第一篇：企業戰略案例分析—聯想

聯想公司的企業戰略分析

一、案例的背景

聯想集團有限公司，成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。公司的跨國經營始于1988年，最初只是在香港設立了分部，到1991年，公司已發展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯想和香港聯想兩大部分外，還在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內設有24個分公司，年度經營額達10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。

二、案例主題

從11名員工、20萬元人民幣貸款起家，歷經10余年時間，聯想公司不僅享譽中國市場，而且還走出國門，成為年出口創匯超過5000萬美元、擁有20多個海外分公司、累計盈利近億元的跨國橫向經營計算機集團，這在計算機發展起步晚，相關產業落后的我國不能不算是一個奇跡。隨著世界經濟的逐漸一體化，企業走向國際市場已成為一種潮流，分析聯想公司跨國經營的成功經驗，對我國正在或打算從事跨國經營的企業，都具有非常重要的意義。

三、核心知識點

聯想公司的企業戰略具體來說，主要有以下幾點：

（一）選擇正確的合作伙伴

聯想公司以中國科學院為后盾，有著雄厚的技術開發實力，這是其主要長處；但在計算機國際市場營銷方面，聯想公司既缺“硬件”海外銷售渠道和關系，又缺“軟件”國際營銷經驗和優秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環節。為了揚“技術”之長，避“國際營銷”之短，聯想公司進軍海外市場的第一步，并不是貿然投資創建自己的銷售渠道和關系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導遠公司和中國技術轉讓公司，于1988年初，建立了一個合資經營的計算機銷售公司香港聯想電腦公司。香港導遠公司和中國技術轉讓公司都不是實力雄厚的大公司，聯想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發揮自己已形成的技術優勢，而不會受制于人；同時，兩家合作伙伴的優勢，又可以彌補聯想公司自己的不足。中國技術轉讓公司是中國銀行、華潤集團公司、中國保險公司等幾家大公司投資經營的，有財政實力和信譽，可以保證合資公司得到貸款。香港導遠公司是由幾名畢業于英國倫敦大學計算機專業的年輕人創辦的，這家公司有一個重要的優勢，即它有在國際市場上進行計算機銷售的經驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關系。這樣，香港導遠公司的優勢恰好彌補了聯想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術轉讓公司的資金支持，聯想電腦公司取得了極大的成功為香港聯想公司自行研制開發產品建立了一個基地。

（二）合理的價值鏈地理布局

指聯想公司將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在香港聯想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發和產品市場銷售這兩大環節放在香港，使得聯想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。

聯想公司將價值鏈的中間環節，即計算機產品的批量生產環節放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環節放在大陸，可以大大降低生產成本。聯想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

（三）正確的產品定位

產品定位上，聯想公司以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發目標。在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易于商品化的微型機產品，而不是搞大型機、小型機等高層次產品；在微機機型上，先選擇微機產品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產品形式上，從開發板級產品入手，而不是一開始就開發整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯想公司產品的競爭優勢，使得聯想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發展奠定了堅實的基礎。

（四）公司戰略發展的方法

1．總體的戰略選擇

聯想主要采取的是橫向一體化戰略。電子計算機的市場威脅很大，對于聯想來說，要不斷地擴大營銷的面積，從而加大產業的發展。市場向國際化推廣是主要的策略之一，聯想全球各地建立生產基地、研發部門，為的是加大消費群體、面向更為廣闊的消費人群，建立國際化的市場環境。

2．業務單位戰略的選擇

業務單位戰略，也稱為競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定的市場環境中營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。聯想企業目前已進入行業的成熟階段，就只有兩個競爭戰略會產生競爭優勢。①低成本

聯想可以采用該戰略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發展。

②差異化戰略

聯想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發部門，相對于其它的企業技術方面已占有一定的優勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。

3．并購戰略是聯想最初使用的戰略之一，聯想通過并購IBM加強了自身內部對電子計算機的研發能力，擁有該行業的高端技術，從而使其在該領域擁有一定的優勢與競爭能力。對于IBM，聯想的并購采取的是橫向并購，可以消除重復設備，提供系列產品或服務實現優勢互補，擴大市場份額。

4．聯想集團的全球化戰略一個是把聯想這樣一個以電子計算機起家的，以多元化業務模式的形式向全世界推廣，開發歐美等發達國家電子產品消費較高的市場。聯想以收購IBM的電子計算機業務及收購SWITCHBOX等高科技公司為跳板進行全球化進程。這一過程中，技術的研發固然是重中之重，但如何進行企業內文化的融合，業務的整合等也是聯想集團需要迫切解決的問題。文化融合是聯想所要面臨的一個重大問題。

四、交叉知識點

企業戰略分析之聯想物流信息化帶來高效率。

信息流與物流緊密結合，是現代物流的發展趨勢。IT行業特點及聯想的快速發展，促使聯想加強與完善信息系統建設，以信息流帶動物流。

目前，聯想采購物流主要有三種供貨方式：

1．JIT方式：聯想不設庫存，要求供應商在聯想生產廠附近（一般距離廠區20分鐘車程）設立備貨倉庫（國外叫hub），聯想發訂單，供應商當天就能送貨上門。

2．聯想自己負責進貨：例如，原材料供貨到聯想設在香港的倉庫，聯想再負責報關、運送到生產廠，隨著優惠政策的減少，這種方式所占比例越來越小。

3．通過第三方物流：供應商委托專業物流公司運貨到聯想。

今后，第一、三兩種方式會越來越常見，物流外包已是大勢所趨。

五、邊緣知識點

有關聯想公司的外部環境分析

（一）波特的五力模型分析

1．行業新進入者的威脅

電子計算機的發展趨向于高端技術發展，對技術、規模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高。現在只有那些在電子計算機技術方面比較強的企業才可以在此領域站穩腳跟，所以電子計算機行業的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數量，因此也削弱了行業新進入者進入該行業的積極性和主動性。所以，行業新進入者的威脅對聯想影響不是很大。

2．供應商的議價能力

對于零部件供應商，聯想通過借鑒戴爾的模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共同承擔；至于軟件供應商，2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的電子計算機產業中巨頭企業有了新的選擇權，更是象征了從此電子計算機企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權，也就是說聯想企業的供應商的議價能力變強。

3．購買方的議價能力

現在電子計算機的三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式。

終端消費者：現在電子計算機行業的終端消費者，正逐漸由企業商用向個人消費用轉型，大量的個人消費將是電子計算機行業又一個的銷售增長點。個人消費者的特點是：對產品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質量及細節的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解很少，由于對電子計算機最新科技的了解還未達到普及的程度，因此標準化、專業化的服務對中國的消費者顯得更加重要。

經銷商:經銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經銷商也與電子計算機的生產企業有著利益共存的關系，同時也分擔著電子計算機生產企業的銷售風險。正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。

4．替代產品的威脅

以目前的技術發展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產品。但是與電子計算機部分功能相似的電子產品出現了不少，如智能手機、上網本等，在一定程度上滿足了消費者對上網功能的需求。尤其是上網本的出現，上網本幾乎可以看作是一個縮小版的電子計算機，而且它更易于攜帶，從某方面來看，與電子計算機相比還有一些優勢。因此考慮到此方面，多多少少還會對電子計算機行業有一定的影響。對于聯想來說，替代產品的威脅還是存在的。所以聯想應在外觀及技術方面投入更大的精力，來抵抗小型產品對本身的沖擊。

5．同業競爭者的競爭強度

早期電子計算機行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想、同方、方正、長城、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等。在電子計算機行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場主要以打價格戰為主，在大型企業不斷地不顧利潤的降價過程中，大量的中、小品牌的電子計算機廠商在競爭中一夜破產消失。2004年聯想企業對于IBM的電子計算機業務的并購，改變了全球電子計算機行業競爭格局，建立了戴爾、惠普、聯想三強鼎立的新局面。其中戴爾以直銷的分銷方式作為企業的經營模式，低廉的成本打低價格策略在戴爾、惠普、聯想這三大電子計算機企業中表現的最為突出，而惠普則以生產功能齊全的電子計算機產品為特點不斷發展。而聯想目前已將企業的競爭策略由以前的打低價格戰向拉回電子計算機業務為主轉變了。

六、創新知識點

企業產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。

聯想企業文化建設的特點

(一)企業領導人的高度文化素養

聯想建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。

(二)高度重視企業文化的建設

聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。

(三)在發展中形成的企業文化體系

聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。

七、問題解答

戰略，狹義地說是指導戰爭全局的決策內容，廣義地說還包括決策模式。對于戰略的選擇應考略的因素有以下幾點

1．價值定位是前提

2．產業升級是目的3．管理升級是基礎

4．資本運營是手段

5．企業文化轉型是核心

6．人力資本是保障

7．產權結構改革是“瓶頸”

8．核心能力建設是關鍵

八、自問自答

那么聯想在新的競爭格局下取得更大成功的優勢有哪些呢？

第一，新聯想將擁有高端Think和Lenovo兩個強大的品牌；

第二，新聯想將擁有業界最強大的創新能力，遍布全球的一流實驗室，擁有1800多名世界一流人才，2000項專利的全球研發網絡將為用戶提供最好的產品；

第三，新聯想在增長最快的亞洲與中國市場占有優勢地位，國際化也將加強聯想在中國的競爭力；

第四，新聯想擁有可以充分發揮地域優勢的全球資源布局，擁有著美國羅利（R a le igh）及北京的兩個業務運營中心，在美國、中國和日本的6個研發中心，在中國和印度的6家制造工廠，在66個國家和地區的銷售分支機構，全球超過3．5萬家的商業合作伙伴將為我們在全球各地的業務發展提供強大的支持。

九、個人感悟

研究自身的優劣勢以及所面對的環境中的機會和威脅，才能制定相應的戰略。只有充分的了解自己的企業環境與內部結構，才能做出適合企業發展的優秀戰略決策。

十、基本結論

通過對聯想案例的研讀，以戰略管理四要素來分析，可總結為：

（一）業務組合主要包括：信息產品業務群；移動通信業務群；IT服務業務群。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。

（三）競爭優勢

技術優勢：IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發。

渠道優勢： 聯想在的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化的道路添磚加瓦。

第二篇：聯想企業戰略管理案例分析

一、簡介

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創

辦，是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，富有創新性的國際化的科技公司。由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。從1996年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位，2013年；聯想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的PC生產廠商。

作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。

自2014年4月1日起，聯想集團將會成立四個新的、相對獨立的業務集團，分別是PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團、云服務業務集團。

二、五力模型分析

1.供應商的議價能力

聯想企業自身擁有一定的生產規模，產品受原材料供應商的制約較小，而且供應商遍布大半個中國，可供選擇性大，各個供應商之間互相牽制，形成一種競爭關系，這些會降低供應商的議價能力。供應商提供的產品差異性較小，大都是電子產品的零件，因而對于聯想轉換成本就相對較低。IT產業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇電子設備制造企業的主要標準，聯想企業在零件設備采購時要更注重產品的性價比、擴容性和供應商的后續服務。

2.購買者的議價能力

現在電子計算機的三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式。

終端消費者：現在電子計算機行業的終端消費者，逐漸由企業商用向個人消費用轉型，個人消費者的特點是：對產品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質量及細節的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解還未達到普及的程度，因此標準化、專業化的服務對中國的消費者顯得更加重要。但隨著近幾年的發展，個人消費者市場需求正逐漸趨于飽和狀態，消費增長趨緩。再加上3G手機、平板電腦的出現，消費者可選擇范圍增加，其議價能力正逐步上升。

經銷商:經銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經銷商也與電子計算機的生產企業有著利益共存的關系，同時也分擔著電子計算機生產企業的銷售風險。正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。

3.新進入者的威脅

電子計算機的發展趨向于高端技術發展，對技術、規模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高。現在只有那些在電子計算機技術方面比較強的企業才可以在此領域站穩腳跟，所以電子計算機行業的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數量，因此也削弱了行業新進入者進入該行業的積極性和主動性。所以，行業新進入者的威脅對聯想影響不是很大。

4．現有競爭者之間的競爭

戴爾，宏基，華碩，還有外國的知名品牌等等都是聯想的競爭對手。現如今科技日新月異，產品更新換代快，這些企業之間一方面在不斷地研發新的產品，為消費者提供更新更好的產品，另一方面也在努力降低成本，以便達到削價的目的。企業之間暗自較量，聯想在近年來也采用一些方法開拓了另一片天地。首先聯想于2005年正式收購IBM PC業務，其目的是為了實現全球化，通過任用國際管理人才，采用國際先進的管理方法實現企業的發展。其次聯想為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持，顯著地提升企業的品牌價值，極大地拓展市場空間，為中國企業參與國際合作，開拓世界市場創造新的經驗。最后在2009年聯想收回手機業務，此次收購標志著聯想將全面進軍高速增長的中國移動互聯網市場。這些措施都極大地影響了聯想企業的發展，也提高了聯想的競爭力。但是聯想在取得成績的同時也不能忽視威脅的存在。傳統電腦廠商，比如惠普、方正、戴爾，乃至硬件廠商，比如AOC，紛紛進入一體電腦市場。這些廠商的實力毋庸置疑，他們毫無疑問都覬覦聯想的市場地位，并且有實力成為“市場第一”。在我們看來這是影響聯想發展的一個很重要的因素，因而聯想要在原有基礎上更加打好價格、售后服務，廣告宣傳、品牌等戰略。

5.替代品威脅

以目前的技術發展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產品。從全球pc行業整體發展來看，聯想和其他老牌pc企業面臨著未來幾年內整個pc市場可能被平板電腦、智能手機所逐漸取代且利潤率持續下降的趨勢，如何在這一時期實現穩定發展、有效解決傳統pc、智能手機、平板電腦三者之間的協調發展并最終脫穎而出等一系列問題，將是聯想需要解決的一大難題。

三、聯想企業SWOT分析

A、Strengths

1．優勢在PC市場，聯想品牌的領導力在中國市場已經超過眾多競爭對手，處于行 業領導者的地位。收購IBM后，聯想形成的雙品牌戰略優勢日益顯現。聯想在本土中國市場的優勢突出，不論是筆記本市場還是臺式機市場，聯想均是PC市場份額排名第一的廠商。

2． 聯想集團擁有三個生產基地，分別位于北京的上地，上海的浦東，廣東的惠陽，年產規模為 500 萬臺電腦，實現大規模生產，有效的降低了成本，可以對抗價格戰。

3．嚴格按照高標準和技術參數進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保

每一臺出廠電腦產品質量和優秀品質。

4．收購IBM的ThinkPad品牌筆記本電腦成功推銷國內市場，不僅搶占了高

端市場，并且也帶動了中低端PC的銷售。

B、Weaknesses

1.營銷手段與產品太過單一，難以在國際市場上處于先進地位，缺少核心競爭力。

2．全球PC市場所占份額較少，市場份額是產品競爭力的綜合體現。從全球PC市場份額來看，聯想排在第三位，與惠普相差較遠。而在美國市場上，聯想與戴爾更是差距較大。聯想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。

3．雖然并購了 IBM 的個人 PC 業務，但沒有進行充分的整合，并無太大改變，對聯想整體的發展并無太大的促進。

4．缺乏國際化經驗，特別是應對國際復雜經濟形勢能力，對風險的管控能力還不 是很強。

5．缺乏創新產品，不能引領潮流，與國際一流品牌相比有一定差距。

C、Opportunities

1．消費PC市場的發展機會。伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數增長，經過電腦業的不斷發展，消費者成熟度較高，大家對于電腦有著很大的需求，有的商務人士已經把電腦當成了必需品，同時人們對于電腦也有了很充分的了解，關注于電腦業。

2．國內電腦市場發展迅速，購買電腦消費者越來越多。隨著人們生活水平提高，增長速度加強，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機，并且有能力消費一些高端產品，這對于電腦業是一個很好的機會。

D、Threats

1.大量國外公司在我國建廠，國際著名品牌的進入，對聯想造成了不小的競

爭壓力。

2.優勢產品太過單一，除PC機以外的產品沒有競爭能力。

3．國內廠商自相殘殺價格戰頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體

系混亂。國外大廠商如戴爾、惠普等目前也紛紛加入降價的行列，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。4.大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。

四、聯想競爭戰略分析

1．聯想發展的初始階段

這一階段聯想主要實行多元化、多渠道的戰略，以期能夠實現分散經營風險，在多個行業同時發展的目的，而當時的聯想在PC業務上還沒有立穩腳步，多元化戰略如投資房地產、互聯網和通訊業務不僅使公司沒能抓住主要業務，還使公司陷入了資金緊張的狀態，如聯想進軍互聯網業務，在隨著其合作商贏時通失去做券商網站的資格和AOL在合作后的沉默，導致了聯想一直只能看著別人將互聯網業務的蛋糕一一分凈，因為那時已成雞肋的多元化業務就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個過程中，聯想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發展奠定了一定的基礎。

2．收購IBM階段

這一階段主要實行雙品牌戰略，同時配合低成本和差異化戰略的實施。聯想合并IBM的PC業務是聯想公司發展的歷史性決定，在聯想合并IBM PC業務之初，企業實行雙品牌之路。在聯想還不為人知的情況下，當時情況下要做的就是要保持IBM一貫的品服務，包括IBM現有的“think”品牌，給客戶一個延續性緩沖階段，使其有個慢慢適應的過程。從宣傳上看，新聯想廣告的定位突出以創新為內核的企業品牌，旨在以企業品牌帶動產品品牌，并以奧運營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個成功的思路。保持老客戶對公司和產品的信任，并繼續開發新客戶，進一步借勢擴大市場，這是聯想收購 IBM PC后期策略要達到的目的在聯想品牌逐漸被認可的同時，第一實行低成本戰略，聯想可以采用該戰略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發展。第二差異化戰略，聯想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發部門，相對于其它的企業技術方面已占有一定的優勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。

從實際操作看，這種戰略在當時是適合聯想公司的，聯想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業額漲234%,05年實現了連續三個季度的贏利。品牌認知度、銷售額不斷提升，僅半年時間，聯想把原來虧損的IBM個人電腦業務帶向了盈利，聯想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業的強勢競爭者。

3.現在階段

這一階段主要是08年經濟危機后至現在。收購IBM之后，聯想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年PC業務的市場增長放緩并呈現飽和狀態，這一階段，集團實行「保護與進攻」策略，保護原有成熟市場和核心業務，開發新興市場和新型業務，以推動銷售不斷增長，保護成熟市場購戰略是聯想最初使用的戰略之一，未來將通過擴大其在個人電腦市場的領先優勢和提高盈利能力，以及同時擴展去服務器及工作站等商用業務，致力保護其在中國的核心個人電腦業務。同時集團亦將進一步進攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發移動業務和數字家庭業務。

與此同時，聯想繼續受惠于新興市場（不包括中國）的持續強勁增長勢頭，透過進攻

策略以帶動其比競爭對手優勝和提高市場份額。聯想將通過發展零售市場以加快其銷售業務的增長，同時在中小企業尋求突破及推動關系型業務模式

五、總結

以上就是通過對聯想企業優劣勢等方面的分析研究所作的有關公司的戰略分析報告。從一開始的公司簡介到SWOT分析以及公司戰略選擇、戰略的分析。主要尋著這樣一個思路：主要是為了研究自身的所處的環境和優劣勢以及所面對的環境中的機會和威脅，然后再制定相應的戰略以供參考。只有充分的了解自己的企業環境與內部結構，才能做出適合企業發展的優秀戰略決策

第三篇：企業戰略管理案例分析

企業戰略管理案例分析

1、價廉物美——零售業凈經營的‘核心問題’

分析：從‘戰略是一種定位’的理論角度出發，分析說明物美的定位。

分析要點：環境是每一個商家都必須面對的，關鍵是看商家如何結合自己的資源去認識、去適應、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價’或者‘優質服務’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應在這兩者之間加以權衡。沒有一種定位是必然正確或者必然錯誤的，關鍵是看如何決策和如何實施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場等形式的立體定位。

不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個個連鎖企業是定位必須統；二是定位必須子在一定時間內保持相對的穩定性。對于連鎖經營企業來說，科學、明確、統一的定位是十分重要的。統一的定位不僅是明確連鎖店競爭優勢的基礎之一。因此，物美有必要對自身的定位進行重新審視。

而且定位也是形成品牌形象的基礎，對于連鎖經營的企業，規模經濟和形象價值是連個重要的優勢，規模較小時，規模經濟優勢體現不出來，這也是物美利潤率不高的一個主要原因。不過，我們也不能只看到規模經濟的效應，忙目的擴張，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一個連鎖企業，它是形象越好，他的價越高，它可以選擇的擴張方式也就越多；不僅可以通過自辦輸出的方式，還可以通過管理輸出、特許經營的方式實現低成本的擴張，良好的品牌形象與雄厚的資本實力、先進的營銷觀念和促銷策劃相結合，能夠為顧客提供更多的附加值。而這也正是培育顧客忠誠的一個重要因素。無論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優勢。

2、中國家用：空調行業分析

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? 行業背景 產品結構 供應商 制造商 銷售商 發展方向

分析：產業競爭五種基本力量對家用空調行業的影響。

I.潛伏競爭者：冰箱、洗衣機、彩電等行業利潤低，擔

憂有實力的企業；樣品拍的進入。

II.代替品：技術革新、更新換代（無氟、無壓縮機）。III.供應商：供應商多，能力過剩

第四篇：企業戰略管理案例分析

企業戰略管理案例分析

Dell——創造直銷的典范

姓名：孫丹

學號：2010404717

3專業：人力資源管理

學院：經濟管理學院

一、公司簡介：戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有61,400個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業額達到528億美元

他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。

二、戰略問題：以直銷模式而著稱，占據19.3%的市場份額，年營業額超過500億美元。戴爾會滿足這樣的成績嗎，當然不會！

三、DELL外部環境分析

外部環境分析主要包括PEST分析、競爭五因素分析和競爭態勢分析。

（一）、PEST分析，即一般環境分析

一般環境又稱宏觀環境，指那些在不同的時期都能夠對組織產生影響的外部環境因素，主要包括政治法律環境因素（P）、經濟環境因素（E）、社會環境因素（S）和科學技術環境因素（T）。

1.政治法律環境因素（Political）分析：

全球政治環境相對和平穩定，雖然局部地區存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩定是大局。世界各國法律更加健全完整，國際間貿易法律更加健全，在不斷發展的國際貿易中發揮著越來越大的作用。

（1）、進入新世紀后，國際間爆發了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突。”911”事件，阿富汗戰爭，伊拉克戰爭，和最近不斷發生的恐怖襲擊事件都對全球局勢產生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來發展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩定，不會發生大規模的戰爭。這對經濟的發展提供了較好的發展環境，有利于企業的發展。

（2）、國際間貿易加強，世界貿易組織(WTO)等國際間貿易組織為國際貿易提供了良好的平臺。貿易章程不斷進步健全，制約貿易發展的不良因素大大減少，更好的指揮貿易的正常發展。

（3）、各種保護合理競爭及正規產品的法律在全球各國及國際貿易中發揮巨大作用。

（4）、環境保護問題成為全球關注的問題。法律對產品的環保性能提出了更高級的要求，人們對環保的關注程度大大提高。電子產品所用的材料和其廢品回收利用問題變得尤為重要。

（5）、其它方面，對消費者的保護和員工權利的保護也非常重要。

2.經濟環境（Economic）分析

2005年全球各主要區域的經濟成長雖將略為趨緩,不過仍處於擴張趨勢之上;國際原油供應仍然無法得到滿足，價格不斷上漲，并長期處于一個較高的水平;原材料價格大幅度上漲；國際匯率合理調整。

（1）、聯合國發表的題為《2005年世界經濟形勢預測》指出,2005年全球經濟增長率將為

3.25%,與2004 年的4%相比略有下降.該報告指出,在2004年全球經濟的主要增長中,美國與中國大陸經濟互為補充,共同成為推動全球經濟全面增長的主要力量,其中美國的經濟增長率為4%,中國為9.2%（2）、由于伊拉克戰爭和全球原有需求的不斷上漲，國際原油價格長期持續在一個較高的水平。2005年國際全材料價格全面上漲，例如鐵礦石價格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業浮泛加重，怎加了他們的生產成本，縮小了利潤空間。

（3）、國際匯市波動，美元持續下跌，但逐漸趨于穩定。人民幣小幅升值。國際貿易快速增長，但世界貿易組織表示，全球貿易增長將由2004年的9%放緩至6.5%。中國將超過日本成為亞洲最大的出口國，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國的10%和美國的9%。

3.社會文化環境（Social）分析

由于全球化的大勢所在，全球各地區人們的生活方式越來越相似，價值觀也

越來越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。

（1）、由于互聯網的普及和全球貿易的影響力擴大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進了不同地區、不同國家、不同民族之間的距離，使人們的聯系更加的密切。我們能更加容易地接受別國的思想和價值觀，使全人類的共識更多。

（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區人們的生活水平依然令人堪憂。特別是發達國家和發展中國家人民生活質量的距離進一步拉大。

（3）、人類受教育的程度大大提高，但一些發展中國家的基礎教育問題依然嚴峻，但發展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發展。

但應該注意的問題是，不同地區、不同國家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區的問題上應該不停對待。

4.科學技術環境（Technological）分析

科學技術不斷發展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當關注和支持，促進了新技術的開發。科學向著多個方向細化發展，而計算機技術和生物技術成為兩大熱點。

（1）、隨著科技水平的不斷發展，IT產品的更新換代的頻率越來越高，技術周期越來越短。摩爾定律依然發揮著神奇的功效，唯有創新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術和創新能力成為IT企業發展的活力。

（2）、科技水平的提高使制造業的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學管理方法，使企業的勞動生產率大大提高，減少了生產成本。提高了利潤空間。

（3）、掌握最新的技術并快速利用到生產中去變得尤為重要。

（二）、競爭五因素分析

1、供應商的討價還價能力強。供應商核心零件、供應商產品存在較小替代品，但供應商與本企業強勢聯盟。

2、進入威脅脅較強。潛在進入者高新技術帶來的利潤豐厚，手機產業等可能向計算機行業擴張，存在很多潛在進入者。

3、替代品替代能力逐漸增強。替代品3G手機，以及智能化手機將形成對電腦的替代效應。

4、購買者的討價還價能力弱。購買者購買者數量多單分散，規模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產品。

（三）、競爭態勢分析

電腦行業如今競爭無比激烈，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯想等電腦品牌都在“爭搶”中國這個潛力極大的市場。據2010年5月7日媒體報道，市場研究機構Gartner和TDC發布的最新報告稱，全球PC市場再次重現強勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯想，宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更加靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫存方面的優勢遭到了威脅。戴爾也應該研究好競爭對手的策略，打好自衛反擊戰。

四、DELL內部環境分析

客戶第一

我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

戴爾團隊

我們相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關系

我們在公司業務的方方面面中貫徹直接經營模式。我們力求遵循職業道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。

全球公民

我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神

我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優秀公司及工作場所。

（三）、企業管理

事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。為達到既維持功能的優越性，又做到責任分明這一目標，戴爾創立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。

以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。

戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。

五、企業經營領域

戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領域、存儲系統領域、網絡交換產品領域和服務領域：

一、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領域是戴爾公??直被IBM、惠普、SUN等少數幾家公司統治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現在，戴爾已經開始由低到高地向服務器市場進軍，其低端服務器市場份額在短短三年的時間里就超過了業界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業界標準，盡最大可能忽略廠商之間的產品區別，使戴爾公司的產品成為通用的計算產品。

二、存儲系統領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是EMC、日立和惠普公司。這個領域的產品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之一，但戴爾公司在該領域的經驗較少，這使得公司在向這一領域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調整戰略，與業界的老大EMC積極聯盟，推動EMC的產品標準，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。

三、網絡交換產品領域：該領域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統公司、Enterasys、北電網絡以及3Com。在網絡交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由于這一領域的產品通用性較差，產品科技含量非

常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領域的腳步已變得更加謹慎。

四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從“模式”到“服務”的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰，戴爾公司一向是以產品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經驗已經證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。

六、企業經營方針

通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。竭誠提供優良的客戶服務，并擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務，企業客戶：大型及中型公司

七、企業經營目標

戴爾的目標是為企業服務樹立黃金標準，即使在發生故障或臺風、地震等自然災害的緊急情況下，戴爾企業服務指揮中心強大的運作效率也將最大限度地幫助企業縮短宕機時間，節省成本，進而獲得最大化的投資回報——追求滿意度、利益相關者投資回報

對于戴爾公司來說，與顧客接觸不僅為了促進了企業業務的發展，同時也是為了獲取信息，貼近用戶——追求滿意度，通過降低與客戶溝通成本即直接溝通

八、企業職能戰略

戰略1：全面出擊，加大與3C賣場合作力度

1、擴大與國美的合作

之前，戴爾在國內唯一合作的賣場是國美電器。2008年初，戴爾公司擴大與國美的 合作，目前消費者能購買到戴爾產品的國美賣場相比年初已增加一倍，達到近900家。在國美，消費者能夠購買到的戴爾產品包括13.3英寸XPS M1330、Inspiron 1525 和 1420筆記本電腦以及XPS One一體式臺式機、XPS 720高性能臺式機和Inspiron 530臺式機。

2、再次出擊，牽手蘇寧電器

2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷模式后，與第二家家電 連鎖賣場合作。消費者可以在300多個蘇寧電器賣場購買到戴爾筆記本及臺式機。在蘇寧電器，消費者可以選購戴爾XPS M1330、XPS M1530、Inspiron1420 和1526筆記本電腦以及Inspiron 530S 和 531S臺式機。

戰略2：強強聯手，與專業級IT零售渠道企業合作

1、全面進駐宏圖三胞

戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動國內IT產業鏈上游企業與終端企業在產品、市場、技術等層面聯動能力的大幅提升。戴爾(中國)有限公司大中華區總經理楊超表示：“此次戴爾系列新品電腦大舉進駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國內零售市場進行全面鋪貨的一大戰略部署。”

戰略3：擴大零售點，快速擴張覆蓋城市

1、計劃將零售點從45個城市拓展到1200個城市

為了在中國獲得更高的市場份額，戴爾打破了直銷模式，在2007年9月份與國美達成了零售協議。戴爾大中華區總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國的零售點從2007年的45個城市拓展到1200個城市。

另外，根據戴爾大中華區總裁閔易達表示，戴爾覆蓋城市的快速擴張主要有三種途徑：一是擴張戴爾直銷隊伍；二是通過國美電器直接銷售戴爾產品；三是戴爾即將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計劃，允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。

戰略4：謀求低端市場，推低價筆記本

1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價格底線

2008年3月，戴爾重磅出擊，推出了價格僅為3699元的戴爾500，該產品采用了與戴爾家用筆記本1525相同的模具，只是少了HDMI接口、S端子及一個USB接口，其具體配

置為賽揚M540處理器、512MB DDR2內存、80GB硬盤、15.4英寸屏幕、康寶光驅、Linux操作系統。最重要的一點是，該產品的價格刷新了此前戴爾筆記本的價格底線，也掀起了筆記本市場新一輪的降價潮。

2、計劃進軍低價超便攜筆記本市場

在華碩易PC上市熱銷的影響下，不少廠商瞄準了低價超便攜這一市場。如今，不僅華碩、惠普、宏碁看好低價筆記本市場，戴爾也已經開始部署，預計將于第三季度推出新產品。戰略5：多觸角飛躍，銷售模式多樣化

1、發揮互聯網的優勢

戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿于整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。在網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。從2008年3月開始，戴爾在淘寶網建立了首個“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類B2C網站建立網絡門店。

九、方案控制

在實行方案的同時，關注企業的發展隨時糾正戰略偏差，已取得更好的效果！

十、結束語

可能會有越來越多的業務利用微機生產的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。

第五篇：企業戰略管理案例分析

海清啤酒戰略分析

海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。

C市100公里內有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。

金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮狠抓質量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。

省內啤酒市場的特點是季節性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。

金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過渡強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到沖擊，金杯公司強入零售網點不過是地面陣地的穿插。

如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？

[問題]

1.闡述海清啤酒的外部環境。

2.敘述海清啤酒的內部環境。

3.運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。

4..如何評價金杯啤酒的競爭戰略？

5.海清啤酒應采用什么用的戰略？

分析：

1.外部環境：海清啤酒坐落于一個擁有300萬人口的大市，同時就社會文化.生活習

慣而言，人們在春末.夏季.秋初季節時，對啤酒的需求量是很大的，因此有較大的客流量并且有較高的市場占有率。同時在鄰近區域里還有一個較強的競爭對

手，技術上，競爭對手投入了大量的資金搞技改，無疑也給海清啤酒增加了競爭

難度。······

內部環境：海清啤酒在財務上沒有出現經濟問題，而競爭對手經營不善，并且花

大量資金搞技改和企業重組.人員培訓，在這之上，海清啤酒在資金周轉上是有優

勢的。作為當地啤酒業的龍頭老大，海清啤酒的營銷力是不錯的，壓倒了金杯啤2.酒的最短一塊營銷。在管理上策略上，競爭對手實施了直銷的鋪貨手段，給海清

啤酒施加了一定的壓力。但作為當地的老品牌，龍頭老大，企業的知名度和在消

費者心里的地位也是很高的。······

3、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。

（1）優勢S：產品市場占有率高（市內：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生產加工能力；

（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產品沒有特色；

（3）機會O：擁有很高的客戶群，產品在當地擁有一定影響力；

（4）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。

4、評價金杯啤酒的競爭戰略：

（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就

是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。

（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調

銷售”。答題時不用寫）

（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內啤酒市場的特點是季節性

強，???，金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，??，作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。”。答題時不用寫）。

（4）忽視建立穩定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“??，啤酒的分銷

網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。????，銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。

5、海清啤酒應采用的戰略：

（1）公司戰略層次上：宜采用市場滲透戰略。

（2）競爭戰略層次上：宜采用差異化戰略。

（3）職能戰略層次上：宜采用整體營銷戰略，針對不同目標市場開發品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。

終端市場的取勝之道

在中國啤酒行業，中小企業多因為生產規模較小、生產技術、設備落后、營銷能力弱等方面的原因，缺乏市場競爭力，不得不偏安一隅，在市場夾縫中艱難的生存。

為了在新的一輪市場競爭中搶占制高點，盡快培養和形成自身強大的市場競爭能力，啤酒業巨頭青島、燕京、華潤等憑借自身資本實力以及外部融資等手段，先后采取收購、并購、強強聯合等戰略，收購并購了一大批地域品牌，極大的增強了自身實力。有業內人士預言：在未來的幾年內，中國啤酒市場將逐漸形成了青島、燕京、華潤“三國鼎立”的局面。

其實，海清啤酒與金杯啤酒之爭何嘗不是現今我國啤酒業市場的縮影？金杯啤酒在C市的劍走偏鋒，切入終端市場，初戰告捷，直接威脅到了海清啤酒的生存，臥榻之側，豈容他人安睡？海清啤酒將如何應對呢？

啤酒業市場的競爭主戰場是終端市場，由于中國啤酒業終端市場的競爭秩序比較混亂，各企業之間為爭奪終端的無序競爭越來越嚴重。少數品牌知名度高的企業靠實力大多都進行正當的競爭，但隨著競爭程度的日益提高，許多啤酒企業都展開了非理性的營銷投入，在廣告費、促銷費投入上開始了血拼。還有一部分既無太強的品牌影響力，產品質量檔次與名牌產品又有差距的啤酒企業為了與競爭品牌競爭本地的終端市場，往往是采用一些不正競爭手段，如利用有關部門進行地方保護，甚至使用暴力驅逐競爭品牌。

啤酒業營銷應加強終端市場的整合推廣能力，所謂的終端市場整合推廣并非只是單指終端售點宣傳售賣那么簡單。而是包括了物流配送、市場信息搜集、反饋、貨品陳列、價格策略、售點宣傳、終端促銷等多要素的組合，需要以品牌推廣戰略思想和銷售管理體系為中心，協調運行產生的強大營銷合力。

給海清啤酒支招

對于金杯啤酒的進攻，海清啤酒們在終端市場的整合推廣時可嘗試從以下幾個方面入手：大打地域民俗文化牌

針對品牌的目標消費群體，將地域中人們喜聞樂見的民俗文化形式與產品掛鉤，將產品融入到人們的生活中去，成為日常生活中的一部分。譬如：國內某家白酒廠在推廣產品時，將當地人們一年四季喜歡腌制、食用臘肉的民俗與產品掛起鉤來，在當地所有的宣傳上都采了：“吃ＸＸ臘肉喝ＸＸ酒”宣傳口號，并在終端市場進行了一系列的組合促銷活動。取得了較好的銷售業績。

湖北的一家啤酒廠在進行市場推廣時，獨具創意的將當地流行在民間的喜聞樂見的娛樂形式“斗地主”與產品結合起來，宣傳口號“喝ΧΧ啤酒、一起斗地主”，產品銷售進入成熟期后又適時推出了“喝ΧΧ啤酒、不想斗地主”的宣傳口號，市場終端的各飯店、酒店、零售店、超市、社區都以各種形式發布類似的廣告，并舉行了系列的促銷活動，使得當地消費者逐漸開始青睞這種啤酒。由此，企業贏得了市場并創下了良好的銷售業績。

開發新品，眾口能調

啤酒市場群雄并起，各種品牌的啤酒充滿了商店的陳列柜，消費者擁有了越來越大的選擇空間。但是，很多企業的產品品種單一，口味的選擇空間太小，雖然其品牌知名度很大，但是口味問題大大地制約了消費者的購買決策，導致銷量不佳。例如名滿天下、口味醇厚的青島啤酒在南方沿海市場只能作為陪襯角色。目前燕京啤酒等企業已經開發出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多個品種，由于適合了各口味習慣的消費者的口感，產品非常熱銷。

海清啤酒們應注重地域內目標消費群體的口味細分，開發多樣化口味的產品，以開發潛在消費群體，擴大銷售覆蓋面。并可采用“C市人最懂咱們自己愛喝什么”為創意思路，向消費者強調海清啤酒的地域特色和地域情結，拉近與當地消費者的距離。

乘虛而入、收復失地

金杯公司過度強調銷售，初戰告捷后其銷售團隊滋生驕傲輕敵的浮躁情緒，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售管理系統混亂，整個終端市場一片混亂，定會引發很多終端零售商的不滿和抱怨。

海清啤酒們應抓住這個難得的機會開始收復失地。海清啤酒除了通過分銷渠道網絡正常走貨之外，重點派遣市場滲透小分隊統一著裝、統一服務用語、對各目標終端售點進行拜訪、布貨，拜訪程序如下：

1.滲透隊員來到零售點（包括小商店、超市、飯店）門口，首先在門口或店內張貼海清啤酒招貼畫，在店內顯眼位置擺放海清啤酒的裝飾性禮品。

2.向店主推介銷售海清啤酒的好處（從品種、口味、廣告支持、結算方式、利潤空間等方面介紹）。鼓勵店主銷售海清啤酒產品，促成店主進貨。

3.針對競品金杯啤酒的終端陳列設計新的陳列方，向店主提出陳列建議或幫助其進行有效的終端陳列。在超市和其他類中型或以上規模的賣場內設立產品堆頭，設計售點廣告（POP），以吸引顧客的眼球。

4.在啤酒銷售的旺季4、5、6月的每個周末選擇人流量較大的終端賣場進行產品促銷活動，顧客購買一定數量的海清啤酒后可憑購物小票到促銷臺參加抽獎，刺激顧客的購買欲望。全方位管理

前車之鑒，后事之師，海清啤酒在整合終端市場資源，實行銷售策略時，同樣不要忘記加強對自身銷售隊伍的調控與管理，建立和完善包括品質控制、物流配送、倉儲管理、銷售人員培訓、促銷隊伍管理、銷售體系流程規范化、信息系統等多要素的實操指引和相關規章制度，保持企業營銷前臺和后臺之間的相互協調運作。

中國啤酒市場剛剛進入新一輪的整合期，雖然幾大巨頭已經開始了并購，實力逐漸壯大。除了青島、燕京、華潤、珠江、哈啤這些強勢品牌各不相讓、分庭抗禮之外，在全國的各區域還有大約近40 個品牌擁有自己的一塊市場。整個國內啤酒市場無壟斷品牌，只有強勢品牌，市場競爭非常充分，是一個典型的完全競爭市場。如海清啤酒一樣的地域品牌應充分利用地緣優勢，依托地域文化，制造和尋找差異化的營銷策略，打造企業自身的核心競爭能力，在啤酒業激烈的市場競爭中獲得自己的一席之地。