第一篇：企業戰略管理案例分析5

[案例5]民營企業發展轉型期的戰略與變革

經過12年的艱苦創業，李先生的恒達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發展。目前公司總資產2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。

制藥業和輕工業是集團的兩大支柱產業。制藥公司設備先進并擁有數個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩定。輕工方面市場需求增長很快，產品嚴重供不應求，但該行業市場進入壁壘較低，生產廠商眾多，競爭激烈。

公司目前的困難直接體現在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業基礎，但作為民營企業其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業發展的瓶頸；人員問題，公司中隨同李先生創業的元老們忠誠有余但不具備現代企業管理能力和素質，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內難以突破。

李先生意識到企業今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內完成企業向現代企業的轉型，完成對老企業的改造，確立更明確的戰略發展思路，迅速壯大企業規模，為此他希望在以下幾方面著手進行企業變革，使企業在更高的層次能有進一步的發展。

1.公司戰略的制定：方法和框架

2.公司高層的平穩順利調整和人力資源系統的構建

3.符合公司實情的資本運作思路

請你對上面三個問題提出你的看法。

[案例5]民營企業發展轉型期的戰略與變革

經過12年的艱苦創業，李先生的恒達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發展。目前公司總資產2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，（優勢1：實力強）并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。（市場增長率快，為金牛企業）

制藥業和輕工業是集團的兩大支柱產業。制藥公司設備先進并擁有數個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩定。輕工方面市場需求增長很快，產品嚴重供不應求，但該行業市場進入壁壘較低，生產廠商眾多，競爭激烈。（多元化經營，但發展不平衡）

公司目前的困難直接體現在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業基礎，但作為民營企業其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業發展的瓶頸；人員問題，公司中隨同李先生創業的元老們忠誠有余但不具備現代企業管理能力和素質，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內難以突破。（劣勢：融資困難、人員問題）

李先生意識到企業今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內完成企業向現代企業的轉型，完成對老企業的改造，確立更明確的戰略發展思路，迅速壯大企業規模，為此他希望在以下幾方面著手進行企業變革，使企業在更高的層次能有進一步的發展。

1.公司戰略的制定：方法和框架

2.公司高層的平穩順利調整和人力資源系統的構建

3.符合公司實情的資本運作思路

請你對上面三個問題提出你的看法。

分析：

1、公司戰略的制定包括戰略分析、戰略制定、戰略實施三個環節。三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的動態過程。其中，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標的設定；戰略制定主要包括公司戰略、競爭戰略、職能戰略及戰略方案的評價與選擇；戰略實施主要包括戰略實施、戰略控制。

2、民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。因此，用人機

制有待進一步健全和規范：（1）營造現代企業文化氛圍，使全體員工有共同行為準則。（2）人力資源管理機構設置與提高人員配備專業化程度。（3）加強人力資本的投入。（4）建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成為企業贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉變為任人唯賢的科學管理，依靠一整套先進的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業發展壯大。

如果公司高層要平穩順利調整，（1）平衡好與元老們利益關系，對元老們在一次創業過程所做的貢獻予以充分的肯定。（2）做好溝通。二次創業，需要具有現代企業管理能力和素質的人才，使元老們信服新人的已經超過了他們。（3）以老帶新，采用權利委讓使用戰略，逐步過度，使人才具備忠誠度。

3、符合公司實情的資本運作思路（1）及時地由家族制向現代公司制企業制度的轉換。使經營權與所有權的兩極分離，突破家族制企業產權單—的模式。（2）借助資本市場實現產權多元化和流動化。產權多元化和流動化可構成相互監督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，有利于企業的迅速壯大和擴張。

（3）上市。增加融資手段。（4）實施財務戰略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現資金收益最大化。

（運用戰略管理、人力資源、財務戰略的知識進行分析，彈性大）

第二篇：企業戰略管理案例分析

三、案例分析

1、TCL公司所擁有的資源和機會及戰略

（1）在企業戰略中，總體是要發展的，但并不是每一項業務都要采取發展的態勢，總體的發展要以某一種或幾種業務為主（2）在一定時期企業必須采取收縮戰略，收縮戰線，以使主要業務取得重大成功。（3）戰略收縮的條件有兩種，一是企業的幾種業務前景不明或不樂觀，另一種是企業遇到了更多好的發展機遇，收縮一些盈利水平不高的業務更有利可圖

2、美國紅十字公司的業務使命是：改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據該公司對其業務使命簡要回答對企業使命表述的認識。

答：企業使命一般包括三個方面：企業生存目的、企業經營哲學和企業形象。企業的使命應當比較寬泛以使企業有創造性的發展空間。企業應當明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。

3、福特公司在應付賬款方面的標桿學習，根據上述資料談談如何做好企業的內部環境分析。

答：（1）內部環境分析的核心是要確定企業的主要優勢和劣勢，而發現自己的劣勢更加重要。（2）內部環境分析要針對主要的競爭對手。

（3）針對主要的差距提出改進的辦法。（4）當企業在行業中處于領先地位時，更要通過各種渠道尋找自己在具體某一方面的劣勢。

4、簡述你對企業核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優勢的各種能力和知識。只要能為企業長久使用且不為其他企業模仿的能力是核心能力，能夠成為企業利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。

5、硫酸行業的經濟特征

（1）該待業屬于進入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業，是比較典型的具有穩定低利潤的行業（2）由于該行業中企業的市場范圍的有限性，對于潛在的進入者來說，現有企業的瓜是比較強的。（3）由于行業中的產品受地域限制，因而現有企業之間的競爭不是很激烈。

（4）由于行業處于成熟期，市場增長緩慢，因而市場吸引力不是很強。（5）由于買方選擇的余地較小，因而討價還價的能力都不強。

6、“菁菁校園”

答：

1、“菁菁校園”要想繼續開展下去，就必須把贏利性項目和非贏利性項目結合起來。在非贏利性的理解上，不能太僵化，非贏利機構不是免費機構，因此，“菁菁校園”的動作要遵循市場的規律。

2、要想贏利性和非贏利性項目結合發展，必須做好項目組合規劃，重新定位，非贏利項目主要集中在假期，作為對品牌的宣傳。周期短的課程削減，增加規模大、周期較長的項目，來適應假期的長短；費用標準也可以適當提高。

3、管理問題突出表現在課程安排和師資隊伍的管理上；利用價格杠桿來調節課程安排，淡季可以價格優惠，避免與特殊課程的沖突；避開學生寒暑假，在其他時間為社會專業團體提供比賽、訓練的場地和設施。將其辦成自力更生的項目。統一協調這三個部門之間的任命關系，使其相輔相成，共同發展。未來將變得越來越光明，走上規范化穩健發展的道路。

7、萊凱公司根據上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰略，采取該種戰略應具備什么條件？

答：該公司應該采取差異化的集中化競爭戰略。目標集中化戰略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰略，企業的資源有限，行業存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。

▲★案例分析1

宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。

（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。

▲★案例分析

2俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統價值鏈下是一個主要的成本項目，1

但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。

問題

（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。

（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？

參考答案：

（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。

答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構和低成本策略。

（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。

答：價值鏈重構要求根據價值的業務流程進行重組，要求把價值生產過程中的不同工序乃至不同的企業按照企業的戰略要求重新排列組合，因此要求企業不同的工序、不同的企業不僅自身能力要求很強，而且協同性更好；而低成本戰略的實施條件是：現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；企業所處行業的產品基本上是標準化或者同質化；實現產品差異化的途徑很少；多數顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？

答：在實施低成本戰略的同時，我還會優先選擇差異化戰略、收購戰略等。

（答題要點可以展開，只要戰略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰略不給解釋的減半給分。）

▲★案例分析3

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

★案例分析4

針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。

★案例分析5

某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業存在的問題進行了診斷，專家發現企業內部的生產流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產流程進行改造。

2．目前三種產品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數量出現差錯現象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業的物流配送—直是一個大問題。有一家專業的物流企業希望能利用自身的專業化優勢來承擔企業的物流配送任務。

4．企業目前的產品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業應專門開發針對兒童和針對白領階層的高檔次的營養食品。

請你就上述幾個事件，根據企業戰略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考答案：

某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發展問題，不改變企業的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業高層人員全程參與。

2．不屬于戰略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰略問題，因為物流涉及到企業的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業的高層領導來認真思考并決策，短期內難以作出準確的回答。

4．屬于戰略問題，四為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業未來的產品結構和經營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。

(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)

★案例分析6

下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環境所做的分析，請你根據企業外部環境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。

北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區的銷售以及相關的業務開展和售后服務。

該公司把產品批發到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關的技術支持服務。公司代理的兩種產品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業開展業務來看是以北京地區的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區。同時，產品也根據不同的車型在速度級別、花紋設計上有所不問。

在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質要求也就越來越高。現在北京道路建沒不斷加快。例如五環路的建設通車，三環路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產品在市場上份額的不斷擴大，不可避免的也會產生價格的競爭，銷售數量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產品的利潤在下降。

企業目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區同品牌的另一家經銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經銷商各個職能的分工相當明確。它在市場開發的過程中和經銷商密切配合。例如在經銷商的業務人員開發客戶的同時，米其林辦事處的區域業務員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據不同客戶輔助經銷商的業務人員做一些后續工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環節。米具林輪胎在區域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩定地增長，樹立的品牌形象也很好。

雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據中國路況，在技術上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產能力和新產品的開發來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經很低。固特異輪胎的另一家經銷商在北京地區的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰，資金不足就很難支持增長了。

參考答案：

長處：

1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。

不足之處：

1．對外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業情況混在了一起。

2，對行業環境的分析比較弱，行業的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現狀，特別是技術方面的現狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。

(注：長處和不足之處說出其中的五個方面即可在35分以上給分)

★案例分析7

悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創始人的話說：“悅來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”

實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。

★案例分析8

海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供

第三篇：企業戰略管理案例分析

企業戰略管理案例分析

1、價廉物美——零售業凈經營的‘核心問題’

分析：從‘戰略是一種定位’的理論角度出發，分析說明物美的定位。

分析要點：環境是每一個商家都必須面對的，關鍵是看商家如何結合自己的資源去認識、去適應、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價’或者‘優質服務’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應在這兩者之間加以權衡。沒有一種定位是必然正確或者必然錯誤的，關鍵是看如何決策和如何實施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場等形式的立體定位。

不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個個連鎖企業是定位必須統；二是定位必須子在一定時間內保持相對的穩定性。對于連鎖經營企業來說，科學、明確、統一的定位是十分重要的。統一的定位不僅是明確連鎖店競爭優勢的基礎之一。因此，物美有必要對自身的定位進行重新審視。

而且定位也是形成品牌形象的基礎，對于連鎖經營的企業，規模經濟和形象價值是連個重要的優勢，規模較小時，規模經濟優勢體現不出來，這也是物美利潤率不高的一個主要原因。不過，我們也不能只看到規模經濟的效應，忙目的擴張，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一個連鎖企業，它是形象越好，他的價越高，它可以選擇的擴張方式也就越多；不僅可以通過自辦輸出的方式，還可以通過管理輸出、特許經營的方式實現低成本的擴張，良好的品牌形象與雄厚的資本實力、先進的營銷觀念和促銷策劃相結合，能夠為顧客提供更多的附加值。而這也正是培育顧客忠誠的一個重要因素。無論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優勢。

2、中國家用：空調行業分析

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? 行業背景 產品結構 供應商 制造商 銷售商 發展方向

分析：產業競爭五種基本力量對家用空調行業的影響。

I.潛伏競爭者：冰箱、洗衣機、彩電等行業利潤低，擔

憂有實力的企業；樣品拍的進入。

II.代替品：技術革新、更新換代（無氟、無壓縮機）。III.供應商：供應商多，能力過剩

第四篇：企業戰略管理案例分析

海清啤酒戰略分析

海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。

C市100公里內有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。

金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮狠抓質量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。

省內啤酒市場的特點是季節性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。

金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過渡強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到沖擊，金杯公司強入零售網點不過是地面陣地的穿插。

如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？

[問題]

1.闡述海清啤酒的外部環境。

2.敘述海清啤酒的內部環境。

3.運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。

4..如何評價金杯啤酒的競爭戰略？

5.海清啤酒應采用什么用的戰略？

分析：

1.外部環境：海清啤酒坐落于一個擁有300萬人口的大市，同時就社會文化.生活習

慣而言，人們在春末.夏季.秋初季節時，對啤酒的需求量是很大的，因此有較大的客流量并且有較高的市場占有率。同時在鄰近區域里還有一個較強的競爭對

手，技術上，競爭對手投入了大量的資金搞技改，無疑也給海清啤酒增加了競爭

難度。······

內部環境：海清啤酒在財務上沒有出現經濟問題，而競爭對手經營不善，并且花

大量資金搞技改和企業重組.人員培訓，在這之上，海清啤酒在資金周轉上是有優

勢的。作為當地啤酒業的龍頭老大，海清啤酒的營銷力是不錯的，壓倒了金杯啤2.酒的最短一塊營銷。在管理上策略上，競爭對手實施了直銷的鋪貨手段，給海清

啤酒施加了一定的壓力。但作為當地的老品牌，龍頭老大，企業的知名度和在消

費者心里的地位也是很高的。······

3、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。

（1）優勢S：產品市場占有率高（市內：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生產加工能力；

（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產品沒有特色；

（3）機會O：擁有很高的客戶群，產品在當地擁有一定影響力；

（4）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。

4、評價金杯啤酒的競爭戰略：

（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就

是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。

（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調

銷售”。答題時不用寫）

（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內啤酒市場的特點是季節性

強，???，金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，??，作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。”。答題時不用寫）。

（4）忽視建立穩定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“??，啤酒的分銷

網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。????，銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。

5、海清啤酒應采用的戰略：

（1）公司戰略層次上：宜采用市場滲透戰略。

（2）競爭戰略層次上：宜采用差異化戰略。

（3）職能戰略層次上：宜采用整體營銷戰略，針對不同目標市場開發品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。

終端市場的取勝之道

在中國啤酒行業，中小企業多因為生產規模較小、生產技術、設備落后、營銷能力弱等方面的原因，缺乏市場競爭力，不得不偏安一隅，在市場夾縫中艱難的生存。

為了在新的一輪市場競爭中搶占制高點，盡快培養和形成自身強大的市場競爭能力，啤酒業巨頭青島、燕京、華潤等憑借自身資本實力以及外部融資等手段，先后采取收購、并購、強強聯合等戰略，收購并購了一大批地域品牌，極大的增強了自身實力。有業內人士預言：在未來的幾年內，中國啤酒市場將逐漸形成了青島、燕京、華潤“三國鼎立”的局面。

其實，海清啤酒與金杯啤酒之爭何嘗不是現今我國啤酒業市場的縮影？金杯啤酒在C市的劍走偏鋒，切入終端市場，初戰告捷，直接威脅到了海清啤酒的生存，臥榻之側，豈容他人安睡？海清啤酒將如何應對呢？

啤酒業市場的競爭主戰場是終端市場，由于中國啤酒業終端市場的競爭秩序比較混亂，各企業之間為爭奪終端的無序競爭越來越嚴重。少數品牌知名度高的企業靠實力大多都進行正當的競爭，但隨著競爭程度的日益提高，許多啤酒企業都展開了非理性的營銷投入，在廣告費、促銷費投入上開始了血拼。還有一部分既無太強的品牌影響力，產品質量檔次與名牌產品又有差距的啤酒企業為了與競爭品牌競爭本地的終端市場，往往是采用一些不正競爭手段，如利用有關部門進行地方保護，甚至使用暴力驅逐競爭品牌。

啤酒業營銷應加強終端市場的整合推廣能力，所謂的終端市場整合推廣并非只是單指終端售點宣傳售賣那么簡單。而是包括了物流配送、市場信息搜集、反饋、貨品陳列、價格策略、售點宣傳、終端促銷等多要素的組合，需要以品牌推廣戰略思想和銷售管理體系為中心，協調運行產生的強大營銷合力。

給海清啤酒支招

對于金杯啤酒的進攻，海清啤酒們在終端市場的整合推廣時可嘗試從以下幾個方面入手：大打地域民俗文化牌

針對品牌的目標消費群體，將地域中人們喜聞樂見的民俗文化形式與產品掛鉤，將產品融入到人們的生活中去，成為日常生活中的一部分。譬如：國內某家白酒廠在推廣產品時，將當地人們一年四季喜歡腌制、食用臘肉的民俗與產品掛起鉤來，在當地所有的宣傳上都采了：“吃ＸＸ臘肉喝ＸＸ酒”宣傳口號，并在終端市場進行了一系列的組合促銷活動。取得了較好的銷售業績。

湖北的一家啤酒廠在進行市場推廣時，獨具創意的將當地流行在民間的喜聞樂見的娛樂形式“斗地主”與產品結合起來，宣傳口號“喝ΧΧ啤酒、一起斗地主”，產品銷售進入成熟期后又適時推出了“喝ΧΧ啤酒、不想斗地主”的宣傳口號，市場終端的各飯店、酒店、零售店、超市、社區都以各種形式發布類似的廣告，并舉行了系列的促銷活動，使得當地消費者逐漸開始青睞這種啤酒。由此，企業贏得了市場并創下了良好的銷售業績。

開發新品，眾口能調

啤酒市場群雄并起，各種品牌的啤酒充滿了商店的陳列柜，消費者擁有了越來越大的選擇空間。但是，很多企業的產品品種單一，口味的選擇空間太小，雖然其品牌知名度很大，但是口味問題大大地制約了消費者的購買決策，導致銷量不佳。例如名滿天下、口味醇厚的青島啤酒在南方沿海市場只能作為陪襯角色。目前燕京啤酒等企業已經開發出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多個品種，由于適合了各口味習慣的消費者的口感，產品非常熱銷。

海清啤酒們應注重地域內目標消費群體的口味細分，開發多樣化口味的產品，以開發潛在消費群體，擴大銷售覆蓋面。并可采用“C市人最懂咱們自己愛喝什么”為創意思路，向消費者強調海清啤酒的地域特色和地域情結，拉近與當地消費者的距離。

乘虛而入、收復失地

金杯公司過度強調銷售，初戰告捷后其銷售團隊滋生驕傲輕敵的浮躁情緒，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售管理系統混亂，整個終端市場一片混亂，定會引發很多終端零售商的不滿和抱怨。

海清啤酒們應抓住這個難得的機會開始收復失地。海清啤酒除了通過分銷渠道網絡正常走貨之外，重點派遣市場滲透小分隊統一著裝、統一服務用語、對各目標終端售點進行拜訪、布貨，拜訪程序如下：

1.滲透隊員來到零售點（包括小商店、超市、飯店）門口，首先在門口或店內張貼海清啤酒招貼畫，在店內顯眼位置擺放海清啤酒的裝飾性禮品。

2.向店主推介銷售海清啤酒的好處（從品種、口味、廣告支持、結算方式、利潤空間等方面介紹）。鼓勵店主銷售海清啤酒產品，促成店主進貨。

3.針對競品金杯啤酒的終端陳列設計新的陳列方，向店主提出陳列建議或幫助其進行有效的終端陳列。在超市和其他類中型或以上規模的賣場內設立產品堆頭，設計售點廣告（POP），以吸引顧客的眼球。

4.在啤酒銷售的旺季4、5、6月的每個周末選擇人流量較大的終端賣場進行產品促銷活動，顧客購買一定數量的海清啤酒后可憑購物小票到促銷臺參加抽獎，刺激顧客的購買欲望。全方位管理

前車之鑒，后事之師，海清啤酒在整合終端市場資源，實行銷售策略時，同樣不要忘記加強對自身銷售隊伍的調控與管理，建立和完善包括品質控制、物流配送、倉儲管理、銷售人員培訓、促銷隊伍管理、銷售體系流程規范化、信息系統等多要素的實操指引和相關規章制度，保持企業營銷前臺和后臺之間的相互協調運作。

中國啤酒市場剛剛進入新一輪的整合期，雖然幾大巨頭已經開始了并購，實力逐漸壯大。除了青島、燕京、華潤、珠江、哈啤這些強勢品牌各不相讓、分庭抗禮之外，在全國的各區域還有大約近40 個品牌擁有自己的一塊市場。整個國內啤酒市場無壟斷品牌，只有強勢品牌，市場競爭非常充分，是一個典型的完全競爭市場。如海清啤酒一樣的地域品牌應充分利用地緣優勢，依托地域文化，制造和尋找差異化的營銷策略，打造企業自身的核心競爭能力，在啤酒業激烈的市場競爭中獲得自己的一席之地。

第五篇：企業戰略管理案例分析

企業戰略管理案例分析

Dell——創造直銷的典范

姓名：孫丹

學號：2010404717

3專業：人力資源管理

學院：經濟管理學院

一、公司簡介：戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有61,400個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業額達到528億美元

他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。

二、戰略問題：以直銷模式而著稱，占據19.3%的市場份額，年營業額超過500億美元。戴爾會滿足這樣的成績嗎，當然不會！

三、DELL外部環境分析

外部環境分析主要包括PEST分析、競爭五因素分析和競爭態勢分析。

（一）、PEST分析，即一般環境分析

一般環境又稱宏觀環境，指那些在不同的時期都能夠對組織產生影響的外部環境因素，主要包括政治法律環境因素（P）、經濟環境因素（E）、社會環境因素（S）和科學技術環境因素（T）。

1.政治法律環境因素（Political）分析：

全球政治環境相對和平穩定，雖然局部地區存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩定是大局。世界各國法律更加健全完整，國際間貿易法律更加健全，在不斷發展的國際貿易中發揮著越來越大的作用。

（1）、進入新世紀后，國際間爆發了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突。”911”事件，阿富汗戰爭，伊拉克戰爭，和最近不斷發生的恐怖襲擊事件都對全球局勢產生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來發展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩定，不會發生大規模的戰爭。這對經濟的發展提供了較好的發展環境，有利于企業的發展。

（2）、國際間貿易加強，世界貿易組織(WTO)等國際間貿易組織為國際貿易提供了良好的平臺。貿易章程不斷進步健全，制約貿易發展的不良因素大大減少，更好的指揮貿易的正常發展。

（3）、各種保護合理競爭及正規產品的法律在全球各國及國際貿易中發揮巨大作用。

（4）、環境保護問題成為全球關注的問題。法律對產品的環保性能提出了更高級的要求，人們對環保的關注程度大大提高。電子產品所用的材料和其廢品回收利用問題變得尤為重要。

（5）、其它方面，對消費者的保護和員工權利的保護也非常重要。

2.經濟環境（Economic）分析

2005年全球各主要區域的經濟成長雖將略為趨緩,不過仍處於擴張趨勢之上;國際原油供應仍然無法得到滿足，價格不斷上漲，并長期處于一個較高的水平;原材料價格大幅度上漲；國際匯率合理調整。

（1）、聯合國發表的題為《2005年世界經濟形勢預測》指出,2005年全球經濟增長率將為

3.25%,與2004 年的4%相比略有下降.該報告指出,在2004年全球經濟的主要增長中,美國與中國大陸經濟互為補充,共同成為推動全球經濟全面增長的主要力量,其中美國的經濟增長率為4%,中國為9.2%（2）、由于伊拉克戰爭和全球原有需求的不斷上漲，國際原油價格長期持續在一個較高的水平。2005年國際全材料價格全面上漲，例如鐵礦石價格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業浮泛加重，怎加了他們的生產成本，縮小了利潤空間。

（3）、國際匯市波動，美元持續下跌，但逐漸趨于穩定。人民幣小幅升值。國際貿易快速增長，但世界貿易組織表示，全球貿易增長將由2004年的9%放緩至6.5%。中國將超過日本成為亞洲最大的出口國，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國的10%和美國的9%。

3.社會文化環境（Social）分析

由于全球化的大勢所在，全球各地區人們的生活方式越來越相似，價值觀也

越來越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。

（1）、由于互聯網的普及和全球貿易的影響力擴大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進了不同地區、不同國家、不同民族之間的距離，使人們的聯系更加的密切。我們能更加容易地接受別國的思想和價值觀，使全人類的共識更多。

（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區人們的生活水平依然令人堪憂。特別是發達國家和發展中國家人民生活質量的距離進一步拉大。

（3）、人類受教育的程度大大提高，但一些發展中國家的基礎教育問題依然嚴峻，但發展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發展。

但應該注意的問題是，不同地區、不同國家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區的問題上應該不停對待。

4.科學技術環境（Technological）分析

科學技術不斷發展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當關注和支持，促進了新技術的開發。科學向著多個方向細化發展，而計算機技術和生物技術成為兩大熱點。

（1）、隨著科技水平的不斷發展，IT產品的更新換代的頻率越來越高，技術周期越來越短。摩爾定律依然發揮著神奇的功效，唯有創新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術和創新能力成為IT企業發展的活力。

（2）、科技水平的提高使制造業的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學管理方法，使企業的勞動生產率大大提高，減少了生產成本。提高了利潤空間。

（3）、掌握最新的技術并快速利用到生產中去變得尤為重要。

（二）、競爭五因素分析

1、供應商的討價還價能力強。供應商核心零件、供應商產品存在較小替代品，但供應商與本企業強勢聯盟。

2、進入威脅脅較強。潛在進入者高新技術帶來的利潤豐厚，手機產業等可能向計算機行業擴張，存在很多潛在進入者。

3、替代品替代能力逐漸增強。替代品3G手機，以及智能化手機將形成對電腦的替代效應。

4、購買者的討價還價能力弱。購買者購買者數量多單分散，規模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產品。

（三）、競爭態勢分析

電腦行業如今競爭無比激烈，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯想等電腦品牌都在“爭搶”中國這個潛力極大的市場。據2010年5月7日媒體報道，市場研究機構Gartner和TDC發布的最新報告稱，全球PC市場再次重現強勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯想，宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更加靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫存方面的優勢遭到了威脅。戴爾也應該研究好競爭對手的策略，打好自衛反擊戰。

四、DELL內部環境分析

客戶第一

我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

戴爾團隊

我們相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關系

我們在公司業務的方方面面中貫徹直接經營模式。我們力求遵循職業道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。

全球公民

我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神

我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優秀公司及工作場所。

（三）、企業管理

事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。為達到既維持功能的優越性，又做到責任分明這一目標，戴爾創立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。

以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。

戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。

五、企業經營領域

戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領域、存儲系統領域、網絡交換產品領域和服務領域：

一、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領域是戴爾公??直被IBM、惠普、SUN等少數幾家公司統治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現在，戴爾已經開始由低到高地向服務器市場進軍，其低端服務器市場份額在短短三年的時間里就超過了業界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業界標準，盡最大可能忽略廠商之間的產品區別，使戴爾公司的產品成為通用的計算產品。

二、存儲系統領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是EMC、日立和惠普公司。這個領域的產品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之一，但戴爾公司在該領域的經驗較少，這使得公司在向這一領域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調整戰略，與業界的老大EMC積極聯盟，推動EMC的產品標準，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。

三、網絡交換產品領域：該領域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統公司、Enterasys、北電網絡以及3Com。在網絡交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由于這一領域的產品通用性較差，產品科技含量非

常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領域的腳步已變得更加謹慎。

四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從“模式”到“服務”的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰，戴爾公司一向是以產品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經驗已經證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。

六、企業經營方針

通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。竭誠提供優良的客戶服務，并擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務，企業客戶：大型及中型公司

七、企業經營目標

戴爾的目標是為企業服務樹立黃金標準，即使在發生故障或臺風、地震等自然災害的緊急情況下，戴爾企業服務指揮中心強大的運作效率也將最大限度地幫助企業縮短宕機時間，節省成本，進而獲得最大化的投資回報——追求滿意度、利益相關者投資回報

對于戴爾公司來說，與顧客接觸不僅為了促進了企業業務的發展，同時也是為了獲取信息，貼近用戶——追求滿意度，通過降低與客戶溝通成本即直接溝通

八、企業職能戰略

戰略1：全面出擊，加大與3C賣場合作力度

1、擴大與國美的合作

之前，戴爾在國內唯一合作的賣場是國美電器。2008年初，戴爾公司擴大與國美的 合作，目前消費者能購買到戴爾產品的國美賣場相比年初已增加一倍，達到近900家。在國美，消費者能夠購買到的戴爾產品包括13.3英寸XPS M1330、Inspiron 1525 和 1420筆記本電腦以及XPS One一體式臺式機、XPS 720高性能臺式機和Inspiron 530臺式機。

2、再次出擊，牽手蘇寧電器

2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷模式后，與第二家家電 連鎖賣場合作。消費者可以在300多個蘇寧電器賣場購買到戴爾筆記本及臺式機。在蘇寧電器，消費者可以選購戴爾XPS M1330、XPS M1530、Inspiron1420 和1526筆記本電腦以及Inspiron 530S 和 531S臺式機。

戰略2：強強聯手，與專業級IT零售渠道企業合作

1、全面進駐宏圖三胞

戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動國內IT產業鏈上游企業與終端企業在產品、市場、技術等層面聯動能力的大幅提升。戴爾(中國)有限公司大中華區總經理楊超表示：“此次戴爾系列新品電腦大舉進駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國內零售市場進行全面鋪貨的一大戰略部署。”

戰略3：擴大零售點，快速擴張覆蓋城市

1、計劃將零售點從45個城市拓展到1200個城市

為了在中國獲得更高的市場份額，戴爾打破了直銷模式，在2007年9月份與國美達成了零售協議。戴爾大中華區總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國的零售點從2007年的45個城市拓展到1200個城市。

另外，根據戴爾大中華區總裁閔易達表示，戴爾覆蓋城市的快速擴張主要有三種途徑：一是擴張戴爾直銷隊伍；二是通過國美電器直接銷售戴爾產品；三是戴爾即將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計劃，允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。

戰略4：謀求低端市場，推低價筆記本

1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價格底線

2008年3月，戴爾重磅出擊，推出了價格僅為3699元的戴爾500，該產品采用了與戴爾家用筆記本1525相同的模具，只是少了HDMI接口、S端子及一個USB接口，其具體配

置為賽揚M540處理器、512MB DDR2內存、80GB硬盤、15.4英寸屏幕、康寶光驅、Linux操作系統。最重要的一點是，該產品的價格刷新了此前戴爾筆記本的價格底線，也掀起了筆記本市場新一輪的降價潮。

2、計劃進軍低價超便攜筆記本市場

在華碩易PC上市熱銷的影響下，不少廠商瞄準了低價超便攜這一市場。如今，不僅華碩、惠普、宏碁看好低價筆記本市場，戴爾也已經開始部署，預計將于第三季度推出新產品。戰略5：多觸角飛躍，銷售模式多樣化

1、發揮互聯網的優勢

戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿于整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。在網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。從2008年3月開始，戴爾在淘寶網建立了首個“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類B2C網站建立網絡門店。

九、方案控制

在實行方案的同時，關注企業的發展隨時糾正戰略偏差，已取得更好的效果！

十、結束語

可能會有越來越多的業務利用微機生產的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。