第一篇：聯(lián)想ERP案例分析

聯(lián)想ERP成功案例

資料來(lái)源：

2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布由聯(lián)想、SAP中 國(guó)和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的成功不但創(chuàng)造了中國(guó)IT行業(yè)在ERP項(xiàng)目中的第一，也創(chuàng)造了一個(gè)新的Legend（傳奇）。

面對(duì)取得的成績(jī)，每一個(gè)參與項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)施：―ERP系統(tǒng)的實(shí)施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺(tái)階。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也為聯(lián)想搭建起了一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)‖。

聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施背景介紹：

聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個(gè)年頭。16年里聯(lián)想由幾個(gè)人、投資十幾萬(wàn)人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬(wàn)人，年?duì)I業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性企業(yè)，所取得的成績(jī)不能不說(shuō)是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達(dá)到的。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

另一方面，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計(jì)算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)手段來(lái)幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開(kāi)發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯(lián)想開(kāi)始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，并通過(guò)ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺(tái)，提高管理水平。在經(jīng)過(guò)一系列的選型調(diào)研活動(dòng)之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件（即SAP R/3 系統(tǒng)），同時(shí)SAP中國(guó)提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施。

* 聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程回顧：

*聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方案最初確定為以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循序改進(jìn)的方式進(jìn)行。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過(guò)去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來(lái)；再在集成的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進(jìn)一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。

*項(xiàng)目實(shí)施方法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施方法，在ERP的實(shí)施過(guò)程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實(shí)施范圍確定在：在北京建立并實(shí)施核心系統(tǒng)。設(shè)計(jì)、配置、測(cè)試核心系統(tǒng)，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺(tái)和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內(nèi)部的代理

和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng)；為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實(shí)施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預(yù)計(jì)在13–14個(gè)月內(nèi)完成上述工作。

* 案例分析

* 聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升需要信息化支持

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)了解庫(kù)存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場(chǎng)，客戶滿意度也差；也存在銷(xiāo)售與庫(kù)存信息不對(duì)稱(chēng)，造成長(zhǎng)期積壓的情況。企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。

2、信息化能加強(qiáng)管理和控制

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，在98年全年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤(pán)點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤(pán)點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，沖減利潤(rùn)，差點(diǎn)造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國(guó)性甚至全球性的集團(tuán)沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才能形成整個(gè)集團(tuán)的合并報(bào)表。這么多的層級(jí)和環(huán)節(jié)，怎能確保沒(méi)有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來(lái)真正的市場(chǎng)化

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)購(gòu)銷(xiāo)存模式，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價(jià)格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣(mài)不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簟袄保鶕?jù)市場(chǎng)需求彈性控制生產(chǎn)、采購(gòu)。

* 聯(lián)想在實(shí)施ERP過(guò)程中遇到的問(wèn)題和解決方案

實(shí)施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)需求而定制的管理信息系統(tǒng)；96年，與北京利瑪公司合作實(shí)施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。

問(wèn)題1：不實(shí)行ERP等死，實(shí)行ERP找死。

ERP對(duì)實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理極為有效，通過(guò)實(shí)施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶和市場(chǎng)需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。但是，實(shí)施ERP也存在較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。

解決方案：樹(shù)立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進(jìn)入世界500強(qiáng)；實(shí)行―一把手工程‖；業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)；強(qiáng)化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。

問(wèn)題2：選擇何種方式實(shí)施ERP

實(shí)施ERP不僅是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，同時(shí)還是一個(gè)管理問(wèn)題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的壓力，無(wú)法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開(kāi)發(fā)，因而決定購(gòu)買(mǎi)成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問(wèn)公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)。SAP公司是世界500強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的企業(yè)

管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫(kù)存管理方面是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品所無(wú)法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而且德勤在國(guó)際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)累積，并且德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論。

問(wèn)題3:98年11月起實(shí)施ERP一期，4個(gè)月后沒(méi)有成效。

危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項(xiàng)目來(lái)做，項(xiàng)目組以技術(shù)部門(mén)為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有介入。由技術(shù)部門(mén)推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒(méi)有辦法深入，項(xiàng)目也無(wú)法推進(jìn)。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢顧問(wèn)離開(kāi)項(xiàng)目組，ERP項(xiàng)目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門(mén)為主、技術(shù)部門(mén)為輔的團(tuán)隊(duì)，由掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對(duì)柳傳志負(fù)責(zé)；

2、業(yè)務(wù)部門(mén)梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問(wèn)轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識(shí)和訣竅，進(jìn)行“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。

問(wèn)題4:全部采用SAP流程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國(guó)際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體分析，并對(duì)聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

解決方案1.強(qiáng)化溝通；2.創(chuàng)造性解決實(shí)際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開(kāi)發(fā)—SAP對(duì)聯(lián)想結(jié)合中國(guó)特色原有做法進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，用來(lái)配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策；二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財(cái)務(wù)部門(mén)；三是全新引入—對(duì)R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。* 實(shí)施效果

衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)?a把企業(yè)所有的資源，通過(guò)ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過(guò)整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。

今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

* 達(dá)到的目標(biāo)

在第一個(gè)層面上:實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性；

在第二個(gè)層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。

* 實(shí)施成功的關(guān)鍵

1.聯(lián)想集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與調(diào)整也是項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。

3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問(wèn)的通力合作。

5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機(jī)制和基礎(chǔ)，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結(jié)

* 管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵

管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達(dá)到信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個(gè)層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤(rùn)率，做到企業(yè)在獲得合理利潤(rùn)的前提下，滿足企業(yè)客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠(chéng)度和依賴性，擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)知。

1、使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心

信息化可做到企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都通過(guò)財(cái)務(wù)績(jī)效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化具有集成、共享、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)四項(xiàng)特點(diǎn)。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫(kù)存資金降低15－40％；資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50－200％；庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達(dá)90－98％；成本下降7－12％；采購(gòu)費(fèi)用降低5％左右；利潤(rùn)增加5－10％等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。三是可防范風(fēng)險(xiǎn)，保證給庫(kù)存提供真實(shí)的價(jià)值，避免庫(kù)存積壓，決策失誤。四是資金流動(dòng)性加強(qiáng)。

2、推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度

通過(guò)構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，用戶每次訪問(wèn)都被記錄下來(lái)，客戶的每次購(gòu)買(mǎi)行為也被記錄下來(lái)，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時(shí)，隨時(shí)可調(diào)閱該名客戶購(gòu)買(mǎi)及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答；企業(yè)也可以運(yùn)用系統(tǒng)主動(dòng)向客戶了解購(gòu)買(mǎi)需求及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。

3、提高企業(yè)效率，營(yíng)造新型的企業(yè)文化

通過(guò)信息化、無(wú)紙化辦公，簡(jiǎn)化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過(guò)信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，增強(qiáng)員工凝聚力。

4、提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想ERP案例分析

班級(jí)：

小組成員：師英杰09財(cái)管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢(qián)晶晶200919281118 宋婷婷200919281110

第二篇：ERP成功案例--聯(lián)想(SAP)

聯(lián)想實(shí)施ERP項(xiàng)目臺(tái)前幕后

1．聯(lián)想ERP實(shí)施歷程

1998年11月9日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)會(huì)在聯(lián)想集團(tuán)總部大會(huì)議室召開(kāi)，標(biāo)志著ERP項(xiàng)目在聯(lián)想集團(tuán)正式啟動(dòng)運(yùn)行。

1998年11月23日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目誓師大會(huì)在海淀工人俱樂(lè)部召開(kāi)，柳傳志、李勤參加了會(huì)議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號(hào)角。

1998年11月24日，“聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP新聞發(fā)布會(huì)及簽約儀式”在中國(guó)大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對(duì)外宣布聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施ERP，公然把自己放在新聞?shì)浾摰拿媲埃砻髁寺?lián)想ERP項(xiàng)目“只能成功，不能失敗”的堅(jiān)定決心。

2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。

2002年1月5日，聯(lián)想集團(tuán)ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)兩周年。2.柳傳志的決策 2.1老MIS與京港整合

聯(lián)想ERP項(xiàng)目的最初動(dòng)機(jī)源于1998年集團(tuán)的京港整合問(wèn)題。

ERP實(shí)施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團(tuán)日益龐大的數(shù)據(jù)處理。老MIS的集成性和實(shí)時(shí)性都落后于新發(fā)展的需要。MIS老矣，不堪重負(fù)，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財(cái)務(wù)的結(jié)賬工作周期長(zhǎng)，時(shí)效性和準(zhǔn)確性都難以保障。

ERP實(shí)施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的部分，惠陽(yáng)和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門(mén)統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個(gè)集團(tuán)的MIS難以集成。香港平臺(tái)和北京平臺(tái)所用的核算指標(biāo)和管理體系不兼容，京港雙方的指標(biāo)口徑不一致，導(dǎo)致集團(tuán)在做財(cái)務(wù)預(yù)算和編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題。聯(lián)想回憶說(shuō)：1998年做1999年預(yù)算時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)得出的數(shù)據(jù)根本不能通過(guò)集團(tuán)企劃辦的推敲。那時(shí)集團(tuán)100多個(gè)人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算，需要28天的時(shí)間才能完成工作，上個(gè)月的經(jīng)營(yíng)情況到一個(gè)月以后才能得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，致使管理層無(wú)法應(yīng)時(shí)做出決策。

此時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國(guó)，甚至跨到了海外，多語(yǔ)言問(wèn)題，多幣制問(wèn)題都提上日程。缺少“共同語(yǔ)言”，不能做到資源共享，無(wú)法進(jìn)行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。實(shí)施全國(guó)性、集成性和及時(shí)性的系統(tǒng)勢(shì)在必行。

內(nèi)憂外患，來(lái)自聯(lián)想外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，聯(lián)想在新的機(jī)遇面前同時(shí)面臨新的挑戰(zhàn)。在與國(guó)內(nèi)外對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。

意識(shí)到問(wèn)題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。2.2傳道士麥肯錫

麥肯錫的可愛(ài)之處在于它的傳道士精神和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進(jìn)入中國(guó)，它不厭其煩地拜訪中國(guó)公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學(xué)管理。榮毅仁先生建立的中國(guó)最早的咨詢公司“中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)咨詢公司”也不得不承認(rèn)自己的客戶都是跨國(guó)公司，而真正擔(dān)負(fù)起教育中國(guó)市場(chǎng)責(zé)任的是許多外國(guó)的咨詢公司，麥肯錫首當(dāng)其沖。

柳傳志最終決定為聯(lián)想動(dòng)ERP的手術(shù)，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負(fù)的MIS現(xiàn)狀，競(jìng)爭(zhēng)的壓力以及聯(lián)想的藍(lán)圖。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會(huì)輕易一擲千金，說(shuō)服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說(shuō)來(lái)有趣，麥肯錫在其中功不可沒(méi)。

在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問(wèn)曾來(lái)到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強(qiáng)的發(fā)展，認(rèn)為聯(lián)想要想進(jìn)軍世界500強(qiáng)必須應(yīng)用先進(jìn)的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問(wèn)題的角度和風(fēng)格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請(qǐng)麥肯錫來(lái)做ERP項(xiàng)目的咨詢顧問(wèn)，但麥肯錫不能接受這種項(xiàng)目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內(nèi)。所以聯(lián)想最終的ERP顧問(wèn)不是麥肯錫而是德勤。

應(yīng)該說(shuō)柳傳志的最終決策離不開(kāi)麥肯錫的咨詢，從這個(gè)角度講，麥肯錫為后來(lái)的聯(lián)想ERP項(xiàng)目成功啟動(dòng)培育了客戶，但同時(shí)，麥肯錫的參與也為后來(lái)項(xiàng)目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無(wú)法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個(gè)月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無(wú)數(shù)困難險(xiǎn)阻方取得了今天大家看到的成績(jī)。2.3柳傳志拍板

1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開(kāi)始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開(kāi)了ERP調(diào)研、選型和評(píng)估的序幕。當(dāng)時(shí)，中國(guó)的ERP市場(chǎng)已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標(biāo)桿企業(yè)實(shí)在是積累國(guó)內(nèi)ERP成功經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì)和開(kāi)端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經(jīng)過(guò)反復(fù)論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。

1998年4月到1998年11月，聯(lián)想ERP項(xiàng)目經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的決策過(guò)程。期間，聯(lián)想的決策者們出國(guó)考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財(cái)富500強(qiáng)的公司里有60%已經(jīng)用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。李勤帶領(lǐng)聯(lián)想IT部員工到HP學(xué)習(xí)取經(jīng)，請(qǐng)HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運(yùn)作流程和信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。競(jìng)爭(zhēng)使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來(lái)了很大的困難。

聯(lián)想在其調(diào)研、選型、評(píng)估和確定合作伙伴的過(guò)程中，一直在反復(fù)重點(diǎn)考慮的問(wèn)題是： 回報(bào)：聯(lián)想實(shí)施ERP究竟能否實(shí)現(xiàn)？能實(shí)現(xiàn)多少預(yù)期的目標(biāo)？ 時(shí)機(jī)：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時(shí)候上最適合聯(lián)想？

投入：聯(lián)想以前從未在類(lèi)似的項(xiàng)目中一次投入這么大的資金，投資ERP對(duì)聯(lián)想是否值得？

為了增加聯(lián)想對(duì)ERP項(xiàng)目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問(wèn)組為聯(lián)想作了為期三周的調(diào)研，初步界定了系統(tǒng)的范圍、計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)、收益等。但調(diào)研的結(jié)論依舊沒(méi)有說(shuō)服柳傳志最終決定簽約。“我很尖銳，開(kāi)會(huì)的時(shí)候，我會(huì)突然指出他的問(wèn)題，我覺(jué)得年輕人和我說(shuō)話的時(shí)候會(huì)緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認(rèn)為調(diào)研報(bào)告沒(méi)有從根本上講清楚問(wèn)題所在，沒(méi)有明確的成本利潤(rùn)分析。ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)極大，在巨大的資金成本和失敗風(fēng)險(xiǎn)的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策。

客觀地講，ERP項(xiàng)目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問(wèn)題，不可量化，如何度量IT的價(jià)值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會(huì)帶來(lái)許多隱性的變革和變化。沒(méi)有被說(shuō)服的柳傳志依舊沒(méi)有作決策，但時(shí)間已經(jīng)不允許再拖延了，此時(shí)再不作決策將貽誤戰(zhàn)機(jī)，項(xiàng)目已經(jīng)選型半年多，老系統(tǒng)已經(jīng)不能再支撐日益龐大的數(shù)據(jù)，形式逼迫聯(lián)想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險(xiǎn)作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。

1998年11月9日，聯(lián)想ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)。聯(lián)想接下來(lái)唯一的選擇就是義無(wú)返顧地走上了“不歸路”——從此聯(lián)想開(kāi)始了“沒(méi)完沒(méi)了ERP”的工作。

柳傳志說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目是他第一次在看不準(zhǔn)的情況下做出的決策。3.聯(lián)想、SAP、德勤合作的尷尬 3.1萬(wàn)事開(kāi)頭難

經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎的選型、評(píng)估和決策，SAP正式進(jìn)入聯(lián)想ERP項(xiàng)目。

在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中，SAP倡導(dǎo)了TEAMSAP的概念，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問(wèn)公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)，這正是國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方

式。SAP認(rèn)為自己不可能獨(dú)立完成這樣一個(gè)宏大的ERP項(xiàng)目，遂將德勤引進(jìn)聯(lián)想ERP項(xiàng)目，SAP認(rèn)為引進(jìn)德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國(guó)際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，并且開(kāi)發(fā)出了不同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)——IndustryPrint標(biāo)準(zhǔn)模板；第二，德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論——Fasttrack項(xiàng)目實(shí)施方法。

德勤的失與得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價(jià)值在于幫助客戶贏得時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。FastTrack和Industry Print是德勤為聯(lián)想贏得時(shí)間并降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的兩****寶。

德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評(píng)估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測(cè)試與交付使用。六條線索貫穿于每個(gè)階段：項(xiàng)目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準(zhǔn)確的時(shí)間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革是項(xiàng)目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時(shí)間接受合適的培訓(xùn)以完成知識(shí)轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專(zhuān)家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。

stTrack使摸著石頭過(guò)河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實(shí)施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來(lái)做的，節(jié)約了許多時(shí)間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對(duì)不同行業(yè)的用戶開(kāi)發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實(shí)踐(Best Practices)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項(xiàng)目的范圍，并且作為設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程的參考。

2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過(guò)程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過(guò)聯(lián)想ERP項(xiàng)目的德勤顧問(wèn)基本上都已經(jīng)離開(kāi)了德勤。我們無(wú)法探究出他們離開(kāi)德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受。由于聯(lián)想是國(guó)內(nèi)首例較成功實(shí)施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)，德勤的品牌知名度隨即加強(qiáng)。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。啟示錄

1.ERP給聯(lián)想帶來(lái)什么

企業(yè)成功實(shí)施ERP的標(biāo)準(zhǔn)是什么？業(yè)界認(rèn)為衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“把企業(yè)所有的資源，通過(guò)ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過(guò)整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。”按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)我們可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到

6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場(chǎng)管理革命。

通過(guò)ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬(wàn)元ERP項(xiàng)目，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說(shuō)它帶動(dòng)了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過(guò)聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開(kāi)了聯(lián)想，但他們卻沒(méi)有離開(kāi)ERP實(shí)施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)將是更多的中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)的一筆寶貴財(cái)富。

聯(lián)想集團(tuán)副總王曉巖說(shuō)，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。信息化建設(shè)的實(shí)質(zhì)是對(duì)先進(jìn)管理思想的理解和應(yīng)用。

信息化的過(guò)程就是體制與觀念變革的過(guò)程。聯(lián)想做的比較超前，體會(huì)也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過(guò)程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。先消化理解思想，再開(kāi)發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開(kāi)發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開(kāi)發(fā)軟件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項(xiàng)目為我們昭示：ERP項(xiàng)目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)以及與專(zhuān)業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識(shí)方面聯(lián)想為后來(lái)者樹(shù)立了榜樣。現(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級(jí)客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項(xiàng)目副經(jīng)理邱昭良認(rèn)為：國(guó)內(nèi)企業(yè)要想成功實(shí)施ERP首先離不開(kāi)企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識(shí)上或口頭中，而是要落實(shí)到具體的行動(dòng)，并且通過(guò)自己的行動(dòng)讓整個(gè)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工也認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負(fù)起“項(xiàng)目主人”的角色。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項(xiàng)目取得的成績(jī)離不開(kāi)柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實(shí)施ERP的第二個(gè)條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專(zhuān)門(mén)建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施。

在與專(zhuān)業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項(xiàng)目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項(xiàng)目中不可預(yù)測(cè)問(wèn)題方面有重要的價(jià)值。ERP項(xiàng)目的順利進(jìn)展離不開(kāi)與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時(shí)，只有這樣才能提高問(wèn)題處理和決策的效率。

總之，ERP對(duì)企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，不能急于求成。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升

ERP成功率。煉獄與升華

印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽(tīng)，不說(shuō)不動(dòng)，直到升華。狂熱的修行者把煉獄當(dāng)成一種榮譽(yù)，認(rèn)為只有真正的磨練才能讓人堅(jiān)強(qiáng)起來(lái)。本文描述了一些聯(lián)想ERP項(xiàng)目背后的故事，雖然項(xiàng)目的全過(guò)程充滿了困難，但我們并不應(yīng)該停留于困難本身觀察問(wèn)題。相信，任何ERP項(xiàng)目都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的成就不在于避免了風(fēng)險(xiǎn)和困難，而在于降低了風(fēng)險(xiǎn)和解決了問(wèn)題。此種精神值得后來(lái)者學(xué)習(xí)。有人說(shuō)IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說(shuō)實(shí)施ERP加速了企業(yè)的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來(lái)描述聯(lián)想的ERP項(xiàng)目，因?yàn)楣P者始終沒(méi)有把握什么是衡量中國(guó)ERP成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。在喧囂的ERP背后，所有的從業(yè)者都要面對(duì)一個(gè)嚴(yán)肅的思考，而如何利用現(xiàn)代管理工具加速中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)應(yīng)該是我們思考的核心。做一個(gè)修行者，度過(guò)煉獄達(dá)到升華可能是我們的唯一選擇。

中國(guó)的聯(lián)想是先進(jìn)管理工具的身體力行者，盡管聯(lián)想的ERP項(xiàng)目經(jīng)歷了短暫的陣痛，但要想真正成長(zhǎng)為中國(guó)市場(chǎng)乃至世界市場(chǎng)的領(lǐng)先者，就要看有沒(méi)有“法蘭克”樣的決心和毅力。無(wú)論聯(lián)想的ERP取得了怎樣的成績(jī)，也無(wú)論聯(lián)想、SAP和德勤為聯(lián)想實(shí)施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績(jī)已成為歷史，新的挑戰(zhàn)又?jǐn)[在面前。對(duì)于聯(lián)想，進(jìn)軍世界500強(qiáng)的號(hào)角剛剛吹響；對(duì)于SAP和德勤，中國(guó)修行也才剛剛開(kāi)始。

本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯(lián)想ERP項(xiàng)目上的一些故事，根據(jù)采訪，給出了作者的一些評(píng)價(jià)，我們的本意并不是對(duì)于文中涉及的人和事的批評(píng)或否定，而是希望引起人們思考，共同推動(dòng)中國(guó)IT應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

但SAP和德勤的顧問(wèn)組合并未減少任何隨著項(xiàng)目進(jìn)展而陸續(xù)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。德勤公司1995年對(duì)100多個(gè)行業(yè)CIO的調(diào)查結(jié)果把阻礙ERP項(xiàng)目成功的因素歸結(jié)為十大風(fēng)險(xiǎn)——對(duì)變革的抵抗、領(lǐng)導(dǎo)支持不足、變革原因說(shuō)不清、不實(shí)際的期待、項(xiàng)目管理不強(qiáng)、項(xiàng)目隊(duì)伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒(méi)有以流程為本以及信息技術(shù)無(wú)法整合。聯(lián)想ERP項(xiàng)目遇到的第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是“不實(shí)際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項(xiàng)目舉步維艱的原因之一。

當(dāng)時(shí)德勤和SAP項(xiàng)目組為聯(lián)想定下三個(gè)目標(biāo)： 1）實(shí)施集成的信息系統(tǒng)； 2）業(yè)務(wù)流程重組；

3）引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念和方法，把聯(lián)想培養(yǎng)成為國(guó)際化的公司，進(jìn)軍世界500強(qiáng)。

客觀地分析這三個(gè)目標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)施集成的信息系統(tǒng)是理所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的，實(shí)踐證明，通過(guò)ERP項(xiàng)目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經(jīng)達(dá)到了集成化。而要達(dá)到BPR的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度則很大。要達(dá)到BPR的目標(biāo)，首先要求項(xiàng)目參與者對(duì)BPR理論有深刻的理解和認(rèn)識(shí)，其次要求項(xiàng)目參與者尤其是咨詢顧問(wèn)對(duì)中國(guó)特有的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程甚至企業(yè)文化有非常精準(zhǔn)的理解和把握。而當(dāng)時(shí)現(xiàn)實(shí)的情況是：SAP和德勤的顧問(wèn)都無(wú)法兩者兼而有之，SAP強(qiáng)項(xiàng)在于技術(shù)，并不具備雄厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程再造經(jīng)驗(yàn)；德勤的顧問(wèn)能夠?qū)π畔⑾到y(tǒng)的部分作優(yōu)化和調(diào)整，但無(wú)力從集團(tuán)整體上把握。對(duì)聯(lián)想而言，流程重組的動(dòng)作太大，其自身并未做好準(zhǔn)備，所以第二層目標(biāo)只達(dá)到了對(duì)流程的梳理和規(guī)范，尚未達(dá)到重組的目標(biāo)。第三層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性很小，從當(dāng)時(shí)來(lái)講，各方面條件都不充分，所以未達(dá)到第三個(gè)目標(biāo)情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，聯(lián)想ERP項(xiàng)目開(kāi)頭難，難在高預(yù)期下理想和現(xiàn)實(shí)的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永遠(yuǎn)通過(guò)各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠(yuǎn)都是問(wèn)題，到處都是問(wèn)題）”。不可避免地，聯(lián)想ERP項(xiàng)目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。

1）溝通無(wú)極限

在中國(guó)，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說(shuō)不少國(guó)際性的顧問(wèn)公司處于運(yùn)營(yíng)成本等方面的考慮在使用外國(guó)顧問(wèn)方面心有顧慮，即使有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的外國(guó)咨詢顧問(wèn)也面臨著不了解中國(guó)國(guó)情，存在文化和觀念、思維模式以及語(yǔ)言等方面的障礙等問(wèn)題。與此同時(shí)，有本國(guó)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人員則很難具備作為咨詢顧問(wèn)所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等咨詢素質(zhì)。1998年聯(lián)想集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目時(shí)，國(guó)內(nèi)還沒(méi)有真正成功實(shí)施過(guò)這種ERP項(xiàng)目的咨詢顧問(wèn)，中國(guó)顧問(wèn)沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不足。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國(guó)際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。

1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。講解員由德勤第一任ERP項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任，此人具備系統(tǒng)實(shí)施的深厚經(jīng)驗(yàn)和IT行業(yè)背景，但講解中運(yùn)用了大量專(zhuān)業(yè)的技術(shù)術(shù)語(yǔ)，據(jù)說(shuō)中英文混說(shuō)的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開(kāi)始就表現(xiàn)得極為激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長(zhǎng)、有所短”：SAP的人員技術(shù)上很強(qiáng)，對(duì)產(chǎn)品熟知，但對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問(wèn)具備管理和業(yè)務(wù)流程的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)的決心和熱情。ERP項(xiàng)目成功要求三方精誠(chéng)合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問(wèn)是技術(shù)出身，很難溝通；聯(lián)想的項(xiàng)目組成員也是從不同的部門(mén)抽調(diào)過(guò)來(lái)的，比如從企劃部、IT部門(mén)以及

子公司業(yè)務(wù)部門(mén)調(diào)用等等，這些人員之間也存在溝通問(wèn)題，況且這些人員非常沒(méi)有歸宿感，沒(méi)有成就感，付出120%的努力，最后的結(jié)果可能只能達(dá)到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。

但聯(lián)想的項(xiàng)目組成員并沒(méi)有被困難嚇倒，他們堅(jiān)信：溝通無(wú)極限，沒(méi)完沒(méi)了的ERP需要沒(méi)完沒(méi)了的溝通，只有及時(shí)和真誠(chéng)的溝通才能解決問(wèn)題。

2）文化沖突

聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景導(dǎo)致三方的價(jià)值判斷大相徑庭。缺乏中國(guó)本土的文化背景使顧問(wèn)對(duì)許多事情無(wú)法理解。1998年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的需要，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。為了激勵(lì)事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實(shí)行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會(huì)計(jì)核算方法不是國(guó)際上通行的核算方法。這種制度是聯(lián)想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一招好棋，機(jī)制靈活，促使人干勁十足。但系統(tǒng)不能很好地實(shí)現(xiàn)這種模擬法人，國(guó)際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡(jiǎn)單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了解決這個(gè)問(wèn)題，SAP從總部請(qǐng)來(lái)一位資深咨詢顧問(wèn)。ERP項(xiàng)目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實(shí)行模擬法人制度，費(fèi)盡口舌，可是這位資深顧問(wèn)依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發(fā)。資深顧問(wèn)無(wú)功而返。

3）合同**

聯(lián)想ERP項(xiàng)目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導(dǎo)致的第一次危機(jī)。付款分歧使德勤認(rèn)為無(wú)法將項(xiàng)目進(jìn)行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進(jìn)行的FastTrack實(shí)施方法培訓(xùn)。致使項(xiàng)目受到很大影響，原定方案無(wú)法進(jìn)行。

直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關(guān)人員來(lái)到聯(lián)想就合同問(wèn)題進(jìn)行商談。在此之前，聯(lián)想項(xiàng)目經(jīng)理曾就此事與對(duì)方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務(wù)談判一拖再拖。

一波未平，一波又起，當(dāng)三方正在盡力進(jìn)行商務(wù)協(xié)商時(shí)，德勤咨詢項(xiàng)目經(jīng)理突然辭職，同時(shí)德勤總部明確要求在沒(méi)有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標(biāo)準(zhǔn)模板IndustryPrint。而此時(shí)，項(xiàng)目正進(jìn)入最關(guān)鍵的時(shí)期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程草案。項(xiàng)目陷入僵局。

1999年1月26日，咨詢顧問(wèn)離開(kāi)聯(lián)想，ERP項(xiàng)目事實(shí)上被迫終止。

3.3把ERP進(jìn)行到底

聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項(xiàng)目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒(méi)有任何退路可以走。

在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問(wèn)和人員處理問(wèn)題的方式過(guò)于簡(jiǎn)單，給項(xiàng)目帶來(lái)了直接影響，但德勤在沒(méi)有任何協(xié)議與約定的情況下進(jìn)行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對(duì)聯(lián)想項(xiàng)目的重視與合作的誠(chéng)意，我們不應(yīng)過(guò)多指責(zé)，要理解他們的實(shí)際困難。事實(shí)上，只有我們采取積極主動(dòng)的措施，才能最終取得勝利。”

在項(xiàng)目被迫停滯的痛苦時(shí)期，聯(lián)想對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了深刻的總結(jié)，認(rèn)為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒(méi)有及時(shí)解決合同問(wèn)題、在發(fā)生危機(jī)時(shí)未及時(shí)與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗(yàn)，雙方在沒(méi)有建立起起碼的信任與團(tuán)隊(duì)工作方式，界面過(guò)于生硬。因此，項(xiàng)目必須在內(nèi)外兩方面都進(jìn)行革命性“手術(shù)”：對(duì)外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項(xiàng)目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機(jī)制，簽訂了補(bǔ)充協(xié)議，增強(qiáng)約束；對(duì)內(nèi)，尋找合適的項(xiàng)目推動(dòng)與管理人選，全面改組項(xiàng)目組，加大業(yè)務(wù)部門(mén)的參與。

經(jīng)過(guò)努力，項(xiàng)目于1999年3月恢復(fù)。4月初，確定由時(shí)任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，投入50%以上的時(shí)間，并由集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展部參與，增加對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)力度。與此同時(shí)，為增加業(yè)務(wù)部門(mén)的投入，由業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵用戶代表出任功能小組組長(zhǎng),并為每一個(gè)小組配備了有一定協(xié)調(diào)組織能力的項(xiàng)目助理；并與高層召開(kāi)多次會(huì)議，呼吁高層投入和業(yè)務(wù)部門(mén)的責(zé)任。最后確定，ERP成敗最直接的責(zé)任在業(yè)務(wù)部門(mén)身上。如果ERP項(xiàng)目不能準(zhǔn)時(shí)順利上線，將對(duì)上至執(zhí)委會(huì)、企劃辦，下至各子公司經(jīng)理進(jìn)行懲罰。

經(jīng)歷了坎坷，項(xiàng)目終于又走上軌道，時(shí)間已到1999年5月中旬。把ERP進(jìn)行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。4.德勤的失與得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價(jià)值在于幫助客戶贏得時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯(lián)想贏得時(shí)間并降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的兩大法寶。

德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評(píng)估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測(cè)試與交付使用。六條線索貫穿于每個(gè)階段：項(xiàng)目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準(zhǔn)確的時(shí)間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革

是項(xiàng)目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時(shí)間接受合適的培訓(xùn)以完成知識(shí)轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專(zhuān)家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。

FastTrack使摸著石頭過(guò)河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實(shí)施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來(lái)做的，節(jié)約了許多時(shí)間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對(duì)不同行業(yè)的用戶開(kāi)發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實(shí)踐(BestPractices)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項(xiàng)目的范圍，并且作為設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程的參考。4.2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過(guò)程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過(guò)聯(lián)想ERP項(xiàng)目的德勤顧問(wèn)基本上都已經(jīng)離開(kāi)了德勤。我們無(wú)法探究出他們離開(kāi)德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受。

由于聯(lián)想是國(guó)內(nèi)首例較成功實(shí)施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)，德勤的品牌知名度隨即加強(qiáng)。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。5.啟示錄

5.1ERP給聯(lián)想帶來(lái)什么

企業(yè)成功實(shí)施ERP的標(biāo)準(zhǔn)是什么？業(yè)界認(rèn)為衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“把企業(yè)所有的資源，通過(guò)ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過(guò)整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。”按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)我們可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場(chǎng)管理革命。

通過(guò)ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬(wàn)元ERP項(xiàng)目，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說(shuō)它

帶動(dòng)了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過(guò)聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開(kāi)了聯(lián)想，但他們卻沒(méi)有離開(kāi)ERP實(shí)施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)將是更多的中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)的一筆寶貴財(cái)富。

聯(lián)想集團(tuán)副總王曉巖說(shuō)，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。信息化建設(shè)的實(shí)質(zhì)是對(duì)先進(jìn)管理思想的理解和應(yīng)用。

信息化的過(guò)程就是體制與觀念變革的過(guò)程。聯(lián)想做的比較超前，體會(huì)也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過(guò)程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。先消化理解思想，再開(kāi)發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開(kāi)發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開(kāi)發(fā)軟件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項(xiàng)目為我們昭示：ERP項(xiàng)目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)以及與專(zhuān)業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。

在企業(yè)自身主體意識(shí)方面聯(lián)想為后來(lái)者樹(shù)立了榜樣。現(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級(jí)客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項(xiàng)目副經(jīng)理邱昭良認(rèn)為：國(guó)內(nèi)企業(yè)要想成功實(shí)施ERP首先離不開(kāi)企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識(shí)上或口頭中，而是要落實(shí)到具體的行動(dòng)，并且通過(guò)自己的行動(dòng)讓整個(gè)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工也認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負(fù)起“項(xiàng)目主人”的角色。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項(xiàng)目取得的成績(jī)離不開(kāi)柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實(shí)施ERP的第二個(gè)條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專(zhuān)門(mén)建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施。

在與專(zhuān)業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項(xiàng)目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項(xiàng)目中不可預(yù)測(cè)問(wèn)題方面有重要的價(jià)值。ERP項(xiàng)目的順利進(jìn)展離不開(kāi)與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時(shí)，只有這樣才能提高問(wèn)題處理和決策的效率。

總之，ERP對(duì)企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，不能急于求成。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

聯(lián)想在實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的言行一致起了很大的作用。時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務(wù)為項(xiàng)目讓路的原則，也就是說(shuō)當(dāng)項(xiàng)目的開(kāi)展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時(shí)，業(yè)務(wù)要全力配合項(xiàng)目，具體表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門(mén)精兵強(qiáng)將加入項(xiàng)目組，并擔(dān)任重要崗位，如抽調(diào)當(dāng)時(shí)聯(lián)想電腦公司的副總裁擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，當(dāng)時(shí)擔(dān)任聯(lián)想科技發(fā)展公司運(yùn)作中心副總經(jīng)理的筆者也是在這個(gè)時(shí)期被抽調(diào)到項(xiàng)目組擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的，甚至有個(gè)別部門(mén)除一個(gè)總經(jīng)理留守外，其余副總一級(jí)的干部全部投身ERP項(xiàng)目組。只要是ERP項(xiàng)目組要求柳總參加的決策會(huì)議，他場(chǎng)場(chǎng)必到，并且此類(lèi)決策會(huì)議是由時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁的李勤親自主持，會(huì)議規(guī)定各子公司“一把手”必須到會(huì)，且必須親自匯報(bào)本子公司推進(jìn)ERP項(xiàng)目的情況及遇到的問(wèn)題。

很多企業(yè)的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項(xiàng)目的區(qū)別，忽視了ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目特性，用ERP理念的東西去套ERP項(xiàng)目。

只有“一把手”對(duì)項(xiàng)目管理有了較為清醒的認(rèn)識(shí)時(shí)，才能清晰地知道運(yùn)用什么樣的方法去推動(dòng)項(xiàng)目，在什么階段關(guān)注什么樣的問(wèn)題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)。這樣，“一把手”就不會(huì)盲目地在項(xiàng)目中投入過(guò)多的時(shí)間與精力，而是在需要的時(shí)候有效地推動(dòng)項(xiàng)目。

在聯(lián)想集團(tuán)神州數(shù)碼ERP二期項(xiàng)目中，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議基本上就是公司的最高層決策會(huì)議，參加會(huì)議的人員都是各個(gè)部門(mén)的“一把手”，這樣的會(huì)議在項(xiàng)目最初開(kāi)展的兩個(gè)階段基本上是每月召開(kāi)一次，但當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展到“流程設(shè)計(jì)與確認(rèn)階段”時(shí)，則改為每?jī)芍芤淮危巾?xiàng)目進(jìn)入上線前最后一個(gè)階段時(shí)，已經(jīng)改為每周一次。郭為在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中更是起到了適時(shí)的推動(dòng)作用，他在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前后共參加了四次會(huì)議，每次出席會(huì)議都將項(xiàng)目推進(jìn)到了一個(gè)新的高潮：第一次是出席項(xiàng)目正式啟動(dòng)大會(huì)，吹響了出征ERP的號(hào)角；第二次是參加流程確認(rèn)階段的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，推動(dòng)了重要的流程變革；第三次是參加項(xiàng)目上線誓師大會(huì)，再一次明確了對(duì)項(xiàng)目成功上線的信心，進(jìn)而把項(xiàng)目推到了最高潮；最后一次是參加項(xiàng)目成功上線表彰大會(huì)。在這次會(huì)上，郭為微笑著說(shuō)：“九個(gè)區(qū)域平臺(tái)的總經(jīng)理可以踏踏實(shí)實(shí)把你們已經(jīng)擬好的辭職報(bào)告收起來(lái)了。”郭為的一席話可以說(shuō)是為神州數(shù)碼的ERP二期項(xiàng)目劃上了一個(gè)圓滿的句號(hào)，這也正說(shuō)明了“一把手”只有對(duì)項(xiàng)目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運(yùn)用其方法，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候借勢(shì)發(fā)力，才能使項(xiàng)目按照既定的計(jì)劃有效地開(kāi)展。

案例討論題：

1．聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP？

2．聯(lián)想實(shí)施ERP時(shí)遇到了哪些障礙？如何解決的？ 3．德勤咨詢公司在聯(lián)想ERP實(shí)施中的作用如何？

4．“一把手”工程原則在聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目中是如何體現(xiàn)的？ 5．ERP為聯(lián)想帶來(lái)了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

第三篇：創(chuàng)新案例分析——聯(lián)想

企業(yè)自主創(chuàng)新案例分析——聯(lián)想

在哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫(kù)里，中國(guó)企業(yè)有兩家，其中之一就是聯(lián)想。在這個(gè)名為《中國(guó)科技的奇跡--聯(lián)想在中國(guó)》的案例中，哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，在全球所有的發(fā)展中國(guó)家里，還沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家擁有一家全球知名的信息技術(shù)企業(yè)，除了中國(guó)，除了聯(lián)想。

2002年12月3日，聯(lián)想又一次聚焦了世人的目光，聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)（Legend World）在聯(lián)想大廈隆重舉行，來(lái)自英特爾、微軟、甲骨文、德州儀器等世界級(jí)信息產(chǎn)業(yè)頂尖技術(shù)精英親臨聯(lián)想，參加各種論壇和產(chǎn)品展示活動(dòng)。

多年來(lái)，“World”基本上是國(guó)際優(yōu)秀信息技術(shù)企業(yè)的通行證，國(guó)內(nèi)信息技術(shù)企業(yè)在其中只能是充當(dāng)一個(gè)配角的角色。聯(lián)想代表國(guó)內(nèi)IT企業(yè)首次坐莊“World”。這使得中外知名企業(yè)巨頭坐在了中國(guó)人的企業(yè)里談經(jīng)論道，這件事本身正是這種國(guó)際化合作潮流的體現(xiàn)，同時(shí)也表明中國(guó)企業(yè)自身技術(shù)實(shí)力已經(jīng)開(kāi)始崛起，能夠與世界對(duì)話未來(lái)。這些都使我們看到了中國(guó)未來(lái)科技發(fā)展的曙光。聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新之路

據(jù)聯(lián)想有關(guān)人士稱(chēng)，此次聯(lián)想之所以能夠舉辦此次盛會(huì)，根本的原因是聯(lián)想在技術(shù)方面投入了巨大的精力。

的確，創(chuàng)新是民族進(jìn)步的靈魂。在新經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于持續(xù)的創(chuàng)新力，創(chuàng)新再生產(chǎn)通過(guò)對(duì)擴(kuò)大再生產(chǎn)的否定成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。

如果說(shuō)創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力之源，那么技術(shù)創(chuàng)新則成為企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題之一。創(chuàng)新要求技術(shù)創(chuàng)新作為其堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而合理的技術(shù)創(chuàng)新方法則可以促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新的整體進(jìn)程，從而更有利于培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

身處IT行業(yè)，每一個(gè)人都有一種緊迫感，因?yàn)槲覀兛吹剑夹g(shù)創(chuàng)新正在加速前進(jìn)。例如半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)過(guò)去用了28年時(shí)間才使微處理器的速度達(dá)到1GHz；而近20個(gè)月以來(lái)，又以迅雷不及掩耳之勢(shì)沖上了3GHz的新高峰！

一．自主創(chuàng)新模式分析

在堅(jiān)定走技術(shù)創(chuàng)新道路的企業(yè)發(fā)展道路中，基本上有兩種模式，業(yè)界稱(chēng)之為“爬北坡”和“爬南坡”。所謂“爬北坡”，指的是企業(yè)從發(fā)展一開(kāi)始就把自身定位在技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)上，在研發(fā)方向上直接切入核心技術(shù)的領(lǐng)域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路筆直，但比較艱險(xiǎn)。

所謂“爬南坡”指的是企業(yè)從產(chǎn)品、應(yīng)用技術(shù)層面開(kāi)始研發(fā)，逐漸在技術(shù)、資金上積累，逐漸向核心領(lǐng)域進(jìn)軍，最終把自身塑造成技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。“爬南坡” 道路平緩，但比較安全。

對(duì)于中國(guó)的企業(yè)而言，“爬南坡”從產(chǎn)品、應(yīng)用層面向核心技術(shù)層面逼近有它天然的優(yōu)越條件： 首先，中國(guó)企業(yè)位于中國(guó)市場(chǎng)的最前端，靈感來(lái)源于用戶的需求，所以，在產(chǎn)品、應(yīng)用領(lǐng)域中對(duì)用戶需求的把握占據(jù)了先機(jī)。

其次，一旦占據(jù)了產(chǎn)品、應(yīng)用層面的技術(shù)制高點(diǎn)之后，必將會(huì)帶來(lái)可觀的利潤(rùn)，這就保證了研發(fā)的持續(xù)性，對(duì)于科技創(chuàng)新而言，堅(jiān)持不懈的投入至關(guān)重要。

從聯(lián)想的技術(shù)發(fā)展模式而言屬于后者，事實(shí)證明，在產(chǎn)品、應(yīng)用技術(shù)層面的不斷積累，在研發(fā)上的持續(xù)投入，后者已經(jīng)在此種發(fā)展道路上取得了不俗的成就：

2002年，聯(lián)想萬(wàn)全慧眼智能監(jiān)控管理系統(tǒng)問(wèn)世，服務(wù)器實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)從“0”到“1”的跨越；3月18日，深騰1800系列發(fā)布，高性能服務(wù)器實(shí)現(xiàn)從無(wú)到有的跨越，機(jī)群監(jiān)控系統(tǒng)、機(jī)群管理系統(tǒng)等核心技術(shù)開(kāi)發(fā)成功；9月10日，聯(lián)想天麒9220和開(kāi)天6800雙雙獲得IDF“PC創(chuàng)新獎(jiǎng)”。8月29日，萬(wàn)億次機(jī)的研制成功，更是被聯(lián)想稱(chēng)為“技術(shù)轉(zhuǎn)型的里程碑”。而消費(fèi)業(yè)務(wù)方面，10月30日，聯(lián)想雙模式電腦天驕、天瑞電腦面世，聯(lián)想自主開(kāi)發(fā)的leos系統(tǒng)被大眾媒體驚呼：“聯(lián)想打破windows牢籠。” 從此系列技術(shù)突破可以看出，聯(lián)想終于摘掉戴了多年“聯(lián)想無(wú)技術(shù)”的帽子。

事實(shí)上，從整個(gè)民族高科技企業(yè)的發(fā)展道路來(lái)看，絕大多數(shù)也是走的一條日益向技術(shù)驅(qū)動(dòng)靠攏的道路。改革開(kāi)放之初，中國(guó)作為一個(gè)剛剛開(kāi)放的大市場(chǎng)，充滿著誘惑。這時(shí)期的民族科技企業(yè)，基本上屬于代理外國(guó)品牌技術(shù)產(chǎn)品，或者跟蹤、引進(jìn)、模仿別人的技術(shù)，是以市場(chǎng)換技術(shù)。后來(lái)，中國(guó)的勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)日益顯現(xiàn)，許多外企通過(guò)合資、合營(yíng)的方式在中國(guó)設(shè)廠，中國(guó)大制造的概念出現(xiàn)了。從民族科技企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，這時(shí)期許多企業(yè)逐漸開(kāi)發(fā)出自有品牌的產(chǎn)品，但是絕大多數(shù)核心技術(shù)仍然控制在別人手中。這個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)，是以人力資源優(yōu)勢(shì)換技術(shù)。中國(guó)的民族高科技企業(yè)發(fā)展到今天，當(dāng)他們?cè)谫Y金、技術(shù)上有了足夠的積累之后，才真正理直氣壯地提出向技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

二．聯(lián)想技術(shù)成就背后的基石 1.二級(jí)研發(fā)體系

在向技術(shù)型驅(qū)動(dòng)企業(yè)蛻變的過(guò)程中，搭建相應(yīng)的研發(fā)體制顯的至關(guān)重要。在聯(lián)想二級(jí)研發(fā)體系當(dāng)中，聯(lián)想研究院、軟件設(shè)計(jì)中心、工業(yè)設(shè)計(jì)中心、板卡設(shè)計(jì)中心作為聯(lián)想主要的研發(fā)平臺(tái)，承擔(dān)后端的綜合性研發(fā)工作，他們更專(zhuān)注于各個(gè)事業(yè)部提出來(lái)的中長(zhǎng)期的技術(shù)需求。而事業(yè)部級(jí)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，擔(dān)當(dāng)?shù)氖菍⑾嚓P(guān)技術(shù)成果應(yīng)用化，產(chǎn)品化的角色，事業(yè)部的研發(fā)機(jī)構(gòu)繼續(xù)保留了對(duì)能快速產(chǎn)生利潤(rùn)的本部門(mén)產(chǎn)品或相關(guān)服務(wù)、解決方案等的研究工作。從而一方面保證了企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面也保證了技術(shù)的隨時(shí)市場(chǎng)化，涵蓋了聯(lián)想包括基礎(chǔ)性技術(shù)和應(yīng)用性（產(chǎn)品級(jí)）技術(shù)幾乎所有的研發(fā)領(lǐng)域，同時(shí)也囊括了技術(shù)成果從基礎(chǔ)性研發(fā)到產(chǎn)品級(jí)應(yīng)用的各個(gè)環(huán)節(jié)。

聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、聯(lián)想研究院院長(zhǎng)賀志強(qiáng)稱(chēng)這種二級(jí)研發(fā)體系能產(chǎn)生一種“上拉下推”的前進(jìn)力量，來(lái)自直接應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的事業(yè)部的信息將給研究院提出更符合市場(chǎng)需要的研發(fā)要求。“只有二級(jí)研發(fā)體系才會(huì)產(chǎn)生這種未來(lái)的發(fā)展布署和與現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行良好結(jié)合的關(guān)系。任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段，只要想往高處走就必然會(huì)走這一過(guò)程。這是我的一個(gè)觀點(diǎn)。”

然而，對(duì)于市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型公司向技術(shù)驅(qū)動(dòng)性公司的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)是建立一個(gè)吻合技術(shù)驅(qū)動(dòng)性公司的管理體制。聯(lián)想聞名業(yè)界的斯巴達(dá)方陣結(jié)構(gòu)，挑明這家公司擁有一個(gè)相當(dāng)嚴(yán)格的等級(jí)管理制度。這種制度適合于制造型和銷(xiāo)售型的公司，而非一家需要激蕩腦力的研究機(jī)構(gòu)。因此，在聯(lián)想研發(fā)機(jī)構(gòu)尤其是研究院內(nèi)部，正發(fā)生著從未有過(guò)的改變。賀志強(qiáng)突除了上級(jí)發(fā)號(hào)施令下級(jí)遵守執(zhí)行的規(guī)定，提出“有專(zhuān)家沒(méi)權(quán)威”的口號(hào)，他要求每一項(xiàng)議案都要引發(fā)建議或意見(jiàn)。他需要的員工不止是有學(xué)術(shù)背景，還必須具備創(chuàng)新能力和敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)。他在一些細(xì)節(jié)方面采取寬松態(tài)度：研發(fā)人員被允許在辦公室里小憩，為了讓他們休息得更舒服，研究院購(gòu)買(mǎi)了枕頭；院內(nèi)開(kāi)辟出供自由交談的茶水間和咖啡吧。為了培養(yǎng)員工的素質(zhì)，賀志強(qiáng)甚至進(jìn)行一個(gè)所有公司和研究院都少見(jiàn)的實(shí)驗(yàn)--他放棄了現(xiàn)成的自動(dòng)售物機(jī)，而是把食品和飲料公開(kāi)擺脫在茶水間里，旁邊有一個(gè)投幣箱和價(jià)目表，取食的員工自覺(jué)按售價(jià)將錢(qián)幣投入箱內(nèi)，“沒(méi)有人監(jiān)督你，即使你吃白食也沒(méi)有人知道。這完全靠員工的自律和道德觀。”賀志強(qiáng)希望通過(guò)這類(lèi)方式建立起研究院自由、自覺(jué)的企業(yè)文化。統(tǒng)計(jì)卡顯示，這個(gè)開(kāi)放食品間已經(jīng)盈利。

2.持續(xù)的研發(fā)投入

要保證研發(fā)體制的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，持續(xù)的研發(fā)投入必不可少。2001年，受市場(chǎng)因素影響聯(lián)想大幅度削減預(yù)算支出的時(shí)候，聯(lián)想的研發(fā)費(fèi)用比2000年幾乎增加了一倍。2002年，聯(lián)想的研發(fā)費(fèi)用更是顯著增長(zhǎng)。這些投入包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、實(shí)驗(yàn)室建設(shè)、人員薪酬、研發(fā)材料投入等等。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律不僅強(qiáng)調(diào)其專(zhuān)有性和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，也要求加強(qiáng)合作與交流。當(dāng)今技術(shù)的發(fā)展，開(kāi)放式的標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)基本特征。在技術(shù)創(chuàng)新日新月異的今天，特別是在技術(shù)更新越來(lái)越快，技術(shù)復(fù)雜程度越來(lái)越高的信息產(chǎn)業(yè)，尖端技術(shù)很難再由哪一家企業(yè)、哪一個(gè)人獨(dú)立完成，只有各企業(yè)合作互補(bǔ)、資源共享，各產(chǎn)業(yè)良性互動(dòng)、成功鏈接，各方力量共同站在巨人肩膀上前進(jìn)，才是技術(shù)成功的必由之路。為此，聯(lián)想有著深刻的認(rèn)識(shí)，此次聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，就是一個(gè)良好的開(kāi)端。

三． 結(jié) 語(yǔ)

作為聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)各個(gè)論壇的主角，可以稱(chēng)的的上是在各自領(lǐng)域的執(zhí)牛耳者。而更重要的是，他們就相關(guān)技術(shù)問(wèn)題帶來(lái)了最新的技術(shù)成果，最有代表性的思想。或許大家相互激發(fā)碰撞出來(lái)的火花，在不久的將來(lái)都會(huì)變成一項(xiàng)可以改變?nèi)藗兩畹男掳l(fā)明。在嚴(yán)酷競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)壁壘高樹(shù)的今天，這種頂級(jí)企業(yè)之間的技術(shù)交流和碰撞思維的機(jī)會(huì)對(duì)于中國(guó)企業(yè)是何等的寶貴。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略案例分析—聯(lián)想

聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略分析

一、案例的背景

聯(lián)想集團(tuán)有限公司，成立于1984年，由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱(chēng)為中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)始于1988年，最初只是在香港設(shè)立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個(gè)全球性的跨國(guó)公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國(guó)的洛杉礬、費(fèi)城，加拿大的多倫多，德國(guó)的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國(guó)國(guó)內(nèi)設(shè)有24個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)額達(dá)10億元人民幣，累計(jì)盈利超過(guò)8000萬(wàn)元。

二、案例主題

從11名員工、20萬(wàn)元人民幣貸款起家，歷經(jīng)10余年時(shí)間，聯(lián)想公司不僅享譽(yù)中國(guó)市場(chǎng)，而且還走出國(guó)門(mén)，成為年出口創(chuàng)匯超過(guò)5000萬(wàn)美元、擁有20多個(gè)海外分公司、累計(jì)盈利近億元的跨國(guó)橫向經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)集團(tuán)，這在計(jì)算機(jī)發(fā)展起步晚，相關(guān)產(chǎn)業(yè)落后的我國(guó)不能不算是一個(gè)奇跡。隨著世界經(jīng)濟(jì)的逐漸一體化，企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)已成為一種潮流，分析聯(lián)想公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)正在或打算從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，都具有非常重要的意義。

三、核心知識(shí)點(diǎn)

聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略具體來(lái)說(shuō)，主要有以下幾點(diǎn)：

（一）選擇正確的合作伙伴

聯(lián)想公司以中國(guó)科學(xué)院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力，這是其主要長(zhǎng)處；但在計(jì)算機(jī)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，聯(lián)想公司既缺“硬件”海外銷(xiāo)售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)人才，所以這無(wú)疑是其薄弱環(huán)節(jié)。為了揚(yáng)“技術(shù)”之長(zhǎng)，避“國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)”之短，聯(lián)想公司進(jìn)軍海外市場(chǎng)的第一步，并不是貿(mào)然投資創(chuàng)建自己的銷(xiāo)售渠道和關(guān)系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司，于1988年初，建立了一個(gè)合資經(jīng)營(yíng)的計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售公司香港聯(lián)想電腦公司。香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司都不是實(shí)力雄厚的大公司，聯(lián)想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而不會(huì)受制于人；同時(shí)，兩家合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，又可以彌補(bǔ)聯(lián)想公司自己的不足。中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司是中國(guó)銀行、華潤(rùn)集團(tuán)公司、中國(guó)保險(xiǎn)公司等幾家大公司投資經(jīng)營(yíng)的，有財(cái)政實(shí)力和信譽(yù)，可以保證合資公司得到貸款。香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司是由幾名畢業(yè)于英國(guó)倫敦大學(xué)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)的年輕人創(chuàng)辦的，這家公司有一個(gè)重要的優(yōu)勢(shì)，即它有在國(guó)際市場(chǎng)上進(jìn)行計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售的經(jīng)驗(yàn)，熟悉海外市場(chǎng)，有一定的渠道和關(guān)系。這樣，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司的優(yōu)勢(shì)恰好彌補(bǔ)了聯(lián)想公司“國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)”的短處，再加上中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司的資金支持，聯(lián)想電腦公司取得了極大的成功為香港聯(lián)想公司自行研制開(kāi)發(fā)產(chǎn)品建立了一個(gè)基地。

（二）合理的價(jià)值鏈地理布局

指聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港聯(lián)想。香港作為一個(gè)世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場(chǎng)更為完善也更為國(guó)際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場(chǎng)信息和技術(shù)信息，了解市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，使公司的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品可以緊跟國(guó)際潮流。

聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進(jìn)行。大陸的勞動(dòng)力成本、房地產(chǎn)價(jià)格都遠(yuǎn)低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠外，還同國(guó)內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。

（三）正確的產(chǎn)品定位

產(chǎn)品定位上，聯(lián)想公司以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國(guó)際通用產(chǎn)品為開(kāi)發(fā)目標(biāo)。在產(chǎn)品技術(shù)層次上，選擇技術(shù)層次較低，但應(yīng)用面廣、市場(chǎng)大、易于商品化的微型機(jī)產(chǎn)品，而不是搞大型機(jī)、小型機(jī)等高層次產(chǎn)品；在微機(jī)機(jī)型上，先選擇微機(jī)產(chǎn)品中的低檔機(jī)型286，而不是先搞高檔機(jī)型；在產(chǎn)品形式上，從開(kāi)發(fā)板級(jí)產(chǎn)品入手，而不是一開(kāi)始就開(kāi)發(fā)整機(jī)。這種以“上馬對(duì)下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得聯(lián)想公司在與港臺(tái)廠商的競(jìng)爭(zhēng)中“游刃有余”，為公司今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（四）公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法

1．總體的戰(zhàn)略選擇

聯(lián)想主要采取的是橫向一體化戰(zhàn)略。電子計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)威脅很大，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，要不斷地?cái)U(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)的面積，從而加大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。市場(chǎng)向國(guó)際化推廣是主要的策略之一，聯(lián)想全球各地建立生產(chǎn)基地、研發(fā)部門(mén)，為的是加大消費(fèi)群體、面向更為廣闊的消費(fèi)人群，建立國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境。

2．業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說(shuō)是企業(yè)在特定的市場(chǎng)環(huán)境中營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。聯(lián)想企業(yè)目前已進(jìn)入行業(yè)的成熟階段，就只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。①低成本

聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤(rùn)，并且成為領(lǐng)頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者具有更強(qiáng)的實(shí)力，更好的發(fā)展。

②差異化戰(zhàn)略

聯(lián)想已具有IBM所帶來(lái)的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門(mén)，相對(duì)于其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也可以通過(guò)直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)避免承擔(dān)價(jià)格壓力。

3．并購(gòu)戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM加強(qiáng)了自身內(nèi)部對(duì)電子計(jì)算機(jī)的研發(fā)能力，擁有該行業(yè)的高端技術(shù)，從而使其在該領(lǐng)域擁有一定的優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)于IBM，聯(lián)想的并購(gòu)采取的是橫向并購(gòu)，可以消除重復(fù)設(shè)備，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

4．聯(lián)想集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略一個(gè)是把聯(lián)想這樣一個(gè)以電子計(jì)算機(jī)起家的，以多元化業(yè)務(wù)模式的形式向全世界推廣，開(kāi)發(fā)歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家電子產(chǎn)品消費(fèi)較高的市場(chǎng)。聯(lián)想以收購(gòu)IBM的電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)及收購(gòu)SWITCHBOX等高科技公司為跳板進(jìn)行全球化進(jìn)程。這一過(guò)程中，技術(shù)的研發(fā)固然是重中之重，但如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)文化的融合，業(yè)務(wù)的整合等也是聯(lián)想集團(tuán)需要迫切解決的問(wèn)題。文化融合是聯(lián)想所要面臨的一個(gè)重大問(wèn)題。

四、交叉知識(shí)點(diǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略分析之聯(lián)想物流信息化帶來(lái)高效率。

信息流與物流緊密結(jié)合，是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢(shì)。IT行業(yè)特點(diǎn)及聯(lián)想的快速發(fā)展，促使聯(lián)想加強(qiáng)與完善信息系統(tǒng)建設(shè)，以信息流帶動(dòng)物流。

目前，聯(lián)想采購(gòu)物流主要有三種供貨方式：

1．JIT方式：聯(lián)想不設(shè)庫(kù)存，要求供應(yīng)商在聯(lián)想生產(chǎn)廠附近（一般距離廠區(qū)20分鐘車(chē)程）設(shè)立備貨倉(cāng)庫(kù)（國(guó)外叫hub），聯(lián)想發(fā)訂單，供應(yīng)商當(dāng)天就能送貨上門(mén)。

2．聯(lián)想自己負(fù)責(zé)進(jìn)貨：例如，原材料供貨到聯(lián)想設(shè)在香港的倉(cāng)庫(kù)，聯(lián)想再負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)、運(yùn)送到生產(chǎn)廠，隨著優(yōu)惠政策的減少，這種方式所占比例越來(lái)越小。

3．通過(guò)第三方物流：供應(yīng)商委托專(zhuān)業(yè)物流公司運(yùn)貨到聯(lián)想。

今后，第一、三兩種方式會(huì)越來(lái)越常見(jiàn)，物流外包已是大勢(shì)所趨。

五、邊緣知識(shí)點(diǎn)

有關(guān)聯(lián)想公司的外部環(huán)境分析

（一）波特的五力模型分析

1．行業(yè)新進(jìn)入者的威脅

電子計(jì)算機(jī)的發(fā)展趨向于高端技術(shù)發(fā)展，對(duì)技術(shù)、規(guī)模、品牌和運(yùn)作等要素的要求將會(huì)越來(lái)越高。現(xiàn)在只有那些在電子計(jì)算機(jī)技術(shù)方面比較強(qiáng)的企業(yè)才可以在此領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，所以電子計(jì)算機(jī)行業(yè)的進(jìn)入壁壘很高。加之各大電子計(jì)算機(jī)集團(tuán)都在打價(jià)格戰(zhàn)，通過(guò)以不斷地降低價(jià)格的方式來(lái)增加自己的消費(fèi)群體的數(shù)量，因此也削弱了行業(yè)新進(jìn)入者進(jìn)入該行業(yè)的積極性和主動(dòng)性。所以，行業(yè)新進(jìn)入者的威脅對(duì)聯(lián)想影響不是很大。

2．供應(yīng)商的議價(jià)能力

對(duì)于零部件供應(yīng)商，聯(lián)想通過(guò)借鑒戴爾的模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過(guò)讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共同承擔(dān)；至于軟件供應(yīng)商，2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，使處于下游的電子計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了新的選擇權(quán)，更是象征了從此電子計(jì)算機(jī)企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)，也就是說(shuō)聯(lián)想企業(yè)的供應(yīng)商的議價(jià)能力變強(qiáng)。

3．購(gòu)買(mǎi)方的議價(jià)能力

現(xiàn)在電子計(jì)算機(jī)的三巨頭企業(yè)中有直銷(xiāo)及經(jīng)銷(xiāo)兩種分銷(xiāo)模式。

終端消費(fèi)者：現(xiàn)在電子計(jì)算機(jī)行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用向個(gè)人消費(fèi)用轉(zhuǎn)型，大量的個(gè)人消費(fèi)將是電子計(jì)算機(jī)行業(yè)又一個(gè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特點(diǎn)是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感，對(duì)質(zhì)量及細(xì)節(jié)的要求也很高。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者目前對(duì)電子計(jì)算機(jī)的了解很少，由于對(duì)電子計(jì)算機(jī)最新科技的了解還未達(dá)到普及的程度，因此標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)對(duì)中國(guó)的消費(fèi)者顯得更加重要。

經(jīng)銷(xiāo)商:經(jīng)銷(xiāo)商作為專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售商，對(duì)市場(chǎng)有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經(jīng)銷(xiāo)商也與電子計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著電子計(jì)算機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷(xiāo)商與普通的終端消費(fèi)者相比，有著明顯的價(jià)格談判能力。

4．替代產(chǎn)品的威脅

以目前的技術(shù)發(fā)展水平來(lái)看，還無(wú)法找到可以完全替代電子計(jì)算機(jī)的電子產(chǎn)品。但是與電子計(jì)算機(jī)部分功能相似的電子產(chǎn)品出現(xiàn)了不少，如智能手機(jī)、上網(wǎng)本等，在一定程度上滿足了消費(fèi)者對(duì)上網(wǎng)功能的需求。尤其是上網(wǎng)本的出現(xiàn)，上網(wǎng)本幾乎可以看作是一個(gè)縮小版的電子計(jì)算機(jī)，而且它更易于攜帶，從某方面來(lái)看，與電子計(jì)算機(jī)相比還有一些優(yōu)勢(shì)。因此考慮到此方面，多多少少還會(huì)對(duì)電子計(jì)算機(jī)行業(yè)有一定的影響。對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，替代產(chǎn)品的威脅還是存在的。所以聯(lián)想應(yīng)在外觀及技術(shù)方面投入更大的精力，來(lái)抵抗小型產(chǎn)品對(duì)本身的沖擊。

5．同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

早期電子計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想、同方、方正、長(zhǎng)城、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等。在電子計(jì)算機(jī)行業(yè)中，第一陣營(yíng)的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開(kāi)始，市場(chǎng)主要以打價(jià)格戰(zhàn)為主，在大型企業(yè)不斷地不顧利潤(rùn)的降價(jià)過(guò)程中，大量的中、小品牌的電子計(jì)算機(jī)廠商在競(jìng)爭(zhēng)中一夜破產(chǎn)消失。2004年聯(lián)想企業(yè)對(duì)于IBM的電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的并購(gòu)，改變了全球電子計(jì)算機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，建立了戴爾、惠普、聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新局面。其中戴爾以直銷(xiāo)的分銷(xiāo)方式作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在戴爾、惠普、聯(lián)想這三大電子計(jì)算機(jī)企業(yè)中表現(xiàn)的最為突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的電子計(jì)算機(jī)產(chǎn)品為特點(diǎn)不斷發(fā)展。而聯(lián)想目前已將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略由以前的打低價(jià)格戰(zhàn)向拉回電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變了。

六、創(chuàng)新知識(shí)點(diǎn)

企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種短期成功，營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中長(zhǎng)期成功，只有文化競(jìng)爭(zhēng)的成功才是企業(yè)長(zhǎng)期成功的根本保證。

聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)的特點(diǎn)

(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)

聯(lián)想建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個(gè)人文化素養(yǎng)是分不開(kāi)的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動(dòng)力、價(jià)值觀和行為模式。

(二)高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個(gè)著名的比喻，一個(gè)是“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認(rèn)為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對(duì)地基這個(gè)部分說(shuō)不清，而中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題更多地是出在地基部分。另一個(gè)比喻是發(fā)動(dòng)機(jī)，公司提倡每個(gè)員工都成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開(kāi)始，用了一年的時(shí)間借助外部專(zhuān)家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，對(duì)聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

(三)在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻(xiàn)能得到社會(huì)的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺(tái)；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。

七、問(wèn)題解答

戰(zhàn)略，狹義地說(shuō)是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的決策內(nèi)容，廣義地說(shuō)還包括決策模式。對(duì)于戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考略的因素有以下幾點(diǎn)

1．價(jià)值定位是前提

2．產(chǎn)業(yè)升級(jí)是目的3．管理升級(jí)是基礎(chǔ)

4．資本運(yùn)營(yíng)是手段

5．企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是核心

6．人力資本是保障

7．產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革是“瓶頸”

8．核心能力建設(shè)是關(guān)鍵

八、自問(wèn)自答

那么聯(lián)想在新的競(jìng)爭(zhēng)格局下取得更大成功的優(yōu)勢(shì)有哪些呢？

第一，新聯(lián)想將擁有高端Think和Lenovo兩個(gè)強(qiáng)大的品牌；

第二，新聯(lián)想將擁有業(yè)界最強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，遍布全球的一流實(shí)驗(yàn)室，擁有1800多名世界一流人才，2000項(xiàng)專(zhuān)利的全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)將為用戶提供最好的產(chǎn)品；

第三，新聯(lián)想在增長(zhǎng)最快的亞洲與中國(guó)市場(chǎng)占有優(yōu)勢(shì)地位，國(guó)際化也將加強(qiáng)聯(lián)想在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力；

第四，新聯(lián)想擁有可以充分發(fā)揮地域優(yōu)勢(shì)的全球資源布局，擁有著美國(guó)羅利（R a le igh）及北京的兩個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，在美國(guó)、中國(guó)和日本的6個(gè)研發(fā)中心，在中國(guó)和印度的6家制造工廠，在66個(gè)國(guó)家和地區(qū)的銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)，全球超過(guò)3．5萬(wàn)家的商業(yè)合作伙伴將為我們?cè)谌蚋鞯氐臉I(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)大的支持。

九、個(gè)人感悟

研究自身的優(yōu)劣勢(shì)以及所面對(duì)的環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，才能制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。只有充分的了解自己的企業(yè)環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)，才能做出適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀戰(zhàn)略決策。

十、基本結(jié)論

通過(guò)對(duì)聯(lián)想案例的研讀，以戰(zhàn)略管理四要素來(lái)分析，可總結(jié)為：

（一）業(yè)務(wù)組合主要包括：信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群；移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群；IT服務(wù)業(yè)務(wù)群。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對(duì)一個(gè)公司的未來(lái)發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。

（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

技術(shù)優(yōu)勢(shì)：IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)。

渠道優(yōu)勢(shì)： 聯(lián)想在的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷(xiāo)體系，使加盟聯(lián)想的專(zhuān)賣(mài)店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷(xiāo)售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無(wú)疑就是資本。通過(guò)相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過(guò)資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國(guó)際化的道路添磚加瓦。

第五篇：聯(lián)想電子商務(wù)案例分析

聯(lián)想電子商務(wù)案例分析

1．聯(lián)想的信息平臺(tái)建設(shè)通過(guò)ERP系統(tǒng)的實(shí)施，聯(lián)想在企業(yè)信息功能和結(jié)構(gòu)方面制訂了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，建立了統(tǒng)一的信息平臺(tái)，并利用這個(gè)平臺(tái)，對(duì)整個(gè)公司的信息流進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和建設(shè)。由于系統(tǒng)高度集成，用戶訂單、庫(kù)存、采購(gòu)等業(yè)務(wù)流程中的數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)更新，并能在用戶之間集成和共享，同時(shí)又降低了運(yùn)作成本，提高了盈利水平和工作效率。例如，財(cái)務(wù)結(jié)賬日由原來(lái)的20天降低到1天，僅財(cái)務(wù)結(jié)算項(xiàng)目成本就減少了9成。

加強(qiáng)內(nèi)部信息化建設(shè)、實(shí)施ERP的同時(shí)，聯(lián)想也沒(méi)有忽視自身品牌的宣傳和企業(yè)形象的樹(shù)立。為了及時(shí)向外發(fā)布企業(yè)信息，讓越來(lái)越多的人了解企業(yè)，聯(lián)想還建立了實(shí)現(xiàn)互動(dòng)的外部網(wǎng)站，在電子商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)迅速占領(lǐng)了一席之地。由于聯(lián)想網(wǎng)站的用戶訪問(wèn)請(qǐng)求響應(yīng)速度快，頁(yè)面設(shè)置合理，內(nèi)容豐富多彩，不僅吸引了大量用戶，而且還大大提高了品牌的知名度，及時(shí)地樹(shù)立了企業(yè)的電子商務(wù)形象。

2．聯(lián)想電子商務(wù)核心部件設(shè)計(jì)聯(lián)想的電子商務(wù)已經(jīng)具備了基本框架，有網(wǎng)絡(luò)硬件和信息環(huán)境作基礎(chǔ)，有ERP完善企業(yè)內(nèi)部管理以及電子商務(wù)網(wǎng)站作宣傳。接下來(lái)，聯(lián)想開(kāi)始了電子商務(wù)的三個(gè)核心部分的設(shè)計(jì)，即CRM、SCM以及PDM。①客戶關(guān)系管理（CRM），就是通過(guò)構(gòu)筑客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，建立企業(yè)與每一個(gè)用戶之間一致的界面，用戶的每一次訪問(wèn).②供應(yīng)鏈管理（SCM），是在ERP基礎(chǔ)上通過(guò)構(gòu)筑和前端客戶、以及后端供應(yīng)商的互動(dòng)系統(tǒng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的通暢、合理、高效，既滿足供應(yīng)，又不保留大量庫(kù)存進(jìn)而積壓，保持供應(yīng)的高彈性。比如聯(lián)想正在建設(shè)的第三代電子商務(wù)系統(tǒng)，將企業(yè)和代理商緊密地聯(lián)系在一起。代理商可以通過(guò)W eb了解到當(dāng)前各產(chǎn)品的供貨周期、訂單的執(zhí)行情況、資金狀況，而聯(lián)想則可以即時(shí)了解各代理商每個(gè)產(chǎn)品的庫(kù)存情況、銷(xiāo)售情況，通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析作出新的市場(chǎng)決策，大大提高了決策的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。同時(shí)，在此模塊實(shí)施過(guò)程中，聯(lián)想還將其中的應(yīng)用成熟的模塊，諸如網(wǎng)上訂單處理、網(wǎng)上信用管理、網(wǎng)上支付提煉成i－order，i－Cred it，i－Paym ent

③產(chǎn)品研發(fā)管理（PDM），就是通過(guò)構(gòu)筑產(chǎn)品信息數(shù)據(jù)庫(kù)，建立一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，所有參與設(shè)計(jì)的人員通過(guò)瀏覽器就可以共享所有的設(shè)計(jì)文檔與信息，通過(guò)瀏覽器就可以共同完成某種產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工作。這樣，聯(lián)想的用戶和合作伙伴，都可以跨越時(shí)空的限制，參與到聯(lián)想產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)中來(lái)，使產(chǎn)品從一開(kāi)始設(shè)計(jì)就充分體現(xiàn)用戶的需求，這樣生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品才能夠真正讓用戶滿意。同時(shí)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)信息將直接進(jìn)入生產(chǎn)制造系統(tǒng)，與供應(yīng)鏈上的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、商務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)自動(dòng)連接起來(lái)，從而簡(jiǎn)化工作流程、大大縮短了新產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市的時(shí)間周期。

正是由于CRM、SCM、PDM等模塊的實(shí)施，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率、低成本，高度滿足客戶個(gè)性化的需求和滿意度。聯(lián)想通過(guò)E化的方式，使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和市場(chǎng)的需要趨于一致，并縮短了企業(yè)和客戶之間的距離，真正實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)更豐實(shí)的內(nèi)涵。