿(mào)易還是國際工程承包，都應注重樹立中國品牌的國際形象，提高中國企業(yè)的無形資產(chǎn)市值。但是，實施名牌戰(zhàn)略是一個長期的艱巨的過程，需要的投入也是很大的。人們往往認為，家電是日本的最好，絲綢是中國的最好，而對于中國的家電、日本的絲綢，他們就不那么信任。為此，“海爾”投入大量資金開展國際營銷，擴大名牌的知名度。對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，貼牌正是這一過程中的不可缺少的環(huán)節(jié)。“海爾”在最初進入澳大利亞市場時也采用過貼牌?！案裉m仕”的經(jīng)驗表明當企業(yè)的條件不成熟時，不妨先做貼牌，在做貼牌的過程中全方位的提高企業(yè)素質(zhì)，積累資源，為以后自創(chuàng)品牌或收購其他企業(yè)的品牌奠定基礎。

（六）強強聯(lián)合戰(zhàn)略

強強聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了共同的目標而達成的合作安排，可以有效提高競爭能力，開拓國際市場。它包括從事類似業(yè)務的公司之間的聯(lián)合，也包括從事互補性的業(yè)務的公司之間的合作，如企業(yè)與金融企業(yè)的聯(lián)盟；可以采取股權(quán)形式，也可以采取非股權(quán)形式；可建立長期的聯(lián)合或聯(lián)盟，也可在短期內(nèi)就某一開發(fā)項目建立聯(lián)合或聯(lián)盟。在國際上大型跨國公司之間的聯(lián)盟與合作已司空見慣。美國摩托羅拉公司與日本東芝公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是為了使自己的產(chǎn)品能夠大規(guī)模的進入日本市場。2003年六月，中國水利水電建設集團與中國水利電力對外公司通過強強聯(lián)合，一舉拿下6.5億美元的蘇丹麥洛維大壩大型水電項目。該工程競標時有許多世界級的大公司參與，根據(jù)現(xiàn)實情況，兩家中國公司采取合作、優(yōu)勢互補的方式從55家國際知名承包商組成的44家聯(lián)營體中勝出。