第一篇：五糧液,哇哈哈,聯(lián)想案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理期中考試案例分析

班級： 1

姓名：

學號：

【案例一】五糧液“醉酒”多元化

問題：

一、在“多元致死”的情形下，五糧液也開始了多元化之路，它遇到了哪些問題？ 答：

1、行業(yè)選擇盲目跟風，沒有認真分析新行業(yè)的環(huán)境，結果企業(yè)發(fā)展不順利；

2、各行業(yè)之間相關性小，展現(xiàn)拉的過長，協(xié)同效應低；

3、不注意把握時機，不考慮自身承受力；

4、快速多元化，導致新行業(yè)的企業(yè)核心競爭力弱，甚至導致企業(yè)夭折。二、五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢和劣勢在哪？

答：前期五糧液的多元化腳步主要面向與其主業(yè)相關的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，往后行業(yè)跨度則較為大。五糧液實行快速多元化戰(zhàn)略，即在短時間內迅速進入多個行業(yè)。優(yōu)勢：

1、提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟；

2、避免市場需求的不確定性，分散經(jīng)營風險；

3、提高企業(yè)核心競爭力；

4、盤活資本存量，促進企業(yè)快速成長。

劣勢：

1、過度多元化經(jīng)營，將會分散企業(yè)有限的經(jīng)濟資源

2、多元化經(jīng)營，可能會造成跨行業(yè)的補貼

3、過度多元化經(jīng)營，會使成本增加，風險加大。

三、你認為企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應注意哪些問題？

答：

1、高度審視多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營必須有一個超脫于具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略，以強化對公司未來遠景和對公司的總體控制，避免業(yè)務單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。

2、正確分析內外環(huán)境。知己知彼是取勝的先決條件。知己就是要對企業(yè)自1

企業(yè)戰(zhàn)略管理

二、在打公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團又是如何做的？

答：

1、分析自身優(yōu)勢，培育新的業(yè)務增長點。娃哈哈通過一系列努力成功進入了碳酸飲料市場，擴大了企業(yè)規(guī)模，增加了收益，確保了其的穩(wěn)步發(fā)展。

2、有步驟的實施企業(yè)戰(zhàn)略。娃哈哈先實施“以農(nóng)村包圍城市”的策略，待市場穩(wěn)定成熟后，開展“攻城戰(zhàn)”，即全面開發(fā)市場，全面開發(fā)品種，全面啟動市場。

3、積極創(chuàng)新。在產(chǎn)品上，娃哈哈積極開發(fā)新的飲料品種，擴大市場。在營銷上，創(chuàng)建了“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡，是基于中國市場的實際情況與國際營銷理念相結合的一種營銷模式的創(chuàng)新。

4、分散經(jīng)營風險。娃哈哈通過把業(yè)務擴展到不同領域，不至于在某一領域的經(jīng)營環(huán)境惡化而全盤受損，從而盡可能有效降低整體經(jīng)營的風險。

5、為企業(yè)富余資金找出路。娃哈哈利用富余資金進行多元化投資和經(jīng)營，獲得了更多的收益。

三、娃哈哈集團的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？

1、培育新市場取得競爭優(yōu)勢所需核心能力。一個企業(yè)必須擁有能在市場中取得競爭優(yōu)勢的全部能力組合才能取得多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。娃哈哈為在可樂市場上取得成功，除利用原有業(yè)務的資源優(yōu)勢外，還引進先進的設備，是自身具有較強的成本優(yōu)勢。事實證明，這一優(yōu)勢使娃哈哈非常可樂在后來市場競爭中取得勝利起了決定性的作用。

2、明確戰(zhàn)略目標，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢。企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢有意識的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身優(yōu)勢和市場需求有機結合起來。

3、盡量選取相關行業(yè)。即新領域與企業(yè)原有經(jīng)營領域要保持足夠的相關性。由于具有了關聯(lián)性和相似性，新領域的業(yè)務才更容易在原有主業(yè)的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術、管理、信息人才等而產(chǎn)生協(xié)同效應。娃哈哈進入可樂市場，雖然與以往業(yè)務性質不同，但新舊業(yè)務之間還是有許多共享資源。大部分技術人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應渠道、售后服務渠道都可以兼容；它們耗費巨資建立起來的配套件制造能力都是可以共享5

企業(yè)戰(zhàn)略管理 的資源。

4、正確判斷競爭環(huán)境。哇哈哈通過對競爭環(huán)境分析，做出了正確的判斷，即可口可樂和百事可樂的市場大都在大城市，而中小城市和農(nóng)村的可樂市場是巨大的。娃哈哈利用在中小城市和農(nóng)村市場良好的品牌形象和強大的銷售網(wǎng)絡將非常可樂的切入點定位于農(nóng)村市場，實行“以農(nóng)村包圍城市”的策略，迅速的打開了市場。

5、正確的認清自身條件。企業(yè)要真正建立成功的多元化發(fā)展模式，需要培養(yǎng)一定的能力和創(chuàng)造一定的條件。除把握一定的市場時機，了解新進入行業(yè)的市場前景和發(fā)展空間外，對于企業(yè)本身，還需要具備一定的條件。這里指企業(yè)需要發(fā)展到一定的階段才能發(fā)展多元化。娃哈哈的主營業(yè)務在市場上做到了一定的領先地位，形成了一定的市場規(guī)模和達到了一定的市場占有率。這就為它發(fā)展多元化創(chuàng)造了良好的條件。

6、強化品牌才能鞏固戰(zhàn)略地位。品牌是給擁有者帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，是產(chǎn)品或企業(yè)核心價值的體現(xiàn)。娃哈哈非常可樂在進入市場初期就采用強大的宣傳攻勢，即娃哈哈非常可樂的廣告隨處可見，娃哈哈的營銷人員穿梭在農(nóng)村市場的各個銷售渠道和終端。很快就把娃哈哈非常可樂的品牌在農(nóng)村市場樹立了起來，提升了消費者對娃哈哈非常可樂的認知程度。

根據(jù)上述啟示，歸納為以下六點多元化經(jīng)營建議：

1、從企業(yè)的現(xiàn)有能力出發(fā)，盡量進行相關多元化；

2、強化管理能力，確保多元化朝既定方向發(fā)展；

3、適時調整產(chǎn)品、行業(yè)結構以應對市場、技術變化；

4、重視資源共享，追求協(xié)同效應；

5、依據(jù)多元化經(jīng)營的深度和廣度，調整組織結構，形成整體戰(zhàn)略；

6、在主要領域有效部署核心競爭力。

企業(yè)戰(zhàn)略管理

【案例三】聯(lián)想的跨國并購與整合

問題：

一、并購個聯(lián)想帶來的益處如何？聯(lián)想在并購過程中如何分析它所遇到的風險？ 答：a、通過橫向并購，可以使聯(lián)想迅速擴大規(guī)模，提高市場份額，增強企業(yè)的競爭能力。

1、減少競爭對手，取得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想通過收購IBM的全球臺式電腦和筆記本業(yè)務，可以減少未來的競爭對手，并購后形成更大的合力，使聯(lián)想在行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢。

2、提高了聯(lián)想生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模，獲得效率和成本優(yōu)勢，提高了聯(lián)想對市場的控制能力。

3、節(jié)約時間，迅速進入目標市場。聯(lián)想并購后可以迅速的占領國外市場。

4、增強了聯(lián)想的市場力量。市場力量通常都來自于企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市場中競爭的資源和能力。聯(lián)想通過并購具備了這樣的資源和能力，提高了其在PC機方面的市場份額。

5、聯(lián)想獲取了先進的技術和管理經(jīng)驗，降低了新產(chǎn)品的開發(fā)成本和加快了進入市場的速度。

6、成功實現(xiàn)了聯(lián)想品牌的戰(zhàn)略轉移。

7、為聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實施提供了支持，促進企業(yè)的跨國發(fā)展。

b、聯(lián)想在并購過程中具體列出了可能存在的風險，對可能存在的風險積極與對方溝通，尋找解救的辦法并實行。對市場風險，員工流失風險，整合風險，聯(lián)想通過站在對方的角度上進行分析，尋找其產(chǎn)生的原因，再實施措施，防止其發(fā)生。

二、你認為像聯(lián)想這樣的國內知名企業(yè)，在通過采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應當進行哪些方面的風險評估呢？你對此有何建議? 答：a、風險評估：

1、并購前風險。包括自我評估錯誤風險、并購對象選擇失誤風險、并購程序制定錯誤風險、資金籌集方式失誤風險。

2、經(jīng)營風險。企業(yè)并購后經(jīng)營狀況的不確定性而導致贏利能力的變化，表7

第二篇：哇哈哈案例分析

企業(yè)管理

哇哈哈案例分析

系別：信息工程系 班級：14廣告3班 姓名：林淑榕 學號：140112080 通過一學期的理論學習和聆聽老師對一個一個企業(yè)案例的剖析，我們對企業(yè)管理有了一定的了解。同時也激起了我對一些成功的公司充滿好奇。比如哇哈哈集團的成功。通過分析我們才能懂得一個公司成功的背后所隱藏的巨大的艱辛與機智。

娃哈哈集團市場營銷案例?? 娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進入高速發(fā)展的快車道。2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產(chǎn)量的37%。主導產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養(yǎng)快線”，當年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調推出“咖啡可樂”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個—12個月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個—10個月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強項。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術創(chuàng)新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣的速度，其背后是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一種轉變，營銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級和提速。案例分析

以下我想從三個方面來分析娃哈哈集團的營銷模式。自07年與達能的商標權之爭以來，娃哈哈這家素來低調的公司以正式進軍奶粉行業(yè)的“噱頭”再次進入了人們的視野。此前在2009年，娃哈哈就突破性實現(xiàn)了436億元的營業(yè)收入，并因此成為了飲料行業(yè)最賺錢的公司。繼此之后，娃哈哈頻頻爆出要實行多元化的聲音。娃哈哈掌門人更是在諸多媒體前提出要在適當?shù)臅r候進入調味品、奶粉、零售業(yè)務等不同的行業(yè)。一，多領域探索經(jīng)營，不懼失敗

23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業(yè)進軍飲料以來，就已經(jīng)開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領域。這家企業(yè)似乎想做一個全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產(chǎn)品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。而如今，這家企業(yè)又高調推出了奶粉，娃哈哈這種又一多元化的舉措會繼續(xù)重演其他產(chǎn)品的歷史，還是會將企業(yè)帶到一個全新的高度？這些目前都是未知數(shù)。但可以確定的是，在品嘗了百億成果之后的娃哈哈，想要快速實現(xiàn)自己的千億夢想昭然若揭。二，正確的決策指引著企業(yè)的發(fā)展之路

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當?shù)氖袌霾呗悦懿豢煞帧Ｆ髽I(yè)通過向飲料設備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。娃哈哈還采用銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效降低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強勢產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權制，這使得企業(yè)形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢。

但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。

當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業(yè)績的高速增長，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對市場上的一線產(chǎn)品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點似乎才是王道。三，品牌硬傷

品牌，是消費者的一種需求。當市場上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。

但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內涵層面發(fā)展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。這不禁讓人聯(lián)想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優(yōu)勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優(yōu)勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

我想娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。我覺得這是國內很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。

這也給娃哈哈指出了一個方向：應該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。我覺得娃哈哈如今已經(jīng)有了足夠的知名度，所以其品牌基礎有待提升，可以針對其品牌及旗下核心產(chǎn)品進行周詳?shù)南M者調研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調研娃哈哈品牌在消費者眼中的到底是什么樣的。

不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯(lián)想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養(yǎng)。頻繁的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。企業(yè)間競爭的結果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢，掌握消費者最新的心智認知，你努力的將其品牌基礎提升到一個新的層次。從而才能更加嫻熟的奴駕市場。

第三篇：哇哈哈市場現(xiàn)狀分析

市場現(xiàn)狀與策略

產(chǎn)品同質化嚴重目前，從整個行業(yè)來講，功能飲料產(chǎn)品同質化現(xiàn)象較為嚴重。從產(chǎn)品檔次上看，功能飲料主要集中在3元～5元的價格區(qū)間。除了5元以上“紅牛”，目前市場上具有代表性的功能飲料產(chǎn)品如樂百氏的“脈動”，娃哈哈的“激活”，以及百事可樂剛推出的“佳得樂”等產(chǎn)品基本上都在這一價格區(qū)間。從功能上看，功能飲料的功能單一，基本上就是補充水分，緩解疲勞。從口味上來講，基本集中在青檸味和橘子味等幾種口味上。消費者的需求是多樣性的，較為單一的產(chǎn)品滿足不了消費者的需求。行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)逐利的本能促使著功能飲料將會在不久的將來進行產(chǎn)品結構升級，向著多樣化的方向發(fā)展。

功能性飲料市場競爭加劇，集中度低：現(xiàn)在全國消費者所熟知的功能飲料品牌基本上有泰國的“紅牛”，有樂百氏的脈動、娃哈哈的激活、百事可樂佳得樂等加入市場，飲料企業(yè)參與熱度遠遠高于功能飲料市場模的擴展，功能飲料市場的競爭將會越來越激烈。

1.消費者認知價格策略

哇哈哈啟力類型與市面上盛賣多年的紅牛相似，都是保健飲品，但價格上卻低于紅牛五毛錢，啟力在緩解疲勞的功效上，還能增強免疫力，且不含防腐劑，提神不傷身

2.廣告導向策略

廣告成為消費者獲得產(chǎn)品信息的重要途徑，廣告的內容與傳播的方式對消費者形成關于某種商品的態(tài)度起了至關重要的作用。與此同時“中國好聲音”“中國夢想秀”哇哈哈啟力都是贊助商，利用節(jié)目的知名度達到宣傳效果。

3.促銷策略

啟力已在很多學校開展掰手腕大賽，有效的推動銷售，同時，哇哈哈啟力在每罐拉環(huán)上采取有獎形式，獎勵“再來一瓶”，極大的刺激了消費者的購買欲望，有效的推動了銷售，增進了銷量

第四篇：達能并購哇哈哈案例

案例四：達能強行收購娃哈哈

案例回顧：

1996年，娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產(chǎn)品。當時，娃哈哈持股49%，達能與百富勤合占51%。亞洲金融風暴之后，香港百富勤將股權賣給達能，使達能躍升到51%的控股地位。當時，達能在提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果后，雙方改簽了一份商標使用合同。其中一款稱“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項目已提交給娃哈哈與其合營企業(yè)的董事會進行考慮。”即“提交合資公司董事會考慮”是中方使用娃哈哈商標的前提。也正是這一條款，引發(fā)了今年的強行收購**。合同簽訂后幾年中，娃哈哈集團在西部、革命老區(qū)和三峽庫區(qū)等地投資了多個相關產(chǎn)業(yè)公司，到2006年，這些公司的總資產(chǎn)達56億元，當年利潤10.4億元。

1999年，宗慶后和中方?jīng)Q策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有合資關系的公司。這些公司建成后，取得了良好的經(jīng)濟效益。

或許是良好的業(yè)績讓達能覬覦。幾年后，達能突然以商標使用合同中娃哈哈集團“不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，要求強行收購這幾家由娃哈哈職工集資持股成立的公司建立的、與達能沒有合資關系的公司。

法國達能公司欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產(chǎn)達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。

1987年，宗慶后帶著兩名退休老師，靠著借來的14萬元起家。到了1996年，經(jīng)過幾番投資和收購，娃哈哈產(chǎn)值突破億元大關，已經(jīng)初具規(guī)模。懷著“市場換技術”美好愿望的宗慶后選擇戰(zhàn)略性引入世界飲料巨頭達能。當時，娃哈哈以部分固定資產(chǎn)作為投入與達能合資成立5家公司。其中，達能獲得合資公司51%股權。

達能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司。這是一家擅長并購的公司，轉入食品飲料行業(yè)后，并購就成為達能重要的戰(zhàn)略和經(jīng)營手段。除了娃哈哈，達能在中國的合作伙伴還包括樂百氏、光明乳業(yè)、蒙牛等。其中，樂百氏和娃哈哈在公司類別上最為接近。然而，晚于娃哈哈兩年成立的樂百氏遠不如娃哈哈幸運。2000年3月，達能一舉拿下樂百氏92%股權。僅僅一年后，樂百氏原有的何伯權、楊杰強、李寶磊等5位高層集體辭職。不僅如此，2006年，樂百氏虧損一億多元，其大股東達能開始大規(guī)模展開“架構調整”。業(yè)內有消息稱，樂百氏有30%的銷售人員被裁，工廠方面裁員幅度達40%。盡管達能持有合資公司51%股權，但整個娃哈哈集團經(jīng)營、生產(chǎn)的決定權都集中在宗慶后手里。在與達能合作近10年的時間里，宗慶后憑借自身在娃哈哈多年累計的威望、強硬的工作作風，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。據(jù)了解，達能曾派駐研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)，但都被宗慶后趕走。據(jù)悉，在與達能合作之初，宗慶后還與達能“約法四章”：第一，品牌不變；第二，董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。然而，合作近10年之久，宗慶后坦言其“市場換技術”的夢想并沒有實現(xiàn)。達能提供的“好處”僅是合作之初，作為收購合資公司51%股權代價的4500萬美元。這4000多萬美元對娃哈哈而言似乎也意義不大。

并購結果與反思：

達能失敗，娃哈哈贏得商標的使用權。但是在這場經(jīng)歷中，我們也應該反思，企業(yè)的自身安全。外資通過控股行業(yè)龍頭企業(yè)從而控制整個產(chǎn)業(yè)只是暫時的，靠壓是壓不好的，靠控制是控制不住的，應該靠雙方的融合才能實現(xiàn)雙贏。中國企業(yè)在國際市場上的開拓和發(fā)展同樣遭到了國外反壟斷和限制外資并購法律的影響。中國應當充分吸收和參考國外反壟斷和跨國并購審查的立法和實踐經(jīng)驗，讓《反壟斷法》盡早出臺；并且通過立法，明確外資惡意并購或行業(yè)壟斷的定義，嚴格限定外資并購國內企業(yè)的條件；通過立法設立外資并購和反壟斷審查機構，加強外資并購中的反壟斷審查，對發(fā)現(xiàn)已有并購中存在外資惡意并購或形成行業(yè)壟斷的，采取果斷措施予以分拆或撤銷、修改不合理的合同；鼓勵國內民營企業(yè)參與并購，特別是關系我國國民經(jīng)濟命脈或國家安全的關鍵領域和行業(yè)骨干企業(yè)，在保持國有經(jīng)濟控制力的基礎上積極扶持民營企業(yè)參與并購，防止外資惡意并購和壟斷的產(chǎn)生。

第五篇：哇哈哈與農(nóng)夫山泉廣告案例分析[推薦]

哇哈哈與農(nóng)夫山泉廣告案例分析

一、兩種廣告的平面圖對比分析

（一）哇哈哈平面廣告

1.主要體現(xiàn)的廣告作用：賦予市場活力——創(chuàng)造流行和時尚 2.哇哈哈廣告的功能：

（1）增強哇哈哈品牌形象——王力宏新潮活力

（2）吸引哇哈哈品牌忠誠的消費者——對延伸產(chǎn)品的購買。

（3）提高知名度和宣傳度——大家熟悉和喜愛的明星代言

在這幅平面廣告中，王力宏一身顏色鮮明的運動裝，燦爛的笑容給人一種清新和活力感，周圍各種花紋線條上下舞動，像活躍的五線譜，也體現(xiàn)了一種運動和青春的元素。

在陽光下盡情喝著哇哈哈純凈水以及“暢爽開懷”四個字向人們傳達了一種輕松自在無拘無束的生活信息，很符合現(xiàn)代人的心理和所追求的生活狀態(tài)。

哇哈哈用大家所熟知和喜歡的名人代言,加入歌曲元素，很輕易地提高了這個牌子的知名度，走了一條“明星+歌曲路線”。而這副圖本身給人無論視覺還心理都有一種輕松舒適感。

（二）農(nóng)夫山泉平面廣告：

1.體現(xiàn)的主要的廣告作用：賦予消費者購買理由——有點

甜，原生態(tài)健康。2.農(nóng)夫山泉廣告的功能：

（1）訴求單一，表現(xiàn)清晰——我們不生產(chǎn)水。

（2）確定品牌形象——大自然的搬運工，天然的產(chǎn)品屬性。（3）迎合了消費者對健康、安全的需求。

（4）將農(nóng)夫山泉天然的產(chǎn)品屬性傳遞給了消費者，使農(nóng)夫山泉與其他品牌區(qū)別開來。樹立了農(nóng)夫山泉良好的企業(yè)形象。

眾所周知，農(nóng)夫山泉的廣告特別突出水的來源，相信大家對農(nóng)夫山泉的廣告詞“我們不生產(chǎn)水，我們只做大自然的搬運工。”比較熟悉了，甚至耳熟能詳，這是它的側重點，也是與哇哈哈礦泉水的不同點之一。

另外與上圖哇哈哈廣告圖不同的是，整幅圖片沒有一個人出現(xiàn)，以一副自然山水圖做背景，翠綠的山峰圍繞一汪碧泉。整幅圖簡約大方直接安靜，與哇哈哈純凈水廣告絢麗紛擾的環(huán)境區(qū)別開來，更顯得農(nóng)夫山泉的品質與眾不同，得到另一種關注和認可。所要表達要素一目了然，該有的都包含了，并且省卻了明星代言的巨額廣告費。

此廣告給了消費者一種心理的保證，在消費者印象中，農(nóng)夫山泉是原生態(tài)的自然水。

二、兩種礦泉水的視頻廣告分析

（一）哇哈哈純凈水視頻廣告

王力宏哇哈哈這個品牌的主要形象代言人，從諸多廣告主中我們可以看出，哇哈哈制訂了一條明星歌曲路線，即使用流行歌曲作為載體，啟用明星作為產(chǎn)品形象代言推廣產(chǎn)品。為了達到推廣產(chǎn)品的目的，歌 曲推廣、形象代言人推廣、廣告三管齊下，互為依托、相互促進。

廣告把娃哈哈礦泉水最為一個焦點，經(jīng)過王力宏身體舞動的展現(xiàn)，既展現(xiàn)了王力宏的個人魅力，同時又把觀眾的視線吸引在這瓶礦泉水上，放大了礦泉水的形象，起到了很好的宣傳效果，耳邊伴隨著王力宏動聽的歌曲，背景音樂活潑，歡快，我們都會陶醉在這樣一個吸引人的廣告中。創(chuàng)意的主題都圍繞城市男孩（王力宏）自信地對”水”的控制而展開情節(jié)，用身體舞動出對音樂的熱愛，加入音樂元素，“水’和代言人都給予了充分的展現(xiàn)和巧妙的聯(lián)系。

三、兩者相較

哇哈哈偏向于水的寓意，帶給人們物質以外的感覺，用明星代言，給產(chǎn)品注入時代文化和潮流的元素，給人活力和激情。更提高了宣傳力度，符合時代要求。

農(nóng)夫山泉偏向于水的來源，從不用城市自來水，水源地建廠，天然的弱堿性水。這一切的廣告信息打造了使消費者信得過品牌，用事實理性闡述，科學、安全、保障，尤其是在這個食品安全問題頻出的時期，它營造了一個很好的形象，一個放心的品牌。