第一篇：聯想電子商務分析

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聯想電子商務分析

一、聯想公司概況

1.1基本概述

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，總部設在紐約的Purchase。2006/07財年全年總營業額達146億美元，目前聯想在全球有19000多名員工，1994年在香港上市（股份編號992），是香港恒生指數成份股。從嚴格意義上說，聯想屬于傳統企業，而不屬于互聯網公司，因為后者從建立之初就具有網絡的虛擬特性。它是產品主要包括計算機，外設，板卡，網絡產品等多種硬件產品和軟件系統集成等多種產品制造，經銷等的計算機信息產業的大集團、大公司。在技術競爭日趨激烈的今天，正是看到亞馬遜和Yahoo這樣的互聯網公司數字化、網絡化和個性化的特點，在很短的時間內就趕上或超過那些歷史的傳統公司，新經濟時代的企業在互聯網上經營是一種企業生存必需。聯想較早地發現互聯網的巨大潛在力量，提出“打破應用瓶頸，促進信息產業發展”的口號。1999年，作為聯想互聯網戰略的第一步，“龍鳳胎”的天禧電腦和FM365面世，2000年4月，聯想的門戶網站“FM365.COM”首次亮相，目的是為該款電腦用戶提供定制的網上內容服務，從而在互聯網接入設備、局端設備和網上內容等各方面滿足用戶的需求。這樣，一改以前“傳統”的形象。

聯想以前有兩個網站，一個是www.tmdps.cn, 另一個是www.tmdps.cn，現在已改為www.tmdps.cn。前者的商業模式是聚集最好的信息內容和服務，包括免費電子郵件，在聚攏人氣的基礎上再開展電子商務，網上廣告的嘗試，但免費服務是主流。而后者才是聯想集團實施電子商務的門戶，它采取的是B2B和B2C模式，處理客戶的訂購、培訓和查詢。

1.2組織機構

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端與“樂云”服務相融合。但是，對于聯想來說，這是一個全新領域，未來能否在競爭中獲勝，其面臨的挑戰不容小覷。“蘋果最早做iPod時，有一個iTunes，產業整合力度是其最大優勢。”業內人士表示，聯想的整合優勢尚不明顯。眾所周知，聯想是最先介入此產業鏈的廠商，但目前中興、華為、酷派等廠商也都在定義各自品牌的千元智能機，同質化趨勢越來越明顯。

二、聯想實施電子商務的背景

1、集團業務高速增長，原有的管理信息系統已經成為公司發展的瓶頸。成立于1984年，以20 萬元、11個人起家的聯想集團，在1997 年后步入了高速發展期，從1994 年到1998年，公司的銷售額平均增長率達43%，這種高速增長的趨勢對集團內部的管理能力，尤其是對信息系統的要求越來越高，聯想原來開發的信息管理系統（MIS）已經不能適應業務高速增長的需求。

2、公司規模發展的需要。1997 年北京聯想與香港聯想整合后，在不同發展背景下成長起來的幾家公司具有各自的信息管理系統，各自孤立，互不兼容，一度出現指揮失靈的狀況，新的企業格局對信息系統提出了全新的要求，既要求原有的準確與及時，還要求提供集成的、全國性的、可指導業務運作的數據支持。

3、國內外競爭加劇，實施電子商務是企業提升核心競爭力的需要。技術的發展日新月異、國內外同行業競爭的加劇，使得聯想不可避免地面臨著國內外大公司的挑戰。

4、聯想的整體發展戰略需要管理信息系統與國際先進水平接軌。按照聯想集團規劃的目標：聯想到2005 年要完成100億美元營業額，進軍世界500強。加強企業管理的內部管理，使其盡快實現規范化和現代化，早日與國際先進水平接軌，正是實現這一戰略目標的唯一途徑。

三、聯想的電子商務之路及對其他行企業的借鑒意義

3.1聯想的電子商務之路

企業電子商務的發展有一個循序漸進、從基礎到高端的過程，典型的企業電子商務發展模式應該包含如下過程：

一、構建企業的網絡基礎設施；

二、實現辦公自動化（OA）；

三、建設企業核心的業務管理和應用系統，這里最有代表性的：一個是ERP，另一個是外部網站；

四、針對企業經營三個直接增值環節設計客戶關系管理CRM（Customer Relationship Management）、供應鏈管理SCM（SupplyChainManagement）、以及產品生命周期管理PLM

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配了此設備，據測試速度可相當于增加帶寬10倍以上。由于聯想網站的用戶訪問請求響應速度快，頁面設置合理，內容豐富多彩，不僅吸引了大量用戶，而且還大大提高了品牌的知名度，及時地樹立了企業的電子商務形象。

（四）電子商務直接增值階段

有網絡硬件和信息環境作基礎，有ERP完善企業內部管理以及電子商務網站作宣傳。接下來，聯想開始了電子商務的三個核心部分的設計，即CRM、SCM以及PDM這三個直接增值環節。

客戶關系管理是用信息化的手段來構筑客戶信息數據庫，客戶的咨詢服務只要撥通電話就會自動轉接到相關人員那里，而且能夠立即獲取已購設備用戶以前的服務和維修記錄，便于向客戶解答；也可以設計主動了解用戶對企業的需求和對產品的滿意度，并有針對性地去提供其所愿意購買的相關產品，從而大大提高企業的效率和客戶滿意度。供應鏈管理是在 ERP 基礎上通過構筑和前端客戶以及后端供應商的互動系統，來實現產品供應的通暢、合理、高效，既滿足供應，又不保留大量庫存積壓，保持供應的高彈性。產品研發管理就是通過構筑產品信息數據庫，建立一個統一的產品研發系統平臺。

3.2對其他行企業的借鑒意義

通過對聯想電子商務模式的分析，我們認識到電子商務的實質體現了一種現代企業的管理思想和管理哲學，是涉及技術和管理兩方面因素的極其復雜的系統工程，是對企業物流、資金流、信息流進行一體化的管理，是對業務流程的全面梳理、整體優化和不斷的變革。僅僅投資軟硬件設備，而沒有將這些先進理念通過信息系統的實施貫徹到企業經營之中就無法實現電子商務系統的真正價值。總結聯想電子商務的成功經驗，我們得到兩點啟示，一是電子商務的核心在于商務，電子技術是一種輔助手段；二是電子商務的成功實施要進行相應的管理變革。這對于其他將要實施電子商務的企業都有很積極的借鑒意義。

同時也可以看出實現電子商務的具體步驟，大型企業電子商務方案應該包括以下幾個部分：網絡硬件和信息環境建設；ERP 系統的實施；電子商務網站的建立以及 CRM、SCM 和 PDM 的實施。同時，還看到在具體的電子商務構建實施的過程中，并不是一定按照從低到高的順序來建設。制造企業一般實施電子商務的具體步驟是：

（1）建立企業內部網，即 Intranet，開發內部網的使用，建立辦公自動化系統。（2）借 助 ERP 的實施，加強內部的管理，實施企業業務流程再造，實現企業信息化建設。

（3）建立企業外聯網，也稱局域網（Extranet），實現與供應鏈合作伙伴的聯系與管理。

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行趨勢。但還存在一些問題。

第一，管理的問題。我相信聯想在未來一段時間會面臨一個問題或者現在就面臨的問題是延續柳傳志的管理思路，還是楊元慶有自己的發展的戰略，我認為肯定在相當一段長的時間里還會要延續柳傳志的戰略思路，但是我也相信楊元慶他也會有自己的管理思路，他也會學習或借鑒現代的一些管理的經驗，把聯想可以做得更極致

第二，品牌問題，創建強大品牌最有效的方式是開創品類而非模仿。蘋果公司麥金塔、iPod、iPhone品牌的成功，在于其開創了設計電腦、海量音樂播放器、觸屏智能手機品類。聯想推出的樂Phone被認為是iPhone的模仿品，這是致命的，幾乎很難建立起真正的品牌。渠道、配件問題會影響聯想的銷售嗎？從聯想新品發布會上，我們得知要購買聯想的新品只能通過聯想的官方網站，從網上訂購。所以渠道過于單一，肯定會影響銷量。電腦配件的選擇也存在挑戰，主要是在處理器的選擇上，到底是選擇intel還是AMD.第三，渠道、配件問題會影響聯想的銷售嗎？從聯想新品發布會上，我們得知要購買聯想的新品只能通過聯想的官方網站，從網上訂購。所以渠道過于單一，肯定會影響銷量。電腦配件的選擇也存在挑戰，主要是在處理器的選擇上，到底是選擇intel還是AMD.第四，文化的整合:隨著聯想公司的發展壯大，積極擴張，越來越多的聯想專賣店分布在全國各地，小到一個小鄉村也有，而且聯想還并購了一些公司，這樣，文化整合就成為聯想的一個重大挑戰。

第五，聯想集團啟動“個人云”戰略，推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的“樂終端”，以及以“樂云”為核心的“個人云”解決方案，將四屏終端與“樂云”服務相融合。但是，對于聯想來說，這是一個全新領域，未來能否在競爭中獲勝，其面臨的挑戰不容小覷。“蘋果最早做iPod時，有一個iTunes，產業整合力度是其最大優勢。”業內人士表示，聯想的整合優勢尚不明顯。眾所周知，聯想是最先介入此產業鏈的廠商，但目前中興、華為、酷派等廠商也都在定義各自品牌的千元智能機，同質化趨勢越來越明顯。

4.2完善建議

（1）加大研發費用，提高產品的技術含量。

（2）合理的處理管理的問題，將柳傳志和楊元慶的管理模式結合起來，引進獎勵機制，提高員工的創新思維。

（3）為商用客戶提供完整的移動互聯行業解決方案。從聯想與合作伙伴展示的移動互

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通過對很多行業和企業的思考，我最終選擇了聯想集團通過這次課程設計我學到了很多。在這個過程中我又掙扎了好久，既想做金融行業、又想做重工行業、又想做保潔等等。著實難以取舍，但是我想我還是選擇一個不僅典型的、本土化、比較熟悉的企業更有意義，于是我最終決定選擇聯想。

電子商務課程設計是一門十分生動的實驗教學課，主要鍛煉了我的實例分析能力。通過對聯想的了解以及查找資料的過程中，我學到了很多、體會到了很多。在對聯想基本概況了解的基礎上，通過查找資料，我了解到了兩項實施電子商務的背景與原因。在這個基礎上理解了聯想實施電子商務的歷程。并通過體會深刻理解了 制造企業一般實施電子商務的具體步驟是：

（1）建立企業內部網，即 Intranet，開發內部網的使用，建立辦公自動化系統。（2）借 助 ERP 的實施，加強內部的管理，實施企業業務流程再造，實現企業信息化建設。

（3）建立企業外聯網，也稱局域網（Extranet），實現與供應鏈合作伙伴的聯系與管理。（4）連接互聯網（Internet），建立企業的電子商務網站，樹立企業形象，宣傳企業的品牌，實施電子商務活動。

（5）實施電子商務的核心模塊 CRM、SCM 和 PDM，實現真正的電子商務。

同時也意識到了各個企業的情況千差萬別，建設電子商務的模式也要因地制宜。企業應該認真分析自身的條件，如信息基礎建設的情況、管理水平以及企業的財力狀況等，有針對性地構建適合自己的電子商務模式。

通過對聯想電子商務模式的分析，我們認識到電子商務的實質體現了一種現代企業的管理思想和管理哲學，是涉及技術和管理兩方面因素的極其復雜的系統工程，是對企業物流、資金流、信息流進行一體化的管理，是對業務流程的全面梳理、整體優化和不斷的變革。僅僅投資軟硬件設備，而沒有將這些先進理念通過信息系統的實施貫徹到企業經營之中就無法實現電子商務系統的真正價值。總結聯想電子商務的成功經驗，我們得到兩點理解：一是電子商務的核心在于商務，電子技術是一種輔助手段；二是電子商務的成功實施要進行相應的管理變革。這對于其他將要實施電子商務的企業都有很積極的借鑒意義。

雖然聯想已經成為我國計算機制造業的佼佼者，但我還是意識到了其實他還有很長一段路要走，很多問題也需要逐漸解決，很多地方需要逐漸完善。

第二篇：聯想電子商務案例分析

聯想電子商務案例分析

1．聯想的信息平臺建設通過ERP系統的實施，聯想在企業信息功能和結構方面制訂了統一的業務標準，建立了統一的信息平臺，并利用這個平臺，對整個公司的信息流進行統一的規劃和建設。由于系統高度集成，用戶訂單、庫存、采購等業務流程中的數據能夠實時更新，并能在用戶之間集成和共享，同時又降低了運作成本，提高了盈利水平和工作效率。例如，財務結賬日由原來的20天降低到1天，僅財務結算項目成本就減少了9成。

加強內部信息化建設、實施ERP的同時，聯想也沒有忽視自身品牌的宣傳和企業形象的樹立。為了及時向外發布企業信息，讓越來越多的人了解企業，聯想還建立了實現互動的外部網站，在電子商務領域內迅速占領了一席之地。由于聯想網站的用戶訪問請求響應速度快，頁面設置合理，內容豐富多彩，不僅吸引了大量用戶，而且還大大提高了品牌的知名度，及時地樹立了企業的電子商務形象。

2．聯想電子商務核心部件設計聯想的電子商務已經具備了基本框架，有網絡硬件和信息環境作基礎，有ERP完善企業內部管理以及電子商務網站作宣傳。接下來，聯想開始了電子商務的三個核心部分的設計，即CRM、SCM以及PDM。①客戶關系管理（CRM），就是通過構筑客戶信息數據庫，建立企業與每一個用戶之間一致的界面，用戶的每一次訪問.②供應鏈管理（SCM），是在ERP基礎上通過構筑和前端客戶、以及后端供應商的互動系統，來實現產品供應的通暢、合理、高效，既滿足供應，又不保留大量庫存進而積壓，保持供應的高彈性。比如聯想正在建設的第三代電子商務系統，將企業和代理商緊密地聯系在一起。代理商可以通過W eb了解到當前各產品的供貨周期、訂單的執行情況、資金狀況，而聯想則可以即時了解各代理商每個產品的庫存情況、銷售情況，通過統計分析作出新的市場決策，大大提高了決策的準確性和時效性。同時，在此模塊實施過程中，聯想還將其中的應用成熟的模塊，諸如網上訂單處理、網上信用管理、網上支付提煉成i－order，i－Cred it，i－Paym ent

③產品研發管理（PDM），就是通過構筑產品信息數據庫，建立一個統一的產品研發系統平臺。在這個平臺上，所有參與設計的人員通過瀏覽器就可以共享所有的設計文檔與信息，通過瀏覽器就可以共同完成某種產品的開發設計工作。這樣，聯想的用戶和合作伙伴，都可以跨越時空的限制，參與到聯想產品研發設計的各個環節中來，使產品從一開始設計就充分體現用戶的需求，這樣生產出來的產品才能夠真正讓用戶滿意。同時，產品的設計信息將直接進入生產制造系統，與供應鏈上的采購、生產、銷售、商務等各個環節自動連接起來，從而簡化工作流程、大大縮短了新產品從創意到上市的時間周期。

正是由于CRM、SCM、PDM等模塊的實施，幫助企業實現高效率、低成本，高度滿足客戶個性化的需求和滿意度。聯想通過E化的方式，使產品的設計和市場的需要趨于一致，并縮短了企業和客戶之間的距離，真正實現了電子商務更豐實的內涵。

第三篇：電子商務——聯想

聯想:物流信息化帶來高效率

一、企業基本情況介紹

聯想集團公司：是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位，近幾年更是發展迅速，一越占據世界電腦銷售量第二的寶座。2011年1月，聯想與NEC合作欲改變筆記本電腦行業格局。

2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”。“novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購 IBM PC事業部，并獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商。

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想的誕生！

目前聯想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。

作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

在技術競爭日益激烈的今天，聯想集團不斷加大對研發技術的投入和研發體系的建立。目前，已成立了以聯想研究院為龍頭的二級研發體系。2002年8月27日，由聯想自主研發的每秒運算速度達1.027萬億次的聯想深騰1800計算機，通過了包括6位院士在內的專家組鑒定；2003年，聯想中標863計劃國家網格主結點，成功研制出每秒運算速度超過四萬億次的“深騰6800”超級計算機，并由科技部作為國家863計劃的重大專項成果對外進行發布。在2003年11月16日公布的全球超級計算機500強(TOP500)排行榜中，“深騰6800”運算速度位居全球14位，這也是迄今為止中國超級計算機在這一排名中取得的最好成績。2002年12月，首屆Legend World(聯想技術創新大會)在北京隆重舉行，聯想正式對外推出“關聯應用戰略”，并以此作為公司的技術愿景和布局，為新世紀聯想的發展和騰飛奠定了基礎。2003年7月31日聯想科技巡展2003（Lenovo Tech Show）在“東方明珠”上海成功啟航。巡展歷經全國三十余個重點城市，將Lenovo的科技之

風、創新之風傳遍神州，在全國大地掀起一次關注科技、互通共享的科技風潮。

2002財年（2002年4月1日至2003年3月31日）內，聯想集團共申請國家專利572件，其中發明專利占到50%以上，被國家知識產權局授予全國企業技術創新和擁有知識產權最多的企業，并初步形成具有自主知識產權的核心技術體系。2002年9月，聯想憑借先進的質量經營意識和卓越的質量管理水平，榮獲“全國質量管理獎”，是六家獲獎單位中唯一的IT企業。立志于科技創新和服務轉型的聯想在質量管理領域同樣走在了全國企業的前列。

聯想在北京、上海和廣東惠陽各建有一個現代化的生產基地，生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板等產品，年生產能力達到500萬臺（電腦）；同時在廈門設有大規模的手機生產基地。

二、企業業務范圍介紹

聯想集團通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡遍及全世界。聯想在全球擁有近2萬名員工。制造和物流基地主要設在中國、墨西哥、美國、波蘭、印度、馬來西亞、日本和澳大利亞等。聯想擁有龐大的分銷網絡，在中國有大約近萬個零售點為客戶提供服務。

1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

三、企業應用電子商務范圍的功能

在中國IT業，聯想是當之無愧的龍頭企業。自1996年以來，聯想電腦一直位居國內市場銷量第一。2000年，聯想電腦整體銷量達到260萬臺，銷售額284億元。IT行業特點及聯想的快速發展，促使聯想加強與完善信息系統建設，以信息流帶動物流。高效的物流系統不僅為聯想帶來實際效益，更成為同類企業學習效仿的典范。

1．高效率的供應鏈管理

聯想的客戶，包括代理商、分銷商、專賣店、大客戶及散戶，通過電子商務網站下訂單，聯想將訂單交由綜合計劃系統處理。該系統首先把整機拆散成零件，計算出完成此訂單所需的零件總數，然后再到ERP系統中去查找數據，看使用庫存零件能否生產出客戶需要的產品。如果能，綜合計劃系統就向制造系統下單生產，并把交貨日期反饋給客戶;如果找不到生產所需要的全部原材料，綜合計劃系統就會生成采購訂單，通過采購協同網站向聯想的供應商要貨。采購協同網站根據供應商反饋回來的送貨時間，算出交貨時間(可能會比希望交貨時間有所延長)，并將該時間通過綜合計劃系統反饋到電子商務網站。供應商按訂單備好貨后直接將貨送到工廠，此前綜合計劃系統會向工廠發出通知，哪個供應商將在什么時間送來什么貨。工廠接貨后，按排單生產出產品，再交由運輸供應商完成運輸配送任務。運輸供應商也有網站與聯想的電子商務網站連通，給哪個客戶發了什么貨、裝在哪輛車上、何時出發、何時送達等信息，客戶都可以在電子商務網站上查到。客戶接到貨后，這筆訂單業務才算完成。

從以上的敘述中可以看到，在原材料采購、生產制造、產品配送的整個物流過程中，信息流貫穿始終，帶動物流運作，物流系統構建在信息系統之上，物流的每個環節都在信息系統的掌控之下。信息流與物流緊密結合是聯想物流系統的最大特點，也是物流系統高效運作的前提條件。

經過多年努力，聯想企業信息化建設不斷趨于完善，目前已用信息技術手段實現了全面企業管理。聯想率先實現了辦公自動化，之后成功實施了ERP系統，使整個公司所有不同地點的產、供、銷的財務信息在同一個數據平臺上統一和集成。接著，聯想開始實施SCM系統，并與ERP系統進行集成。從企業信息化系統結構圖中可以看出，基礎網絡設施將聯想所有的辦事處，包括海外的發貨倉庫、配送中心等，都連接在一起，物流系統就構建在這一網絡之上。與物流相關的是ERP與SCM這兩部分，而ERP與SCM系統又與后端的研發系統(PLM)和前端的客戶關系管理系統(CRM)連通。例如，研發的每種產品都會生成物料需求清單，物料需求清單是SCM與CRM系統運行的前提之一：客戶訂單來了，ERP系統根據物料需求清單進行拆分備貨，SCM系統同時將信息傳遞給CRM系統，告訴它哪個訂戶何時訂了什么貨、數量多少、按什么折扣交貨、交貨是早了還是晚了等等：系統集成運作的核心是，用科學的手段把企業內部各方面資源和流程集中起來，讓其發揮出最高效率。這是聯想信息化建設的成功之處。

2．信息流帶動下的物流系統

借助聯想的ERP系統與高效率的供應鏈管理系統，利用自動化倉儲設備、柔性自動化生產線等設施，聯想在采購、生產、成品配送等環節實現了物流與信息流實時互動?與無縫對接。聯想北京生產廠自動化立體庫電腦零部件自動入庫系統。供應商按聯想綜合計劃系統提出的要貨計劃備好貨后，送到聯想生產廠自動化立體庫，立體庫自動收貨、入庫、上架。

聯想集團北京生產廠生產線管理控制室，控制室的控制系統對聯想電腦生產線的流程進行控制，并根據生產情況及時向供貨商或生產廠的自動化立體庫發布物料需求計劃。

聯想集團北京生產廠自動化立體庫物料出貨區，自動化立體庫控制系統與聯想電腦生產線系統集成并共享信息，當自動化立體庫接收到生產計劃要貨指令后，即發布出貨分揀作業指令，立體庫按照要求進行分揀出貨作業。

3．聯想電腦生產流水線，電腦零部件

按照物料需求計劃從立體庫或儲存區供應給生產線，生產線按排產計劃運轉。生產線裝配工人正在組裝電腦，并根據組裝的情況，監測、控制上方電腦顯示屏的“拉動看板”，及時將組裝信息及物料需求信息反饋到企業生產控制系統中。上述流程說明，聯想集團通過高效率的信息管理系統與自動化的倉儲設施，實現了在信息流帶動下的高效率的物流作業。

4．快速反應與柔性生產

過去，企業先要做計劃，再按計劃生產，這是典型的推動型生產模式。現在，按訂單生產的拉動型模式已為許多企業所采用。聯想的所有代理商的訂單都是通過網絡傳遞到聯想的。只有接到訂單后，聯想才會上線生產，迅速生產出產品，交給代理商。與其他企業不同的是，聯想在向拉動型模式轉化白勺過程中，并沒有100%采用拉動型，而是對之加以改造，形成“快速反應庫存模式”下的拉動型生產：

通過常年對市場的觀察，聯想清楚地知道每種每一型號產品自己的出貨量，據此，聯想對最好賣的產品留出12天的庫存，謂之常備庫存。如果訂單正好指向常備庫存產品，就無需讓用戶等一個生產周期，可以直接交貨，大大縮短了交貨日刊司;如果常備庫存與客戶所訂貨不吻合，再安排上線生產。在每天生產任務結束日寸，計算第二天產量，都要先將常備庫存補齊。

聯想的快速反應庫存模式成功與否，關鍵在于庫存預測是否準確。聯想從經營意識到法都非常貼近客戶、貼近市場，通過常年經驗積累，摸索出一套行之有效的預測方法，使聯想的預測與實際需求往往非常接近;而且每當出現偏差，聯想都要及時進行經驗總結，避免同樣的問題重復出現。

目前，聯想已經實現了從大規模生產千篇一律的標準化產品向生產客戶定制產品的轉變。在柔性化生產線上，產品配置可以隨用戶需要進行凋整，不同的CPU、硬盤、內存、軟件系統等都可以按客戶定制配裝。2000年投入使用的位于上地信息產業基地的北京新廠，有一半生產線是按照柔性生產設計的。聯想的Cell生產模式，無論在生產：效率還是在產品質量上，都已經甚至超過了傳統流水線制造模式。

5．目前，聯想采購物流主要有三種供貨方式：

（1）JIT方式：聯想不設庫存，要求供應商在聯想生產廠附近(一般距離廠區20分鐘車程)

設立備貨倉庫(國外叫hub)，聯想發訂單，供應商當天就能送貨上門。

（2）聯想自己負責進貨：例如，原材料供貨到聯想設在香港的倉庫，聯想再負責報關、運送到生產廠，隨著優惠政策的減少，這種方式所占比例越來越小。

（3）通過第三方物流：供應商委托專業物流公司運貨到聯想。

今后，第一、三兩種方式會越來越常見，物流外包已是大勢所趨。

四、電子商務物流對企業的戰略作用和支持作用

1．協同工作，實現共贏

在供應鏈中，各個供應商就像安裝在大鏈條上運作的每個小齒輪，只要其中一個齒輪脫節，就會影響整個供應鏈的工作效率。一條富于競爭力的供應鏈要求組成供應鏈的各個成員都具有較強的競爭力。基于此管理思想，聯想致力于與供應商協同工作，達到雙贏。

聯想參照國際企業的做法對供應商提要求，并使之不斷系統化、科學化。一般聯想每周或每兩周為供應商提供未來12至16周的滾動要貨計劃，協助供應商按此計劃備貨。聯想已從過去只關心目已的厙存、材料和成品的自我控制，轉向現在的供應鏈控制、協同工作，關心上下游，如代理商的庫存與銷售情況、供應商的庫存變化等，并通過信息技術手段得到詳盡的數據，這使聯想能夠敏感地掌握上下游的變化，提前準確地預測到市場的波動。

眾所周知，電子產品的價格下降速度非常快，一個月前采購的價格與一周前的價格有很大差別。如何使供應商的供貨及時而價格合理呢?聯想采用嚴格的供應商考評法，除了產品質量、價格、交貨彈性等指標外，供應商對技術趨勢、產品趨勢和價格變化是否能夠及時、準確地通報給聯想，也是極其重要的考評項目。聯想定期給供應商打分，該得分輕則決定其供貨比例，重則影響到供應商的“死活”。但是，聯想對產品價格下降是否正常有自己的分析。聯想追求的是系統最優，即成本與風險平衡。聯想從系統最優的角度控制采購，不會因為圖一時之便宜而導致供不上貨。聯想認為，市場占有率與產品銷售帶來的利潤價值遠遠大于在原材料供應上的節省。

2．提高客戶滿意度

現代企業已從追求銷量轉為追求客戶滿意度。只有最大限度地滿足客戶需求，企業才會獲得長足發展。聯想電腦的銷售系統正是在這一指導思想下運作的。銷售一直是聯想的強項，這與聯想渠道建設的成功密不可分。隨著業務在全國范圍不斷擴展，聯想的銷售網也越“織”越密。目前，聯想除北京總部外，在國內設有深圳、上海、廣東惠陽分部，在武漢、成都、西安、沈陽設有外埠平臺，在國外設有歐洲、美洲、亞太等海外平臺。分布在全國各地的3000個銷售點、500多個維修站，是聯想業務發展的基礎。

銷售商總是希望盡量縮短訂貨周期，恨不能一下單廠商馬上送貨上門。為了及時準確地向所有網點供貨，聯想傾心研究最適合本公司特點的配送體系。聯想在北京、上海、廣東惠陽建設了

大型生產基地，使其分別覆蓋國內北、中、南三大區域市場。每家生產廠同時也是輻射周邊省份的配送中心，另外在距離工廠遠且銷量大的中心城市如南京、西安等地再建配送中心，使配送能力布局更為合理。聯想生產出的產品先集中運到各配送中心，再從配送中心向附近的縣市分發。

聯想并沒有自己的物流公司，大量的運輸配送業務交給社會第三方來完成。公司成立運輸部，專門負責對運輸公司進行篩選、考核、管理。經過多年發展，聯想擁有了自己的配送系統，并使之成本最低、效率最高，滿足了向星羅棋布在全國幾千個銷售網點快速供貨的需求。2001年，聯想又率先在國內實施CRM系統，并以CRM為核心梳理市場系統的業務流程。借助CRM系統，聯想對客戶信息進行積累和分析，了解客戶的全面需求和使用習慣，實現了客戶信息的實時共享，從而更有效地為客戶創造價值，提高客戶滿意度。

3．新世紀的新聯想

目前，新聯想最具優勢和戰斗力的就是擁有一個被其他企業羨慕不已的管理平臺。這個平臺已引入了客戶關系管理系統、產品技術管理系統、供應鏈管理系統，使聯想在物流、資金流、信息流和關系網絡各方面的控制管理能力幾近完美。

聯想實施企業管理信息系統的初衷是改善管理，以滿足業務規模擴大的需要。事實上，聯想更大的收獲是，在不經意間建設了企業的核心競爭力，使企業越發展越好。

ERP系統實施后，聯想平均交貨時間從¨天降到5.7天，存貨周轉天數從35天降為19.2天，應收賬從23天減為15天，訂單人均處理量從13個增加到314個;此外，供貨滿意率、交貨準確率等新的評價指標也得到優化。總之，聯想的物流效率提高了，物流成本下降了，市場競爭力增強了，客戶滿意度有了明顯提高。200l財年聯想的目標是，實現銷售收入260億元，電腦銷量400萬臺，到2003財年，整個集團營業額將達到600億元。新聯想的未采是美好的。信息系統的實施，為聯想的再次騰飛插上了翅膀。

企業競爭的日益激烈和電子商務的發展，促進了第三方物流業的發展。企業為了尋求流通業務的重組和核心競爭力的增強，正在利用專業化的第三方物流服務，電子商務的發展為第三方物流的快速運行提供了必不可少的載體。外包第三方物流的運作模式將驅動企業業務過程評價、業務流程重組；擴大企業業務能力和核心競爭能力，提高供應鏈管理的運作的效率；縮短出貨和交貨時間；改善用戶水平；徹底實施品質管理。外包第三方物流的運作模式可以促進物流資源的優化組合和企業核心能力的提高，實現客戶企業和物流企業的“雙贏”策略，在我國將具有很大的發展潛力。

第四篇：聯想公司分析

《聯想企業

進入國際市

場的策略分析》

一.聯想企業背景

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。建立之初的聯想公司營業額僅300萬元,到1994年營業額發展為11億元的年銷售額，2004年銷售額300億元。今天的聯想集團是中國IT企業的領先者，主要是在中國從事臺式電腦、筆記本電腦和移動手機設備、服務器和外設的生產、銷售，已發展成為一家在信息產業多元化發展的大型集團公司。聯想從成立至今已跨越兩個臺階：20世紀90年代前，聯想主要是一家貿易型的企業，生存是主要的目的；之后十多年是第二個臺階，是發展自有品牌的階段。經過20年的發展，聯想在計算機行業已經穩居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。

二.聯想企業文化發展歷程

聯想在中國這塊版圖上歷經20年取得了舉世矚目的輝煌戰績，也譜寫中國企業富有魅力的傳奇。那聯想成功的秘密到底在那里呢？通過對聯想企業的發展歷程和聯想文化的理解，認為聯想的成功在于根據企業所處階段的不同對企業文化的進行相應的調整，即伴隨聯想一次次的轉型，文化也在進行一次次的嬗變。

1、伴隨聯想的文化變遷

回顧往昔20年，聯想企業由柳傳志等11名科級人員創辦的小企業發展壯大為一個國際性大企業集團。其經歷過程大致分為五個階段：

1).聯想的初創階段（1984至1987）

這個階段起始于1984年，柳傳志等11人靠20

萬元起家，成立了中國科學

院計算機技術研究所新技術發展公司—聯想集團公司的前身。這個階段主要是利用技術服務積累資金，通過拳頭產品打開市場。這個時期的企業文化主要表現為，創業者們通過研究員站柜臺和制定聯想天條等方式，探索企業管理管理。其中，聯想提出過不看過程看結果，看功勞不看苦勞的效益觀，質量是生命，用戶是皇后的市場觀以及信譽比金子還貴等道德觀。

2).聯想的起步階段（1988至1993）

1988年4月16日，聯想在人民大會堂召開開創外向型高科技產業誓師大會，吹響了聯想向海外進軍的號角。并于當年成立了香港電腦有限公司。其間，聯想以國際化帶動產業化，形成技、工、貿的產業體系。這個階段聯想開始實施其以集權為主的大船結構管理模式，并在90年通過了《聯想集團管理大綱》，開始實行規范化管理，倡導以求是進取精神為核心的大船文化。1992-1993年，聯想開始嘗試和實行事業部體制，逐漸形成集權和分權相結合的艦隊模式。

3).聯想的助跑階段（1994至1996）

這個階段始于1994年3月19日，聯想集團成立微機事業部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業部總經理。同年，聯想提出扛起民族微機工業大旗口號，開始奮起反擊國際競爭對手。同時，提出走貿、工、技的產業發展道路。1996年，聯想總結出：管理三要素（建班子、定戰略、帶隊伍）的管理理念。

4).聯想的起跳階段（1997至2000）

1997年11年，香港和北京聯想進行資產重組和業務整合，自此，聯想開始進入起跳階段。這個時期，聯想以規模效應占領市場，以市場推廣樹立品牌。同年8月，聯想電腦公司提出建設認真、嚴格、主動、高效的嚴格文化。于1999年，聯想集團提出把個人追求融入到企業長遠發展之中，并積極開展五總稱謂活動。最后為了適應互聯網大潮和企業集團化發展需要，2005年聯想有提出建設平等、信任、欣賞、親情的親情文化。

5).聯想的轉型階段（2001至現在）

這是聯想目前所處的階段，這個階段起始于2001年4月20日，聯想的誓師大會，楊元慶等聯想新一代領導團隊從柳總等老一代創業者手中接過聯想未來的牌匾。這也標志著聯想向高科技和服務轉變，積極備戰多元化和國際化。2001年，聯想提出過服務顧客、精準求實、誠信共享、創業創新的核心價值觀。

通過對以上聯想已經歷或正在經歷的五個階段的分析，我們可以看出聯想針對不同階段采取了不同的文化導向，從創業階段為了管好第一桶金的聯想天條，到起步階段以求實進取為核心的大船文化，從助跑階段的管理三要素（建班子、定戰略、帶隊伍），到起跳階段的嚴格文化和親情文化，再到2002開始的戰略轉型中的服務文化，聯想文化從第一次創業文化開始又上升到第二次創業文化。

2.柳傳志與楊元慶時代

如果我們以時間為參照物，把聯想文化大致可以分為兩個時期：柳傳志時期文化和楊元慶時期文化。柳傳志時期文化主要表現為創新導向和目標導向，相對應為創業文化和服務文化。而楊元慶時期文化主要表現為規則導向和支持導向，與之對應的嚴格文化與親情文化。

1).柳傳志的創業、客戶文化

柳傳志時期文化，追求強力執行。1984年，聯想在中科院的一間小平房里成立，11個科技人員靠中科院計算所20萬元投資起家。這個時期聯想人面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創業的決心，也充滿了克服一切困難的精神。那時聯想人常說的是要把5%的可能變成100%的現實。這是在當時的環境下所表現出來的一種非常堅定的創業文化。柳傳志言必行，行必果，執行起來異常堅決，員工反應也很強烈。這有利于聯想此時以客戶為中心的目標導向。聯想認為，客戶就是皇后，以及對待客戶就要熱臉貼冷屁股。這反映了聯想具有強烈的客戶意識。在從做學問向做市場的轉變中，聯想逐漸明白了必須關注客戶需要什么，考慮什么產品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢，考慮要打出自己的牌子，經營意識就這樣一步步地建立起來了。聯想人常說，沒有師傅，是我們自己把自己領進了市場的大門；同時，聯想文化最使人記憶深刻要屬求實進取的聯想精神，這要求聯想人要有腳踏實地的求實精神和奮發向上的求實精神。

2).楊元慶的嚴格、親情、創業文化

當聯想進入創業之后的起步期，一個要長遠持久發展的目標擺在面前的時候，聯想的企業文化走向了規則導向。聯想人向規則要精準和效率，希望人人都能夠嚴格、認真、主動、高效，把很多事情都放到一個個流程制度里去規范它。他們講做事三原則，講圍著規則轉，員工的行為需要規范，業務怎么開展需要規范，企業怎么管理也需要規范，聯想文化進入了嚴格文化時期。嚴格文化作為一種管理風格此時的出現，有利于整體管理水平的提升。這段時期推廣嚴格精準文化，保證了聯想1997－1999三年的高速發展態勢。

當聯想發展得越來越大，部門也越來越多的時候，聯想發現單純強調嚴格文化不利于公司內部的協作，于是這一時期聯想講得更多的變成了團隊意識，告訴

大家小公司做事，大公司做人的道理。同時，聯想倡導平等、信任、欣賞、親情的親情文化，是要使聯想公司內部多一些利于協作的濕潤空氣。親情文化提倡互相支持，提倡互客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，實行稱謂無總、倡導平等、信任、欣賞、親情。這時的企業文化也開始由規則向支持導向過渡。到2000年聯想正式明確了支持導向的親情文化。從尊稱老師，到敬稱老總，再到俗稱元慶，中國IT旗艦聯想17年來對其掌門人的稱謂歷經了這樣的三大變化。楊元慶坦言：聯想早期左的比較多，親情的成分比較少，所以我們前年開始強調親情文化，每個月會有固定的一天，領導班子成員站在公司門口迎接員工。楊元慶讓所有的聯想員工都叫他元慶，叫聲楊總是要罰100元錢的。聯想一度強調親情文化。在聯想研究院的研究人員仿效硅谷的工作方式，比如可自己調配上班時間，辦公室里隨意著裝等。楊元慶還提出在員工生日時，以公司名義贈送生日蛋糕；甚至在情人節那天讓大家早點下班去約會。親情文化的內涵是讓聯想人在一個更為寬松、有活力的氛圍下養蓄創造力。

自從楊元慶等新一代真正從柳傳志老一代手中接過聯想未來的那一刻起，聯想開始了其新的征程，也就是聯想的第二次=“_blank”>創業。聯想現在開始在親情文化的基礎上倡導創業文化。在充滿后工業化設計感的深圳聯想新大樓里，辦公室、電梯間、食堂甚至洗手間，隨處可以發現與創業文化相關的小標語條。我們把這一發現對聯想方面的陪同人員說了，他們笑著解釋：元慶希望隨時提醒聯想人，讓大家重新聚起一種白手起家的精神來面對現在的競爭環境。

創業文化在聯想的新生恰恰切合了楊元慶感悟至深的一點：聯想十幾年里，最根本的東西、最不應丟掉的東西，就是永不滿足，不斷進取。就是往大處看，目標高遠。永遠是做到一個目標，再奔向另一個目標，是那種要跳一下才夠得著的高目標。

如果說聯想文化從創業文化、客戶文化到嚴格文化、親情文化，是代表過去和現在的聯想文化，那么即將開始的創業文化就是屬于聯想未來的文化。因此，文化是聯想的核心競爭力。正是文化造就了如今的聯想。聯想既一步步改變自己的文化，又一步步在打造自己的聯想文化。在聯想的文化建設中，聯想借鑒國際上先進企業文化，最終形成一套自己獨具特色的企業文化。這就是聯想企業文化發展模型，即企業文化在不同發展階段，呈現不同的導向，企業文化發展呈螺旋式上升路徑。一般而言，聯想由創新（第一次創業）導向、目標導向、規則導向、支持導向、高層次的創新（第二次創業）導向，以此來進行企業文化的不斷演進，并形成螺旋式上升態勢。

面對新世紀、互聯網經濟的挑戰，聯想新世紀、新戰略、新征程的誓師大會上，新聯想時代破殼而出，聯想進入楊元慶時代。也正如新一代聯想 領導核心楊元慶所言，文化和戰略是新聯想亟待首要迫切解決的問題。那么我們通過對聯想的文化變遷的回顧，現在的聯想企業文化正如集團創始人柳傳志所說，“西方管理強調規范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯想要以規范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。‘主原料’還是要規范。”

三．國際市場的開拓

2004年12月“聯想”公司巨資收購IBM PC部，引起巨大震動，標志著聯想借力“國際戰略聯盟”走外向型國際化道路的開始。聯想的國際化之路，認為面對紛繁復雜的國際市場環境，聯想還需打造自身比較優勢，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優勢，形成獨特的競爭力。

北京時間2004年12月8日，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括臺式機業務和筆記本業務。具體而言，聯想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票構成，中方股東、聯想控股將擁有聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時聯想集團宣布了高層的變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出任聯想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。

聯系此前的2004年3月26日，聯想與國際奧委會簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯想中國。聯想正式成為國際奧委會第6期奧林匹克全球合作伙伴（簡稱：TOP）。聯想的國際化征程早已開始，這次收購實際上是中美兩家IT廠商的戰略合作行為，聯想借“國際戰略聯盟”將由內向型國際化轉向走外向型國際化之路。

國際化始終是聯想的一個目標，是聯想的戰略目標。從2001年提出這個目標、2002年的技術創新大會、2003年4月8日聯想啟用新的名字、2008年聯想贊助奧運，成為奧運的贊助商，直至這次聯想收購IBM，這些都是為聯想國際化開出的戰術措施，都成為這個戰略行動的組成部分。這次收購是聯想和IBM的一次歷史性的強有力的戰略結合。聯想看好的是IBM在國際上的影響力和優秀的技術、管理資源。現代營銷告訴我們，企業欲在競爭中確保其生存，并積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實現共同生存、共同發展的目標。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰略聯盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。

第五篇：聯想企業文化分析

聯想企業文化分析
時間:2009-06-08

12:21 來源:網絡 作者:楓葉 點擊:

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中國新蛋網 聯想集團有限公司(港交所：0992)成立于 1984 年，由中國科學院計算所投 資 20 萬元人民幣、11 名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展 公司。1989 年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主

聯想企業文化分析報告
摘要
企業文化是企業生存和發展的靈魂，是現代企業競爭取勝的基石和支柱。企業文化力成為企業核心競爭力的重要內容，成為企業的 “秘密武器”，對企 業的成長和發展關系重大，也日益受到人們的深切關注。聯想作為一個知名企業，是一種形象，一個品牌。能在競爭如此激烈的形 勢下仍以強勢占領一席之地，相信他也擁有一套自己的獨特的精神文化，從而支 撐他們越走越遠。以下是一篇關于聯想集團企業文化的剖析報告。

關鍵字
敢想敢做 以人為本 價值觀 企業文化

標志

公司簡介
聯想集團有限公司(港交所：0992)成立于 1984 年，由中國科學院計算所投

資 20 萬元人民幣、11 名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展 公司。1989 年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996 年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。2004 年 4 月 1 日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新 的(nova)”而來。同年，聯想以 17.5 億美元(12.5 億美元以及 IBM 的 5 億美元欠 債)的價格收購 IBM PC 事業部，并獲得在 5 年內使用 IBM 品牌權，成為全球第 三大 PC 廠商。

一、企業精神：求實進取

1、聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。

2、我們做事的原則：撒上一層土，夯實了；再撒上一層土，再夯實了。

3、我們做業務的原則：沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起的錢的事 不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

4、我們做新業務的原則：踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實。當 確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。

二、使命

1、為客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更 加簡便、高效、豐富多彩。

2、為員工：創造發展的空間，提升員工的價值，提高工作質量

3、為股東：回報 股東長遠利益

4、為社會：服務社會文明進步

三、核心價值觀
聯想集團董事會主席柳傳志說過：“大公司做

人，小公司做事。”聯想 集團副主席、總裁楊元慶認為，聯想的企業文化是以人為本，給人提供舞臺，員工不是對某個人負責，而是每個人要對自己所做的事情負責。

四、服務客戶
服務客戶是聯想的首要價值觀，是聯想人要做的事情，是他們的工作 方向。聯想和聯想人存在的價值在于為客戶提供全方為的服務，讓客戶獲得 超出期望的滿意。為達到這一目的，對內，聯想以客戶的需求為設立目標的 依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量；對外，注重客 戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。

五、精準求實
精準是一種程度，求實是一種態度。
1、2、3、

想事---力求以事實為依據、用數據來說話，理性思考、發現問題。對事---尊重規范和標準、紀律嚴明，勇于面對現實、敢于承擔責任。做事---注重目標的可衡量、計劃可操作，不斷總結做事方法、努力探求 做事規律，追求精益求精和簡潔高效，養成“認真、嚴格、主動、高效” 的工作風格。

六、誠信共享

1、誠信---以“誠實做人，注重信譽；坦誠相等，開誠布公”為聯想人 最基本的道德準則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

2、共享---在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情；在工作 上把個人追求融入到企業長遠發展之中，與同事分享遠景、相互協作、共 享資源、共同發展。

七、創業創新

1、
創業---永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我；做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰。

2、創新---堅持學習與開拓，在可承擔的風險內大膽地嘗試新的方 法和新事物，持續地改進工作。

八、核心理念

1、用人觀:給你一個沒有天花板的舞臺, 不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。

2、大局觀: 從聯想的根本利益出發考慮問題

3、發動機理論：不僅要有上進心，還需要把上進心轉變成事業心 把個人的理想的實現和公司事業的發展融合在一起。

4、聯想好員工的標準：敬業精神和上進心，有韌性，有責任感，有悟性，富有 創新精神，善于溝通，既會工作，又會生活。

九、企業道德

1、誠信為本-----聯想的三個取信： 取信于客戶，取信于員工，取信于合作伙伴（股 東、政府、供應商，代理商、媒體等）

2、聯想的道德觀 寧可損失金錢，決不喪失信譽； 生意無論大小，一律一視同仁； 待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人； 勤勤肯肯勞動，理直氣壯掙錢。

3、聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不授受紅包；不從事第二職業；工薪保 密。

4、做事風格：認真、嚴格、主動、高效

5、做人風

風格：平等、信任、欣賞、親情

6、五多三少：多多考慮別人的感受，少一點不分場合訓人；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點不放；多給別人一些贊揚，少在別人背后說風涼話；多問問別人有 什么困難，多一些燦爛的微笑。

十、我們的遠景
高科技的聯想服務的聯想集團化的聯想，為民族經濟發展爭口氣

十一、行為規范
管理三要素： 管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍 做事三原則： 做事三原則：

1、如果有規定，堅決按規定辦

2、如果規定有不合理處，先按規定辦理, 修 改意見

3、如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制 定相應的規定 處理投訴三原則： 處理投訴三原則： 第一、首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理 第二、找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰 第三、觸類旁通分析問題的根源，指定改進的措施 四個“ 四個“四”
1、2、3、4、

第一個四---聯想精神 第二個四---聯想員工四天條 第三個四---管理風格四要求（認真、嚴格、主動、高效）第四個四---問題溝通四步驟： 找到責任崗位直接去溝通 找該崗位的直 接上級溝通 報告自己的上級幫助溝通 找到雙方共同上級去解決

五個轉變

1、2、3、4、5、

由被動工作向主動工作轉變 由對人負責向對事負責轉變 由單向負責向多向負責轉變 由封閉管理向開放管理轉變 由定性管理向定量管理轉變

十二、結尾
時代在變，文化不變。隨著時代的進步，企業里有許多戰略性的東西需要調整，比如：戰略路線，目標遠景等，但文化保持的時間相對長一些。對于員工來說，聯想文化也應該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業 承擔著教人如何做人的責任。聯想的信念和追求與社會的某些風氣之間是有差別的，在這樣的社會風氣下，聯想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業 的規章制度，靠罰來管理，同時也要靠優秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方 面是宣傳，硬性規定；另一方面是要在企業文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。(責任編輯：admin)