第一篇：財務案例分析——聯想集團（模版）

聯想公司財務分析

一、聯想控股有限公司概況

1.1、簡介

聯想控股先后打造出聯想集團(Lenovo)（HK0992）、神州數碼（HK0861）君聯資本（原聯想投資）、弘毅投資和融科智地等在多個行業內領先的企業，并培養出多位領軍人物和大批優秀人才。聯想控股對企業機制體制有著深刻的理解，創造性地設計了公司治理結構，高度重視并充分發揮人的作用，為員工創造事業舞臺，極大地激發了企業活力；同時，運用多年從事實業與投資所積累的對企業管理規律的認識、優秀的企業文化和良好的品牌聲譽，正致力于打造出更多的卓越企業，實現產業報國的理想。

1.2、財務管理體系

隨著中國加入WTO步伐的加快，聯想集團的銷售額也不斷地增長，由于聯想集團對信息系統的要求越來越高，而原有的MIS系統已經無法滿足日益增長的需求。為了加強企業內部的管理及早日和國際先進管理接軌，1998年聯想集團決定實施SAP R/3系統，同時通過了財務會計(FI)、管理會計(CO)、銷售與分銷(SD)、物料管理(MM)、生產計劃(PP)及電子商務的實施。

SAP 財務管理在聯想集團的成功實施

聯想作為中國最大的IT企業，成立于1984年，在1997年開始步入迅猛發展的高速增長期。為了保持在市場競爭中的優勢地位，提高和加強企業管理的核心--財務管理的水平，聯想決定選擇世界領先的企業管理軟件SAP R/3系統來實現自己的財務管理信息化建設。通過SAP 的實施，聯想在財務管理方面得到了全面的提高，為集團的長遠發展奠定了堅實的基礎。

準確的成本核算

作為制造性企業，成本管理是財務管理的重中之重。SAP的管理會計功能使聯想的成本管理擺脫了以前的模糊，事后的特定，伴隨業務的發生，采購、收貨、生產、發貨，每一個步驟造成的成本變化都可以實時核算，提供通暢，透明的成本數據。

有效的風險防范

借助信息系統的功能，聯想可以對客戶的資信狀況、付款歷史、客戶授信做到全面的監控，降低了信用相關的風險和損失。

嚴格的資金管理

信息化流程大大簡化了原有的流程，提高了采購和財務效率，不僅能夠做好資金和付款計劃，而且有效減少了漏洞。

精準的預算管理

在SAP系統中，聯想的管理人員可以實時查詢到不同成本中心的預算計劃，實際執行情況，進行差異分析，隨時了解經營情況，做出判斷和決策。

快捷的財務報表

在聯想的每個法人單位/分支機構的月報表在月末結帳后0.5個工作日就可以出來，各種財務報表的合并工作也在短時間內就可以完成。

集中的財務控制

通過SAP的數據集成和業務集成功能，透過財務數據可以在企業發生的任何一筆收入與支出進行監控。減低了做假帳和腐敗的可能性，減低了企業的經營風險。

集成的財務系統大大減輕了財務人員的工作，可以使他們從事更多的財務分析和管理業務；實時的財務數據與業務執行同步進行，保證了財務數據的有效性；精準的財務信息使企業管理和控制建立在統一、準確的數據基礎之上，這一切，不僅提升了聯想集團的整體管理能力，也為企業的快速，穩定發展提供了最佳的保障。

聯想ERP項目于2000年1月并行上線；2月，聯想ERP系統作為聯想集團新的管理信息系統平臺開始獨立運行，成功實現了聯想集團ERP項目實施戰略計劃和目標，搭建了一個符合公司長遠發展的信息化平臺。

聯想ERP項目的成功實施，不僅提升了聯想集團的整體管理能力與信息化建設水平，而且對于聯想自身，對于國內IT行業，都具有重大現實意義，它不但為國內IT行業大型管理信息系統的實施積累了經驗，同時也為他們探索出了一條ERP之路。

二、聯想公司的風險識別與規避

2.1、并購前對IBM 價值評估風險

在許多情況下，資產的交易價格是決定一項交易是否成功的關鍵。在并購活動中，一家企業需要用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權。對目標公司的估價取決于并購公司對目標公司未來收益大小和時間的預期。目前有許多評估方法可對目標公司進行估價，如：貼現現金流法、市場法、資產基準法。雖然運用這些評估方法可以相對準確的估價，但是由于信息不對稱等原因，仍然存在估價風險。

為了完成盡職調查，聯想公司聘請了陣容強大的專業公司。先后聘請麥肯錫為戰略顧問，高盛為并購顧問，之后又聘請永安和普華永道擔任財務顧問，奧美作為公關顧問。這樣，聯想可以更加清楚全面地了解IBM，從而避免了由于信息不對稱造成的財務風險。

2.2、并購過程中的支付風險和融資風險

2004年12月8日，聯想集團宣布以總價12.5億美元收購IBM PC部門。其中包括6.5億美元現金和價值6億美元的聯想股票。但聯想只有4億美元現金，還要留出一部分來維持企業的正常運營。于是聯想向巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行以及中國工商銀行貸款，獲得了6億美元5年期的國際銀團貸款。收購后，聯想的股權結構為：聯想控股46%，IBM 18.9%，公眾流通股35.1%。

聯想采用了混合支付方式。首先，聯想要支付6.5億美元的現金，這一大筆現金流的流出，會使企業資產的流動性降低，企業可能面臨資金短缺的狀況，這有礙于企業的經營發展，也可能使公司面臨破產的險境，給聯想帶來流動性風險。另外，聯想還要支付6億美元的股票。雖然用股票支付不會擠占公司的營運資金，又會帶來節約稅收的好處，但是支付股票會改變聯想集團的股權結構，并且在以股換股的操作過程中，可能存在無風險套利。套利過程會使聯想集團的股價下跌。

為了化解負債率高而引發的財務風險，聯想又進一步引進了三大戰略投資者。德克薩斯太平洋集團、泛大西洋集團、新橋投資集團分別出資2億美元、1億美元、5000萬美元用于收購IBM PC部門。聯想改用8億美元的現金和價值4.5億美元的股票收購IBM PC業務。與此同時，聯想集團的股權結構也發生了改變：聯想控股35%，職工股15%，IBM持有13%，三大戰略投資者持有10%。聯想公司通過引入三大戰略投資者獲得了3.5億美元的現金，緩解了聯想面臨的資金壓力，降低了流動性風險，同時降低了聯想的負債比率。聯想公司買回IBM持有的一部分股票，IBM的持股比例降低。

2.3、并購后整合階段的財務風險

在完成收購后，收購公司和目標公司不再是各自經營的企業，而應該整合為一體，以期獲得更大的經濟效益。這種整合應該是從經營管理到公司財務乃至企業文化的全面整合。在兩家公司的整合過程中，收購公司不可避免的要面臨很多財務問題。

首先，聯想在收購IBM的同時需負擔IBM公司5億美元的負債，再加上聯想為收購IBM的6億美元銀團貸款，收購后的聯想集團債務負擔過重，影響聯想PC業務的短期利潤，資金鏈吃緊，增加了流動性風險。債務比例的增加也增加了聯想的違約風險，致其信用評級降低，聯想以后的債務融資成本可能增加。

同時，聯想雖然獲得IBM PC的臺式機和筆記本的全球業務、以及原IBM PC 的研發中心、制造工廠、全球經銷網絡和服務中心，但聯想并沒有獲得PC業務中服務器、客戶融資、售后服務這三個利潤最大的部分。聯想為了保證原有的高品質服務，需向IBM支付高昂的費用購買服務器和售后服務系統。高昂的服務費用會影響聯想的利潤，使本就偏低的PC業務利潤進一步降低，使聯想的財務狀況惡化。

在初期整合過程中，為了避免關鍵研發技術人才、核心管理人員的流失，聯想力求穩定，并沒有大幅度裁員。IBM公司員工的平均薪酬遠高于原聯想集團員工的平均薪酬，由于聯想沒有為了降低成本而采取大幅度裁員的措施，過大的勞動力成本也降低了企業的利潤，對企業的盈利狀況造成負面影響。

2.4、總結

在并購前和并購過程中，并購企業應當根據自身的財務狀況采用合適的支付手段，合理控制公司的負債比率，關注公司流動性，通過遠期合約和期貨規避一些市場風險。在并購后的整合階段中，收購企業將面臨更多問題，承擔更大的風險。企業所遇到的很多問題并不能在短時間內解決，需要循序漸進。企業一定要合理規劃，融合兩個企業優勢，確定發展方向，盡快擴大銷售收入，增加凈利潤，增強企業流動性，降低自身風險。

三、聯想跨國并購中的融資策略分析

3.1、聯想企業跨國并購融資策略

在經濟全球化的背景下，跨國并購已經成為近年來國際直接投資的主要方式，中國企業也紛紛開始用這種方式加快其國際化步伐。聯想正是通過這種方式——以12.5億美元的高價購下了IBM旗下的PC業務，成為第一個進入世界500強的中國民企。聯想在這次并購中采取的融資策略有諸多高明之處，主要歸納為以下幾點：

合理安排債券融資和股權融資的比例，在一定程度上控制財務風險

在整個財務安排上，當時自有資金只有4億美元的聯想，為減輕支付6.5億美元現金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協議，而后在IBM與財務顧問高盛的協助下獲得6億美元國際銀行貸款。由此聯想走出了破解資金困局的第一步棋。

充分利用境外融資，促進資本結構國際化

境外融資一直是聯想持續發展的動力。在這次并購的國際融資構成中，三家國際投資公司將斥資3.5億美元認購聯想集團增發的新股。這筆巨資的進入為新聯想未來發展上了一份大大的“保險”。引入三家投資者后，新聯想將成為一家真正意義上的跨國公司。由于這三家外資投資機構有著良好的聲譽和豐富的股權并購經驗，對于新聯想未來在美國上市的計劃，會有極大地幫助。

采取“股票+現金”方式，加速與國際接軌的進程

聯想并購IBM PC使用的“股票和現金”的支付方式，呈現出明顯的與國際并購接軌的特點。聯想在香港上市，通過換股減少交易現金支出，通過國際銀行貸款和私募籌集交易現金和運營資金。實際上，大型國際并購中，直接換股往往是主要交易方式。用股票來支付，可以盡可能的減少現金支出。獲得額外投資后，聯想集團再拿出1.5億美元回購IBM股份，而另2億美元用作運營資金及一般企業用途，最終聯想向IBM支付8億美元現金及價值4.5億美元的股票。

選擇專業的融資代理人，確保并購融資方案的成功實施

聯想并購融資的方案設計及成功實施，還需要選擇好的投資銀行作為融資代理人。聯想集團能夠成功收購美國IBM公司 PC 個人電腦業務，與高盛5億美元的過橋融資及優良服務密切相關。另外，在通過美方審查時，學會依靠外國顧問公司也是聯想這次通過審查后的一條重要經驗。麥肯錫、高盛兩家顧問公司都起到了很大的作用。

3.2、由聯想跨國并購融資策略得到的啟示

注重并購融資前期的分析工作

在企業并購融資前要對可選擇的各種并購融資方式進行比較分析，并考慮影響企業并購的資本結構、融資成本、資金需要量、企業融資風險、融資環境及政策法規等各種因素，對它們進行綜合的分析評價，以此為依據制定切實可行的融資方案。

重視境外融資，積極利用國際金融市場的資金

現在我國國際金融資本在世界資本總額中所占的比重還不足2%。我國企業應當充分利用全球性或區域性國際金融中心進行融資活動，這些組織能為我國跨國企業提供數額巨大、來源廣泛的國際資金，這對解決我國境外投資缺口具有重要意義。

積極培育投資銀行業務，充分利用其中介作用與豐富經驗

在我國，直接融資市場起步晚、規模小, 間接融資市場仍是我國資本市場的主體。作為直接融資市場的重要角色的投資銀行尚未發展起來。因此,我國開展企業并購,應充分發揮投資銀行等金融機構的中介作用,充分運用投資銀行、證券公司的資本實力、信用優勢和信息資源,為企業并購開創多樣的融資渠道。

當然，僅僅在企業層面采取一些措施來改善我國企業跨國并購融資的現狀是遠遠不夠的，政府應參照國外經驗．進一步完善資本市場，積極調整利用外資策略，為企業境外并購融資創造更有利的條件，為我國企業的跨國并購提供良好的融資環境。

四、聯想公司的投資決策

從IT起步，聯想控股逐步介入投資領域，先后成立君聯資本、弘毅投資及聯想之星，又以投資反哺實業發展，近些年來，聯想控股已布局消費與現代服務、現代農業、化工新材料、房地產等核心資產運營部分。不過，就如熟悉聯想控股的人士介紹的那樣，聯想控股新進的包括白酒、農業、化工新材料等領域，并非聯想控股的強項，而且部分屬于周期性強的行業。從目前來看，聯想控股部分自建和并購項目仍在探索及成長過程中，還存在一定的挑戰與困難。

“實業與投資并不矛盾。”聯想控股董事長柳傳志曾這樣解釋聯想從實業到投資的布局安排。從2001年成立聯想投資（后改為君聯資本），到2003年弘毅投資掛牌，再到2008年組建聯想之星，聯想控股在投資領域的運作安排，絲毫不遜于在實業方面的拓展速度。而與此相對應的是，它們在整個聯想系里的地位也日趨突顯，這從聯想控股現有的業務布局中不難看出。

聯想控股涉足投資領域可以說是偶然，但也是必然。

2001年，聯想集團在PC制造和IT分銷領域占據優勢地位，根據當時業務發展需要，分拆為從事電腦業務的聯想集團和從事分銷業務的神州數碼集團，在兩大業務集團之上成立聯想控股，形成投資控股型的集團構架。

拆分之后，母公司聯想控股主要依靠聯想集團和神州數碼上繳利潤的方式生存，股東們認為這兩家公司都處在高風險的IT行業，發展未必穩定，必須分散風險，獲得更高回報才能給他們犯錯的機會，而對柳傳志而言，也一直希望把聯想控股打造成為一個世界級規模的企業，能讓基業長青。

于是，在柳傳志希望“用資金與管理幫助和促進中國創業企業成長”意愿下，聯想控股總裁及君聯資本創始合伙人、總裁、董事總經理朱立南率隊進入了投資領域，組建了當時的聯想投資，關注早期風險投資和成長期投資機會，并將聯想控股的3500萬美元作為第一期基金，且只專注于與聯想主業相關的大IT領域，包括互聯網應用、芯片設計及關鍵元器件等。

目前，君聯資本共管理五期美元基金、兩期人民幣基金，資金規模合計逾130億元，重點投資于運作主體在中國及市場與中國相關的創新、成長型企業，行業遍及TMT、醫療健康、消費品、清潔技術、先進制造及現代服務。

第二篇：聯想集團非財務分析報告1

聯 想 集 團 非 財 務 分 析 報 告

目錄

一、行業風險.........................................3

（一）現狀分析................................3

（二）發展趨勢................................4

二、經營活動風險................................6

（一）企業戰略..............................6

（二）核心競爭力.........................6

（三）分析研發與采購環節....11

（四）產品開發能力...................14

（五）銷售環節............................16

三、管理風險.......................................16

四、自然因素.......................................17

一、行業風險

（一）現狀分析

當今世界，信息技術日新月異，正在有力地推動著社會生產力的發展。一是微電子技術的高速發展，導致芯片的運算能力及性能價格比繼續按幾何級數的定律增長，從而為大規模、多領域的數字化信息的加工處理、傳遞交流創造了條件；二是軟件技術的高速發展，使芯片和計算機硬件具有了智能，從而成倍地擴大了計算機技術的功能和應用范圍；三是在微電子、軟件和激光三大技術的推動下，通信技術加快了從模擬向數字、從低速向高速、從單一語言媒體向多媒體的轉變；四是計算機、通信與媒體技術的相互滲透與融合，正在將通信與信息技術的發展推向一個嶄新的階段。

基于該網絡上的電子商務、遠程教育、遠程診療、電子政府、移動辦公和家庭辦公等計算機互聯網的新應用不斷涌現并得到大力發展。信息技術日益廣泛地深入社會生產、生活的各個領域將使IT產業在數字化革命大潮中，以更高的速度向前發展。

經過20多年的發展，我國已形成了比較完整的計算機產業體系，產業鏈逐步建立，產業規模迅速擴大，自上世紀90年代以來，計算機產業和市場一直保持了較快的年增長率，成為我國電子信息產業的支柱產業。

2009年，計算機產業實現銷售收入1.71萬億元，占電子信息產業收入的27.1%；工業增加值2690.7億元，占電子信息產業的17.9%，成為拉動電子信息產業增長的主要力量。

微型計算機、顯示器等主要產品產量位居世界前列，產品結構不斷優化，筆

記本計算機、液晶顯示器等高端產品所占比重不斷提高，2008年微型計算機產量達1.37億臺，占全球產量的60%，其中筆記本計算機1.08億臺；顯示器產量達1.34億臺，占全球產量的80%，其中液晶顯示器1.2億臺。

計算機行業是我國出口創匯的龍頭產業。2010年實現出口額2129億美元，占電子信息產業出口額的40.8%。微型計算機出口1.08億臺，出口額672億美元，占計算機產業出口額的31.6%，是全行業出口增長的重要帶動力量。

（二）發展趨勢

工業與信息化部提出的我國信息產業2015年的目標如下：“十二五”期間，我國電子信息產業保持年均增長10％左右的速度。到2015年，電子信息產業銷售收入達到11.3萬億元，工業增加值以8％的年均增長速度達到2.5萬億元，占GDP的6％；出口額占全國外貿總額的比重在30％左右；產品市場結構優化，國內市場穩步增長，穩定國際市場份額；培育一批掌握核心技術、具有國際競爭力的大企業，力爭有3到5家企業進入世界500強；創新性產品比重達到全行業產品30％以上；戰略性新興領域占全行業收入比重20％以上；骨干企業研發投入占全行業銷售收入比重在8％左右；新申請的核心專利和重要標準擁有量有較大幅度提高。

2009年有一件事值得一提，科學出版社出版了中國科學院信息領域戰略研究組撰寫的《中國至2050年信息科技發展路線圖》。這個戰略研究報告做出了這樣的結論：不論是集成電路、高性能計算機，還是互聯網和存儲器，2020年前后都會遇到只靠延續現有技術難以逾越的障礙，如挖掘并行性和可擴展的困難、信息處理的高功耗、復雜信息系統安全性與可靠性低等。這些“信息技術墻”孕育著新的重大科學問題的發現和原理性的突破。信息技術不會像機械和電力技

術一樣，經過半個世紀的高速發展以后，變成以增量改進為主的傳統產業技術，而是面臨一次新的信息科學革命；在整個21世紀，信息科學與技術將與生物、納米、認知等科學技術交織在一起，繼續煥發出蓬勃的生機，引領和支撐國民經濟的發展，改變人們的生活方式。

基于以上的分析，我們認為，計算機領域的科技工作者在2020年以前必須積極探索攻克“計算機技術墻”的核心技術，重點解決計算機系統的可擴展性、低能耗、安全性和易用性等難題；2020年以后，什么技術將成為新的主流技術就會逐步明朗；2020到2035年將是計算機技術改天換地的大變革期。從現在開始，歷史留給我們難得的機遇期只有10～15年左右。如果錯過這15年，我國就很難在21世紀上半葉成為信息產業的強國，也必將對我國的現代化進程產生十分不利的影響。往人性化的趨勢發展，觸摸式從高端暫時還未普及到一般電腦用戶，去涉及到了手機上，以后或許會加大普及程度到電腦用戶上。

微電子技術的技術潛力為現代的電子數字計算機提供了發展的空間,一些新型的計算機也許會在21世紀后半葉登入歷時的舞臺,未來的計算機世界將是多種類型的計算機并存、相互融合、相互補充。

目前科學家們主要開發的新型計算機有以下幾類。(1)量子計算機

量子計算機是一類遵循量子力學規律進行高速數學和邏輯運算、存儲及處理的量子物理設備,當某個設備是由兩子元件組裝,處理和計算的是量子信息,運行的是量子算法時,它就是量子計算機。

(2)神經網絡計算機

人腦總體運行速度相當于每秒1000萬億次的電腦功能,可把生物大腦神經

網絡看作一個大規模并行處理的、緊密耦合的、能自行重組的計算網絡。從大腦工作的模型中抽取計算機設計模型,用許多處理機模仿人腦的神經元機構,將信息存儲在神經元之間的聯絡中,并采用大量的并行分布式網絡就構成了神經網絡計算機。

（3）化學計算機

化學計算機的基礎是,以化學制成品中的微觀碳分子做信息的載體,來實現信息的傳輸和儲存。它的特點主要表現為體積微小、運算速度相對快、計算能力超強甚至傳輸速度超過人腦思維速度的若干倍。它的發展前景相當可觀。

(4)光計算機

光計算機是指以光和電作為介質和載體,對信息進行保存和傳輸。光計算機也是一個相對環保的產業,它的能量消耗很低。

二、經營活動風險

（一）企業戰略

遠景：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想

戰略:一：做深做透國內，積極備戰海外。

二：把握激發、協同滿足客戶需求、過程強調客戶體驗。

三：服務助產品增值，產品帶服務成長。

四：聯盟增客戶滿意，投資助業務騰飛。

五：建立競爭力保障體系，務求資源最優化管理。

六：人力資源保障體系，企業文化尊重包容。

七：加大研發投入，建設研發體系，提升研發能力。

（二）核心競爭力

核心競爭力是包含在企業內部，與組織融為一體的技能和技術的組合，是企業內部集體的學習能力，而不是某一個單一的、獨立的技能或技術。按照這種觀念，贏利產品、技術、品牌、專利、實物資產、交往能力、團隊協作、變革管理、質量、生產率、客戶滿意度等等都不是核心競爭力。聯想的核心競爭能力是它對分

銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間關系變成“三贏”，實現分銷增值。在這一點上，聯想堪稱“世界級”。更為關鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個層次上的，聯想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復制。這樣看來，聯想對分銷增值體系的把握是聯想成功的根本原因。而世界著名的戴爾公司的核心競爭能力是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。

在一個既定的產業中，對競爭優勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優勢”——客戶優勢、地域優勢和產品優勢展開的。聯想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創造性地將高科技的ＰＣ競爭轉化成了消費化競爭。通過把握消費者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道控制與區域網絡建設，通過在國企及政府部門方面建立起業務關系網，聯想將銷售點、消費者（特別是政府和企業）與它自己之間的三角關系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯想成為最大贏家。

聯想的核心競爭力肯定是有的！在我中國大陸是處于領先地位！

第一聯想的技術優勢現在主要來源于收購的IBM個人PC部！IBM的個人電腦曾經的領導力是不容小視的！而且聯想還擁有幾個很有影響力的研發中心！

第二也是一個關鍵性的聯想的售后！其實聯想的性價比很一般但從它的銷售量高于第二名幾倍的數字上可以看出聯想有多強！

第三聯想的渠道建設：（1）.使命與價值觀

· 聯想從事開發、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術產品。

· 我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產力，提升生活品質。使命：為客戶利益而努力創新 · 創造世界最優秀、最具創新性的產品 · 像對待技術創新一樣致力于成本創新 · 讓更多的人獲得更新、更好的技術

· 最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率 核心價值觀：

· 成就客戶—致力于客戶的滿意與成功

· 創業創新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新 · 精準求實—基于事實的決策與業務管理 · 誠信正直—建立信任與負責任的人際關系（2）.全球PC領導企業

新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。

作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

我們成功的基礎是讓客戶實現他們的目標：工作高效、生活豐富多彩。

秉承銳意創新與追求卓越的傳統。聯想的創新精神和IBM個人電腦事業部不斷尋求突破的傳統在今天的聯想得到了延續，新聯想將是一個具有全球競爭力的IT巨人。

在全球范圍內，聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。

在中國，聯想個人電腦產品的市場份額達近三分之一。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯想已連續8年保持中國排名第一。聯想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數碼產品等。

（3）.戰略聯盟

聯想和IBM結成了旨在為企業客戶提供最佳體驗的戰略聯盟。雙方達成了具有重大意義的長期協議，據此，客戶可以享受到IBM世界級的客戶服務機構和全球融資機構的服務，聯想還可利用IBM強大的全球代理和銷售網絡。

聯想的客戶可以依靠整個IBM團隊——包括銷售、服務和金融團隊——得到IBM全面的端到端IT解決方案。作為5年承諾的一部分，IBM還將向聯想提供服務保證，并向聯想的客戶提供租賃和融資安排。通過這一長期合作關系，客戶將以最低的總體擁有成本獲得最好的產品。

新聯想的客戶將從聯想與IBM個人電腦事業部卓越的研發能力中受益。新聯想設在中國、日本和美國的全球研發中心為全球PC技術的進步做出了重要貢獻。新聯想人才濟濟，他們贏得了數百項技術和設計獎項——包括2000多項專

利——而且開創了諸多個業界第一，當然，未來還將有更多。

聯想研發團隊的最終目標是改善個人電腦擁有者的整體體驗，同時降低總體擁有成本。這一承諾使聯想在競爭中獨樹一幟，吸引了那些要求真正通過創新提高生產力的個人電腦客戶。

（4）.滿足全球公民需求

聯想承諾成為一名負責和積極的企業公民，不斷改善經營，為社會發展做出貢獻。聯想堅信企業是社會的一個重要部分，并致力于與員工和當地社會一道改善人們工作和生活的質量。

2003年，在中國非典肆虐的巔峰時期，聯想捐款支持預防這一疾病，此外，聯想員工也踴躍捐款。2005年，聯想向南亞海嘯受災國捐款。

聯想還積極支持中國的體育和健身事業。1999年，聯想贊助了中國國家女子足球隊，兩年后，又贊助北京成功申辦2008年奧運會。

肩負社會責任和熱心慈善事業是聯想和IBM的個人電腦事業部秉承的共同價值觀。IBM的個人電腦事業部向全球許多非贏利組織捐贈ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，其員工也為當地事業志愿工作數千小時。

放眼全球，聯想集團于2004年作為第一家中國企業成為國際奧委會全球合作伙伴。作為國際奧委會的全球贊助商，聯想集團在2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。這些大型體育營銷計劃將幫助聯想將其品牌推向世界。

（三）分析研發與采購環節

聯想的研發方向:

（1）下一代個人計算設備的架構及系統設計

在個人計算設備從臺式電腦到筆記本到手持終端的轉變過程中，為滿足新的用戶需求而研究新的計算平臺、新的數據訪問存儲結構以及新的應用體系架構，并設計出創新的下一代計算設備

（2）信息安全

在芯片、硬件、操作系統、應用軟件等多個技術層次進行安全方面的研究，開發各種設備、工具、策略、協議技術和算法，為新一代PC提供網絡安全、主機安全、數據安全的一體化解決方案。包括系統安全和數據保護。

（3）協同計算技術

以先進的計算技術和通信技術相互融合為基礎，研究以計算機、電視機和手機等多種智能數字設備及其應用之間的智能互聯、資源共享和協同服務問題，構建以標準化協議為核心的協同計算架構，研發創新的多種設備關聯應用模式及相關的實現技術和解決方案。

（4）計算、寬帶和無線通訊、服務(應用）的無縫整合技術

有線和無線寬帶連接越來越普及，連接速度質量也越來越高，各種連接技術服務也逐漸進行整合，與關鍵后臺服務一體的計算終端的研究和設計，以及相關技術的研究，大大提高用戶的使用體驗，并由此產生創新的業務模式。

（5）創新設計和用戶研究

專注于用戶研究的理論、方法及技術，保持理論方法創新上的國際領先水平。針對個人計算設備、通訊設備以及消費電子設備，以用戶導向為理念，挖掘用戶需求，研究人機交互設計技術，并對產品進行可用性評估。

（6）片上系統設計

計算機、手機和消費電子的融合帶來了新的用戶需求，為滿足這些需求研究新的低功耗、低成本的芯片設計技術，并為產品部門開發各種集成計算能力、多媒體處理能力、無線連接能力、安全保護于一體的系統芯片。

（7）高可靠技術

研究計算機的設計技術，包括計算平臺，應用平臺，結構設計，散熱設計以及材料技術的研究，設計具有超高可靠性的計算機和筆記本，滿足用戶對可靠性的高要求，并為特殊市場設計計算機。

（8）多媒體處理技術

研究計算機的設計技術，包括計算平臺，應用平臺，結構設計，散熱設計以及材料技術的研究，設計具有超高可靠性的計算機和筆記本，滿足用戶對可靠性的高要求，并為特殊市場設計計算機。

采購：

（1）采取利于回收的設計

作為一家整機產品的生產廠家，聯想在產品設計之初，就充分考慮了產品的塑膠部分在生命周期結束時的回收再利用。盡量使用注塑塑膠的本色，不在塑膠外面進行噴漆，以避免不相容的涂層在塑膠回收再生時產生雜質，影響回收效率。

避免將塑料部件和金屬融合在一起，防止增加產品回收時的處理步驟和難度。將所有大于25g的塑料部件都按照《ISO11469 塑料通用識別和標記的塑料制品的標準》在背面進行標注，使產品回收分類更加簡單、直觀。

（2）運營節能環保

聯想通過嚴格選取生產制造材料、有效管理生產制造環節、減小辦公過程的環境影響，努力實現綠色聯想通過嚴格選取生產制造材料、有效管理生產制造環節、減小辦公過程的環境影響，努力實現綠色生產運營。

（3）采購節能環保的材料

聯想重視資源節約，絕大部分產品都是使用85%以上的可回收材料制造的。聯想不僅在業界率先使用再生塑料，而且在未來新產品中還將不斷提高再生塑料的使用比例。聯想ThinkVision全線顯示器中多數所使用的再生塑料的比例超過25%。聯想綠色鍵盤中的再生塑料的成分高達35%。

聯想積極推進與原材料供應商的合作，回收廢舊電腦上的塑料，加工出再生塑料，實現了電腦產品中塑料的循環利用。2008年，聯想與材料供應商合作，在電腦生產制造中共使用了998.8噸消費后的回收再生塑料。

（4）減小生產環節的環境影響

在生產制造環節，聯想通過提升員工環保意識，對廠區硬件設施進行全面節能規劃，不斷優化工藝流程和生產布局，提升環境績效。

從2007年開始，聯想（中國）陸續在北京平臺、上海平臺以及惠陽、上海、北京三個制造廠的照明系統加裝節電器，把照明使用的T8節能燈更換為新型的成熟節能產品T5節能燈，累計更換約4萬支T5節能燈，綜合安裝節電器和燈具更換兩個措施，照明節電率達到30%以上；通過安裝變頻裝置，有效解決空壓機

耗電量大的問題；指定專崗負責生產線體斷電，節約用電。2008年聯想（中國）制造廠實施了一系列以實現廢物最小化為目標的改進措施，并取得了顯著成效。

（5）推動節能運輸

聯想正在用低二氧化碳排放的配送方法代替高二氧化碳排放的配送方法。鑒于海運的二氧化碳排放量僅是空運的五十分之一，聯想盡可能用海運和軌道運輸替代空運。2008年，聯想將7%的筆記本電腦由空運改為海運。

聯想（中國）根據工廠所在地，設定主要供貨區域，并且在不同省份設有配送中心，保證干線運輸滿載。聯想（中國）還要求承運商嚴格遵守黃標車（汽車尾氣排放未達到歐洲一號標準的車輛）、綠標車（汽車尾氣排放達到歐洲一號標準的車輛）的使用規則。聯想（中國）從2008年初開始對承運商提供補貼，推動承運商運輸車輛由黃標車向綠標車的更新換代。

（6）實現綠色商務

在商務經營中，聯想秉承“遵紀守法、污染預防、產品環境領先、持續改進”的環境方針，跟蹤運營中適用的最新法規和技術，納入到日常的運營活動中。2008年聯想（中國）采取了一系列進一步提升環境績效的措施：

（四）產品開發能力

（1）從消費者需求出發

通過問題分析、缺口分析、細分市場、相關品牌歸類等方法，以顧客為關注焦點，來分析、滿足顧客的現實需求、潛在需求和未來需求。如：市場補缺戰略，就是滿足特殊顧客的要求，或者是顧客的特殊要求。著名的運動鞋制造商——耐克公司，通過市場調查，不斷開發適合不同運動項目的特殊運動鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行車鞋、沖浪鞋等，這樣，就開辟了無數的補缺市場。

再比如TCL。TCL決定投放彩電時，國內彩電市場早已擁擠不堪。長虹、海燕、金星、飛躍、凱歌等國產品牌自成體系，各據一方；索尼、東芝、日立、松下等外來品牌要挾東洋技術之強勢沖擊中國市場。更為嚴重的是，當時國內彩電市場已經供過于求。面對眾多的相對成熟的國內外彩電品牌，TCL發現它們都忽略了一個重要市場：當時國內高質低價的大屏幕彩電市場是一個空白。本土品牌尚沒有開發大屏幕彩電，外來品牌大屏幕彩電價格普遍偏高，大眾消費者無法承受，一時難以普及。TCL看準競爭對手的薄弱環節，趁虛而入，不失時機地填補了這一空白，終于取得了成功。

（2）從挖掘產品功能出發

所謂挖掘產品功能，就是通過功能分析、用途分析、品質擴展、系統分析、獨特性能分析、等級設計、弱點分析等方法，來分析企業現有產品存在的問題，挖掘產品新的功能、新的用途。在現成的產品的基礎上挖掘新的產品功能，無疑是一條風險較小的能迅速獲得市場認同的途徑。這是典型的開發改進型新產品，既可以在技術上得心應手，又可以利用原有的產品商標來推廣新產品。如在收音機的基礎上采用自用錄音技術，開發成收錄兩用機；在隨身聽上增加一些新的功能，如自動倒帶功能等。

（3）從提高新產品競爭力出發

新產品的競爭力除了取決于產品的質量、功能以及市場的客觀需求外，也可以采取一些其它策略來提高新產品的競爭力。例如：搶先策略，緊跟策略，低成本策略等。

（五）銷售環節

先渠道，后產品最早的聯想不是高科技產品生產為主打，而是靠物流，攢下了資金，贏得了研發上是推廣的寶貴時間。最重要的是開拓了遍及半個中國的自己的物流渠道網絡，為自己產品推廣帶來極大便利。現在很多企業不是缺技術，不是缺好的產品，也不是缺啟動資金，而是缺渠道，沒有渠道所有東西都滯留在了自己手里，投放不到市場，等啟動資金耗盡也就沒錢研發了企業也就完了。

三、管理風險

首先，整合需要解決權力與資源的重新分配問題，尤其是對不同文化和背景的高管而言，這將是聯想面臨的非常棘手的問題。IBM在發展中形成了獨特的網狀組織結構，這種結構管理復雜，匯報和溝通成本較高，例如，從普通工程師到總經理大概需要經過9個管理層級。這種結構和管理有助于提供完善的解決方案，比較適應復雜、高增值的IT服務行業，但在技術成熟、風險較低的PC行業，則會成為致命的硬傷，造成效率低下和市場反應遲鈍。由于缺乏國際化管理經驗，聯想高管在解決這些問題時可能視角受限。

其次，聯想并購后接管了來自66個國家的9851名員工，面臨的問題包括組織變化、管理人員變化、人員隊伍的融合、溝通、政策采用、雇員引導等，是對人力資源管理能力的一個挑戰。原IBM PC事業部總部近5000人在美國，其他4000多人分布世界各地，對沒有國際人力資源管理經驗的聯想而言，管理難度不言而喻。原IBM員工與原聯想員工的薪酬存在很大差異，而且這種狀況短時期內不會得到改變。由于中美之間的文化、消費和資本市場運行規則差異很大，將會影響雇員激勵約束機制的效果，尤其是高管薪酬的二元體系會給聯想的管理造成很大的壓力。

此外，隨著聯想國際業務比例的提高，聯想資金管理能力的缺陷也成了管理的短板。并購前后，匯率變動對聯想現金及現金等價物的影響很大，尤其是2005-2006財年第三季度，影響達到-2.119%。由于國際外匯市場港幣旺盛需求，在人民幣進一步升值和內地寬松的貨幣政策影響下，港幣可能還會進一步升值，對持有美元比重較大的聯想而言，如何調整現金及現金等價物各幣種的比例，從而規避匯率變動風險成為一個重要問題。形成目前貨幣結構的原因除了與聯想的業務構成緊密相關外，還與聯想的融資結構有很大的關系。融資成本的高低直接決定著聯想的國際化的經營成本，從而進一步影響到聯想的競爭力，而融資結構是否合理還會直接影響到聯想下一步的融資，甚至成為影響聯想生存的一個重要隱患。

存在客戶風險，在IBM的PC業務被聯想并購后，原來購買IBM產品的大客戶是否認可聯想？是否相信聯想的技術實力和服務能力？是否還會繼續購買被聯想并購的原IBM產品？員工風險，原IBM員工是否認同聯想的管理？是否接受聯想的文化？是否愿意繼續為新聯想服務？業務整合、企業文化磨合的風險，聯想能否充分發揮原IBM業務與原聯想業務各自的優勢，并形成新的業務優勢？通過分析我們認為，在聯想面臨的整合風險中，市場、競爭對手、戰略選擇、文化、管理能力、投資者壓力、政治等七個維度的困難最大，也最為關鍵。

四、自然&社會因素

聯想集團公司：是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，遍布全球，當發生洪水、臺風、地震等嚴重自然災害及不和抗力因素等，講導致集團在受災地區經濟損失。

小結

作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功并且，聯想集團與NEC公司宣布成立合資公司，形成戰略合作，共同組建日本市場上最大的個人電腦集團。這次強強聯手，通過更強大的市場地位、產品組合及分銷渠道，為聯想和NEC提供一個獨特的機會，在日本這個全球第三大個人電腦市場發展商用及消費電腦業務。而且高層管理人員能力，信用，社會關系都良好。所以予以貸款

第三篇：創新案例分析——聯想

企業自主創新案例分析——聯想

在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業有兩家，其中之一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡--聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家里，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。

2002年12月3日，聯想又一次聚焦了世人的目光，聯想技術創新大會（Legend World）在聯想大廈隆重舉行，來自英特爾、微軟、甲骨文、德州儀器等世界級信息產業頂尖技術精英親臨聯想，參加各種論壇和產品展示活動。

多年來，“World”基本上是國際優秀信息技術企業的通行證，國內信息技術企業在其中只能是充當一個配角的角色。聯想代表國內IT企業首次坐莊“World”。這使得中外知名企業巨頭坐在了中國人的企業里談經論道，這件事本身正是這種國際化合作潮流的體現，同時也表明中國企業自身技術實力已經開始崛起，能夠與世界對話未來。這些都使我們看到了中國未來科技發展的曙光。聯想的技術創新之路

據聯想有關人士稱，此次聯想之所以能夠舉辦此次盛會，根本的原因是聯想在技術方面投入了巨大的精力。

的確，創新是民族進步的靈魂。在新經濟中，企業的核心競爭力來源于持續的創新力，創新再生產通過對擴大再生產的否定成為經濟發展的主導力量。

如果說創新是新經濟的動力之源，那么技術創新則成為企業發展的核心問題之一。創新要求技術創新作為其堅實的基礎，而合理的技術創新方法則可以促進企業創新的整體進程，從而更有利于培育企業核心競爭力。

身處IT行業，每一個人都有一種緊迫感，因為我們看到，技術創新正在加速前進。例如半導體產業過去用了28年時間才使微處理器的速度達到1GHz；而近20個月以來，又以迅雷不及掩耳之勢沖上了3GHz的新高峰！

一．自主創新模式分析

在堅定走技術創新道路的企業發展道路中，基本上有兩種模式，業界稱之為“爬北坡”和“爬南坡”。所謂“爬北坡”，指的是企業從發展一開始就把自身定位在技術驅動型企業上，在研發方向上直接切入核心技術的領域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路筆直，但比較艱險。

所謂“爬南坡”指的是企業從產品、應用技術層面開始研發，逐漸在技術、資金上積累，逐漸向核心領域進軍，最終把自身塑造成技術驅動型企業。“爬南坡” 道路平緩，但比較安全。

對于中國的企業而言，“爬南坡”從產品、應用層面向核心技術層面逼近有它天然的優越條件： 首先，中國企業位于中國市場的最前端，靈感來源于用戶的需求，所以，在產品、應用領域中對用戶需求的把握占據了先機。

其次，一旦占據了產品、應用層面的技術制高點之后，必將會帶來可觀的利潤，這就保證了研發的持續性，對于科技創新而言，堅持不懈的投入至關重要。

從聯想的技術發展模式而言屬于后者，事實證明，在產品、應用技術層面的不斷積累，在研發上的持續投入，后者已經在此種發展道路上取得了不俗的成就：

2002年，聯想萬全慧眼智能監控管理系統問世，服務器實現核心技術從“0”到“1”的跨越；3月18日，深騰1800系列發布，高性能服務器實現從無到有的跨越，機群監控系統、機群管理系統等核心技術開發成功；9月10日，聯想天麒9220和開天6800雙雙獲得IDF“PC創新獎”。8月29日，萬億次機的研制成功，更是被聯想稱為“技術轉型的里程碑”。而消費業務方面，10月30日，聯想雙模式電腦天驕、天瑞電腦面世，聯想自主開發的leos系統被大眾媒體驚呼：“聯想打破windows牢籠。” 從此系列技術突破可以看出，聯想終于摘掉戴了多年“聯想無技術”的帽子。

事實上，從整個民族高科技企業的發展道路來看，絕大多數也是走的一條日益向技術驅動靠攏的道路。改革開放之初，中國作為一個剛剛開放的大市場，充滿著誘惑。這時期的民族科技企業，基本上屬于代理外國品牌技術產品，或者跟蹤、引進、模仿別人的技術，是以市場換技術。后來，中國的勞動力資源優勢日益顯現，許多外企通過合資、合營的方式在中國設廠，中國大制造的概念出現了。從民族科技企業的發展來看，這時期許多企業逐漸開發出自有品牌的產品，但是絕大多數核心技術仍然控制在別人手中。這個時期的特點，是以人力資源優勢換技術。中國的民族高科技企業發展到今天，當他們在資金、技術上有了足夠的積累之后，才真正理直氣壯地提出向技術驅動型企業轉變。

二．聯想技術成就背后的基石 1.二級研發體系

在向技術型驅動企業蛻變的過程中，搭建相應的研發體制顯的至關重要。在聯想二級研發體系當中，聯想研究院、軟件設計中心、工業設計中心、板卡設計中心作為聯想主要的研發平臺，承擔后端的綜合性研發工作，他們更專注于各個事業部提出來的中長期的技術需求。而事業部級的研發機構，擔當的是將相關技術成果應用化，產品化的角色，事業部的研發機構繼續保留了對能快速產生利潤的本部門產品或相關服務、解決方案等的研究工作。從而一方面保證了企業在技術領域的長遠競爭力，另一方面也保證了技術的隨時市場化，涵蓋了聯想包括基礎性技術和應用性（產品級）技術幾乎所有的研發領域，同時也囊括了技術成果從基礎性研發到產品級應用的各個環節。

聯想集團高級副總裁、聯想研究院院長賀志強稱這種二級研發體系能產生一種“上拉下推”的前進力量，來自直接應對市場的事業部的信息將給研究院提出更符合市場需要的研發要求。“只有二級研發體系才會產生這種未來的發展布署和與現有的產品進行良好結合的關系。任何一個企業發展到一定階段，只要想往高處走就必然會走這一過程。這是我的一個觀點。”

然而，對于市場驅動型公司向技術驅動性公司的一個巨大挑戰是建立一個吻合技術驅動性公司的管理體制。聯想聞名業界的斯巴達方陣結構，挑明這家公司擁有一個相當嚴格的等級管理制度。這種制度適合于制造型和銷售型的公司，而非一家需要激蕩腦力的研究機構。因此，在聯想研發機構尤其是研究院內部，正發生著從未有過的改變。賀志強突除了上級發號施令下級遵守執行的規定，提出“有專家沒權威”的口號，他要求每一項議案都要引發建議或意見。他需要的員工不止是有學術背景，還必須具備創新能力和敏銳的市場感覺。他在一些細節方面采取寬松態度：研發人員被允許在辦公室里小憩，為了讓他們休息得更舒服，研究院購買了枕頭；院內開辟出供自由交談的茶水間和咖啡吧。為了培養員工的素質，賀志強甚至進行一個所有公司和研究院都少見的實驗--他放棄了現成的自動售物機，而是把食品和飲料公開擺脫在茶水間里，旁邊有一個投幣箱和價目表，取食的員工自覺按售價將錢幣投入箱內，“沒有人監督你，即使你吃白食也沒有人知道。這完全靠員工的自律和道德觀。”賀志強希望通過這類方式建立起研究院自由、自覺的企業文化。統計卡顯示，這個開放食品間已經盈利。

2.持續的研發投入

要保證研發體制的順暢運轉，持續的研發投入必不可少。2001年，受市場因素影響聯想大幅度削減預算支出的時候，聯想的研發費用比2000年幾乎增加了一倍。2002年，聯想的研發費用更是顯著增長。這些投入包括基礎設施建設、實驗室建設、人員薪酬、研發材料投入等等。

在新經濟時代，技術經濟的規律不僅強調其專有性和知識產權保護，也要求加強合作與交流。當今技術的發展，開放式的標準是一個基本特征。在技術創新日新月異的今天，特別是在技術更新越來越快，技術復雜程度越來越高的信息產業，尖端技術很難再由哪一家企業、哪一個人獨立完成，只有各企業合作互補、資源共享，各產業良性互動、成功鏈接，各方力量共同站在巨人肩膀上前進，才是技術成功的必由之路。為此，聯想有著深刻的認識，此次聯想技術創新大會，就是一個良好的開端。

三． 結 語

作為聯想技術創新大會各個論壇的主角，可以稱的的上是在各自領域的執牛耳者。而更重要的是，他們就相關技術問題帶來了最新的技術成果，最有代表性的思想。或許大家相互激發碰撞出來的火花，在不久的將來都會變成一項可以改變人們生活的新發明。在嚴酷競爭，技術壁壘高樹的今天，這種頂級企業之間的技術交流和碰撞思維的機會對于中國企業是何等的寶貴。

第四篇：聯想ERP案例分析

聯想ERP成功案例

資料來源：

2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布由聯想、SAP中 國和德勤合作的聯想集團ERP項目實施成功。聯想集團ERP項目的成功不但創造了中國IT行業在ERP項目中的第一，也創造了一個新的Legend（傳奇）。

面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯想集團常務副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：―ERP系統的實施與上線，使聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3 系統的使用不但提高了聯想的核心競爭力，也為聯想搭建起了一個符合企業長遠發展的信息化平臺‖。

聯想項目實施背景介紹：

聯想集團作為中國IT行業的“領頭羊”，自1984年成立至今，已經有16個年頭。16年里聯想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發展成為擁有員工近萬人，年營業額150億人民幣的集團性企業，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業保持不斷前進的動力。

另一方面，聯想集團的業務范圍也相當廣泛，從計算機/網絡產品代理，系統集成業務到聯想自有電腦品牌業務，需要有與之相當的技術實現手段來幫助企業做好內部規范化管理。而企業內部當時使用的自行開發的MIS系統難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統，并通過ERP管理系統的實施幫助企業搭建起內部管理的信息平臺，提高管理水平。在經過一系列的選型調研活動之后，聯想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應用軟件（即SAP R/3 系統），同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯想集團ERP項目實施。

* 聯想項目實施過程回顧：

*聯想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業務流程進行循序改進的方式進行。先利用SAP R/3 系統各模塊的基本功能將聯想內部過去分散的業務處理集成起來；再在集成的基礎上開發SAP R/3 系統功能的優勢進一步優化流程；在得到一定程度的優化之后，再結合企業與業務變化的情況，做進一步的調整，采用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。

*項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統。設計、配置、測試核心系統，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯想內部的代理

和系統集成業務實施FI、CO、SD、MM核心系統；為自有品牌的聯想電腦業務實施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統。預計在13–14個月內完成上述工作。

* 案例分析

* 聯想為什么要實施ERP1、企業競爭力提升需要信息化支持

聯想實施ERP之前，存在業務員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業效率的提高形成企業競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎。

2、信息化能加強管理和控制

聯想實施ERP之前，在98年全年結算時，發現輔料成本由于生產線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發現問題，沖減利潤，差點造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國性甚至全球性的集團沒有一個統一的財務管理信息系統，就只能靠層層數據上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層級和環節，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來真正的市場化

聯想實施ERP之前，仍沿用計劃經濟購銷存模式，而計算機產業技術發展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環。而信息化能讓后端準確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產生積壓，由企業“推”轉變為用戶“拉”，根據市場需求彈性控制生產、采購。

* 聯想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案

實施ERP前背景：92年，自行研發MIS系統，以財務為核心，根據企業運營需求而定制的管理信息系統；96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內，需不斷添加新模塊。

問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。

ERP對實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作管理極為有效，通過實施ERP、優化供應鏈管理可以實現庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業的“獲利能力”。但是，實施ERP也存在較大風險，企業現行的管理方法與現代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業的內在管理素質有關。

解決方案：樹立宏偉發展目標—進入世界500強；實行―一把手工程‖；業務部門主導；強化培訓；形成聯想特色的ERP項目管理方法。

問題2：選擇何種方式實施ERP

實施ERP不僅是一個技術問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯想考慮到公司正面臨強大的業務經營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規模的開發，因而決定購買成熟的ERP產品。聯想采用國外企業實施ERP等信息系統時慣常采用的合作方式，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務。SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業

管理和協同化電子商務解決方案供應商，產品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經驗，而且德勤在國際范圍內擁有為眾多行業服務的經驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。

問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。

危機一：聯想內部認為ERP只是一個軟件系統，當作IT項目來做，項目組以技術部門為主導，業務部門沒有介入。由技術部門推動業務部門做，后者不積極，業務流程的設計優化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯想毅然重組ERP項目組，改為以業務部門為主、技術部門為輔的團隊，由掌管財務和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監，直接對柳傳志負責；

2、業務部門梳理現有的業務流程，在技術項目組的全面支持下把業務流程系統化、集成化，然后把優化之后的流程在ERP系統中實現，實現流程電子化。聯想從最初的依賴顧問轉為“以我為主”，學習了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉移”。

問題4:全部采用SAP流程，可能對聯想內部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國際許多先進企業的優秀經驗，它本身包含著許多優秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時間，對聯想的需求做了總體分析，并對聯想的現有成熟管理方法有機地與現有系統進行了整合。但是聯想公司有一套很成熟的財務管理系統，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯想現行業務特點。

解決方案1.強化溝通；2.創造性解決實際業務流程與ERP業務流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優化。一是二次開發—SAP對聯想結合中國特色原有做法進行二次開發，用來配置現有業務模式，例如代理商政策；二是業務調整，例如財務部門；三是全新引入—對R/3系統中極富特色的部分，聯想都引入到自身ERP系統中，例如信用管理；四是保留原有—聯想并非完全采用R/3做法，例如財務模塊。* 實施效果

衡量ERP成功實施的標準?a把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。按照這個標準可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。

今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

* 達到的目標

在第一個層面上:實現了信息系統的集成性、準確性和實時性；

在第二個層面上:梳理了業務運作的主流程，部分流程得到優化。

* 實施成功的關鍵

1.聯想集團高層領導的重視。

2.戰略目標的制定與調整也是項目成功實施的關鍵。

3.充分證明了聯想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

5.歸功于聯想成熟的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結

* 管理信息系統是企業生存與發展的關鍵

管理信息系統主要為企業發展提供助力，整合企業資金流、信息流、物流，達到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業各個層面決策提供事實數據支持的同時，優化企業流程，降低各個環節流轉成本，加快資金周轉，提高企業利潤率，做到企業在獲得合理利潤的前提下，滿足企業客戶對產品質量、傳遞時間、生產過程監控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業品牌的認知。

1、使財務管理真正成為企業管理的核心

信息化可做到企業運作過程中所有環節的人財物變化都通過財務績效體現。ERP系統中的財務信息化具有集成、共享、實時、精準四項特點。一是采用財務信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉次數提高50－200％；庫存盤點誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動生產率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達90－98％；成本下降7－12％；采購費用降低5％左右；利潤增加5－10％等。二是可使管理人員從復雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質性問題。三是可防范風險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。

2、推動服務創新，提高客戶滿意度

通過構建客戶信息數據庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業在接到客戶咨詢電話時，隨時可調閱該名客戶購買及被服務的記錄，以便于向客戶解答；企業也可以運用系統主動向客戶了解購買需求及對產品和服務的滿意度。

3、提高企業效率，營造新型的企業文化

通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網絡交流平臺，增強員工凝聚力。

4、提升風險防范能力，提高企業核心競爭力

信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。

聯想ERP案例分析

班級：

小組成員：師英杰09財管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110

第五篇：企業戰略案例分析—聯想

聯想公司的企業戰略分析

一、案例的背景

聯想集團有限公司，成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。公司的跨國經營始于1988年，最初只是在香港設立了分部，到1991年，公司已發展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯想和香港聯想兩大部分外，還在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內設有24個分公司，經營額達10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。

二、案例主題

從11名員工、20萬元人民幣貸款起家，歷經10余年時間，聯想公司不僅享譽中國市場，而且還走出國門，成為年出口創匯超過5000萬美元、擁有20多個海外分公司、累計盈利近億元的跨國橫向經營計算機集團，這在計算機發展起步晚，相關產業落后的我國不能不算是一個奇跡。隨著世界經濟的逐漸一體化，企業走向國際市場已成為一種潮流，分析聯想公司跨國經營的成功經驗，對我國正在或打算從事跨國經營的企業，都具有非常重要的意義。

三、核心知識點

聯想公司的企業戰略具體來說，主要有以下幾點：

（一）選擇正確的合作伙伴

聯想公司以中國科學院為后盾，有著雄厚的技術開發實力，這是其主要長處；但在計算機國際市場營銷方面，聯想公司既缺“硬件”海外銷售渠道和關系，又缺“軟件”國際營銷經驗和優秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環節。為了揚“技術”之長，避“國際營銷”之短，聯想公司進軍海外市場的第一步，并不是貿然投資創建自己的銷售渠道和關系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導遠公司和中國技術轉讓公司，于1988年初，建立了一個合資經營的計算機銷售公司香港聯想電腦公司。香港導遠公司和中國技術轉讓公司都不是實力雄厚的大公司，聯想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發揮自己已形成的技術優勢，而不會受制于人；同時，兩家合作伙伴的優勢，又可以彌補聯想公司自己的不足。中國技術轉讓公司是中國銀行、華潤集團公司、中國保險公司等幾家大公司投資經營的，有財政實力和信譽，可以保證合資公司得到貸款。香港導遠公司是由幾名畢業于英國倫敦大學計算機專業的年輕人創辦的，這家公司有一個重要的優勢，即它有在國際市場上進行計算機銷售的經驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關系。這樣，香港導遠公司的優勢恰好彌補了聯想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術轉讓公司的資金支持，聯想電腦公司取得了極大的成功為香港聯想公司自行研制開發產品建立了一個基地。

（二）合理的價值鏈地理布局

指聯想公司將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在香港聯想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發和產品市場銷售這兩大環節放在香港，使得聯想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。

聯想公司將價值鏈的中間環節，即計算機產品的批量生產環節放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環節放在大陸，可以大大降低生產成本。聯想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

（三）正確的產品定位

產品定位上，聯想公司以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發目標。在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易于商品化的微型機產品，而不是搞大型機、小型機等高層次產品；在微機機型上，先選擇微機產品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產品形式上，從開發板級產品入手，而不是一開始就開發整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯想公司產品的競爭優勢，使得聯想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發展奠定了堅實的基礎。

（四）公司戰略發展的方法

1．總體的戰略選擇

聯想主要采取的是橫向一體化戰略。電子計算機的市場威脅很大，對于聯想來說，要不斷地擴大營銷的面積，從而加大產業的發展。市場向國際化推廣是主要的策略之一，聯想全球各地建立生產基地、研發部門，為的是加大消費群體、面向更為廣闊的消費人群，建立國際化的市場環境。

2．業務單位戰略的選擇

業務單位戰略，也稱為競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定的市場環境中營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。聯想企業目前已進入行業的成熟階段，就只有兩個競爭戰略會產生競爭優勢。①低成本

聯想可以采用該戰略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發展。

②差異化戰略

聯想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發部門，相對于其它的企業技術方面已占有一定的優勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。

3．并購戰略是聯想最初使用的戰略之一，聯想通過并購IBM加強了自身內部對電子計算機的研發能力，擁有該行業的高端技術，從而使其在該領域擁有一定的優勢與競爭能力。對于IBM，聯想的并購采取的是橫向并購，可以消除重復設備，提供系列產品或服務實現優勢互補，擴大市場份額。

4．聯想集團的全球化戰略一個是把聯想這樣一個以電子計算機起家的，以多元化業務模式的形式向全世界推廣，開發歐美等發達國家電子產品消費較高的市場。聯想以收購IBM的電子計算機業務及收購SWITCHBOX等高科技公司為跳板進行全球化進程。這一過程中，技術的研發固然是重中之重，但如何進行企業內文化的融合，業務的整合等也是聯想集團需要迫切解決的問題。文化融合是聯想所要面臨的一個重大問題。

四、交叉知識點

企業戰略分析之聯想物流信息化帶來高效率。

信息流與物流緊密結合，是現代物流的發展趨勢。IT行業特點及聯想的快速發展，促使聯想加強與完善信息系統建設，以信息流帶動物流。

目前，聯想采購物流主要有三種供貨方式：

1．JIT方式：聯想不設庫存，要求供應商在聯想生產廠附近（一般距離廠區20分鐘車程）設立備貨倉庫（國外叫hub），聯想發訂單，供應商當天就能送貨上門。

2．聯想自己負責進貨：例如，原材料供貨到聯想設在香港的倉庫，聯想再負責報關、運送到生產廠，隨著優惠政策的減少，這種方式所占比例越來越小。

3．通過第三方物流：供應商委托專業物流公司運貨到聯想。

今后，第一、三兩種方式會越來越常見，物流外包已是大勢所趨。

五、邊緣知識點

有關聯想公司的外部環境分析

（一）波特的五力模型分析

1．行業新進入者的威脅

電子計算機的發展趨向于高端技術發展，對技術、規模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高。現在只有那些在電子計算機技術方面比較強的企業才可以在此領域站穩腳跟，所以電子計算機行業的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數量，因此也削弱了行業新進入者進入該行業的積極性和主動性。所以，行業新進入者的威脅對聯想影響不是很大。

2．供應商的議價能力

對于零部件供應商，聯想通過借鑒戴爾的模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共同承擔；至于軟件供應商，2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的電子計算機產業中巨頭企業有了新的選擇權，更是象征了從此電子計算機企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權，也就是說聯想企業的供應商的議價能力變強。

3．購買方的議價能力

現在電子計算機的三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式。

終端消費者：現在電子計算機行業的終端消費者，正逐漸由企業商用向個人消費用轉型，大量的個人消費將是電子計算機行業又一個的銷售增長點。個人消費者的特點是：對產品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質量及細節的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解很少，由于對電子計算機最新科技的了解還未達到普及的程度，因此標準化、專業化的服務對中國的消費者顯得更加重要。

經銷商:經銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經銷商也與電子計算機的生產企業有著利益共存的關系，同時也分擔著電子計算機生產企業的銷售風險。正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。

4．替代產品的威脅

以目前的技術發展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產品。但是與電子計算機部分功能相似的電子產品出現了不少，如智能手機、上網本等，在一定程度上滿足了消費者對上網功能的需求。尤其是上網本的出現，上網本幾乎可以看作是一個縮小版的電子計算機，而且它更易于攜帶，從某方面來看，與電子計算機相比還有一些優勢。因此考慮到此方面，多多少少還會對電子計算機行業有一定的影響。對于聯想來說，替代產品的威脅還是存在的。所以聯想應在外觀及技術方面投入更大的精力，來抵抗小型產品對本身的沖擊。

5．同業競爭者的競爭強度

早期電子計算機行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想、同方、方正、長城、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等。在電子計算機行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場主要以打價格戰為主，在大型企業不斷地不顧利潤的降價過程中，大量的中、小品牌的電子計算機廠商在競爭中一夜破產消失。2004年聯想企業對于IBM的電子計算機業務的并購，改變了全球電子計算機行業競爭格局，建立了戴爾、惠普、聯想三強鼎立的新局面。其中戴爾以直銷的分銷方式作為企業的經營模式，低廉的成本打低價格策略在戴爾、惠普、聯想這三大電子計算機企業中表現的最為突出，而惠普則以生產功能齊全的電子計算機產品為特點不斷發展。而聯想目前已將企業的競爭策略由以前的打低價格戰向拉回電子計算機業務為主轉變了。

六、創新知識點

企業產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。

聯想企業文化建設的特點

(一)企業領導人的高度文化素養

聯想建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。

(二)高度重視企業文化的建設

聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。

(三)在發展中形成的企業文化體系

聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。

七、問題解答

戰略，狹義地說是指導戰爭全局的決策內容，廣義地說還包括決策模式。對于戰略的選擇應考略的因素有以下幾點

1．價值定位是前提

2．產業升級是目的3．管理升級是基礎

4．資本運營是手段

5．企業文化轉型是核心

6．人力資本是保障

7．產權結構改革是“瓶頸”

8．核心能力建設是關鍵

八、自問自答

那么聯想在新的競爭格局下取得更大成功的優勢有哪些呢？

第一，新聯想將擁有高端Think和Lenovo兩個強大的品牌；

第二，新聯想將擁有業界最強大的創新能力，遍布全球的一流實驗室，擁有1800多名世界一流人才，2000項專利的全球研發網絡將為用戶提供最好的產品；

第三，新聯想在增長最快的亞洲與中國市場占有優勢地位，國際化也將加強聯想在中國的競爭力；

第四，新聯想擁有可以充分發揮地域優勢的全球資源布局，擁有著美國羅利（R a le igh）及北京的兩個業務運營中心，在美國、中國和日本的6個研發中心，在中國和印度的6家制造工廠，在66個國家和地區的銷售分支機構，全球超過3．5萬家的商業合作伙伴將為我們在全球各地的業務發展提供強大的支持。

九、個人感悟

研究自身的優劣勢以及所面對的環境中的機會和威脅，才能制定相應的戰略。只有充分的了解自己的企業環境與內部結構，才能做出適合企業發展的優秀戰略決策。

十、基本結論

通過對聯想案例的研讀，以戰略管理四要素來分析，可總結為：

（一）業務組合主要包括：信息產品業務群；移動通信業務群；IT服務業務群。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。

（三）競爭優勢

技術優勢：IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發。

渠道優勢： 聯想在的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化的道路添磚加瓦。