第一篇：企業戰略管理案例分析1

案例1.海爾的崛起

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。而海爾長期的成功的企業文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現：

A.美國海爾人：當日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

B.金昌順現在工作為何這么“順”？

金昌順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“海爾焊接大王”。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。他的師傅發現這個現象后，便開導他說：任

何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說：“發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。

C.這位員工的上級應負責什么責任！

1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為“變成了”必然"。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。

問題：請從企業文化角度分析海爾崛起的原因。

答案要點：海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統工程，是海爾的無

形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業理念即思路是經營企業總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業經營策略和各種規范制度等。

案例2.阿迪達斯與耐克

在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。

阿迪達斯的優勢在于試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模地進入慢跑市場。

20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新

布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。

在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？

參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決

策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果：

內部優勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優勢（敢于在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。

內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）

機遇：輕視環境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。

90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優勢基礎上，首先對企業的戰略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。

第二篇：企業戰略管理案例分析

企業戰略管理案例分析

1、價廉物美——零售業凈經營的‘核心問題’

分析：從‘戰略是一種定位’的理論角度出發，分析說明物美的定位。

分析要點：環境是每一個商家都必須面對的，關鍵是看商家如何結合自己的資源去認識、去適應、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價’或者‘優質服務’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應在這兩者之間加以權衡。沒有一種定位是必然正確或者必然錯誤的，關鍵是看如何決策和如何實施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場等形式的立體定位。

不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個個連鎖企業是定位必須統；二是定位必須子在一定時間內保持相對的穩定性。對于連鎖經營企業來說，科學、明確、統一的定位是十分重要的。統一的定位不僅是明確連鎖店競爭優勢的基礎之一。因此，物美有必要對自身的定位進行重新審視。

而且定位也是形成品牌形象的基礎，對于連鎖經營的企業，規模經濟和形象價值是連個重要的優勢，規模較小時，規模經濟優勢體現不出來，這也是物美利潤率不高的一個主要原因。不過，我們也不能只看到規模經濟的效應，忙目的擴張，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一個連鎖企業，它是形象越好，他的價越高，它可以選擇的擴張方式也就越多；不僅可以通過自辦輸出的方式，還可以通過管理輸出、特許經營的方式實現低成本的擴張，良好的品牌形象與雄厚的資本實力、先進的營銷觀念和促銷策劃相結合，能夠為顧客提供更多的附加值。而這也正是培育顧客忠誠的一個重要因素。無論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優勢。

2、中國家用：空調行業分析

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? 行業背景 產品結構 供應商 制造商 銷售商 發展方向

分析：產業競爭五種基本力量對家用空調行業的影響。

I.潛伏競爭者：冰箱、洗衣機、彩電等行業利潤低，擔

憂有實力的企業；樣品拍的進入。

II.代替品：技術革新、更新換代（無氟、無壓縮機）。III.供應商：供應商多，能力過剩

第三篇：企業戰略管理案例分析

企業戰略管理案例分析

Dell——創造直銷的典范

姓名：孫丹

學號：2010404717

3專業：人力資源管理

學院：經濟管理學院

一、公司簡介：戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有61,400個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業額達到528億美元

他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。

二、戰略問題：以直銷模式而著稱，占據19.3%的市場份額，年營業額超過500億美元。戴爾會滿足這樣的成績嗎，當然不會！

三、DELL外部環境分析

外部環境分析主要包括PEST分析、競爭五因素分析和競爭態勢分析。

（一）、PEST分析，即一般環境分析

一般環境又稱宏觀環境，指那些在不同的時期都能夠對組織產生影響的外部環境因素，主要包括政治法律環境因素（P）、經濟環境因素（E）、社會環境因素（S）和科學技術環境因素（T）。

1.政治法律環境因素（Political）分析：

全球政治環境相對和平穩定，雖然局部地區存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩定是大局。世界各國法律更加健全完整，國際間貿易法律更加健全，在不斷發展的國際貿易中發揮著越來越大的作用。

（1）、進入新世紀后，國際間爆發了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突。”911”事件，阿富汗戰爭，伊拉克戰爭，和最近不斷發生的恐怖襲擊事件都對全球局勢產生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來發展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩定，不會發生大規模的戰爭。這對經濟的發展提供了較好的發展環境，有利于企業的發展。

（2）、國際間貿易加強，世界貿易組織(WTO)等國際間貿易組織為國際貿易提供了良好的平臺。貿易章程不斷進步健全，制約貿易發展的不良因素大大減少，更好的指揮貿易的正常發展。

（3）、各種保護合理競爭及正規產品的法律在全球各國及國際貿易中發揮巨大作用。

（4）、環境保護問題成為全球關注的問題。法律對產品的環保性能提出了更高級的要求，人們對環保的關注程度大大提高。電子產品所用的材料和其廢品回收利用問題變得尤為重要。

（5）、其它方面，對消費者的保護和員工權利的保護也非常重要。

2.經濟環境（Economic）分析

2005年全球各主要區域的經濟成長雖將略為趨緩,不過仍處於擴張趨勢之上;國際原油供應仍然無法得到滿足，價格不斷上漲，并長期處于一個較高的水平;原材料價格大幅度上漲；國際匯率合理調整。

（1）、聯合國發表的題為《2005年世界經濟形勢預測》指出,2005年全球經濟增長率將為

3.25%,與2004 年的4%相比略有下降.該報告指出,在2004年全球經濟的主要增長中,美國與中國大陸經濟互為補充,共同成為推動全球經濟全面增長的主要力量,其中美國的經濟增長率為4%,中國為9.2%（2）、由于伊拉克戰爭和全球原有需求的不斷上漲，國際原油價格長期持續在一個較高的水平。2005年國際全材料價格全面上漲，例如鐵礦石價格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業浮泛加重，怎加了他們的生產成本，縮小了利潤空間。

（3）、國際匯市波動，美元持續下跌，但逐漸趨于穩定。人民幣小幅升值。國際貿易快速增長，但世界貿易組織表示，全球貿易增長將由2004年的9%放緩至6.5%。中國將超過日本成為亞洲最大的出口國，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國的10%和美國的9%。

3.社會文化環境（Social）分析

由于全球化的大勢所在，全球各地區人們的生活方式越來越相似，價值觀也

越來越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。

（1）、由于互聯網的普及和全球貿易的影響力擴大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進了不同地區、不同國家、不同民族之間的距離，使人們的聯系更加的密切。我們能更加容易地接受別國的思想和價值觀，使全人類的共識更多。

（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區人們的生活水平依然令人堪憂。特別是發達國家和發展中國家人民生活質量的距離進一步拉大。

（3）、人類受教育的程度大大提高，但一些發展中國家的基礎教育問題依然嚴峻，但發展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發展。

但應該注意的問題是，不同地區、不同國家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區的問題上應該不停對待。

4.科學技術環境（Technological）分析

科學技術不斷發展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當關注和支持，促進了新技術的開發。科學向著多個方向細化發展，而計算機技術和生物技術成為兩大熱點。

（1）、隨著科技水平的不斷發展，IT產品的更新換代的頻率越來越高，技術周期越來越短。摩爾定律依然發揮著神奇的功效，唯有創新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術和創新能力成為IT企業發展的活力。

（2）、科技水平的提高使制造業的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學管理方法，使企業的勞動生產率大大提高，減少了生產成本。提高了利潤空間。

（3）、掌握最新的技術并快速利用到生產中去變得尤為重要。

（二）、競爭五因素分析

1、供應商的討價還價能力強。供應商核心零件、供應商產品存在較小替代品，但供應商與本企業強勢聯盟。

2、進入威脅脅較強。潛在進入者高新技術帶來的利潤豐厚，手機產業等可能向計算機行業擴張，存在很多潛在進入者。

3、替代品替代能力逐漸增強。替代品3G手機，以及智能化手機將形成對電腦的替代效應。

4、購買者的討價還價能力弱。購買者購買者數量多單分散，規模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產品。

（三）、競爭態勢分析

電腦行業如今競爭無比激烈，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯想等電腦品牌都在“爭搶”中國這個潛力極大的市場。據2010年5月7日媒體報道，市場研究機構Gartner和TDC發布的最新報告稱，全球PC市場再次重現強勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯想，宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更加靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫存方面的優勢遭到了威脅。戴爾也應該研究好競爭對手的策略，打好自衛反擊戰。

四、DELL內部環境分析

客戶第一

我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

戴爾團隊

我們相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關系

我們在公司業務的方方面面中貫徹直接經營模式。我們力求遵循職業道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。

全球公民

我們在全球主動承擔起社會義務。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神

我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優秀公司及工作場所。

（三）、企業管理

事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。為達到既維持功能的優越性，又做到責任分明這一目標，戴爾創立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。

以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。

戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。

五、企業經營領域

戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領域、存儲系統領域、網絡交換產品領域和服務領域：

一、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領域是戴爾公??直被IBM、惠普、SUN等少數幾家公司統治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現在，戴爾已經開始由低到高地向服務器市場進軍，其低端服務器市場份額在短短三年的時間里就超過了業界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業界標準，盡最大可能忽略廠商之間的產品區別，使戴爾公司的產品成為通用的計算產品。

二、存儲系統領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是EMC、日立和惠普公司。這個領域的產品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之一，但戴爾公司在該領域的經驗較少，這使得公司在向這一領域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調整戰略，與業界的老大EMC積極聯盟，推動EMC的產品標準，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。

三、網絡交換產品領域：該領域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統公司、Enterasys、北電網絡以及3Com。在網絡交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由于這一領域的產品通用性較差，產品科技含量非

常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領域的腳步已變得更加謹慎。

四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從“模式”到“服務”的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰，戴爾公司一向是以產品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經驗已經證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。

六、企業經營方針

通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。竭誠提供優良的客戶服務，并擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務，企業客戶：大型及中型公司

七、企業經營目標

戴爾的目標是為企業服務樹立黃金標準，即使在發生故障或臺風、地震等自然災害的緊急情況下，戴爾企業服務指揮中心強大的運作效率也將最大限度地幫助企業縮短宕機時間，節省成本，進而獲得最大化的投資回報——追求滿意度、利益相關者投資回報

對于戴爾公司來說，與顧客接觸不僅為了促進了企業業務的發展，同時也是為了獲取信息，貼近用戶——追求滿意度，通過降低與客戶溝通成本即直接溝通

八、企業職能戰略

戰略1：全面出擊，加大與3C賣場合作力度

1、擴大與國美的合作

之前，戴爾在國內唯一合作的賣場是國美電器。2008年初，戴爾公司擴大與國美的 合作，目前消費者能購買到戴爾產品的國美賣場相比年初已增加一倍，達到近900家。在國美，消費者能夠購買到的戴爾產品包括13.3英寸XPS M1330、Inspiron 1525 和 1420筆記本電腦以及XPS One一體式臺式機、XPS 720高性能臺式機和Inspiron 530臺式機。

2、再次出擊，牽手蘇寧電器

2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷模式后，與第二家家電 連鎖賣場合作。消費者可以在300多個蘇寧電器賣場購買到戴爾筆記本及臺式機。在蘇寧電器，消費者可以選購戴爾XPS M1330、XPS M1530、Inspiron1420 和1526筆記本電腦以及Inspiron 530S 和 531S臺式機。

戰略2：強強聯手，與專業級IT零售渠道企業合作

1、全面進駐宏圖三胞

戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動國內IT產業鏈上游企業與終端企業在產品、市場、技術等層面聯動能力的大幅提升。戴爾(中國)有限公司大中華區總經理楊超表示：“此次戴爾系列新品電腦大舉進駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國內零售市場進行全面鋪貨的一大戰略部署。”

戰略3：擴大零售點，快速擴張覆蓋城市

1、計劃將零售點從45個城市拓展到1200個城市

為了在中國獲得更高的市場份額，戴爾打破了直銷模式，在2007年9月份與國美達成了零售協議。戴爾大中華區總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國的零售點從2007年的45個城市拓展到1200個城市。

另外，根據戴爾大中華區總裁閔易達表示，戴爾覆蓋城市的快速擴張主要有三種途徑：一是擴張戴爾直銷隊伍；二是通過國美電器直接銷售戴爾產品；三是戴爾即將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計劃，允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。

戰略4：謀求低端市場，推低價筆記本

1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價格底線

2008年3月，戴爾重磅出擊，推出了價格僅為3699元的戴爾500，該產品采用了與戴爾家用筆記本1525相同的模具，只是少了HDMI接口、S端子及一個USB接口，其具體配

置為賽揚M540處理器、512MB DDR2內存、80GB硬盤、15.4英寸屏幕、康寶光驅、Linux操作系統。最重要的一點是，該產品的價格刷新了此前戴爾筆記本的價格底線，也掀起了筆記本市場新一輪的降價潮。

2、計劃進軍低價超便攜筆記本市場

在華碩易PC上市熱銷的影響下，不少廠商瞄準了低價超便攜這一市場。如今，不僅華碩、惠普、宏碁看好低價筆記本市場，戴爾也已經開始部署，預計將于第三季度推出新產品。戰略5：多觸角飛躍，銷售模式多樣化

1、發揮互聯網的優勢

戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿于整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。在網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。從2008年3月開始，戴爾在淘寶網建立了首個“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類B2C網站建立網絡門店。

九、方案控制

在實行方案的同時，關注企業的發展隨時糾正戰略偏差，已取得更好的效果！

十、結束語

可能會有越來越多的業務利用微機生產的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。

第四篇：企業戰略管理案例分析

海清啤酒戰略分析

海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。

C市100公里內有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。

金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮狠抓質量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。

省內啤酒市場的特點是季節性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。

金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過渡強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到沖擊，金杯公司強入零售網點不過是地面陣地的穿插。

如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？

[問題]

1.闡述海清啤酒的外部環境。

2.敘述海清啤酒的內部環境。

3.運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。

4..如何評價金杯啤酒的競爭戰略？

5.海清啤酒應采用什么用的戰略？

分析：

1.外部環境：海清啤酒坐落于一個擁有300萬人口的大市，同時就社會文化.生活習

慣而言，人們在春末.夏季.秋初季節時，對啤酒的需求量是很大的，因此有較大的客流量并且有較高的市場占有率。同時在鄰近區域里還有一個較強的競爭對

手，技術上，競爭對手投入了大量的資金搞技改，無疑也給海清啤酒增加了競爭

難度。······

內部環境：海清啤酒在財務上沒有出現經濟問題，而競爭對手經營不善，并且花

大量資金搞技改和企業重組.人員培訓，在這之上，海清啤酒在資金周轉上是有優

勢的。作為當地啤酒業的龍頭老大，海清啤酒的營銷力是不錯的，壓倒了金杯啤2.酒的最短一塊營銷。在管理上策略上，競爭對手實施了直銷的鋪貨手段，給海清

啤酒施加了一定的壓力。但作為當地的老品牌，龍頭老大，企業的知名度和在消

費者心里的地位也是很高的。······

3、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。

（1）優勢S：產品市場占有率高（市內：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生產加工能力；

（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產品沒有特色；

（3）機會O：擁有很高的客戶群，產品在當地擁有一定影響力；

（4）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。

4、評價金杯啤酒的競爭戰略：

（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就

是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。

（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調

銷售”。答題時不用寫）

（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內啤酒市場的特點是季節性

強，???，金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，??，作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。”。答題時不用寫）。

（4）忽視建立穩定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“??，啤酒的分銷

網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。????，銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。

5、海清啤酒應采用的戰略：

（1）公司戰略層次上：宜采用市場滲透戰略。

（2）競爭戰略層次上：宜采用差異化戰略。

（3）職能戰略層次上：宜采用整體營銷戰略，針對不同目標市場開發品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。

終端市場的取勝之道

在中國啤酒行業，中小企業多因為生產規模較小、生產技術、設備落后、營銷能力弱等方面的原因，缺乏市場競爭力，不得不偏安一隅，在市場夾縫中艱難的生存。

為了在新的一輪市場競爭中搶占制高點，盡快培養和形成自身強大的市場競爭能力，啤酒業巨頭青島、燕京、華潤等憑借自身資本實力以及外部融資等手段，先后采取收購、并購、強強聯合等戰略，收購并購了一大批地域品牌，極大的增強了自身實力。有業內人士預言：在未來的幾年內，中國啤酒市場將逐漸形成了青島、燕京、華潤“三國鼎立”的局面。

其實，海清啤酒與金杯啤酒之爭何嘗不是現今我國啤酒業市場的縮影？金杯啤酒在C市的劍走偏鋒，切入終端市場，初戰告捷，直接威脅到了海清啤酒的生存，臥榻之側，豈容他人安睡？海清啤酒將如何應對呢？

啤酒業市場的競爭主戰場是終端市場，由于中國啤酒業終端市場的競爭秩序比較混亂，各企業之間為爭奪終端的無序競爭越來越嚴重。少數品牌知名度高的企業靠實力大多都進行正當的競爭，但隨著競爭程度的日益提高，許多啤酒企業都展開了非理性的營銷投入，在廣告費、促銷費投入上開始了血拼。還有一部分既無太強的品牌影響力，產品質量檔次與名牌產品又有差距的啤酒企業為了與競爭品牌競爭本地的終端市場，往往是采用一些不正競爭手段，如利用有關部門進行地方保護，甚至使用暴力驅逐競爭品牌。

啤酒業營銷應加強終端市場的整合推廣能力，所謂的終端市場整合推廣并非只是單指終端售點宣傳售賣那么簡單。而是包括了物流配送、市場信息搜集、反饋、貨品陳列、價格策略、售點宣傳、終端促銷等多要素的組合，需要以品牌推廣戰略思想和銷售管理體系為中心，協調運行產生的強大營銷合力。

給海清啤酒支招

對于金杯啤酒的進攻，海清啤酒們在終端市場的整合推廣時可嘗試從以下幾個方面入手：大打地域民俗文化牌

針對品牌的目標消費群體，將地域中人們喜聞樂見的民俗文化形式與產品掛鉤，將產品融入到人們的生活中去，成為日常生活中的一部分。譬如：國內某家白酒廠在推廣產品時，將當地人們一年四季喜歡腌制、食用臘肉的民俗與產品掛起鉤來，在當地所有的宣傳上都采了：“吃ＸＸ臘肉喝ＸＸ酒”宣傳口號，并在終端市場進行了一系列的組合促銷活動。取得了較好的銷售業績。

湖北的一家啤酒廠在進行市場推廣時，獨具創意的將當地流行在民間的喜聞樂見的娛樂形式“斗地主”與產品結合起來，宣傳口號“喝ΧΧ啤酒、一起斗地主”，產品銷售進入成熟期后又適時推出了“喝ΧΧ啤酒、不想斗地主”的宣傳口號，市場終端的各飯店、酒店、零售店、超市、社區都以各種形式發布類似的廣告，并舉行了系列的促銷活動，使得當地消費者逐漸開始青睞這種啤酒。由此，企業贏得了市場并創下了良好的銷售業績。

開發新品，眾口能調

啤酒市場群雄并起，各種品牌的啤酒充滿了商店的陳列柜，消費者擁有了越來越大的選擇空間。但是，很多企業的產品品種單一，口味的選擇空間太小，雖然其品牌知名度很大，但是口味問題大大地制約了消費者的購買決策，導致銷量不佳。例如名滿天下、口味醇厚的青島啤酒在南方沿海市場只能作為陪襯角色。目前燕京啤酒等企業已經開發出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多個品種，由于適合了各口味習慣的消費者的口感，產品非常熱銷。

海清啤酒們應注重地域內目標消費群體的口味細分，開發多樣化口味的產品，以開發潛在消費群體，擴大銷售覆蓋面。并可采用“C市人最懂咱們自己愛喝什么”為創意思路，向消費者強調海清啤酒的地域特色和地域情結，拉近與當地消費者的距離。

乘虛而入、收復失地

金杯公司過度強調銷售，初戰告捷后其銷售團隊滋生驕傲輕敵的浮躁情緒，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售管理系統混亂，整個終端市場一片混亂，定會引發很多終端零售商的不滿和抱怨。

海清啤酒們應抓住這個難得的機會開始收復失地。海清啤酒除了通過分銷渠道網絡正常走貨之外，重點派遣市場滲透小分隊統一著裝、統一服務用語、對各目標終端售點進行拜訪、布貨，拜訪程序如下：

1.滲透隊員來到零售點（包括小商店、超市、飯店）門口，首先在門口或店內張貼海清啤酒招貼畫，在店內顯眼位置擺放海清啤酒的裝飾性禮品。

2.向店主推介銷售海清啤酒的好處（從品種、口味、廣告支持、結算方式、利潤空間等方面介紹）。鼓勵店主銷售海清啤酒產品，促成店主進貨。

3.針對競品金杯啤酒的終端陳列設計新的陳列方，向店主提出陳列建議或幫助其進行有效的終端陳列。在超市和其他類中型或以上規模的賣場內設立產品堆頭，設計售點廣告（POP），以吸引顧客的眼球。

4.在啤酒銷售的旺季4、5、6月的每個周末選擇人流量較大的終端賣場進行產品促銷活動，顧客購買一定數量的海清啤酒后可憑購物小票到促銷臺參加抽獎，刺激顧客的購買欲望。全方位管理

前車之鑒，后事之師，海清啤酒在整合終端市場資源，實行銷售策略時，同樣不要忘記加強對自身銷售隊伍的調控與管理，建立和完善包括品質控制、物流配送、倉儲管理、銷售人員培訓、促銷隊伍管理、銷售體系流程規范化、信息系統等多要素的實操指引和相關規章制度，保持企業營銷前臺和后臺之間的相互協調運作。

中國啤酒市場剛剛進入新一輪的整合期，雖然幾大巨頭已經開始了并購，實力逐漸壯大。除了青島、燕京、華潤、珠江、哈啤這些強勢品牌各不相讓、分庭抗禮之外，在全國的各區域還有大約近40 個品牌擁有自己的一塊市場。整個國內啤酒市場無壟斷品牌，只有強勢品牌，市場競爭非常充分，是一個典型的完全競爭市場。如海清啤酒一樣的地域品牌應充分利用地緣優勢，依托地域文化，制造和尋找差異化的營銷策略，打造企業自身的核心競爭能力，在啤酒業激烈的市場競爭中獲得自己的一席之地。

第五篇：電大企業戰略管理案例分析

二、案例分析：

1、中國平安保險集團股份有限公司：是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團。請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

答案：（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

2、宜家出走馬甸變臉 ：宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。??讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考答案：（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。

3、任志強：針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商志替富人建房”，??應由國家提供社會保障解決住房問題。問題：（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？

參考答案：1.有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。2.應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。3.大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。

4、牡丹中油國際信用卡：是由中國工商銀行和中石油聯手大早的，國內第一張可在加油站使用的全國性聯名卡。??的POS和ATM上使用。根據以上信息，試分析：

（1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？（2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？（3）試總結該種合作成功的條件。參考答案：1.屬于合作營銷。2.工行提高了收益，保持高端的客戶。中石油擴大銷售、開拓市場、降低經營成本，另外通過優惠，促進了銷售。3.成功條件：都擁有品牌優勢，建立健康的合作關系維護雙方利益，同時既要保持各自的獨立性，又要在更廣泛的范圍開展合作。

5、在牛排包裝行業中：傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農村飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處??一舉超越了先前的行業領先者。根據該例說明：（1）該公司采取的是哪種競爭戰略？（2）該公司從哪些方面保證這種戰略的運用？

參考答案： 1.該公司采取的是成本領先的競爭戰略。2.從以下幾各方面：①要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。②該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。③該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。④降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。

6.上海利索機電股份有限公司?以上事件中哪些是企業戰略層次應該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。

答: 第一個事件屬于企業戰略層次應該研究的問題.因為它是對企業現在及未來的整體經營活動實行戰略性的管理.它必須由企業的高層領導推動方能順利進行.第二個事件不屬于企業戰略層次應該研究的問題.因為戰略管理不單純是制定企業進攻,防守,成長,緊縮或撤退等大戰略,也不單純是制定市場營銷,研究開發,財務.生產.人事等職能戰略.企業戰略管理是一項整體性管理.第三個事件屬于企業戰略層次應該研究的問題.因為企業戰略管理是一種動態性管理.企業戰略管理的目標是使企業內部因素與外部因素相適應.而企業的外部環境因素是不斷發生變化的.所以企業的戰略管理活動也必須時時調整.第四個事件不屬于企業戰略層次應該研究的問題.因為企業戰略管理是一項整體性管理,企業戰略管理是一項涉及企業所有部門以及所有相關因素的管理活動.第五個事件不屬于企業戰略層次應該研究的問題.因為企業戰略管理是一項整體性管理,企業戰略管理是一項涉及企業所有部門以及所有相關因素的管理活動.7.經營煙酒業務:廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產品以高檔酒為主，企業最近有如下幾件事需要解決：

1．西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。

2．鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業也加入中檔酒行列，開發中檔酒。

3．由于石油價格持續上漲，各國都在醞釀開發新能源。其中用酒精作為汽油的替代產品是其中的一個方案。企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用于動力的酒精。

4．與一家商場就貨款問題發生爭議，對方已訴至法院。

5．購買設備的意向已定，協議已簽，急待履約。

請問：以上事件中哪些是企業戰略層次應該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。解析：第1，4，5屬于非企業戰略層次問題，第2，3屬于戰略層次問題。

第2，3問題的解決涉及市場的定位和新產品的開發問題，體現長期性、長遠性、綱領性、抗爭性、風險性特性。請一一列舉理由如:第一問涉及促銷活動問題。在春節期間，西南某制酒企業開展了買二贈一促銷活動,由本企業西部市場負責人向華北的負責人提出的方案，本次促銷活動的目的是為了企業戰在西部市場的生存和發展，使企業能西部市場中占有一定的銷售份額和從而提高企業的市場占有率，采用“降價”促銷成為了吸引消費者增加購買；西部市場不是以企業的長遠發展為核心，更重要的是為了生存為目標，將目光盯在現有的市場、現有的產品、現有的業務上，被動地參與價格大戰，拼命地保衛市場占有率。這屬于非企業戰略層次問題。

三、作品評析題:

1.聚豐房地產 :企業使命、戰略目標及戰略措施進行的分析，請你根據企業使命與目標的理論對該作品進行客觀的評價。67、71、81.87

答：優點：明確了企業使命和戰略目標。戰略措施充實、具體，使得戰略規劃比較清晰，目標體系完善。

缺點：1.沒有用高度概括性語言描述使命和目標，企業使命的描述沒有突出對顧客價值的分析，2.另外，對戰略目標的描述缺少關鍵數據。不便于測量，戰略目標對業務突出不夠。理論：企業使命：企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業與同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客的基本需求。

企業目標：企業目標是企業戰略所歸化行動的最終結果，它表達出到什么時間，盡可能保質、保量完成什么任務，是企業使命的具體化，通過它可以衡量企業的生產經營活動。

措施：

2.農大:外部環境所處的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議（中國農業大學繼續教育學院）

答：優點：農大外部環境分析全面，既有宏觀，又有中觀和微觀。宏觀分析指出了兩個因素，一個是國內經濟變化，一個是農業發展對農業教育的影響。同時對行業特點、競爭對手的特點也做了概括，網絡教育有一定的針對性。

缺點：環境分析不詳細，微觀環境中對生源競爭分析不夠，主要競爭對手分析不夠，網絡教育出現的問題分析不夠。

改進建議：改進不足、發揚優點、改正缺點。

3.北大青鳥:成人教育機構的外部環境所處的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議（北大青鳥）答：優點：對市場定位很準確，采取了現代商業特許經營模式（商業聯合制），能夠迅速擴大市場，降低成本，增加盈利。

缺點：沒有中觀、微觀環境分析。內部分析不全。

改進建議：改進不足、發揚優點、改正缺點。

4.書店:下面是一位同學對一家書店的外部環境所做的分析報告。

答：優點：需求（顧客）分析比較細。對競爭對手分析和內部環境分析較細。

缺點：宏觀分析（自身實力）、中觀分析（行業競爭）不夠詳細。

改進建議：改進不足、發揚優點、改正缺點。

5.服裝經銷商:服裝經銷商的企業使命、戰略目標和戰略措施所作的分析報告。67、71、81.87答：優點：使命、目標明確，使用高度概括性語言描述，有定量指標，戰略規劃清晰，突出對顧客的價值分析。

缺點：戰略措施不具體、不全面，比較籠統，沒有突出本企業的特點，其他企業也可以用本語言描述。

理論：見1題聚豐房地產??

6.是某企業對其企業使命的描述，請你根據對企業使命的理解及其表述要求，分析該企二使命的主要構成。同時請你分析該企業的使命表述有什么問題，應當怎樣改進?

以優異的產品和周到的服務，滿足全社會成員日益增長的現代化生活的需要。以艱苦創業，銳意進取，追求卓越來獲得事業的發展，推動社會的進步。

奉獻一一我們的宗旨是通過白身的努力，不斷向社會奉獻符合時代潮流，有助于提高人民二活水準的產品和服務。同時，希望通過我們的努力，能為中國現代化的建設與中華民族的繁榮、強大作出貢獻，通過我們的奉獻推動時代的進步。

競爭—我們強調我們的競爭理念是激發員工追求業界第一的雄心，同時，在公平競爭的 云則與獎勵制度下，激發單位、個人向既定目標努力。以我們的竟爭來追求業界的第一，以我們的竟爭來獲得事業的輝煌。

進取—我們深信進取理念能推動我們在任何逆境中奮起，敢為天下先，不斷樹立新的觀 蘭、開發新的產品，創造新市場、探索新路子。以我們的進取掌握市場的主動，以我們的進取追又新的卓越。

答案分析:一個好的企業使命，應該明確企業的生存目的，應該既寬泛以允許企業創造性的發展，同時又對企業的一些冒險行動有所限制，應該使本企業區別于其他同類企業，應該作為評價企業現在和未來活動的框架。應該清楚明白，易于為整個企業所理解。“奉獻競爭進取”是屬于經營哲學的內容，“以優異的產品和周到的服務，滿足全社會成員日益增長的現代化生活的需要。以艱苦創業，銳意進取，追求卓越來獲得事業的發展，推動社會的進步”。這是企業的生存的目的，都回答出來了。

不足的地方在于:于企業的形象并沒有回答。企業使命定位的第三部分是企業公眾形象的定位，特別是對于一個成長中的企業。企業形象的定位通過理念識別、視覺識別、行為識別等三個部分來體現。通過公司理念、統一標志、專用字體、標準色等將企業的形象概念具體化。

7.福州大通機電股份:位同學關于企業外部環境分析的作品，請你根據所學的理論進行點評，客觀地指出飛成功之處與不足之處，并提出改進意見。

分析講評：這是一份比較好的認真的作業。本次作業的長處：

1．對市場從不同角度進行了細分，這一點在其他同學的作業中是比較少見的。說明該同學認真閱讀了教材并進行了思考，因為只有對市場進行細分才能準確把握行業的特點，找準本企業的競爭對手。

2．對宏觀環境因素指出了兩個關鍵因素，一是中國經濟的發展，對漆包線的需求將會增加，這是經濟因素，二是指出我國是一個缺銅的國家，國家的政策將對該行業產生重要影響，這是政治法律因素。這兩個關鍵因素分析的特別準確。作者沒有面面俱到，表現了對課程的深入理解。

3．對行業特點進行了明確的概括。這是分析外部環境的重要基礎，所有的影響因素是否對企業發生重大影響，取決于行業的特征，同時行業的特征也決定了宏觀環境的范圍。

4．明確指出了企業的競爭對手。這比泛泛談競爭對手分析要好得多，競爭對手是否找的準確，是今后制定成功戰略的關鍵。

不足之處：

1．這位同學雖然對市場進行了細分，但本企業的產品市場領域屬于哪個細分市場卻沒有明確說明，前后有點脫節。這樣對行業影響因素的分析就有可能失去真對性。

2．行業特征還可分析得更深入一些，如行業的產品差異性、替代品的威脅、產品轉換成本，以及行業的生命周期等。

從產品本身來看，幾乎不存在差異性，基本上屬于標準化產品，因此轉換成本較低。該同學認為該行業的進入壁壘較高，這一觀點值得商榷。因為生產漆包線所需要的投資

本身并不是很高，否則不會有很多的廠商。該行業的規模規模效益不是很強，隨著產量的增加效益不一定能大幅度提高。

3．對競爭對手的分析還可更準確一些，文中所談的一些競爭對手，既有面向高端市場的，也有低端市場的，只有與本企業的市場定位及實力相近的企業才是企業真正的競爭對手。只所以會這樣是因為該同學沒有指出本企業在市場細分中的位置。在這里要充分應用戰略集團的理論。

下面作業提示僅供大家學習時參考，個人觀點共同討論。

1、分析報告取材一定真實，盡量采用公開發表的材料，要注明資料來源如：什么報紙或書籍。

2、企業的市場細分應做到：

（1）地理細分：地域特點、人口情況、氣候條件等。

（2）人口細分：如年齡、收入受教育程度、人口變化、偏好、對產品需求等。

（3）心理細分：即消費者社會階層、生活方式、心理特征等。

（4）行為細分：消費者對對某一產品的知識、態度、使用情況，還有時機、使用率、準備購買階段等。市場細分時將這些因素綜合的要全面一些。

3、宏觀環境的變化主要有：

（1）法律環境：政策影響、稅收政策、環境保護等。

（2）經濟環境：經濟制度、經濟結構和產業布局的變化，未來經濟走勢、失業率、匯率利率、市場機制及完善程度、市場需求等

（3）文化環境：社會成員的民族特征、文化傳統、價值觀念、教育水平和風俗習慣等。

（4）技術環境：技術環境即可以給企業帶來有利的發展機會，也可以帶來生存的威脅。包括：一些革命性的發明，還包括與生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現、發展趨勢幾前景等。

這些問題對該企業會產升什么樣的影響，要論述清楚，要找準關鍵。宏觀環境的分析關鍵是使企業明確自身面臨的機會和威脅，要通過對該企業宏觀環境的分析，明確它的機會有那些，威脅有那些。

4、找準主要的競爭對手，都是誰；競爭對手能力分析主要是：

（1）未來目標分析：對競爭對手未來目標要清楚，這有利于預測和推斷對手現在情況和未來戰略的變化。

（2）我假設分析：就是對競爭對手的假設，有利于正確判斷對手的戰略意圖。

（3）現行戰略分析：通過對競爭對手現行戰略的分析，能找準對手正在做什么，它能夠做什么，做到知己知彼，取得主動。

（4）在能力分析：對競爭對手潛在能力的分析，是把握對手變化的重要依據。它包括：對手核心能力：即對手在各個職能部門領域內的潛在能力怎樣，最強與最若之處在哪，以及以后會如何變化等。

對手增長能力：就是競爭對手在人員、技術、市場占有，財務、對外籌資等方面的增長能力如何。

對手快速反應能力：競爭對手對變化情況能否反應迅速并發動即時進攻。

對手適應變化能力：即適應各種變化的能力。

對手的持久力：競爭的耐力如何。

要求：層次清楚，語言準確，取材有力。