第一篇：《公司的力量》分析感悟及部分聯(lián)想

《公司的力量》分析感悟及部分聯(lián)想

哲人叔本華曾說：金錢和女人才是推動(dòng)歷史前進(jìn)的真正動(dòng)力。在很多情況下，這句話都是無可辯駁的正確。人類歷史發(fā)展至今，物質(zhì)文明已相對鼎盛，但貪婪的人性本質(zhì)還是絕對的丑陋，而且也很難得到根本改善。公司的發(fā)展史，糅合了血與火，征服的快意與被奴役的痛楚。公司，它不僅是人類有史以來最偉大的發(fā)明，同時(shí)也是人類自私與物欲的放大鏡。[摘自豆瓣]

——題記

公司，作為迄今為止最為廣泛高效的經(jīng)濟(jì)組織形式，被看作是“人類的成就”。公司如何誕生？如何發(fā)展演進(jìn)？公司的力量源自哪里，公司的力量又如何改變了世界？這幾個(gè)問題讓我對這部比肩于《華爾街》、《大國崛起》還有09年的《美利堅(jiān)的衰落》的紀(jì)錄片帶有濃厚興趣。其實(shí)這次看這部紀(jì)錄片已是第二次，就在兩方面有了些思考。

其一，對于眼下時(shí)局的中國

公司盛，則國盛。無論是歷史上的葡萄牙，西班牙，荷蘭；還是如今的美國，日本無不驗(yàn)證著這個(gè)道理。公司對物質(zhì)財(cái)富的聚斂，無論其方式是否合理，都對國力的興盛作出了極大的貢獻(xiàn)。日本明治維新，政府厚植國力的方式之一就是大力扶植財(cái)團(tuán)，這才有了政府以一元的價(jià)格將長崎造船廠轉(zhuǎn)讓給三菱財(cái)團(tuán)的壯舉。美國的強(qiáng)大，同樣離不開背后360多萬間公司的支持。公司正是經(jīng)濟(jì)社會(huì)機(jī)器的齒輪。對公司發(fā)展成長的重視，應(yīng)該成為現(xiàn)代世界的共識(shí)。

然而，對中國來說，真正值得國人驕傲自豪的公司其實(shí)少之又少，更多的是投機(jī)取巧，欠缺創(chuàng)新，垃圾型的低品質(zhì)公司。這樣的公司是不具備力量的。因此，在如此情況下，回顧成功公司的要素也具有警示的意義。粗暴野蠻的公司競爭時(shí)代（早期殖民階段）已經(jīng)過去，但如今公司的成功要素并無二致，它注重的更多應(yīng)該是公司整體的健康發(fā)展的素質(zhì)。成功的公司應(yīng)該得民心。像三鹿一類的，是永遠(yuǎn)不能夠作為一間公司給國家?guī)砹α康模镜牧α坎粌H來自于追逐金錢的技巧，更應(yīng)該來自遠(yuǎn)見和運(yùn)籌帷幄的大局觀。

而我中國，在世界500強(qiáng)中，真正靠國家壟斷的特權(quán)而非憑借自身的競爭力，著實(shí)令人擔(dān)憂。而在實(shí)際運(yùn)行、操作中，更有很多積弊。以經(jīng)濟(jì)體制為例，中國經(jīng)濟(jì)體制的弊端便給民營企業(yè)的發(fā)展帶來相對較多的制約和限制。在中國，有遠(yuǎn)見有運(yùn)籌帷幄能力的領(lǐng)導(dǎo)者很多，經(jīng)營效益很棒的企業(yè)也很多，但這一切都抵不過執(zhí)法機(jī)關(guān)、行政人員，以及隱藏在體制背后貪婪的大多數(shù)。和政績無關(guān)的企業(yè)，哪怕你為一個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來多大的經(jīng)濟(jì)效益，都是或多或少成為被打壓的對象。

正如《公司的力量》中所談到的一樣，我們現(xiàn)在之所以缺少創(chuàng)新和核心技術(shù)，是因?yàn)槲覀兊墓芾砀簧蟿?chuàng)新的步伐，無法為創(chuàng)新提供肥沃的土壤。發(fā)掘成功的管理模式，讓公司成為創(chuàng)新的主體，讓優(yōu)秀的管理模式為中國創(chuàng)造更多的核心技術(shù)，這成為中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的必由之路。這一點(diǎn)對我們的教育事業(yè)提出了較為嚴(yán)苛的要求。

其二，對于未來的一些設(shè)想

對某一集幕的感覺跟評(píng)論已讓我麻木，更多的是在整體看完之后，得出了些不一樣的看法。在三個(gè)條件以及一個(gè)背景之后得出一個(gè)匪夷所思的結(jié)論——或許，公司會(huì)成為實(shí)現(xiàn)世界范圍內(nèi)共產(chǎn)主義的唯一途徑。

條件一：走出去已成為必然。

以公司的視野來觀察：世界首先就是以市場的形態(tài)存在的，但人類從歷史繼承而來的，是由多個(gè)國家構(gòu)成的世界版圖。國家的疆界成了自由交易的邊界，大市場被分割成無數(shù)的小空間，可是哪個(gè)公司不想把生意做到更多的地方去呢？那是公司血脈中最古老和最固執(zhí)的基因。公司為什么會(huì)縮小世界間的距離，使全球化成為可能呢？很簡單：哪里成本低，哪里有需求，公司就千方百計(jì)去哪里。這個(gè)過程中，所有的公司連接起來，每個(gè)公司都在追逐自己的利益，所有這一切加起來，結(jié)果導(dǎo)致了全球化。最典型的例子就是20世紀(jì)30年代，福特公司在蘇聯(lián)高爾基市建立起聯(lián)合汽車廠時(shí)，亨利·福特雖然總說自己不滿意蘇聯(lián)的意識(shí)形態(tài)，可還是被哈默的一句話打動(dòng)了。哈默說：那可是一個(gè)巨大的市場。

條件二：全球化也成為不可逆的趨勢。

而NOKIA的成功證明：在全球市場上，開放的國家和公司得以相互成全；彭明盛作為CEO的IBM將自己進(jìn)行全球整合，形成全球整合企業(yè)；趨勢科技，成就了一個(gè)全超越國界的公司...對公司來說，全球化奔跑的步伐已不可能停止；需要改變的是行進(jìn)的方式。在全球化的時(shí)代里，跨國公司成功的秘訣只有一個(gè)：只把他鄉(xiāng)作故鄉(xiāng)！因而不要為了走出去而走出去，公司走向國際化要帶著他人不能夠提供給消費(fèi)者的東西。當(dāng)然如此的必然結(jié)果，產(chǎn)品變得更好，價(jià)格變得更低，最大的贏家就是消費(fèi)者。

條件三：政府的無力之處。

全球的未來正在由政府無法掌控的六大驅(qū)動(dòng)力量決定——人口統(tǒng)計(jì)特征、全球化進(jìn)程、環(huán)境問題、社會(huì)關(guān)系、社會(huì)的穩(wěn)定性和科學(xué)技術(shù)。實(shí)施企業(yè)社會(huì)責(zé)任是一種可以帶來財(cái)務(wù)回報(bào)的投資，而不單單是一種法規(guī)或者可有可無的成本。

而眼下的背景及局勢，當(dāng)今世界市場瞬息萬變,競爭異常激烈,機(jī)會(huì)往往是稍縱即逝。面對這種新形勢,很少有哪家公司能單憑自己的技術(shù)力量,迅速推出多樣化的復(fù)雜的產(chǎn)品,來滿足不同的市場需求。因此,公司與公司之間越來越多地出現(xiàn)合資和聯(lián)合經(jīng)營的做法。美國企業(yè)界的不少智囊人物認(rèn)為,這種趨勢發(fā)展下去,將會(huì)出現(xiàn)一新的經(jīng)營組織“虛擬公司”。

不知多少人還會(huì)記得，“保護(hù)傘”這個(gè)公司的名字。雖說起于科幻，來自《生化危機(jī)》，可是其中的描繪，公司的福利待遇、公司運(yùn)作理念、公司對其員工的保護(hù)程度、公司的強(qiáng)制力度、公司的內(nèi)部的無差別化以及公司的獨(dú)立性。。。尤其這些點(diǎn)實(shí)在是令人稱贊。而它卻不遙遠(yuǎn)。前者遠(yuǎn)東貿(mào)易公司、東印度公司成為列強(qiáng)過分亞洲的工具，海外招募人員武裝力量數(shù)倍超過不列顛本土士兵；同時(shí)，某某小國破產(chǎn)、某某國家瀕臨破產(chǎn)的傳聞，相信政府也不是那么靠譜；另外還有羅斯柴爾德這樣的神秘家族、各種未知的經(jīng)濟(jì)體足以影響政府決策，使得與政府競爭也不再是難事。這都足以說明，公司的瓶頸，不再是一國、一地，或者僅僅一個(gè)領(lǐng)域。

全球資源、全球市場、全球規(guī)則，這是公司夢中的美景。公司創(chuàng)造財(cái)富、提供就業(yè)、帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長；公司推動(dòng)創(chuàng)造發(fā)明、產(chǎn)生新的社會(huì)文化；公司改變社會(huì)秩序、影響制度建設(shè)它區(qū)別于國家，沒有民族障礙、種族紛爭，對于發(fā)展要求極高，對內(nèi)外必須兼顧，以兼并、收購為主要手段，企業(yè)文化也沒有局限，而且更加貼近生活。。只要調(diào)和了社會(huì)責(zé)任與最大利潤之間的矛盾，公司的層面升級(jí)成為一種可能。

學(xué)生胡言論語，妄請海涵。

參考文獻(xiàn)：

[1]美國《商業(yè)周刊》

[2]天涯問答

[3]百度文庫

[4]中國新經(jīng)濟(jì)視點(diǎn)網(wǎng)

[5]豆瓣

[6]《公司的力量》

[7]《生化危機(jī)》

第二篇：聯(lián)想公司分析

《聯(lián)想企業(yè)

進(jìn)入國際市

場的策略分析》

一.聯(lián)想企業(yè)背景

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。建立之初的聯(lián)想公司營業(yè)額僅300萬元,到1994年?duì)I業(yè)額發(fā)展為11億元的年銷售額，2004年銷售額300億元。今天的聯(lián)想集團(tuán)是中國IT企業(yè)的領(lǐng)先者，主要是在中國從事臺(tái)式電腦、筆記本電腦和移動(dòng)手機(jī)設(shè)備、服務(wù)器和外設(shè)的生產(chǎn)、銷售，已發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型集團(tuán)公司。聯(lián)想從成立至今已跨越兩個(gè)臺(tái)階：20世紀(jì)90年代前，聯(lián)想主要是一家貿(mào)易型的企業(yè)，生存是主要的目的；之后十多年是第二個(gè)臺(tái)階，是發(fā)展自有品牌的階段。經(jīng)過20年的發(fā)展，聯(lián)想在計(jì)算機(jī)行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。

二.聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展歷程

聯(lián)想在中國這塊版圖上歷經(jīng)20年取得了舉世矚目的輝煌戰(zhàn)績，也譜寫中國企業(yè)富有魅力的傳奇。那聯(lián)想成功的秘密到底在那里呢？通過對聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展歷程和聯(lián)想文化的理解，認(rèn)為聯(lián)想的成功在于根據(jù)企業(yè)所處階段的不同對企業(yè)文化的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，即伴隨聯(lián)想一次次的轉(zhuǎn)型，文化也在進(jìn)行一次次的嬗變。

1、伴隨聯(lián)想的文化變遷

回顧往昔20年，聯(lián)想企業(yè)由柳傳志等11名科級(jí)人員創(chuàng)辦的小企業(yè)發(fā)展壯大為一個(gè)國際性大企業(yè)集團(tuán)。其經(jīng)歷過程大致分為五個(gè)階段：

1).聯(lián)想的初創(chuàng)階段（1984至1987）

這個(gè)階段起始于1984年，柳傳志等11人靠20

萬元起家，成立了中國科學(xué)

院計(jì)算機(jī)技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司—聯(lián)想集團(tuán)公司的前身。這個(gè)階段主要是利用技術(shù)服務(wù)積累資金，通過拳頭產(chǎn)品打開市場。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)文化主要表現(xiàn)為，創(chuàng)業(yè)者們通過研究員站柜臺(tái)和制定聯(lián)想天條等方式，探索企業(yè)管理管理。其中，聯(lián)想提出過不看過程看結(jié)果，看功勞不看苦勞的效益觀，質(zhì)量是生命，用戶是皇后的市場觀以及信譽(yù)比金子還貴等道德觀。

2).聯(lián)想的起步階段（1988至1993）

1988年4月16日，聯(lián)想在人民大會(huì)堂召開開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會(huì)，吹響了聯(lián)想向海外進(jìn)軍的號(hào)角。并于當(dāng)年成立了香港電腦有限公司。其間，聯(lián)想以國際化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)化，形成技、工、貿(mào)的產(chǎn)業(yè)體系。這個(gè)階段聯(lián)想開始實(shí)施其以集權(quán)為主的大船結(jié)構(gòu)管理模式，并在90年通過了《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》，開始實(shí)行規(guī)范化管理，倡導(dǎo)以求是進(jìn)取精神為核心的大船文化。1992-1993年，聯(lián)想開始嘗試和實(shí)行事業(yè)部體制，逐漸形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的艦隊(duì)模式。

3).聯(lián)想的助跑階段（1994至1996）

這個(gè)階段始于1994年3月19日，聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔(dān)任微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。同年，聯(lián)想提出扛起民族微機(jī)工業(yè)大旗口號(hào)，開始奮起反擊國際競爭對手。同時(shí)，提出走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路。1996年，聯(lián)想總結(jié)出：管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）的管理理念。

4).聯(lián)想的起跳階段（1997至2000）

1997年11年，香港和北京聯(lián)想進(jìn)行資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，自此，聯(lián)想開始進(jìn)入起跳階段。這個(gè)時(shí)期，聯(lián)想以規(guī)模效應(yīng)占領(lǐng)市場，以市場推廣樹立品牌。同年8月，聯(lián)想電腦公司提出建設(shè)認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效的嚴(yán)格文化。于1999年，聯(lián)想集團(tuán)提出把個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中，并積極開展五總稱謂活動(dòng)。最后為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)大潮和企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展需要，2005年聯(lián)想有提出建設(shè)平等、信任、欣賞、親情的親情文化。

5).聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段（2001至現(xiàn)在）

這是聯(lián)想目前所處的階段，這個(gè)階段起始于2001年4月20日，聯(lián)想的誓師大會(huì)，楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從柳總等老一代創(chuàng)業(yè)者手中接過聯(lián)想未來的牌匾。這也標(biāo)志著聯(lián)想向高科技和服務(wù)轉(zhuǎn)變，積極備戰(zhàn)多元化和國際化。2001年，聯(lián)想提出過服務(wù)顧客、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的核心價(jià)值觀。

通過對以上聯(lián)想已經(jīng)歷或正在經(jīng)歷的五個(gè)階段的分析，我們可以看出聯(lián)想針對不同階段采取了不同的文化導(dǎo)向，從創(chuàng)業(yè)階段為了管好第一桶金的聯(lián)想天條，到起步階段以求實(shí)進(jìn)取為核心的大船文化，從助跑階段的管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍），到起跳階段的嚴(yán)格文化和親情文化，再到2002開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的服務(wù)文化，聯(lián)想文化從第一次創(chuàng)業(yè)文化開始又上升到第二次創(chuàng)業(yè)文化。

2.柳傳志與楊元慶時(shí)代

如果我們以時(shí)間為參照物，把聯(lián)想文化大致可以分為兩個(gè)時(shí)期：柳傳志時(shí)期文化和楊元慶時(shí)期文化。柳傳志時(shí)期文化主要表現(xiàn)為創(chuàng)新導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，相對應(yīng)為創(chuàng)業(yè)文化和服務(wù)文化。而楊元慶時(shí)期文化主要表現(xiàn)為規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向，與之對應(yīng)的嚴(yán)格文化與親情文化。

1).柳傳志的創(chuàng)業(yè)、客戶文化

柳傳志時(shí)期文化，追求強(qiáng)力執(zhí)行。1984年，聯(lián)想在中科院的一間小平房里成立，11個(gè)科技人員靠中科院計(jì)算所20萬元投資起家。這個(gè)時(shí)期聯(lián)想人面對的是關(guān)系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，也充滿了克服一切困難的精神。那時(shí)聯(lián)想人常說的是要把5%的可能變成100%的現(xiàn)實(shí)。這是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下所表現(xiàn)出來的一種非常堅(jiān)定的創(chuàng)業(yè)文化。柳傳志言必行，行必果，執(zhí)行起來異常堅(jiān)決，員工反應(yīng)也很強(qiáng)烈。這有利于聯(lián)想此時(shí)以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向。聯(lián)想認(rèn)為，客戶就是皇后，以及對待客戶就要熱臉貼冷屁股。這反映了聯(lián)想具有強(qiáng)烈的客戶意識(shí)。在從做學(xué)問向做市場的轉(zhuǎn)變中，聯(lián)想逐漸明白了必須關(guān)注客戶需要什么，考慮什么產(chǎn)品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢，考慮要打出自己的牌子，經(jīng)營意識(shí)就這樣一步步地建立起來了。聯(lián)想人常說，沒有師傅，是我們自己把自己領(lǐng)進(jìn)了市場的大門；同時(shí)，聯(lián)想文化最使人記憶深刻要屬求實(shí)進(jìn)取的聯(lián)想精神，這要求聯(lián)想人要有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的求實(shí)精神。

2).楊元慶的嚴(yán)格、親情、創(chuàng)業(yè)文化

當(dāng)聯(lián)想進(jìn)入創(chuàng)業(yè)之后的起步期，一個(gè)要長遠(yuǎn)持久發(fā)展的目標(biāo)擺在面前的時(shí)候，聯(lián)想的企業(yè)文化走向了規(guī)則導(dǎo)向。聯(lián)想人向規(guī)則要精準(zhǔn)和效率，希望人人都能夠嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效，把很多事情都放到一個(gè)個(gè)流程制度里去規(guī)范它。他們講做事三原則，講圍著規(guī)則轉(zhuǎn)，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化進(jìn)入了嚴(yán)格文化時(shí)期。嚴(yán)格文化作為一種管理風(fēng)格此時(shí)的出現(xiàn)，有利于整體管理水平的提升。這段時(shí)期推廣嚴(yán)格精準(zhǔn)文化，保證了聯(lián)想1997－1999三年的高速發(fā)展態(tài)勢。

當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的時(shí)候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格文化不利于公司內(nèi)部的協(xié)作，于是這一時(shí)期聯(lián)想講得更多的變成了團(tuán)隊(duì)意識(shí)，告訴

大家小公司做事，大公司做人的道理。同時(shí)，聯(lián)想倡導(dǎo)平等、信任、欣賞、親情的親情文化，是要使聯(lián)想公司內(nèi)部多一些利于協(xié)作的濕潤空氣。親情文化提倡互相支持，提倡互客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，實(shí)行稱謂無總、倡導(dǎo)平等、信任、欣賞、親情。這時(shí)的企業(yè)文化也開始由規(guī)則向支持導(dǎo)向過渡。到2000年聯(lián)想正式明確了支持導(dǎo)向的親情文化。從尊稱老師，到敬稱老總，再到俗稱元慶，中國IT旗艦聯(lián)想17年來對其掌門人的稱謂歷經(jīng)了這樣的三大變化。楊元慶坦言：聯(lián)想早期左的比較多，親情的成分比較少，所以我們前年開始強(qiáng)調(diào)親情文化，每個(gè)月會(huì)有固定的一天，領(lǐng)導(dǎo)班子成員站在公司門口迎接員工。楊元慶讓所有的聯(lián)想員工都叫他元慶，叫聲楊總是要罰100元錢的。聯(lián)想一度強(qiáng)調(diào)親情文化。在聯(lián)想研究院的研究人員仿效硅谷的工作方式，比如可自己調(diào)配上班時(shí)間，辦公室里隨意著裝等。楊元慶還提出在員工生日時(shí)，以公司名義贈(zèng)送生日蛋糕；甚至在情人節(jié)那天讓大家早點(diǎn)下班去約會(huì)。親情文化的內(nèi)涵是讓聯(lián)想人在一個(gè)更為寬松、有活力的氛圍下養(yǎng)蓄創(chuàng)造力。

自從楊元慶等新一代真正從柳傳志老一代手中接過聯(lián)想未來的那一刻起，聯(lián)想開始了其新的征程，也就是聯(lián)想的第二次=“_blank”>創(chuàng)業(yè)。聯(lián)想現(xiàn)在開始在親情文化的基礎(chǔ)上倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)文化。在充滿后工業(yè)化設(shè)計(jì)感的深圳聯(lián)想新大樓里，辦公室、電梯間、食堂甚至洗手間，隨處可以發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)業(yè)文化相關(guān)的小標(biāo)語條。我們把這一發(fā)現(xiàn)對聯(lián)想方面的陪同人員說了，他們笑著解釋：元慶希望隨時(shí)提醒聯(lián)想人，讓大家重新聚起一種白手起家的精神來面對現(xiàn)在的競爭環(huán)境。

創(chuàng)業(yè)文化在聯(lián)想的新生恰恰切合了楊元慶感悟至深的一點(diǎn)：聯(lián)想十幾年里，最根本的東西、最不應(yīng)丟掉的東西，就是永不滿足，不斷進(jìn)取。就是往大處看，目標(biāo)高遠(yuǎn)。永遠(yuǎn)是做到一個(gè)目標(biāo)，再奔向另一個(gè)目標(biāo)，是那種要跳一下才夠得著的高目標(biāo)。

如果說聯(lián)想文化從創(chuàng)業(yè)文化、客戶文化到嚴(yán)格文化、親情文化，是代表過去和現(xiàn)在的聯(lián)想文化，那么即將開始的創(chuàng)業(yè)文化就是屬于聯(lián)想未來的文化。因此，文化是聯(lián)想的核心競爭力。正是文化造就了如今的聯(lián)想。聯(lián)想既一步步改變自己的文化，又一步步在打造自己的聯(lián)想文化。在聯(lián)想的文化建設(shè)中，聯(lián)想借鑒國際上先進(jìn)企業(yè)文化，最終形成一套自己獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這就是聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展模型，即企業(yè)文化在不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)不同的導(dǎo)向，企業(yè)文化發(fā)展呈螺旋式上升路徑。一般而言，聯(lián)想由創(chuàng)新（第一次創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、高層次的創(chuàng)新（第二次創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向，以此來進(jìn)行企業(yè)文化的不斷演進(jìn)，并形成螺旋式上升態(tài)勢。

面對新世紀(jì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，聯(lián)想新世紀(jì)、新戰(zhàn)略、新征程的誓師大會(huì)上，新聯(lián)想時(shí)代破殼而出，聯(lián)想進(jìn)入楊元慶時(shí)代。也正如新一代聯(lián)想 領(lǐng)導(dǎo)核心楊元慶所言，文化和戰(zhàn)略是新聯(lián)想亟待首要迫切解決的問題。那么我們通過對聯(lián)想的文化變遷的回顧，現(xiàn)在的聯(lián)想企業(yè)文化正如集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志所說，“西方管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來進(jìn)行調(diào)整。‘主原料’還是要規(guī)范。”

三．國際市場的開拓

2004年12月“聯(lián)想”公司巨資收購IBM PC部，引起巨大震動(dòng)，標(biāo)志著聯(lián)想借力“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”走外向型國際化道路的開始。聯(lián)想的國際化之路，認(rèn)為面對紛繁復(fù)雜的國際市場環(huán)境，聯(lián)想還需打造自身比較優(yōu)勢，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優(yōu)勢，形成獨(dú)特的競爭力。

北京時(shí)間2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式宣布，以總價(jià)12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，其中包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。具體而言，聯(lián)想集團(tuán)付出的12.5億美元包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票構(gòu)成，中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時(shí)聯(lián)想集團(tuán)宣布了高層的變更調(diào)整，IBM高級(jí)副總裁史蒂芬·沃德將出任聯(lián)想集團(tuán)新CEO，楊元慶則改任公司董事長。

聯(lián)系此前的2004年3月26日，聯(lián)想與國際奧委會(huì)簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯(lián)想中國。聯(lián)想正式成為國際奧委會(huì)第6期奧林匹克全球合作伙伴（簡稱：TOP）。聯(lián)想的國際化征程早已開始，這次收購實(shí)際上是中美兩家IT廠商的戰(zhàn)略合作行為，聯(lián)想借“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”將由內(nèi)向型國際化轉(zhuǎn)向走外向型國際化之路。

國際化始終是聯(lián)想的一個(gè)目標(biāo)，是聯(lián)想的戰(zhàn)略目標(biāo)。從2001年提出這個(gè)目標(biāo)、2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)、2003年4月8日聯(lián)想啟用新的名字、2008年聯(lián)想贊助奧運(yùn)，成為奧運(yùn)的贊助商，直至這次聯(lián)想收購IBM，這些都是為聯(lián)想國際化開出的戰(zhàn)術(shù)措施，都成為這個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的組成部分。這次收購是聯(lián)想和IBM的一次歷史性的強(qiáng)有力的戰(zhàn)略結(jié)合。聯(lián)想看好的是IBM在國際上的影響力和優(yōu)秀的技術(shù)、管理資源。現(xiàn)代營銷告訴我們，企業(yè)欲在競爭中確保其生存，并積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實(shí)現(xiàn)共同生存、共同發(fā)展的目標(biāo)。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經(jīng)營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。

第三篇：聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析

聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析

一、聯(lián)想公司簡介

聯(lián)想集團(tuán)有限公司，成立于1984年，由中國科學(xué)院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱為中國科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量首次位居中國國內(nèi)市場首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價(jià)格收購IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第三大PC廠商。聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生！

二、聯(lián)想公司的外部環(huán)境分析

1、PEST分析

（1）政治法律因素

我國是一個(gè)發(fā)展中國家，提倡以技術(shù)帶動(dòng)發(fā)展，而現(xiàn)在處于信息化時(shí)代，因此，我國提出“將信息化做強(qiáng)做大”的政策，鼓勵(lì)我國的企業(yè)及研究部分在信息產(chǎn)業(yè)方面不斷地加大強(qiáng)度的投入。這樣的環(huán)境對聯(lián)想集團(tuán)來說，始終是利多與弊，更有利于發(fā)展。為擴(kuò)大內(nèi)需，我國在08年和09年又推出家電下鄉(xiāng)、以舊換新活動(dòng)，國家將給中標(biāo)的家電廠商10%的財(cái)政補(bǔ)貼，同時(shí)還實(shí)行節(jié)能補(bǔ)貼政策，三大政策補(bǔ)助使聯(lián)想的發(fā)展之路順暢不少。

(2)經(jīng)濟(jì)因素

08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響慢慢褪去，盡管現(xiàn)在國際上經(jīng)濟(jì)依然有些動(dòng)蕩，但總體上我國還是盡力地保持著穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)。因此，對聯(lián)想來說雖然多少都有一定的沖擊，但我國的保護(hù)措施相對比較大，中國企業(yè)還可以繼續(xù)穩(wěn)定的往下發(fā)展。在國際競爭中，我國的信息化產(chǎn)業(yè)技術(shù)與國外相比差距較大，對于國內(nèi)信息行業(yè)的企業(yè)來說競爭力加大了，威脅也在加大。聯(lián)想在歐美市場也要面臨該問題。

(3)社會(huì)和文化因素

我國信息產(chǎn)業(yè)屬于初級(jí)發(fā)展階段，國內(nèi)的市場近幾年快速發(fā)展，略微呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，但是我國人口眾多，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的未來時(shí)間內(nèi)，對信息技術(shù)的需求量會(huì)有很大的增長空

間，信息化產(chǎn)業(yè)在中國存在著大量的潛在客戶群，更有利于聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的做大做強(qiáng)。

(4)技術(shù)因素

我國在信息技術(shù)方面進(jìn)幾年進(jìn)步較快，但還處于發(fā)展階段，各方面的條件相對國際來說較弱，而作為中國政府自然希望我國可以有自己的高新信息技術(shù)，所以一定會(huì)大加鼓勵(lì)國內(nèi)該行業(yè)的發(fā)展，制定相關(guān)的優(yōu)惠政策來利于企業(yè)的發(fā)展和研發(fā)，這樣的狀況必然有利于以信息化產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)（如：聯(lián)想企業(yè)）的發(fā)展。

三、聯(lián)想公司的內(nèi)部環(huán)境分析

1、企業(yè)核心競爭力

聯(lián)想的企業(yè)的核心競爭力是：營銷渠道。從聯(lián)想的營銷渠道的發(fā)展來看，經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)型。一次是由直銷到建立與國際模式相似的渠道。最初的聯(lián)想電腦利潤下降，與代理之間的矛盾也越來越明朗。為了解決此問題，聯(lián)想最終放棄直銷，建立了一條與國際模式相似的渠道。第二次是由原來的傳統(tǒng)分銷模式向現(xiàn)今的服務(wù)轉(zhuǎn)型，以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)渠道增值是聯(lián)想營銷渠道轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容，從而提高客戶滿意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。它綜合分析了企業(yè)的內(nèi)部資源與能力，其目的在于明確企業(yè)在市場中所處的地位。

（1）優(yōu)勢與機(jī)會(huì)

優(yōu)勢與機(jī)會(huì)主要是在面對外部環(huán)境的機(jī)會(huì)情況下，利用聯(lián)想企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機(jī)會(huì)與優(yōu)勢結(jié)合，達(dá)到最大化企業(yè)利益的目標(biāo)。聯(lián)想的優(yōu)勢是有充足的現(xiàn)金流，已有市場的占有率，引進(jìn)電子計(jì)算機(jī)研發(fā)技術(shù)，上游企業(yè)議價(jià)能力，完善的營銷渠道。市場的機(jī)會(huì)主要有個(gè)人消費(fèi)用的電子計(jì)算機(jī)數(shù)量增加，目標(biāo)消費(fèi)者的收入增加，上游企業(yè)的競爭日益增加，通過合并和收購獲得的先進(jìn)電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，國內(nèi)政策的向國內(nèi)企業(yè)傾斜及行業(yè)品牌整合，中小品牌退出市場。

（2）優(yōu)勢與威脅

優(yōu)勢與威脅主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服市場上所面對的威脅。通過有效執(zhí)行成功的保護(hù)和進(jìn)攻策略，現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)所的威脅是來自于進(jìn)入新興市場（不包括中國）的威脅，需要大量的人力、物力去開拓市場，費(fèi)用較多，聯(lián)想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的個(gè)人消費(fèi)市場。此外智能手機(jī)、平板電腦的出現(xiàn)也是聯(lián)想不能忽視的威脅。

(3）劣勢與機(jī)會(huì)

劣勢與機(jī)會(huì)主要是利用市場的機(jī)會(huì)，怎樣克服自己的劣勢并發(fā)展。在智能手機(jī)和平板電腦的研發(fā)上，聯(lián)想缺乏核心技術(shù)，更多的是扮演著智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈下游整合者的角色，操作系統(tǒng)受制于人，而且還缺乏獨(dú)特成熟的盈利模式，這將成為聯(lián)想移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的軟肋。

(4)劣勢與威脅

對于聯(lián)想來說，面對不斷出現(xiàn)的新型電子商品，如何能在保持自己原有優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上成為引導(dǎo)電子商品潮流的老大就顯得尤為重要，因此，實(shí)行“保護(hù)和進(jìn)攻”戰(zhàn)略對聯(lián)想來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。

四、聯(lián)想公司的戰(zhàn)略選擇與分析

1、聯(lián)想發(fā)展的初始階段

這一階段聯(lián)想主要實(shí)行多元化、多渠道的戰(zhàn)略，以期能夠?qū)崿F(xiàn)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在多個(gè)行業(yè)同時(shí)發(fā)展的目的，而當(dāng)時(shí)的聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)上還沒有立穩(wěn)腳步，多元化戰(zhàn)略如投資房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)和通訊業(yè)務(wù)不僅使公司沒能抓住主要業(yè)務(wù)，還使公司陷入了資金緊張的狀態(tài)，如聯(lián)想進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，在隨著其合作商贏時(shí)通失去做券商網(wǎng)站的資格和AOL在合作后的沉默，導(dǎo)致了聯(lián)想一直只能看著別人將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的蛋糕一一分凈，因?yàn)槟菚r(shí)已成雞肋的多元化業(yè)務(wù)就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個(gè)過程中，聯(lián)想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發(fā)展奠定了一定的基礎(chǔ)。、收購IBM階段

這一階段主要實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略，同時(shí)配合低成本和差異化戰(zhàn)略的實(shí)施。聯(lián)想合并IBM的PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想公司發(fā)展的歷史性決定，在聯(lián)想合并IBM PC業(yè)務(wù)之初，企業(yè)實(shí)行雙品牌之路。在聯(lián)想還不為人知的情況下，當(dāng)時(shí)情況下要做的就是要保持IBM一貫的品牌服務(wù)，包括IBM現(xiàn)有的“think”品牌，給客戶一個(gè)延續(xù)性緩沖階段，使其有個(gè)慢慢適應(yīng)的過程。從宣傳上看，新聯(lián)想廣告的定位突出以創(chuàng)新為內(nèi)核的企業(yè)品牌，旨在以企業(yè)品牌帶動(dòng)產(chǎn)品品牌，并以奧運(yùn)營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個(gè)成功的思路。保持老客戶對公司和產(chǎn)品的信任，并繼續(xù)開發(fā)新客戶，進(jìn)一步借勢擴(kuò)大市場，這是聯(lián)想收購 IBM PC后期策略要達(dá)到的目的。在聯(lián)想品牌逐漸被認(rèn)可的同時(shí)，第一、實(shí)行低成本戰(zhàn)略，聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領(lǐng)頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應(yīng)商和購買者具有更強(qiáng)的實(shí)力，更好的發(fā)展。第二、差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想已具有IBM所帶來的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢。同時(shí)也可以通過直接的價(jià)格競爭來避免承擔(dān)價(jià)

格壓力。從實(shí)際操作看，這種戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)是適合聯(lián)想公司的，聯(lián)想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業(yè)額漲234%,05年實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三個(gè)季度的贏利。品牌認(rèn)知度、銷售額不斷提升，僅半年時(shí)間，聯(lián)想把原來虧損的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)帶向了盈利，聯(lián)想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業(yè)的強(qiáng)勢競爭者。

3、現(xiàn)在階段

這一階段主要是08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后至現(xiàn)在。收購IBM之后，聯(lián)想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年P(guān)C業(yè)務(wù)的市場增長放緩并呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，這一階段，集團(tuán)實(shí)行保護(hù)與進(jìn)攻策略，保護(hù)原有成熟市場和核心業(yè)務(wù)，開發(fā)新興市場和新型業(yè)務(wù)，以推動(dòng)銷售不斷增長，保護(hù)成熟市場購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，未來將通過擴(kuò)大其在個(gè)人電腦市場的領(lǐng)先優(yōu)勢和提高盈利能力，以及同時(shí)擴(kuò)展去服務(wù)器及工作站等商用業(yè)務(wù)，致力保護(hù)其在中國的核心個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。同時(shí)集團(tuán)亦將進(jìn)一步進(jìn)攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發(fā)移動(dòng)業(yè)務(wù)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)。

與此同時(shí)，聯(lián)想繼續(xù)受惠于新興市場（不包括中國）的持續(xù)強(qiáng)勁增長勢頭，透過進(jìn)攻策略以帶動(dòng)其比競爭對手優(yōu)勝和提高市場份額。聯(lián)想將通過發(fā)展零售市場以加快其銷售業(yè)務(wù)的增長，同時(shí)在中小企業(yè)尋求突破及推動(dòng)關(guān)系型業(yè)務(wù)模式。

4、我們的分析和建議

通過對聯(lián)想企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的分析，我們了解到，外部環(huán)境形成了有利于以信息化產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)（如：聯(lián)想企業(yè)）的發(fā)展，同時(shí)聯(lián)想企業(yè)面臨著進(jìn)入新興市場的威脅和缺乏核心技術(shù)的劣勢。

我們建議，聯(lián)想公司在總體戰(zhàn)略層次上，應(yīng)該實(shí)行發(fā)展型戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)在信息產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展的機(jī)會(huì)，以求得在現(xiàn)有發(fā)展水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)我們認(rèn)為在技術(shù)競爭日益激烈的今天，發(fā)展現(xiàn)代高科技是信息化產(chǎn)業(yè)的必然趨勢，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該不斷加大對研發(fā)技術(shù)的投入，加強(qiáng)科技創(chuàng)新，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力。

在競爭戰(zhàn)略層次上，應(yīng)該實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，在成本優(yōu)先戰(zhàn)略中可以通過控制成本以實(shí)現(xiàn)更好的利潤，擴(kuò)大市場份額，在差異化戰(zhàn)略中，發(fā)現(xiàn)并提供顧客需要的獨(dú)特性，給顧客提供更具特色的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣可以提高顧客對自身品牌的忠誠度，在產(chǎn)品市場中形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

同時(shí)在戰(zhàn)略選擇和制定過程中，應(yīng)該注意環(huán)境的不斷變化，根據(jù)環(huán)境變化增強(qiáng)戰(zhàn)略調(diào)整的柔性能力，以更好地應(yīng)對環(huán)境帶來的各種挑戰(zhàn)和威脅，從而實(shí)現(xiàn)聯(lián)想集團(tuán)不斷發(fā)展壯大。

五、總結(jié)

一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期生存和發(fā)展。企業(yè)在制定自身戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)該充分了解企業(yè)本身及其所處行業(yè)的過去和現(xiàn)在，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其次要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境因素帶來的發(fā)展變化趨勢，對企業(yè)所處環(huán)境進(jìn)行外部分析和內(nèi)部分析，然后據(jù)此制定出企業(yè)在不同發(fā)展階段的具體戰(zhàn)略，并據(jù)以采取措施，展開具體的戰(zhàn)略實(shí)施，同時(shí)應(yīng)該注意在整個(gè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中加強(qiáng)戰(zhàn)略控制，最后實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)在瞬息萬變的市場條件和激烈的競爭中實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。

第四篇：公司的力量的感悟

☆ 或許有些東西在日本不被接受，但也有相當(dāng)一部分東西，在任何社會(huì)里都行得通，珍惜人、提高人們的熱情，以此來提高商業(yè)水平，這一點(diǎn)在任何國家任何社會(huì)任何時(shí)代都是基本的，文化是組織所踐行的。（愚語：日本之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起，其民族性格是核心，基礎(chǔ)就是其公司的管理水平是處在世界管理水平最前列的，是法制+情感（中國儒家精神）的管理體系，強(qiáng)大的管理組織才是讓日本迅速強(qiáng)大的根本原因。與其說日本經(jīng)濟(jì)引領(lǐng)世界，不如說是日本管理引領(lǐng)世界。加上美國當(dāng)初的崛起，一國要想引領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)等發(fā)展，必須是管理具有引領(lǐng)性。）

☆ 就像明治維新時(shí)期一樣，這位優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者，總是善用自己所長，創(chuàng)造性地運(yùn)用所學(xué)——日本

☆ 豐田汽車的生產(chǎn)線上，有一根特別的拉繩，被稱為安東繩，任何一名員工只要發(fā)現(xiàn)異常，就可以拉動(dòng)繩索，停止生產(chǎn)，以防止獎(jiǎng)品流入下下道工序。美國公司的質(zhì)量管理是末端控制，他的日本學(xué)生則把問題消滅在源頭。拉動(dòng)安東繩的責(zé)任和權(quán)力，讓工人不再只是生產(chǎn)線上的一顆螺絲釘，不再是可以任意替換的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化零件，他們成為有獨(dú)立思考能力有情感被重視的人（愚語：管理（體制、流程管理）讓人有了更強(qiáng)的責(zé)任感。）

☆ 日本企業(yè)的成功，遠(yuǎn)不只是公司歌曲和終身雇傭制度，而是在組織中重新發(fā)現(xiàn)了人，歸根到底，公司并不是豪華建筑、財(cái)政利潤、戰(zhàn)略分析和5年規(guī)劃，而要想調(diào)動(dòng)人的因素，文化的力量無形勝有形，但文化并不是永恒不變的，只有關(guān)于學(xué)習(xí)和開放的文化，才是真正有生命力的。

☆ 松下與日本政府的管理互相影響、互相促進(jìn)，以及“下慶祝公司成立50周年、明治維新100周年，松下幸之助興建靈山博物館，以表彰宣揚(yáng)包括澀澤榮一等在內(nèi)的明治維新人士，100年中，日本社會(huì)被公司的力量以身改變，也用自己的方式改變了公司，帶著獨(dú)特的精神氣質(zhì)，日本登上世界舞臺(tái)。”充分說明了企業(yè)管理不是一個(gè)企業(yè)的事，而是與集團(tuán)、政府與社會(huì)管理有很大關(guān)系的。

☆ 我的一們?nèi)毡九笥颜f過，在沒有工業(yè)化的國家，官僚機(jī)構(gòu)的辦事效率很低，組織性很差，一旦擁有了現(xiàn)代工業(yè)，學(xué)會(huì)了競爭，官僚機(jī)構(gòu)也會(huì)變得高效起來。——哈佛大學(xué)東亞研究中心教授 傅高義（愚語：資本主義公司與政府的高效也許是因?yàn)樗麄冎g的競爭，也就是政治與經(jīng)濟(jì)的競爭。）

☆ 一個(gè)小小的島國動(dòng)搖了世界第一大經(jīng)濟(jì)體的霸主地位，面對日本旋風(fēng)，美國總統(tǒng)尼克松驚呼道，美國遇到了我們甚至連做夢也想不到的那種挑戰(zhàn)，帶著巨大的疑問，一批批美國專家和企業(yè)界人士來到日本，這一次他們成了學(xué)習(xí)者，有人形容他們就像當(dāng)年淘金者追逐加州的黃金一樣，貪婪地挖掘著日本公司的經(jīng)營之道，1981年，在進(jìn)行了近10年的研究后，管理學(xué)家威廉·大內(nèi)第一次提出了企業(yè)文化的概念，他說日本公司的管理，是如此微妙、含蓄和內(nèi)存，以致局外人往往認(rèn)為它是不存在的，美國人最后得出了這樣的結(jié)論，我們的敵人不是日本人，而是企業(yè)管理文化的局限性。（愚語：正如我說過的那樣，日本之所以能成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，引領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展，一定是她的管理很先進(jìn)，很有引領(lǐng)性。這就是日本，我們還不是很了解而且確實(shí)很強(qiáng)大的對手。）

☆ 日本公司首先關(guān)注人，他們認(rèn)為管理要以人為本，而不是以數(shù)量為本，或者以利潤為本，他們激發(fā)員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力，他們傾聽顧客的聲音，不斷考量自己的價(jià)值，是否有利于股東，有利于社會(huì)，有利于創(chuàng)造更加美好的世界。（愚語：這也是郎咸平說的日本一家公司（好像是夏普還是東芝）改進(jìn)了流水線生產(chǎn)的單調(diào)工作方式，這就是日本啊，也是受儒家文化熏陶的呀，我們怎么不行呢？）

☆ 20世紀(jì)80年代后，日本公司從文化中收獲的利益，成為全世界的榜樣。企業(yè)文化的內(nèi)涵被迅速而充分地延展，人們紛紛向各自的文明中去尋找，用美好的價(jià)值重組公司，用高貴的精神鑄造公司，用超越利益的公共品質(zhì)包裝公司，這一切所取得的成就，是僅僅依靠硬性管理無法到達(dá)的高度。

☆ 本紀(jì)錄片對日本崛起的本質(zhì)原因探索和分析真是太到位了。

☆ 日本經(jīng)濟(jì)面對的困頓，不是企業(yè)管理的本質(zhì)問題，而是美國的潛伏戰(zhàn)，如對豐田的潛伏戰(zhàn)等，以及金融實(shí)力的無比強(qiáng)大，如高盛。當(dāng)然日本企業(yè)的管理也有問題，比如盲目收購洛克菲勒中心等，盲目和高盛對賭等，這已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)管理的問題，而已經(jīng)涉及到了世界金融和政治的高度，而面對強(qiáng)大的美國政治權(quán)力以及華爾街金融勢力，弱小的日本根本不是對手，不僅僅是日本，世界任何一個(gè)國家都不是對手。

☆ 日本經(jīng)濟(jì)陷入困頓的20世紀(jì)90年代，信息革命席卷全球，一場新競賽開始了，在科技和創(chuàng)意引領(lǐng)潮流之際，誰擁有更具創(chuàng)新力的文化，誰就能擁有更強(qiáng)大的公司（愚語：企業(yè)管理不是單個(gè)企業(yè)的事情）

☆ 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，會(huì)逐漸形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這些文化在某種程度上體現(xiàn)了公司起源地的本國文化，同時(shí)也折射出公司創(chuàng)建者的特質(zhì)，創(chuàng)建者對塑造企業(yè)文化非常關(guān)鍵。——原美國商業(yè)史聯(lián)合會(huì)主席 杰佛里·瓊斯。

☆ 他們創(chuàng)造了新的公司神話，白手起家建立了兩個(gè)帝國，微軟與蘋果，成為新時(shí)代的領(lǐng)袖，美國也憑借新一代公司之力，重新走上頂峰，史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨他們和他們的公司，都帶著美國文化的深深烙印，自由、獨(dú)立、鮮明的個(gè)性，還有無止境的創(chuàng)新追求。（愚語：公司管理及創(chuàng)新精神也必將引領(lǐng)國家發(fā)展，引領(lǐng)國家思想和文化的發(fā)展，而我們還沒有做到。我們的國家管理體制以及公司管理還沒有這種境界以及鏈接。）

☆ 有一種普遍價(jià)值，在美國被大部分人接受，這種文化價(jià)值觀是強(qiáng)烈追求利益、機(jī)會(huì)和創(chuàng)新。——康奈爾大學(xué)歷史系教授 斯圖爾特·布魯明 美國的管理文化與日本截然不同，美國有更加自由，更有活力，更有創(chuàng)造力的管理文化。能夠使個(gè)人得到發(fā)展，更注重個(gè)體而不是集體。——德國拜羅伊特大學(xué)管理學(xué)教授 安德烈亞斯·雷默爾（愚語：也許這就是美國能產(chǎn)生微軟和蘋果而日本卻不能的本質(zhì)原因。也說明一點(diǎn)，不是哪種文化價(jià)值觀就一定好，而是在特定的社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展有不同的表現(xiàn)形式，就像生產(chǎn)關(guān)系一定要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展一樣，只有你的文化以及價(jià)值觀適應(yīng)了生產(chǎn)力的發(fā)展，與社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展存在合一，你這種文化和價(jià)值觀才能更好的發(fā)揮出來，才能有市場。才能引領(lǐng)世界發(fā)展。）

☆ 無論身處何種文化環(huán)境，惟有更好地調(diào)動(dòng)起自身文化中激發(fā)個(gè)人潛能的優(yōu)勢，更好地解讀人與組織的關(guān)系，才有可能贏得競爭。☆ 一個(gè)國家在多大程度上解放了每一個(gè)國民，決定了它在人類進(jìn)步歷程中的位置和高度，而這一點(diǎn)將深深地鐫刻進(jìn)本國公司的文化中，成為最核心的競爭住優(yōu)勢。歷史再一次表明，惟有更具原創(chuàng)力的文化基因，才能長久地支撐經(jīng)濟(jì)奇跡。（愚語：國家也是一家公司，她的股東是全體國民，她應(yīng)該為國民負(fù)責(zé)，一切以國民利益最大化為前提。當(dāng)然這就決定了國家與公司之間管理方式的相互影響與互相學(xué)習(xí)，當(dāng)然也存在競爭。）

☆ 即使是同一樣國家，一個(gè)地區(qū)之所以比另一個(gè)地區(qū)先進(jìn)和發(fā)達(dá)，那么，一定是這個(gè)地區(qū)的企業(yè)管理方式更先進(jìn)。

☆ 培根說知識(shí)就是力量，而讓知識(shí)真正成為力量讓科技真正成為第一生產(chǎn)力的并不是知識(shí)或者科技本身，而是面向市場進(jìn)行創(chuàng)新的公司組織。因?yàn)椋趧?chuàng)新活動(dòng)的諸多要素中，制度大于技術(shù)。（愚語：技術(shù)位于創(chuàng)新的最底端。）

☆ 在公司成為研發(fā)主體之前，科技發(fā)明主要是由少數(shù)杰出人士完成的，他們在大學(xué)、學(xué)院或者工作室工作，大都是由個(gè)體做出發(fā)明，然后努力將這些發(fā)明推入市場。（愚語：公司組織讓創(chuàng)新與科技發(fā)明從高層擴(kuò)展至全民）——柏林工業(yè)大學(xué)教授 沃爾夫?qū)た履嵯?/p>

☆ 第一次工業(yè)革命時(shí)期，也是發(fā)明家輩出的年代，一個(gè)發(fā)明催生一個(gè)公司的方式，在歐美各國十分普遍，經(jīng)濟(jì)學(xué)家諾斯認(rèn)為英國之所以在工業(yè)革命取代荷蘭不僅僅是與發(fā)明和科學(xué)活動(dòng)的增加有關(guān)，也不僅僅與紡織、鋼鐵等領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)，而是與生產(chǎn)、投資及市場的新組織方式有關(guān)，諾斯所說的新組織就是將資金、技術(shù)和市場聯(lián)結(jié)在一起的公司。（愚語：強(qiáng)大的先決的根本是管理。）

☆ 工業(yè)革命最初是由個(gè)人創(chuàng)新引導(dǎo)的，但是，為了將它們轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、利潤和投資就需要公司，需要雇傭人員，簽訂合同等，因此我們就有了公司。——諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主 邁克爾·斯賓塞

☆ 科技史專家李約瑟曾經(jīng)指出：西方文化的兩特點(diǎn)，一是認(rèn)為科學(xué)是認(rèn)識(shí)和理解宇宙的唯一有效途徑，二是認(rèn)為將科學(xué)應(yīng)用于掠奪性技術(shù)從而增加個(gè)人財(cái)富是天經(jīng)地義的。也許正因?yàn)樯鐣?huì)有這一普遍意識(shí)，各國政府很早就開始保護(hù)和鼓勵(lì)人們，把發(fā)明變成財(cái)產(chǎn)，專利法保護(hù)的是個(gè)人的發(fā)明權(quán)，而個(gè)人卻借助公司平臺(tái)組織資源，于是越來越多的專利署上了公司的名字。【1623年世界第一部專利法案 英國《壟斷法》現(xiàn)藏于英國國家檔案館】（愚語：我們的文化是孕育不出來公司的組織的。）

☆ 當(dāng)科技創(chuàng)新日益顯示出創(chuàng)造利潤的能力后公司對財(cái)富的追逐，就直接變成了對技術(shù)發(fā)明的熱愛，19世紀(jì)中后期德國大公司們率先設(shè)立工業(yè)實(shí)驗(yàn)室，并在化學(xué)和電氣工業(yè)領(lǐng)域，取得重大突破，美國則總在不斷地把舊大陸的經(jīng)驗(yàn)放大。1900年，從通用電氣開始，美國公司大步加入研發(fā)者的行列。補(bǔ)充：1900年，八國聯(lián)軍侵占中國。

☆ 公司的崛起意味著研究與開發(fā)第一次開始系統(tǒng)化，公司取代了個(gè)人實(shí)驗(yàn)室，然后宣布我們將從收入中拿出15%來嘗試我們的新想法，即使今年沒有任何收益也沒關(guān)系，我們將用10年收回投入。（愚語：公司促進(jìn)了整個(gè)人類的創(chuàng)新史和創(chuàng)新能力，歸根到底是管理的力量。）

☆ 面對杜邦公司想建一個(gè)只做研究純科學(xué)的研究項(xiàng)目，華萊士·卡羅瑟斯博士提出了三個(gè)條件：一是建造新的實(shí)驗(yàn)室；二是研究課題不受限制；三是提高工資，年薪從哈佛教授的3500美元提高到5000美元，杜邦公司照單全收，卡羅瑟斯從此開始了他形容為像煤礦工人那樣的工業(yè)奴役生活，雖然辛苦，他卻感到很愉快，他說，沒有人過問，我如何安排時(shí)間，未來的計(jì)劃是什么，一切都由我自己決定，最令他高興的是研究資金簡章沒有限制。（愚語：美國的發(fā)展是由很多個(gè)像杜邦公司的實(shí)驗(yàn)室來促進(jìn)的。）

☆ 還有一個(gè)很意思的現(xiàn)象就是美國以及歐洲等偉大公司都是從家族開始傳承和發(fā)展壯大的，這不得不引起我們對我們文化的反思。

☆ 美國電話電報(bào)公司20世紀(jì)30年代的生產(chǎn)鏈：貝爾實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)研發(fā)，交由西方電氣生產(chǎn)，產(chǎn)品由貝爾系統(tǒng)運(yùn)營商銷售，并按一定比例，付給貝爾實(shí)驗(yàn)室專利使用費(fèi)，以保證研發(fā)經(jīng)費(fèi)。如此循環(huán)下，AT&T的業(yè)務(wù)迅猛擴(kuò)張。

☆ 這是一個(gè)由價(jià)值驅(qū)動(dòng)的團(tuán)體，他們的價(jià)值觀是我能不能得到思想上的自由來保證對創(chuàng)新的追逐，所以我們所以我們能擁有最好的品牌。——阿爾卡特·朗訊CEO 韋華恩 ☆ 自由，是科學(xué)研究中最需要被尊重的品質(zhì)，也是創(chuàng)新者不可或缺的環(huán)境，給思想自由的天空，才可能站在科技創(chuàng)新的最前沿。

☆ 萬尼瓦爾·布什在1945年發(fā)表的報(bào)告《科學(xué)：無盡的前沿》被認(rèn)為是美國國家科技政策的經(jīng)典之作，報(bào)告要求國家制定政策支持科學(xué)事業(yè)，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)了在科學(xué)研究中保障自由探索精神的必要，主政府意志和科學(xué)自由之間保持必要的張力，給創(chuàng)新提供了空間。美國政府一方面是積極鼓勵(lì)支持大學(xué)從事技術(shù)研究，不但提供更多的經(jīng)費(fèi)支持，而且不干預(yù)大學(xué)的科學(xué)研究，讓科學(xué)家有更大的自由。另一方面，美國政府又通過減免稅收鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，使得企業(yè)在技術(shù)開發(fā)當(dāng)中具有更大的動(dòng)力。（愚語：美國政府對教育投入了那么多錢可是不能干預(yù)教育，出力不討好，與我們教育行政領(lǐng)導(dǎo)真是天壤之別啊！）

☆ 隨著世界逐漸進(jìn)入和平發(fā)展時(shí)期，科技競賽的疆場上，公司再次成為決戰(zhàn)先鋒。（愚語：其實(shí)就是管理的競爭，誰能給科技創(chuàng)新一個(gè)合理的流程、組織、體制管理體系和系統(tǒng)，誰才能成為科技時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)先鋒。）

☆ 二戰(zhàn)以后，日本從美國買回了技術(shù)，買回了專利，它不是簡單的復(fù)制或者簡單的重復(fù)，而是1美元的專利它可以投入3美元，或者是更多的創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)，這樣技術(shù)進(jìn)一步的深化，再做出世界上當(dāng)時(shí)最好的產(chǎn)品。這種二次創(chuàng)新精神，在日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)中，起到了巨大的作用。——中國科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)研究員 袁正光（愚語：當(dāng)時(shí)日本通產(chǎn)省之所以能那樣做，是因?yàn)楣局贫葘τ谡w制的影響，從這里我們可以看出政府的作用，日本不是簡單的市場經(jīng)濟(jì)，而是國家參與動(dòng)用國家力量聯(lián)合公司研制最先進(jìn)的科技然后運(yùn)用先進(jìn)的公司管理體制讓其迅速推廣至市場。看看我們的商務(wù)部都在干什么，似乎總是在招商引資，以市場換技術(shù)，你以為資本主義會(huì)那么傻地輕易把技術(shù)給你，那是他們的搖錢樹，要想真正的創(chuàng)新只有自己踏踏實(shí)實(shí)地一步一個(gè)腳印地自己去實(shí)踐，去探索，而且不要只是簡單的在技術(shù)方面發(fā)展，更重要的還有管理體制方面的創(chuàng)新，還有，日本民族這種二次創(chuàng)新精神與我們的拿來主義完全不同，這種精神值得我們學(xué)習(xí)，同時(shí)，也要求我們反思。）

☆ 在美蘇爭霸時(shí)期，很多美國公司靠美蘇爭霸帶來的源源不斷的軍方訂單過著舒服的日子，而日本公司已經(jīng)打起了民用電子產(chǎn)品的主意，歐洲人曾經(jīng)嘲笑起日本是一個(gè)由晶體管銷售人員組成的國家，但到了20世紀(jì)六、七十年代，有人這樣形容道：整個(gè)世界似乎都在被佳能復(fù)制、被尼康拍攝、被松下錄影、被精工計(jì)時(shí)、被夏普的斑斕色彩魅惑。

☆ 日本的企業(yè)在制造產(chǎn)品方面，還是非常具有冒險(xiǎn)精神的，在開發(fā)集成電路上，政府得到了企業(yè)的積極協(xié)助，走向了新的方向。——東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授 武田晴人

☆ 1975年通產(chǎn)省宣布將5家最大的電子工業(yè)公司聯(lián)合起來，實(shí)施開發(fā)集成電路的5年計(jì)劃，這是不滿足于技術(shù)引進(jìn)的日本（愚語：我們一天在做什么，以市場換技術(shù)，結(jié)果市場丟了，技術(shù)沒換來，看看人家日本是怎么做的，我們能不反思嗎？）發(fā)出的自主創(chuàng)新宣言，1979年，日本在美國一舉占領(lǐng)了40%的存儲(chǔ)芯片市場，惠普公司檢驗(yàn)了日本芯片，發(fā)現(xiàn)故障率僅為美國的五分之一。1985年10月9日，英特爾不得不宣布退出這個(gè)曾叱咤風(fēng)云的市場。當(dāng)日本公司付出40億美元的代價(jià)，打贏價(jià)格戰(zhàn)后，在存儲(chǔ)芯片領(lǐng)域，美國公司全部出局，這觸發(fā)硅谷歷史上最糟糕的經(jīng)濟(jì)衰退，隨后兩年里，當(dāng)?shù)氐陌雽?dǎo)體行業(yè)每5個(gè)雇員，就有一個(gè)失業(yè)。

☆ 在我看來，中國或韓國的文化，尤其是亞洲國家的文化，人們?yōu)榱诉_(dá)成共識(shí)不惜降低標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然這不是對與錯(cuò)的問題，這是一種他們非常珍視的美德和價(jià)值觀，但是顛覆性的創(chuàng)新需要在不同觀點(diǎn)的碰撞下獲得激發(fā)。——貝爾實(shí)驗(yàn)室總裁 金終勛

☆ 1955年晶體管研究小組的負(fù)責(zé)人，肖克利離開貝爾實(shí)驗(yàn)室，來到加利福尼亞，他想開創(chuàng)自己的事業(yè)，他解釋說原因之一是他發(fā)現(xiàn)最有創(chuàng)造力的人卻不如產(chǎn)業(yè)工人得到的回報(bào)多，8個(gè)青年追隨者跟著他來到這里，就在圣克拉拉縣山谷（縣內(nèi)高度城市化的圣克拉拉山谷被稱為硅谷。）的一座杏果倉庫中成立了肖克利半導(dǎo)體公司，作為企業(yè)的肖克利并不算成功，但是他此舉引發(fā)的連鎖效應(yīng)卻開創(chuàng)了一個(gè)新的時(shí)代，這里漸漸成了一群不修邊幅的瘋子或天才的創(chuàng)業(yè)天堂，彼此不關(guān)注身份地位，甚至不關(guān)注國籍信仰，只關(guān)注才能。隨肖克利而來的8位年輕人不久就因?yàn)榧夹g(shù)分歧與他分道揚(yáng)鑣，自行創(chuàng)辦了仙童公司，從仙童再次出走的3位又創(chuàng)辦了英特爾，公司隨生隨散，分化變形，在硅谷逐漸變成慣例，人們通常認(rèn)為工作是為了活著，而硅谷人認(rèn)為活著是為了工作，在這里，創(chuàng)業(yè)成為一種生活方式，失敗被視為是一種值得彰顯的資歷，因?yàn)槟潜砻髂阍?jīng)嘗試過奮斗。（愚語：即使日本文化那么關(guān)注創(chuàng)新，但是硅谷只有在美國這種文化下才能產(chǎn)生，畢竟日本還是東方文化，當(dāng)然這種文化不一定不好，就如金終勛說的，中國式儒家文化不可能產(chǎn)生硅谷文化，人家硅谷什么樣，再看看我們中關(guān)村什么樣，正如郎咸平教授說的那樣，我們總是學(xué)人家表面現(xiàn)象，以為有幾家高科技公司或互聯(lián)網(wǎng)公司就可以叫做硅谷，更可笑的是太原的南內(nèi)環(huán)街因?yàn)橛袔讉€(gè)大的賣電腦的商場也敢叫太原中關(guān)村，硅谷只是高科技公司嗎？他們商業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)、投資運(yùn)營系統(tǒng)、競爭環(huán)境、法律法規(guī)、對知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)以及歷史積淀我們學(xué)到了嗎？我們一直吹噓我們是G2，當(dāng)然也有人說我們要加強(qiáng)軟實(shí)力，似乎我們也沒有從根本上從歷史從體制、組織以及運(yùn)營系統(tǒng)等管理上開始學(xué)習(xí)，但愿公司的力量是一個(gè)起點(diǎn)。）

☆ 在硅谷，失敗并不丟人，反而是榮譽(yù)的徽章，你經(jīng)歷的失敗越多，人們認(rèn)為你的經(jīng)驗(yàn)越豐富，這就是硅谷的魅力之一，因?yàn)榧词鼓愕钠髽I(yè)失敗了，只要你付出了最大的努力，對得起你的員工和投資者你就可以起來拍去灰塵，開始一次新的嘗試。（愚語：不管中國文化中有多少如失敗是成功之母或把鮮花送給失敗者等，在現(xiàn)實(shí)中我們永遠(yuǎn)是以成功論英雄，在21世紀(jì)的社會(huì)中國的物質(zhì)主義、現(xiàn)實(shí)主義和拜金主義下更是如此。）

☆ 在存儲(chǔ)器市場與日本公司一戰(zhàn)之后，英特爾公司憑借微處理器再次起步，事實(shí)上總裁格魯夫在數(shù)年前就已經(jīng)開始了研發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移（基本上硅谷里的公司都只關(guān)注未來的發(fā)展，沒有人會(huì)回頭看舊的技術(shù)或模式，下一個(gè)產(chǎn)品才是重點(diǎn)，而非上一個(gè)，關(guān)鍵是重新發(fā)現(xiàn)自我，發(fā)掘新的市場不斷地成長——英特爾公司總裁兼CEO 保羅·歐德寧），所以，當(dāng)經(jīng)歷了低迷的硅谷憑借個(gè)人電腦再次引領(lǐng)世界潮流的時(shí)候，英特爾的新產(chǎn)品也再次占領(lǐng)了市場，曾經(jīng)準(zhǔn)備在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域大展鴻圖的日本公司卻輸?shù)袅诵乱惠喌母偁帯Ｍóa(chǎn)省一直將IBM作為視為頭號(hào)對手，并按照IBM的模式建立了自己的電腦產(chǎn)業(yè)，當(dāng)個(gè)人電腦君臨天下，而IBM卻不慎失去微處理哭和操作系統(tǒng)的優(yōu)勢后，日本的電腦公司就和它一起栽倒了，身為追隨者時(shí)，方向就是先行者，通產(chǎn)省的政策讓日本公司在追隨的道路上取得了領(lǐng)先，卻在需要向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變時(shí)摔倒，問題的根源是誰來引導(dǎo)創(chuàng)新的方向，誰來決定科技資源的配置，誰更能第一時(shí)間感知市場發(fā)出的新信號(hào)。那時(shí)候在美國，有日本股份公司的論調(diào)，即整個(gè)日本就是一個(gè)股份公司，當(dāng)政府建立起讓企業(yè)進(jìn)行競爭的體系時(shí)，結(jié)果是好的，當(dāng)政府試圖阻止競爭時(shí)其結(jié)果是失敗的。——一橋大學(xué)研究生院教授 橘川武郞 通產(chǎn)省副大臣天谷尚弘曾這樣解釋日本的成功，根本的實(shí)質(zhì)是動(dòng)員我們所有的力量促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的增長，那種認(rèn)為應(yīng)當(dāng)信任市場機(jī)制以及上帝的看不見的手，會(huì)帶來合理結(jié)果的設(shè)想只是一個(gè)與現(xiàn)實(shí)稍有關(guān)聯(lián)的神話而已。但是，日本電腦產(chǎn)業(yè)遭遇人挫敗讓所有想建立一流創(chuàng)新型國家的人們，不得不重新思考。在市場中只要存在競爭，就一直會(huì)鼓勵(lì)創(chuàng)新力、想象力、企業(yè)家精神和新的行為方式，因此，歸根結(jié)底一個(gè)受指揮的控制的經(jīng)濟(jì)總是不如真正的市場。——哈佛大學(xué)商學(xué)院高級(jí)副院長 約翰·奎奇（愚語：美國市場經(jīng)濟(jì)體制下的自由競爭制度加上美國的文化，再加上強(qiáng)大的華爾街資本這一整套的商業(yè)運(yùn)營以及配套系統(tǒng)，讓美國能永遠(yuǎn)占在世界發(fā)展的前列，即使落后了，憑借著先進(jìn)的管理制度她終將超越。而日本政府對存儲(chǔ)器的支持，舉全國之力則打壓了市場競爭機(jī)制。當(dāng)然，日本政府的政策可以理解，日本畢竟是一個(gè)小國而且是一個(gè)戰(zhàn)敗國，畢竟人力資源無法和美國相比，金融與美國更不可同日而語。面對世界經(jīng)濟(jì)的沖擊，只有舉全國之力才能追趕和超越。還是那句話，有弊就有利。自由競爭機(jī)制是美國經(jīng)濟(jì)永葆活力和引導(dǎo)力的基礎(chǔ)。而自由競爭機(jī)制的基礎(chǔ)則是美國思想和教育自由。）

☆ 事實(shí)上日本最成功的出口工業(yè)相機(jī)、手表、精密設(shè)備都是在通產(chǎn)省的保育箱外面在殘酷的競爭中成長起來的。讓離市場最近的公司，用各自的頭腦去創(chuàng)造，而不是由一個(gè)大腦替它們作判斷，像當(dāng)年懷揣夢想的索尼一樣的數(shù)百萬個(gè)小公司恰恰是日本創(chuàng)新力的源頭活水。（愚語：政府在市場經(jīng)濟(jì)中要做的是保證自由競爭以及保證財(cái)富分配合理。）

☆ 創(chuàng)造和創(chuàng)新需要思想自由，我們不能靠集中統(tǒng)一自上而下的方式來搞創(chuàng)新，我們需要很多人考慮不同的、更微觀的事情。——哥倫比亞大學(xué)教授 杰尼克·雷登

☆ 風(fēng)險(xiǎn)投資者的介入，不是因?yàn)樗麄兒眯模且驗(yàn)樗麄兛赡苁沁@個(gè)星球最貪婪的資本家，事實(shí)上，正是創(chuàng)新的貪婪的這種交叉，才使得硅谷迅猛發(fā)展。——斯坦福大學(xué)工程學(xué)院教授 斯蒂夫·布蘭克（愚語：華爾街在美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的作用有時(shí)甚至超過美國政府。）

☆ 硅谷沒有誕生在火星上，沒有哪個(gè)國家的公司是在真空環(huán)境中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的。20世紀(jì)80年代，當(dāng)日本公司快速崛起之后，美國的科技資源開始向企業(yè)傾斜，政府將研發(fā)經(jīng)費(fèi)中約三分之一給了公司并用稅收和法律手段鼓勵(lì)公司創(chuàng)新。1980年，美國國會(huì)通過了促進(jìn)知識(shí)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的《貝赫——多爾法案》，該法案一項(xiàng)規(guī)定是：聯(lián)邦政府為大學(xué)提供科研經(jīng)費(fèi)，研發(fā)成果由大學(xué)擁有，但是有一個(gè)交換條件，所有的大學(xué)必須要答應(yīng)要盡量能夠把這些研發(fā)的成果能夠商品化，能夠經(jīng)過技術(shù)轉(zhuǎn)移的方式交給民間的公司、私人的企業(yè)，讓它繼續(xù)去開發(fā)、去研究，而且另外希望盡量能夠美國的小型企業(yè)。（愚語：美國政府的作法告訴我們政府在市場經(jīng)濟(jì)中還可以做的，就是要引導(dǎo)創(chuàng)新以及保證創(chuàng)新體制和環(huán)境而不是像日本政府那樣成為創(chuàng)新的主體。《貝赫——多爾法案》使美國建立了一種很先進(jìn)的創(chuàng)新模式以及把科技轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力和社會(huì)財(cái)富的快速反應(yīng)模式與系統(tǒng)，也就是讓美國建立了創(chuàng)新金字塔的最頂端——管理體系及運(yùn)營系統(tǒng)。美國政府始終在踐行引領(lǐng)創(chuàng)新和保證創(chuàng)新的環(huán)境以及運(yùn)營系統(tǒng)，對小型企業(yè)的極力照顧則充分保證了自由競爭，也許蘋果、微軟的起步給了美國政府很大的啟示，美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展是一個(gè)很完善的管理體系，政府與企業(yè)分工合作，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及創(chuàng)新的主體，而政府則盡全力來保證自由競爭以及商業(yè)運(yùn)營環(huán)境。這使得美國雖然數(shù)次落后，但卻始終引領(lǐng)。）

☆ 創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，只有在充分競爭的市場環(huán)境中創(chuàng)新才是可持續(xù)的。20世紀(jì)80年代，當(dāng)美國電信業(yè)由國家壟斷的時(shí)候，貝爾實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)發(fā)明，只能以專利的形式存在，真正美國電話電報(bào)公司被拆分，電信業(yè)市場化帶來的激烈競爭，不僅創(chuàng)造了數(shù)萬億的產(chǎn)值，也帶來了信息科學(xué)的一次飛躍（愚語：因?yàn)楣芾斫M織的創(chuàng)新），1993提美國司法部介入調(diào)查微軟，1997年起訴微軟，問題不在于微軟在市場上實(shí)施壟斷價(jià)格，而是技術(shù)壟斷正在阻止更多創(chuàng)新的公司出現(xiàn)。1998年美國司法部聯(lián)合20個(gè)州聯(lián)合起訴微軟，為了保護(hù)更多中小公司的創(chuàng)新能量，政府不得不遏制本國乃至全球有史以來最有成就的公司，因?yàn)闊o論是行業(yè)壟斷，還是技術(shù)壟斷都將破壞創(chuàng)新的生態(tài)環(huán)境。

☆ 無論是以私人為主體的市場經(jīng)濟(jì)還是以公有制為主的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)還是混合經(jīng)濟(jì)，自由競爭是必須的，沒有完美的組織管理，這幾個(gè)不能說誰更好，誰更有利于社會(huì)發(fā)展，重要的是全社會(huì)無論是企業(yè)還是政府必須堅(jiān)持以人為本的基礎(chǔ)上實(shí)力合理權(quán)力分配以及責(zé)任分工。爭論不重點(diǎn)，而是找準(zhǔn)自己的位置以及應(yīng)付的責(zé)任。

☆ 什么樣的一種制度是最能夠刺激鼓勵(lì)人們的創(chuàng)新呢，就是他創(chuàng)新對社會(huì)的貢獻(xiàn)和他取得的回報(bào)這之間越一致，差距越小越能夠鼓勵(lì)人們創(chuàng)新。☆ 新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場將必然帶來新組織。——約瑟夫·熊彼特

☆ 創(chuàng)新，公司生存的宿命；公司，人類創(chuàng)新的先鋒。（愚語：與其說公司不如說本質(zhì)上是管理制度。）

☆ 以鄭觀應(yīng)的觀點(diǎn)，美國、英國等國家對付他國采用商戰(zhàn)的方式已經(jīng)很長時(shí)間了，而現(xiàn)在則愈演愈烈！

☆ 甲午之?dāng)。?894），是對晚清官商體制一次明白無疑的宣判。

☆ 我認(rèn)為最重要的一點(diǎn)是市場是一個(gè)機(jī)制，為了使供給和需求正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我們必須有法規(guī)，有法治國家，有一切可以使供給和需求達(dá)成價(jià)格的必要條件，這樣的機(jī)制才能構(gòu)成市場。——法國國家行政學(xué)院教授 尼古拉·巴維萊茲

☆ 1910年冬天，旅居日本的梁啟超冷眼靜觀時(shí)局寫下了《敬告國中之談實(shí)業(yè)者》一文，指出了當(dāng)時(shí)中國公司存在的四大弊病，梁啟超認(rèn)為其中最大的問題是缺乏法制環(huán)境，他說股份有限公司必在強(qiáng)有力之法治國之下乃能生存，中國則不知法治為何物也，大清朝并非沒有律法，1904年時(shí)清政府已頒布《欽定大清商律》，但是帝制下的《公司律》形同虛設(shè)，他非常尖銳出指出中國是立法自立法但是違反自違反，上下恬然，不以為怪。所以他就說如果有法而不依就等同于沒有法。所以他說非常尖銳地說，今日之中國，是無法之國也。（愚語：再次看到梁啟超的觀點(diǎn)，感覺好親切啊！）

☆ 在高度控制的經(jīng)濟(jì)體系中，自由的競爭不復(fù)存在，自由的市場難覓其蹤，國民政府這種辦公司的想法和做法，與晚清如出一轍，初衷都是為了強(qiáng)國，結(jié)果卻都事與愿違，也許，從一個(gè)個(gè)民營公司受難時(shí)起，同樣的結(jié)局就已經(jīng)注定，當(dāng)官僚資本逐漸走向權(quán)力頂峰私欲和貪婪最終摧毀了政權(quán)本身。因?yàn)槎及压倭刨Y本作為一個(gè)和國民黨政權(quán)聯(lián)系在一起的這樣一個(gè)標(biāo)志物的時(shí)候那么官僚資本它所造成的無論在經(jīng)濟(jì)上在社會(huì)上在民心上的這些負(fù)面的作用最后都要國民黨政權(quán)來予以承擔(dān)。——復(fù)旦大學(xué)歷史系教授 吳景平 ☆ 我覺得為了一個(gè)國家的長久的繁榮昌盛，肯定是充分地發(fā)揮民間的力量，讓民間的這些商業(yè)活動(dòng)帶來一些新的制度變遷的壓力，以這種方式推動(dòng)一個(gè)社會(huì)的發(fā)展。（愚語：問題是促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的根源。）——耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授 陳志武

☆ 全球第一大電信公司（中國移動(dòng)），亞洲最賺錢的公司（中國工商銀行）等殊榮紛紛落在中國的大公司頭上，2010年五月，中國石油集團(tuán)在英國《金融雜志》評(píng)選的世界500強(qiáng)企業(yè)中占據(jù)榜首。（愚語：中石油成為世界最大的公司并不能說明什么，我們也高興不起來。中國國企不是靠競爭而成為最強(qiáng)的，而是靠國家的壟斷，中國的大企業(yè)（國企）沒有給老百姓帶來什么實(shí)惠，相反是更嚴(yán)重的剝削，中國國企已經(jīng)成為壓在中國人民身上的三座大山之一（戶籍、住房、中國國企），這種經(jīng)濟(jì)上的巨大成功卻在分配社會(huì)財(cái)富上嚴(yán)重不公的管理體制是很危險(xiǎn)的。那么會(huì)不會(huì)像昊景平說的那樣，我就不清楚了。）

☆ 第九集：本土雄心從39：24到40：11有馬云、傅成玉、徐少春、孔棟等關(guān)于改革開放、市場經(jīng)濟(jì)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等的觀點(diǎn)和描述，說的挺好、挺偉大，但感覺很虛偽，就像當(dāng)年那么多圣人叫喚著要實(shí)行仁政要愛民等卻對于閹割、纏足等社會(huì)弊端無視其存在，中國人一旦成功了擺脫了你那個(gè)階級(jí)后，很少有人替那么階級(jí)說話，這是一種民族劣根性。

☆ 超越了國家的巨型組織，更容易遠(yuǎn)離道德和約束。（愚語：無論什么時(shí)候，無論什么方面，無論什么發(fā)展?fàn)顩r下，無論是初期發(fā)展還是發(fā)展壯大，監(jiān)管是必須的，絕對權(quán)力導(dǎo)致絕對腐敗不僅適用于個(gè)人，也適用于組織。）

☆ 或許，以公司的視野來觀察，世界首先就是以市場形態(tài)存在的，但人類從歷史繼承而來的，是由多個(gè)國家構(gòu)成的世界版圖，國家的疆界成了自由交易的邊界，大市場被分割成無數(shù)的小空間，可是，哪個(gè)公司不想把生意做到更多的地方去呢？那是公司血脈中最古老最固執(zhí)的基因。（愚語：公司瓜分了世界市場，認(rèn)為世界是市場形態(tài)；政府瓜分了世界政治，以是民族以及意識(shí)形態(tài)為基礎(chǔ)的。）

☆ 跨國公司起源于歐洲是因?yàn)闅W洲的國家都太小，國內(nèi)市場狹小，正是因?yàn)檫@種天然的不足，才促使公司向外延伸，從而誕生了跨國公司。☆ 哪里成本低，哪里有需求，公司就千方百計(jì)去哪里，這是一個(gè)直到今天都都沒有改變的簡單的邏輯。正是這個(gè)簡單的邏輯，一點(diǎn)點(diǎn)改變了世界的樣貌。

☆ 一個(gè)過分受到國家保護(hù)的經(jīng)濟(jì)，是不能得到持續(xù)發(fā)展的。

☆ 當(dāng)然，漢堡加油條的變化只是本土化最表面的功夫，公司內(nèi)核與理念的變化才是要決，在全球化的時(shí)代里，跨國公司成功的秘決就是直把他鄉(xiāng)作故鄉(xiāng)。

☆ 我們不停地探索/所有探索結(jié)束時(shí)/都是物歸初始//都是此境初始/他依然還在探索。

☆ 最后總結(jié)：一部社會(huì)發(fā)展史就是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展史就是公司發(fā)展史，而公司發(fā)展史就是管理發(fā)展史，這部紀(jì)錄片雖然觸及了靈魂和本質(zhì)，但是不是很深，所以讓我打分的話，我只能打60分，只能這么多了，里面也有很多錯(cuò)誤甚至有的出于政治考慮有點(diǎn)虛偽，甚至有進(jìn)故意把一些骯臟的東西說的很偉大，當(dāng)然有些東西是迫不得已的，總之，這還是一個(gè)比較成功的紀(jì)錄片的。

第五篇：聯(lián)想公司營銷策劃分析

聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。2003年，聯(lián)想將其英文標(biāo)識(shí)從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標(biāo)識(shí)“Legend”，代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。2004年，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。今天我論文的目標(biāo)公司就是“Lenovo”——聯(lián)想。當(dāng)今，激烈的市場競爭使企業(yè)的經(jīng)營者必須出奇制勝，進(jìn)行特別的策劃。一個(gè)精彩的市場營銷策劃，可使一個(gè)企業(yè)由尋常變?yōu)榉欠玻扇跣∽優(yōu)閺?qiáng)大，國際市場的競爭也已由強(qiáng)力抗?fàn)庍M(jìn)入了策劃制勝的時(shí)代。無論由誰來書寫近20年來中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史，恐怕都很難回避一個(gè)名字-----聯(lián)想。雖然這個(gè)名字充滿了爭議，但與80年代初期紛紛出現(xiàn)而又紛紛消亡的中關(guān)村眾多公司相比，聯(lián)想的生存及發(fā)展確實(shí)有其獨(dú)到之處，它對行業(yè)形勢的認(rèn)識(shí)以及對中國國情的深刻理解決定了它一直沿著成功的方向穩(wěn)健地邁進(jìn)。盡管其成功背后可能蘊(yùn)涵著很多客觀因素，盡管其發(fā)展過程中出現(xiàn)過很多失誤，但是不容忽視的是其對機(jī)會(huì)敏銳的把握能力和極強(qiáng)的執(zhí)行能力，換句話說，除了“在正確的時(shí)候做正確的事情”的戰(zhàn)略能力，還要有“正確的做事”的戰(zhàn)術(shù)能力，聯(lián)想能走到今天，二者缺一不可。2004年9月15日，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式發(fā)布打印機(jī)奧運(yùn)戰(zhàn)略，為期四年的打印“多彩中國”計(jì)劃正式起航。聯(lián)想一口氣推出了七款?yuàn)W運(yùn)新品。獲得雅典奧運(yùn)會(huì)中國軍團(tuán)首金的杜麗應(yīng)邀成為聯(lián)想打印機(jī)形象代言人，又請李婷、孫甜甜擔(dān)任形象代言人。放眼全球，聯(lián)想集團(tuán)于2004年作為第一家中國企業(yè)成為國際奧委會(huì)全球合作伙伴。作為國際奧委會(huì)的全球贊助商，聯(lián)想集團(tuán)將為2006年都靈冬季奧運(yùn)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算機(jī)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。聯(lián)想成為國際奧委會(huì)全球合作伙伴，這一事實(shí)也是中國由經(jīng)濟(jì)大國向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國進(jìn)化的一個(gè)標(biāo)志——以此為起點(diǎn)，中國品牌開始以更強(qiáng)勁的姿態(tài)積極參與到全球化的經(jīng)濟(jì)角逐中，作為沖鋒在前的勇士，聯(lián)想進(jìn)軍TOP計(jì)劃決不只是為了鼎助烙有中國印的奧運(yùn)盛會(huì)——它還吹響了中國企業(yè)品牌國際化的號(hào)角。

聯(lián)想當(dāng)前產(chǎn)品和已有產(chǎn)品的關(guān)系：聯(lián)想最為核心的能力在于其渠道力量以及產(chǎn)品定義能力，聯(lián)想在這個(gè)問題上表現(xiàn)得非常清醒，采取的是一種逐步推進(jìn)的發(fā)展策略，聯(lián)想的產(chǎn)品基本上基于這樣一個(gè)脈絡(luò)發(fā)展而來：代理電腦及各種貿(mào)易----》聯(lián)想漢卡、聯(lián)想板卡----》自由品牌電腦----》新概念電腦、打印機(jī)----》服務(wù)器、工作站、筆記本電腦----》網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、PDA、FM365----》ISP、無線設(shè)備，可以看到聯(lián)想每一種新產(chǎn)品（服務(wù)）的推出，基本都是已經(jīng)在相關(guān)市場上占有一定的市場份額，享有良好的口碑（PC、服務(wù)器），或者是已經(jīng)建立完善的渠道，摸索出有效的產(chǎn)品推廣模式（筆記本電腦、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備），或者是已經(jīng)具備強(qiáng)大的資金基礎(chǔ)（FM365、PDA）。聯(lián)想的戰(zhàn)略極為明確：在信息化領(lǐng)域的多元化發(fā)展。與之形成鮮明對照的就是四通集團(tuán)，在主業(yè)不突出的情況下四處出擊（醫(yī)藥、房地產(chǎn)），難以構(gòu)建穩(wěn)定的利潤來源，從而形成了發(fā)展壯大的瓶頸。當(dāng)然，一業(yè)突出還是多元發(fā)展不是一個(gè)簡單的孰優(yōu)孰劣的問題，如國外的GE、HP在眾多方向上齊頭并進(jìn)，發(fā)展態(tài)勢良好。但對于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言，由于市場化時(shí)間短，缺乏駕馭多種不同領(lǐng)域業(yè)務(wù)的管理能力和靈活的市場營銷模式，選擇一個(gè)領(lǐng)域穩(wěn)步邁進(jìn)不失為明智之舉。考察一個(gè)企業(yè)，必須把它放在具體的環(huán)境之中，能在80年代眾多的中關(guān)村小公司之中脫穎而出，聯(lián)想對中國國情的深刻理解以及對環(huán)境資源的充分利用是最為重要的內(nèi)因。從80年代末期聯(lián)想漢卡卓有成效的公關(guān)工作到聯(lián)想生產(chǎn)和銷售電腦資質(zhì)的獲得，從94年被《人民日報(bào)》稱為“扛起民族工業(yè)大旗”到一系列眼花繚亂的吸引眼球的動(dòng)作，聯(lián)想一步步從產(chǎn)品促銷到企業(yè)發(fā)展條件的營造，又進(jìn)一步上升到企業(yè)所需要環(huán)境的培養(yǎng)。可以這樣說，在IT行業(yè)，能夠很好的結(jié)合中國國情、市場需求、產(chǎn)品定位、品牌戰(zhàn)略行之有效的進(jìn)行市場策劃，聯(lián)想的能力無出其右。聯(lián)想的產(chǎn)品推廣使得產(chǎn)品更具特色：從聯(lián)想電腦及聯(lián)想昭陽筆記本的操作上來看，聯(lián)想能夠熟練地在合適的時(shí)機(jī)選擇合適的市場策略。1992年之前，聯(lián)想一直以代理AST電腦為主，自己的聲音非常微弱。但從1992年開始，聯(lián)想就盯準(zhǔn)了中國廣大的家用市場，推出了“家用電腦”的概念，93、94年相繼推出了“聯(lián)想1+1”電腦第一代、第二代，與當(dāng)時(shí)平均水平幾萬元左右的國外電腦相比，靠價(jià)格打動(dòng)消費(fèi)者，同時(shí)，聯(lián)想在1994年建立專賣店體系，延伸到街道、社區(qū)，不斷普及、拓寬家用電腦市場。從92年到96年，聯(lián)想電腦銷量增長迅速，但仍然落后于如IBM、COMPAQ、HP等

國外企業(yè)，這個(gè)時(shí)候，聯(lián)想繼續(xù)專注于家用電腦市場，從全民電腦到家用電腦，從功能電腦到應(yīng)用電腦，各種新鮮的設(shè)計(jì)理念以及隨后發(fā)動(dòng)的四輪價(jià)格攻勢終于使中國家用電腦產(chǎn)生了爆炸式的增長，聯(lián)想也由此一躍成為中國PC市場的領(lǐng)頭羊。在媒體不厭其煩的報(bào)道中，往往把聯(lián)想1996年鯉魚跳龍門的經(jīng)歷歸功于奔騰芯片以及降價(jià)策略的實(shí)施，但事實(shí)上，聯(lián)想卓越的產(chǎn)品定義能力才是96年整個(gè)活動(dòng)的核心所在，在對市場細(xì)分的基礎(chǔ)上（把PC劃分成為商用PC和家用PC），把切入點(diǎn)選擇在利潤相對較薄但空間巨大的家用市場，并且把自己定義成為中國家用電腦的應(yīng)用引導(dǎo)者，在此基礎(chǔ)上通過已有的分銷渠道以及安全庫存模式、逐漸增強(qiáng)的同上游廠商的談判能力（盡可能的縮短運(yùn)籌期而延長帳期）、已有的板卡生產(chǎn)優(yōu)勢，強(qiáng)勢的品牌推廣策略，一舉奠定勝局。從此之后，聯(lián)想一直在家用電腦方面成為游戲規(guī)則的制訂者，并在隨后的時(shí)間高度重視產(chǎn)品定義及市場細(xì)分,這在其它產(chǎn)品上也體現(xiàn)得非常明顯，我們可以看到，無論聯(lián)想推廣何種產(chǎn)品，都會(huì)有一個(gè)清晰的產(chǎn)品定位和目標(biāo)客戶，都會(huì)具備一種或者幾種不同的產(chǎn)品特色，都會(huì)有盡量寬的產(chǎn)品線，都會(huì)配合相適應(yīng)的產(chǎn)品渠道以及良好的媒體公關(guān)活動(dòng)。當(dāng)然，由于各種主客觀因素，也并不是每種產(chǎn)品都獲得成功，相對而言，沿襲這種思路運(yùn)作成功的產(chǎn)品有家用電腦、商用電腦、聯(lián)想昭陽筆記本電腦。聯(lián)想正是認(rèn)清了所處的產(chǎn)品周期階段，選擇合適的經(jīng)營策略，使得產(chǎn)品能夠順利推廣。聯(lián)想的STP戰(zhàn)略 STP戰(zhàn)略——市場細(xì)分、目標(biāo)市場和市場定位。市場細(xì)分是市場發(fā)展成熟的必然趨勢。細(xì)分市場不是根據(jù)產(chǎn)品品種、產(chǎn)品系列來進(jìn)行的，而是從消費(fèi)者(指最終消費(fèi)者和工業(yè)生產(chǎn)者)的角度進(jìn)行劃分的，是根據(jù)市場細(xì)分的理論基礎(chǔ)，即消費(fèi)者的需求、動(dòng)機(jī)、購買行為的多元性和差異性來劃分的。通過市場細(xì)分對企業(yè)的生產(chǎn)、營銷起著極其重要的作用。聯(lián)想將其消費(fèi)類PC產(chǎn)品細(xì)分為三類：即“天驕”、“鋒行”、“家悅”。其中，聯(lián)想“天驕”定位于倡導(dǎo)主流數(shù)碼、多媒體等領(lǐng)先和時(shí)尚應(yīng)用模式的產(chǎn)品，以滿足消費(fèi)者對品位時(shí)尚生活的追求；“鋒行”以其領(lǐng)先技術(shù)、強(qiáng)大性能定義出PC的新基準(zhǔn)，滿足玩家高手的需求；同時(shí)，以“家悅”滿足諸多家庭輕松擁有電腦、輕松學(xué)習(xí)電腦的基本需求。三個(gè)品牌的鮮明定位，無

疑為聯(lián)想深化、落實(shí)“細(xì)分”打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。聯(lián)想的筆記本用戶大體可以分為兩類，一類是已經(jīng)進(jìn)入“忘我境界”的工作狂人，這類用戶“從不休息，永不疲倦”，工作是他們使用筆記本的唯一主題。因?yàn)閵蕵贩潘傻男枨筮€是一片空白，所以市場上HP，IBM等商務(wù)性能突出而娛樂功能薄弱的產(chǎn)品適合此類用戶；另一類用戶則深知“張馳之道”，工作娛樂兩不誤----這也正是聯(lián)想“天逸”消費(fèi)筆記本希望幫助用戶實(shí)現(xiàn)的。其實(shí)在聯(lián)想之前，市場上已經(jīng)有很多品牌開始長期致力于消費(fèi)市場的開發(fā)與拓展，不過很顯然，擁有更清晰產(chǎn)品定義的聯(lián)想“天逸”系列將更適合滿足用戶全方位的“工作，娛樂”的需求。市場競爭中，企業(yè)之間的既排斥又依賴的程度，視目標(biāo)市場的容量、層次和企業(yè)的條件而不同，其目標(biāo)市場競爭的類型大致可分為四類： 1.排擠型。即在目標(biāo)市場競爭中，一個(gè)企業(yè)的進(jìn)展必使另企業(yè)衰退，優(yōu)勝劣汰。這通常發(fā)生在不少企業(yè)同時(shí)以同一產(chǎn)品進(jìn)入容量不大的目標(biāo)市場爭奪中。聯(lián)想不斷的推出新產(chǎn)品，快速的占領(lǐng)市場。2.分占型。即在目標(biāo)市場競爭中，各企業(yè)的產(chǎn)品各占一定的市場份額。當(dāng)目標(biāo)市場容量大而各企業(yè)產(chǎn)品尚不能滿足需求時(shí)，可常見到這種分占現(xiàn)象。這種分占，有的發(fā)生在異質(zhì)區(qū)域市場之間，有的發(fā)生在異質(zhì)層次市場之間，有的則發(fā)生在同質(zhì)市場中。3.獨(dú)占型。即某企業(yè)以其獨(dú)特的技藝獨(dú)占別的企業(yè)所難以滲透的某一目標(biāo)市場。作為全球個(gè)人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。4.聯(lián)合型。即某些企業(yè)為增強(qiáng)競爭實(shí)力，相互聯(lián)合起來，以各自的長處協(xié)作生產(chǎn)同一產(chǎn)品進(jìn)入目標(biāo)市場，這種競爭，有的是以強(qiáng)手為龍頭，聯(lián)結(jié)弱家而增強(qiáng)優(yōu)勢。2007年12月份開始，聯(lián)想電腦將在全國市場同步啟動(dòng)PC產(chǎn)品預(yù)裝增值軟件計(jì)劃。微軟、用友和金山公司成為聯(lián)想第一批軟件戰(zhàn)略合作商。聯(lián)想品牌的臺(tái)式機(jī)和筆記本將全面預(yù)裝簡體中文版Windows操作系統(tǒng)，金山詞霸、毒霸，用友軟件的家庭財(cái)務(wù)軟件以及聯(lián)想自主創(chuàng)新的多種增值軟件，此舉將使消費(fèi)者獲得500元到1000元的優(yōu)惠。這不僅是給聯(lián)想和其他公司帶來了利益，也為使用者帶來了方便。

“田忌賽馬，以上對下”——正確的市場定位。

自1988年底買下香港 Quantum公司后，聯(lián)想計(jì)算機(jī)公司就利用Quantum的廠房設(shè)備著手搞產(chǎn)品開發(fā)。此時(shí)香港聯(lián)想雖然已取得廠較大的成功，但是，同當(dāng)時(shí)國際市場上已有的大型計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠商，如 COMPAQ、AST等相比，聯(lián)想公司無論是在技術(shù)、資金實(shí)力還是品牌聲譽(yù)上都相去甚遠(yuǎn)，為此，公司決定避開這些實(shí)力強(qiáng)勁的廠商，而以臺(tái)灣、香港的廠商作為競爭對手，采取所謂“固忌賽馬，以上對下”的策略，將自己的產(chǎn)品定位于檔次較低的國際通用產(chǎn)品。聯(lián)想公司以中國科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所作為后盾，擁有40多名高級(jí)研究人員和工程師，有多年的豐富經(jīng)驗(yàn)，因此，在技術(shù)實(shí)力上同眾多的港臺(tái)廠商比，可以說是一匹名副其實(shí)的“上等馬”。但在產(chǎn)品定位上，聯(lián)想公司卻以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產(chǎn)品為開發(fā)目標(biāo)：在產(chǎn)品技術(shù)層次上，選擇技術(shù)層次較低，但應(yīng)用面廣、市場大、易于商品化的微型機(jī)產(chǎn)品，而不是搞大型機(jī)、小型機(jī)等高層次產(chǎn)品；在微機(jī)機(jī)型上，先選擇微機(jī)產(chǎn)品中的低檔機(jī)型286，而不是先搞高檔機(jī)型；在產(chǎn)品形式上，從開發(fā)板級(jí)產(chǎn)品入手，而不是一開始就開發(fā)整機(jī)。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，使得聯(lián)想公司在與港臺(tái)廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。聯(lián)想的4P戰(zhàn)略 4P是隨著營銷組合論的提出而出現(xiàn)的。所謂4P，就是產(chǎn)品（product）、價(jià)格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）。從產(chǎn)品方面上說，在全球范圍內(nèi)，聯(lián)想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺(tái)式機(jī)，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。在中國，聯(lián)想個(gè)人電腦產(chǎn)品的市場份額達(dá)近三分之一。憑借其領(lǐng)先的技術(shù)，易用的功能、個(gè)性化的設(shè)計(jì)以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯(lián)想還擁有針對中國市場的豐富的產(chǎn)品線，包括移動(dòng)手持設(shè)備、服務(wù)器、外設(shè)和數(shù)碼產(chǎn)品等。從價(jià)格上來說，聯(lián)想公司認(rèn)識(shí)到，要想在激烈的競爭環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒有品牌支持是不可能。公司“放長線，釣大魚”，采取“高質(zhì)低價(jià)”的銷售策略，不惜犧牲短期利益，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的牌譽(yù)。本著“以上對下”的策略，聯(lián)想公司在產(chǎn)品開發(fā)上首

先選擇了286機(jī)型，在開發(fā)和生產(chǎn)聯(lián)想286產(chǎn)品時(shí)，聯(lián)想公司高度重視質(zhì)量管理，嚴(yán)格要求采購、制造及外加工每一個(gè)環(huán)節(jié)，使其產(chǎn)品質(zhì)量在同類286產(chǎn)品中雄居上乘。由于嚴(yán)格的質(zhì)量要求，以及采用高檔的元器件，使得公司產(chǎn)品的成本超過了臺(tái)灣和香港的廠商。但公司并沒有因此將產(chǎn)品的價(jià)位定得很高，而是采取了低價(jià)策略，每件產(chǎn)品比香港市場同類產(chǎn)品的價(jià)格低 l一2美元。這種“高質(zhì)低價(jià)”策略在實(shí)施之初，使聯(lián)想公司蒙受了較大的損失，公司每月銷售8000塊板，不但不能盈利，還要虧損 l萬多美元，連續(xù)幾個(gè)月，共賠了近10萬美元。然而，由于286產(chǎn)品的市場壽命期很短，這種虧損的態(tài)勢并沒有持續(xù)很久，而聯(lián)想公司卻因此創(chuàng)立了自己的聲譽(yù)，吸引了一大批忠誠的用戶。當(dāng)286產(chǎn)品逐漸被淘汰，聯(lián)想公司推出了自己中高檔的386和486微機(jī)，憑借已創(chuàng)立的良好品牌形象，聯(lián)想公司產(chǎn)品的銷售獲得了極大的成功。香港聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志曾經(jīng)對記者透露，該公司生產(chǎn)出口的主機(jī)板和顯示卡1993年達(dá)到500萬塊，居世界第三位，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補(bǔ)了早先低價(jià)銷售286微機(jī)的虧損。總之，正確的經(jīng)營策略是聯(lián)想公司跨國經(jīng)營取得成功的關(guān)鍵，我國其他企業(yè)在從事跨國經(jīng)營時(shí)，應(yīng)汲取聯(lián)想公司的經(jīng)驗(yàn)，立足長遠(yuǎn)，制定正確的經(jīng)營策略，采取合適的競爭戰(zhàn)略；應(yīng)采取合適的策略，力爭創(chuàng)立自己的品牌等。從渠道方面來說，兩頭在外，中間在內(nèi)——合理的價(jià)值鏈地理布局。所謂“兩頭在外”，是指聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港聯(lián)想。香港作為一個(gè)世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場信息和技術(shù)信息，了解市場和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品可以緊跟國際潮流。“中間在內(nèi)”，則是指聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進(jìn)行。大陸的勞動(dòng)力成本、房地產(chǎn)價(jià)格都遠(yuǎn)低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠外，還同國內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。

從促銷方面來說，聯(lián)想集團(tuán)數(shù)次在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模促銷活動(dòng)，包括對商用電腦的重點(diǎn)推廣和強(qiáng)有力的暑期促銷活動(dòng)和優(yōu)惠的促銷政策，取得明顯成效。聯(lián)想存在的問題及解決方案 聯(lián)想若干年前的一句口號(hào)“如果失去聯(lián)想，人類將會(huì)怎樣？”給人留下了非常深刻的印象，如果仔細(xì)想想這個(gè)問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，假如聯(lián)想集團(tuán)真的有一天消失了，先不說多整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)格局的影響，很多關(guān)于聯(lián)想產(chǎn)品、企業(yè)形象的廣告就會(huì)從我們身邊消失，也許一段時(shí)間內(nèi)還讓我們不大適應(yīng)。這就說明，聯(lián)想是個(gè)很能“造勢”的公司，它在整個(gè)企業(yè)形象設(shè)計(jì)以及產(chǎn)品促銷方面的能力，對整個(gè)媒體的操控能力都非常強(qiáng)大。然而，再好的東西也會(huì)有瑕疵，再強(qiáng)大的公司也會(huì)存在一些問題，聯(lián)想也是一樣。目前聯(lián)想面臨緊迫市場變革，專注主營業(yè)務(wù)能否拯救聯(lián)想？ 聯(lián)想集團(tuán)遠(yuǎn)沒有達(dá)到三年前預(yù)定的目標(biāo)，聯(lián)想集團(tuán)制定新的三年規(guī)劃的戰(zhàn)略路線的核心是專注當(dāng)前主營業(yè)務(wù)，“專注”成為聯(lián)想未來三年背水一戰(zhàn)的關(guān)鍵。對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還顯得相當(dāng)?shù)闹赡郏捎趯Χ嘣l(fā)展的這個(gè)復(fù)雜性估計(jì)不足，業(yè)務(wù)面幾乎在同一時(shí)間開始啟動(dòng)，使得領(lǐng)導(dǎo)人的精力分散，這不僅影響到新業(yè)務(wù)拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務(wù)開展所需要的競爭力提升。多元化本身并沒有錯(cuò)，索尼和三星無不在做多元化，但是這些多元化都是圍繞著一個(gè)核心戰(zhàn)略定位進(jìn)行的，他們都致力于改善人們生活質(zhì)量，創(chuàng)造動(dòng)感活力的數(shù)碼生活。聯(lián)想重新確立了自己的“第一類業(yè)務(wù)”即核心業(yè)務(wù)——PC（個(gè)人電腦）以及相關(guān)產(chǎn)品，其中包括筆記本電腦、服務(wù)器、外部設(shè)備等等這些業(yè)務(wù)。同時(shí)，以手機(jī)為代表的移動(dòng)通訊設(shè)備則為二類業(yè)務(wù)。此時(shí)的聯(lián)想正處在一個(gè)轉(zhuǎn)型的前夜，只不過在新三年規(guī)劃中，已經(jīng)暫別“服務(wù)”戰(zhàn)略和“科技”突圍的聯(lián)想，再一次出現(xiàn)了新的“戰(zhàn)略空白”。“成功不是因?yàn)槁斆鞫窃谟趫?jiān)持。”我想聯(lián)想如果堅(jiān)持成就客戶——致力于客戶的滿意與成功；創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新；精準(zhǔn)求實(shí)——基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理；誠信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系。不斷自我更新，找準(zhǔn)屬于自己的營銷方案，在產(chǎn)、供、銷和售后服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)，再向前邁進(jìn)應(yīng)該不是難事。聯(lián)想集團(tuán)在中國大陸的售價(jià)過高，聯(lián)想在中國大陸地區(qū)的官方售價(jià)經(jīng)常能達(dá)到美國的

2-3倍，而究其原因，在美國，聯(lián)想的3000系列（與thinkpad平行的個(gè)人用筆記本電腦）幾乎沒有市場，所以thinkpad的售價(jià)在美國也只能算是中檔的商用機(jī)售價(jià)，所以并不非常高。而另一方面中國市場對thinkpad神一樣的膜拜也給了聯(lián)想這種營銷手段成功的機(jī)會(huì)。thinkpad作為一個(gè)IBM創(chuàng)立擁有悠久傳統(tǒng)的品牌，在聯(lián)想的管理下，雖然性能上沒有多少的折扣，雖然在美國已然成為了二流品牌，但是在國內(nèi)市場始終以“皇帝”自居。希望作為資產(chǎn)達(dá)30億美元左右的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企業(yè)，堅(jiān)定地向100億美元指標(biāo)推進(jìn)的一個(gè)國際的大型企業(yè)的夢想能夠成真！