第一篇：ERP應用分析案例分析答案

某化工企業集團ERP應用分析

1、企業簡介

某化工企業集團1994年是國內民爆器材的重點骨干企業，是省內同行龍頭企業。公司銷售網絡健全，產品遠銷海外，深受國內外好評。因為企業的計算機比較少，但是逐步投入的PC也只能應對當時業務的增長，并且企業缺乏統一的規劃，各部門之間的信息不能及時傳遞，并且企業的生產規模收到限制。由于生產的過程比較復雜，手工操作會出現誤差，導致企業的工作重復、周期長，客戶的滿意度低。

企業選擇了ERP-PS生產制造系統后，促使企業在管理思想、管理規模、業務流程、組織結構、質量管理、信息化建設和企業競爭力等進一步規范和提高。解決了企業在管理方面存在的很多問題，幫組企業提升管理水平和經濟效益，達到預期的效果。

2、項目背景

在ERP實施前，公司只有財務部門才使用財務軟件管理，其他部門都是用手工管理（如采購、庫存、生產、質檢等）。企業投放的計算機較少，只能應對暫時的業務增長。缺乏統一的規劃，系統之間網絡不通，數據格式不同，部門之間不能互用，數據無法共享，市場信息不能及時傳遞到相關部門。

出現問題：

生產管理與計劃的制定，對生產規模的壯大出現瓶頸，業務的增長企業的訂單設定具體參數無法用簡單的人工分解，無法解決整個生產過程的復雜性，使得生產過程中計劃發生變更，造成一系列的延誤和混亂。在倉儲、質檢方面也由于手工操作使得物料不統一，工作重復多、周期長、客戶滿意度下降。

措施：

企業高層覺得借鑒國內外先進的管理思想，對企業資源進行統一的管理。計算機小組由技術編制調整為管理編制，成立信息中心。開啟對信息化道路的探索，并且使用ERP系統。

第二篇：ERP應用效果分析

盾石機械ERP應用效果分析

1、前言

盾石機械ERP系統實施自5月至9月，在盾石機械各個部門的通力配合下最終成功上線。在9月底至今這段應用階段中，我們也總結了信息化系統給盾石機械實際生產應用帶來的好處。本文中，我們將信息化帶來的效益做階段性的總結與分析，并在結尾針對目前的系統提供了建議。所有這些，旨在與盾石機械一起對信息化建設的成果進行審視與評估，以期對貴公司未來更加深入的信息化建設提供參考。

2、管理的提升體現在細節

在ERP系統實施過程中，對現有的庫存做出了全面盤點。盤點過程中發現了一些“賬物不符”的庫存，其中包括“有實物但沒有記賬”、“沒有實物但是已記賬”和“實物和記賬不相等”的庫存。庫存盤點有助于企業合理利用庫存，清晰庫存結構，分析目前庫存各種資金占用情況，為企業消耗呆滯庫存、精確采購計劃提供數據依據。

系統上線之后，所有計劃人員和管理人員能夠及時了解現有庫存情況，使各單位能夠合理的利用現有庫存，消耗呆滯物資，為避免重復采購造成積壓庫存提供了準確的、有力的數據依據。

財務部門使用了信息化工具進行了賬齡管理，使賬齡管理精確到了客戶和合同，使得往來賬務更加清晰準確。

存貨核算和總賬之間的對賬功能使得倉存的及時數據能夠準確的在財務系統中反映出來。便于財務人員對產品成本的控制。

在采購環節，盾石采用了比價流程，以期清晰的分析和管理不同期間不同供應商的價格差異、擇優選購，達成嚴格管理采購行為、有效降低采購成本的目的。

盾石機械在業務操作過程中使用了MTO計劃跟蹤號管理的功能。真正實現了按項目管理模式使用信息化工具組織整個產品的采購、生產、交付流程，保證了每一個生產用物資，都在計劃體系下嚴格管理，最大程度上實現了零庫存管理。對原來的頂發業務有了系統化的管理，能及時追蹤頂發的具體明細，還能獲知頂發的原因，將頂發作為一個專門流程進行了信息化管理，改善了原來頂發造成的對賬難度大問題和組織混亂的難點。

暫估業務的使用解決了手工操作過程中業務員和庫管員手里大量積壓入庫單和領料單的問題，并保障了暫估業務部門和財務部門對賬的高度一致性，杜絕了暫估不清晰的問題，并改善了成本的計算模式，使成本計算更準確。

應用ERP系統后，物料的出入庫管理有了嚴格的控制，使得盾石機械在物資的收發環節流程管理控制方面有了嚴格的依據和系統的管理，所有的收發業務都處于系統控制之下。

采用ERP系統避免了許多手工操作過程中產生的重復性操作，提高了使用者的工作效率，業務流程通過上拉和下推，減少了人為環節，保障了數據的準確性和信息傳遞的簡便性。

高效的系統查詢功能，簡單的組合條件能夠使使用者更準確更快捷的查詢所需要的數據，業務和財務部門獲取數據比原來獲得了極大的提高，并且數據準確性和精確性得到了極大的改善。

3、建議

通過盾石機械與金蝶公司的共同努力，盾石機械的ERP信息化系統已經為企業管理帶來了較大的幫助，管理也與原來對比有了很大的敢刪，但在許多方面，我們還要持之以恒的嚴格要求，如：庫存的盤點要嚴格按照信息化的數據與實物每隔一段時間要進行實物盤點，并與系統核對，必須保障實際數據與業務數據嚴格一致；必須堅持每日的事情每日處理完畢，特殊不能當天錄入的數據，也要嚴格的責任到具體人員，必須要盡快錄入系統，不能錄入系統的數據要第一時間匯報到部門領導；對不符合流程要求的業務，要盡量避免發生，以免影響企業管理流程的落實和執行；另外

在生產成本方面，也要盡快推動，生產方面進行細致化實施，將會為企業帶來更大和更明顯的效益，這將是盾石競爭力的重要體現。

綜上，盾石機械已經開始的信息化進程已經為企業帶來的較大的改觀，我們相信并祝盾石機械在信息化道路上逐步深入，全面提升企業管理水平，信息化沒有最好，只有持續改善，借助信息化工具不斷完善企業管理，幫助企業實現成功!

第三篇：ERP生產管理案例分析

分析: 案例中現實和理想的差距是什么原因造成的? ERP上線了，雅杉集團（雅杉集團是集紡紗、染色、織造、整理、襯衫生產為一體的外向型集團企業，年產各類面料6000萬米，襯衫300萬件，年銷售額9000萬美金）計劃組的成員終于可以輕松起來了，從此就要告別這些討厭的工作：每天加班加點，找采購部要原材料，找制造部要產品，跑到倉庫看庫存，跑到車間看生產，應付銷售部門的投訴。有了ERP，生產計劃可以自動完成，計劃員只要不時查查有沒有人員請假，有沒有機器維修，有沒有大批的產品質量問題，在ERP系統中改改資料、參數，把安排計劃的事交給ERP吧，一切就這樣簡單。這是在ERP選型過程中，ERP銷售顧問向他們描述的ERP中制作生產計劃的誘人前景。想到這一切馬上就要變成現實了，每一個計劃組的成員都像立刻要沖出籠子的鳥兒一樣興奮。

但經過一段時間的使用，他們才發現遠遠不是這么回事，ERP系統計劃的功能遠沒有他們想象中的那么完美。剛用ERP系統，發現ERP不但沒有想象中的那么好，甚至還不如信息部寫的那幾個功能簡單但方便有效的工具。整個計劃工作被ERP搞得一團糟，有時工人忙得團團轉，加班加點也滿足不了客戶需求，有時又無事可干，搞得費工嚴重。一時工人們怨聲載道，領導們橫眉冷對，客戶們投訴不斷。黎凱作為ERP項目的執行負責人，面臨著巨大的壓力。

那一天，一向對黎凱頗有好感的領導終于忍無可忍了，把黎凱叫到沒人的地方，狠狠訓斥了一頓。黎凱申辯說ERP的使用才剛剛開始，有些東西都不懂，需要不斷學習與摸索，但領導一臉不信。

領導：ERP不是將什么都算好了嗎？ 黎凱：但它算出來的東西需要調整！

領導：調整什么？

黎凱：ERP給出采購建議、生產建議，但根據我的經驗，完全按照它的那種安排根本就行不通。

領導：那么我們要ERP有什么用！你說說花了幾百萬買的ERP為什么就行不通？ 黎凱：請給我一段時間，我現在對ERP的運算邏輯還不太熟悉。

領導：給你一個月時間，如果下個月的計劃工作還像這樣，......領導沒說完就被更大的領導找去了，但黎凱知道省略號后面的意思。

幸運的是，接下來的兩個月生產任務較少，讓黎凱能喘口氣，騰出功夫將ERP中是如何制作生產計劃的問題好好研究了一回，并通過實踐中的摸索，黎凱明白了現實和理想之間為什么存在這么大的差距。

第四篇：聯想ERP案例分析

聯想ERP成功案例

資料來源：

2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布由聯想、SAP中 國和德勤合作的聯想集團ERP項目實施成功。聯想集團ERP項目的成功不但創造了中國IT行業在ERP項目中的第一，也創造了一個新的Legend（傳奇）。

面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯想集團常務副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：―ERP系統的實施與上線，使聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3 系統的使用不但提高了聯想的核心競爭力，也為聯想搭建起了一個符合企業長遠發展的信息化平臺‖。

聯想項目實施背景介紹：

聯想集團作為中國IT行業的“領頭羊”，自1984年成立至今，已經有16個年頭。16年里聯想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發展成為擁有員工近萬人，年營業額150億人民幣的集團性企業，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業保持不斷前進的動力。

另一方面，聯想集團的業務范圍也相當廣泛，從計算機/網絡產品代理，系統集成業務到聯想自有電腦品牌業務，需要有與之相當的技術實現手段來幫助企業做好內部規范化管理。而企業內部當時使用的自行開發的MIS系統難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統，并通過ERP管理系統的實施幫助企業搭建起內部管理的信息平臺，提高管理水平。在經過一系列的選型調研活動之后，聯想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應用軟件（即SAP R/3 系統），同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯想集團ERP項目實施。

* 聯想項目實施過程回顧：

*聯想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業務流程進行循序改進的方式進行。先利用SAP R/3 系統各模塊的基本功能將聯想內部過去分散的業務處理集成起來；再在集成的基礎上開發SAP R/3 系統功能的優勢進一步優化流程；在得到一定程度的優化之后，再結合企業與業務變化的情況，做進一步的調整，采用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。

*項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統。設計、配置、測試核心系統，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯想內部的代理

和系統集成業務實施FI、CO、SD、MM核心系統；為自有品牌的聯想電腦業務實施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統。預計在13–14個月內完成上述工作。

* 案例分析

* 聯想為什么要實施ERP1、企業競爭力提升需要信息化支持

聯想實施ERP之前，存在業務員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業效率的提高形成企業競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎。

2、信息化能加強管理和控制

聯想實施ERP之前，在98年全年結算時，發現輔料成本由于生產線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發現問題，沖減利潤，差點造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國性甚至全球性的集團沒有一個統一的財務管理信息系統，就只能靠層層數據上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層級和環節，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來真正的市場化

聯想實施ERP之前，仍沿用計劃經濟購銷存模式，而計算機產業技術發展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環。而信息化能讓后端準確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產生積壓，由企業“推”轉變為用戶“拉”，根據市場需求彈性控制生產、采購。

* 聯想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案

實施ERP前背景：92年，自行研發MIS系統，以財務為核心，根據企業運營需求而定制的管理信息系統；96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內，需不斷添加新模塊。

問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。

ERP對實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作管理極為有效，通過實施ERP、優化供應鏈管理可以實現庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業的“獲利能力”。但是，實施ERP也存在較大風險，企業現行的管理方法與現代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業的內在管理素質有關。

解決方案：樹立宏偉發展目標—進入世界500強；實行―一把手工程‖；業務部門主導；強化培訓；形成聯想特色的ERP項目管理方法。

問題2：選擇何種方式實施ERP

實施ERP不僅是一個技術問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯想考慮到公司正面臨強大的業務經營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規模的開發，因而決定購買成熟的ERP產品。聯想采用國外企業實施ERP等信息系統時慣常采用的合作方式，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務。SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業

管理和協同化電子商務解決方案供應商，產品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經驗，而且德勤在國際范圍內擁有為眾多行業服務的經驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。

問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。

危機一：聯想內部認為ERP只是一個軟件系統，當作IT項目來做，項目組以技術部門為主導，業務部門沒有介入。由技術部門推動業務部門做，后者不積極，業務流程的設計優化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯想毅然重組ERP項目組，改為以業務部門為主、技術部門為輔的團隊，由掌管財務和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監，直接對柳傳志負責；

2、業務部門梳理現有的業務流程，在技術項目組的全面支持下把業務流程系統化、集成化，然后把優化之后的流程在ERP系統中實現，實現流程電子化。聯想從最初的依賴顧問轉為“以我為主”，學習了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉移”。

問題4:全部采用SAP流程，可能對聯想內部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國際許多先進企業的優秀經驗，它本身包含著許多優秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時間，對聯想的需求做了總體分析，并對聯想的現有成熟管理方法有機地與現有系統進行了整合。但是聯想公司有一套很成熟的財務管理系統，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯想現行業務特點。

解決方案1.強化溝通；2.創造性解決實際業務流程與ERP業務流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優化。一是二次開發—SAP對聯想結合中國特色原有做法進行二次開發，用來配置現有業務模式，例如代理商政策；二是業務調整，例如財務部門；三是全新引入—對R/3系統中極富特色的部分，聯想都引入到自身ERP系統中，例如信用管理；四是保留原有—聯想并非完全采用R/3做法，例如財務模塊。* 實施效果

衡量ERP成功實施的標準?a把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。按照這個標準可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。

今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

* 達到的目標

在第一個層面上:實現了信息系統的集成性、準確性和實時性；

在第二個層面上:梳理了業務運作的主流程，部分流程得到優化。

* 實施成功的關鍵

1.聯想集團高層領導的重視。

2.戰略目標的制定與調整也是項目成功實施的關鍵。

3.充分證明了聯想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

5.歸功于聯想成熟的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結

* 管理信息系統是企業生存與發展的關鍵

管理信息系統主要為企業發展提供助力，整合企業資金流、信息流、物流，達到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業各個層面決策提供事實數據支持的同時，優化企業流程，降低各個環節流轉成本，加快資金周轉，提高企業利潤率，做到企業在獲得合理利潤的前提下，滿足企業客戶對產品質量、傳遞時間、生產過程監控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業品牌的認知。

1、使財務管理真正成為企業管理的核心

信息化可做到企業運作過程中所有環節的人財物變化都通過財務績效體現。ERP系統中的財務信息化具有集成、共享、實時、精準四項特點。一是采用財務信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉次數提高50－200％；庫存盤點誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動生產率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達90－98％；成本下降7－12％；采購費用降低5％左右；利潤增加5－10％等。二是可使管理人員從復雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質性問題。三是可防范風險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。

2、推動服務創新，提高客戶滿意度

通過構建客戶信息數據庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業在接到客戶咨詢電話時，隨時可調閱該名客戶購買及被服務的記錄，以便于向客戶解答；企業也可以運用系統主動向客戶了解購買需求及對產品和服務的滿意度。

3、提高企業效率，營造新型的企業文化

通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網絡交流平臺，增強員工凝聚力。

4、提升風險防范能力，提高企業核心競爭力

信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。

聯想ERP案例分析

班級：

小組成員：師英杰09財管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110

第五篇：ERP案例分析

ERP在中小企業的應用分析

09物本吳敏09110214130

ERP(Enterprise Resource Planning，即企業資源計劃)是一種新的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。該信息管理系統將企業內部所有資源整合在一起，對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。

企業對ERP的認識不全面，領導的支持與重視不夠中小企業ERP市場的軟件行業門檻比較低，ERP軟件開發商的技術良莠不齊，如一些功能單一的財務軟件、進銷存軟件、MIS系統都被稱為ERP，因而大部分中小企業所實施的ERP技術都停留在基礎應用的層面，未充分開發ERP系統的高級管理應用。加之企業最高領導認為ERP的開發與應用屬于信息主管之職，沒有作為項目實施的統籌協調者參與其中，致使企業一些部門出于自身考慮會對ERP的實施會產生抵觸。另外企業會對軟件商提出一些個性化要求，而這些要求有時與ERP系統的原理和邏輯相矛盾，種種因素影響企業ERP進程。

恒瑞醫藥ERP成功案例

恒瑞醫藥總監王衛列帶著信息部門和浪潮通軟的工作人員趕往位于經濟技術開發區的新廠，與車間的部門領導制定ERP項目推進的方案。作為國內最大的化學藥物中抗腫瘤藥物和藥用包裝材料的生產基地，恒瑞醫藥的ERP實施已經進入了第3個年頭。今年5月23日，恒瑞醫藥

恒瑞醫藥總監王衛列帶著信息部門和浪潮通軟的工作人員趕往位于經濟技術開發區的新廠，與車間的部門領導制定ERP項目推進的方案。作為國內最大的化學藥物中抗腫瘤藥物和藥用包裝材料的生產基地，恒瑞醫藥的ERP實施已經進入了第3個年頭。今年5月23日，恒瑞醫藥成功通過了ERP項目的二期驗收，但這并不意味著項目的終結，在完成了二期項目:生產計劃、車間管理、GMP質量管理、成本核算、領導查詢等系統的實施以后，恒瑞醫藥現在要做的是將MRPII部分在新擴建的4個車間進行推進，并著手進行分銷和設備管理方面系統的實施。談到ERP，恒瑞人的反應是“我們已經應用很久了”，在他們的計算中，把前期的調研時間也算在了項目實施的范疇里。事實上，恒瑞ERP項目的基調正是決定于這場長達一年的調研。

在實施ERP之前，恒瑞曾在2000年分別上過分銷和財務系統。當時的情況是，恒瑞自95年以來平均每年以40%的速度發展，傳統管理模式很難支持企業的發展需求。銷售賬和內部財務賬不一致，內部銷售賬和外部銷售辦事處的賬不一致，外部銷售辦事處的賬和其他關聯單位的賬也不一致，企業根本搞不清銷售資源到底有多少。然而，這兩個模塊的實施卻并沒有從根本上解決恒瑞的這塊“心病”。分銷在全國15個辦事處試用了以后，系統集成的問題暴露出來：由于銷售系統和財務系統采用的是兩家的產品，無法集成，財務部門仍然要進行二次錄入。單個模塊的實施雖然在一定程度上提高了部門的效率，卻沒有從整體上提高企業的運作效率，也就更談不上公司的管理水平。時任銷售總監的王衛列為了這個問題和財務總監不只討論了一次，恒瑞后來還花費了半年的時間力圖通過數據接口來解決集成問題，最后因不能實現全部數據共享也不得不暫停。無奈之下，恒瑞放棄了這兩個總計耗資50多萬的系統。

挫折之后，恒瑞決定停下來做一番深入的調研。在2001年整整一年的時間里，王衛列和省經貿委信息化方面的專家跑了十幾家醫藥企業，了解企業應用ERP的情況和遇到的問題。同時和國內外SAP、SSA、浪潮通軟、金蝶、用友、和利時等廠商進行廣泛的接觸，為了了解真實的情況，王衛列除了參觀廠商推薦的典型用戶，還跑到沒有被推薦的用戶看實施效果。一年跑下來，王為列得出的結論是：醫藥企業實施ERP失敗的多，只實施部分模塊的多，半途而廢的多。“調研結束后在向省經貿委匯報工作的時候，我的心里一點底都沒有?！蓖跣l列說。

然而，企業的問題需要解決，一年的調研費用已經付出，恒瑞不可能在這個節骨眼“撂挑子”。有的時候，人把自己的姿態放到最低，事情反而容易解決。結合調研中看到的問題，恒瑞在2002年年初提出了“招親”的條件：第一，軟件擁有優秀的管理理念;第二，具備和醫藥企業合作的技術基礎;第三，軟件實施中一定要與醫藥行業的特點密切結合。

這三個條件看似普通，其實卻很苛刻。其中“優秀的管理理念”雖然難以考證，但“具備和醫藥企業合作的技術基礎”及“與醫藥行業密切結合”卻明顯帶有“自主”意識，也就是說，不管軟件公司多有名氣，先拿出醫藥企業ERP解決方案再說。在這個指導思想下，恒瑞著重與和利時、浪潮通軟進行了方案的研究。其中，和利時的醫藥企業生產管理部分功能全面，深得恒瑞的認可，可其財務管理系統的功能匱乏卻是“致命傷”。恒瑞吃過系統集成方面的虧，再上ERP時堅決要一個全面的解決方案。而浪潮通軟在當時雖然在生產管理方面的細化功能上還有些許欠缺，卻提供了完整的構架。反復思量后，恒瑞選擇了浪潮通軟。在完成選型之后，恒瑞開始進行流程優化工作?！拔覀儾惶崃鞒讨亟M，以免搞得人心惶惶，我們提流程優化，要做平滑過渡?！蓖跣l列表示。然而，“平滑過渡”也未必容易——上層的領導支持，下層的業務人員服從，中層干部能“平滑過渡”嗎？在剛開始與業務部門協商制定流程的時候，一些部門領導為了避免擔責任，往往并不發表自己的意見，而是希望讓領導制定，自己只承擔執行者的責任。而問題在于，只有業務部門最了解業務的特點與需求，他們的意見對流程的制定有重要的參考意義。同時，如果由業務部門自己提出流程，也有利于日后的貫徹實施——流程是業務部門討論得出的，自己認可的當然不能不執行。為了避免“中梗組”的出現，王衛列決定拉近項目小組與各部門領導的距離，盡量讓業務部門先提出來流程怎么優化，然后由整個信息化小組討論，最后上報給董事長孫飄揚，由“一把手”拍板。領導拍板以后，大家除了服從別無選擇。事實上，一旦ERP按照流程全面實施，也很難不按流程作業，因為一旦造成延誤，通過管理檢查工作馬上就能發現問題。說到底，中層干部只面臨兩個選擇：要么提高自己的素質適應管理的需要，要么離開崗位堅持自己的做法。好在，恒瑞的情況遠沒有發展到這個局面。在經過了一期的磨合之后，相關的部門都很配合，二期的流程制定順利了很多。

如果流程與軟件的功能契合，當然不存在任何問題。而當這兩者有出入的時候，恒瑞的態度是堅決要求浪潮通軟進行二次開發。在實施一期財務、物流模塊時，二次開發問題并不突出，而到了二期上生產部分，問題就來了。

醫藥行業廣泛流傳著一句話：“質量是生產出來的，不是檢驗出來的。”在這個“生產”質量的年代，GMP無疑扮演著重要的角色。這個“營業執照”要求醫藥企業更注重規范管理，在物流的各個環節以質量保證為先，對批次的跟蹤切實有效(比如對患者用藥后不良反應的跟蹤)，設備管理體系較為完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——國內39%沒能通過認證的企業將面臨停產，GMP與企業管理深入結合的必要性由此可見一斑。

實施之初，浪潮通軟在MRPII部分主要提供了生產管理和質量檢驗模塊，但對于GMP則缺少非常完全的支持。為了貼近企業需求，二次開發勢在必行。在2003年6月到9月，恒瑞與浪潮通軟就二次開發問題進行了多次交流和討論，盡管有些需求通過軟件其他的功能也可以實現，但浪潮通軟還是堅持按實際流程與GMP的規范進行軟件的二次開發，并且派出了強勁的技術力量，在保證不影響其他功能實現的前提下用時兩個月對軟件的GMP管理模塊進行了全面的二次開發。這和王衛列內心的想法不謀而合，“系統一定要做完善才能上線，不然上了用不好再撤下來對業務部門的影響太大?！钡浆F在為止，系統前后做了5次升級，軟件功能隨著企業應用提出的需求進行調整。2004年年初，恒瑞調整了全國辦事處和大區的管理體制，需要系統自動把原有客戶資料轉入新的體制。如果不能實現這個需求，辦事處以前的工作等于白做。在恒瑞與浪潮通軟的合作下，調整之前準備了兩個星期，調整后僅用一個星期就把業務賬調整核對完畢，上線以后所有的業務數據實現了快速轉換和集成，當時信息部提出的工作紀律是：無條件服從加班指令。“企業什么時候感到軟件公司的價值？就是他幫助你解決了實際問題的時候?！蓖跣l列顯然對合作很滿意。

醫藥行業是典型的連續型生產制造行業。企業生產能力相對穩定，成本主要花費在研發和銷售上。目前，自主知識產權的新藥研發成果較少仍然是醫藥企業面臨的主要問題，絕大多數企業仍然以仿制為主。由于市場上流通的藥品98%都是仿制藥，所以往往一個品種有二、三十家藥廠生產。各藥廠為了占有市場，不惜以降價為代價掀起惡性競爭，藥品的利潤由此一降再降，為了保證企業的利潤，節約管理成本就成了企業的首選。

2003年，恒瑞的銷售收入達到10.5億元，而這背后付出的管理費用也很高。恒瑞現有員工約2000人，其中銷售人員就占了1300多人。銷售費用是企業支出的大頭，也是最具潛力可挖的地方。通過實施ERP，現在恒瑞的領導可以及時查詢到過去費用的支出情況，對費用支出實現了按部門、業務員、產品、客戶、地區、費用項目等口徑進行統計查詢。根據企業的實際情況，恒瑞董事長孫飄揚從2003年上半年開始，一邊領導實施ERP，一邊著手進行企業降低管理成本的工作，通過經營情況的分析對銷售費用進行了嚴格的控制。除此以外，恒瑞已經完成或正在進行的管理工作還包括物料采購的審計和固定資產清查。在這些管理改制中，ERP的優秀管理理念和集成分析的功能進一步發揮了作用：原來的采購部門風光不再，再也沒人登門送禮;隨時可以得到財務報告，第一時間向股東報告企業的財務狀況;生產、銷售、采購計劃相互關聯，采購根據生產的計劃進行，大大節約了生產成本。

除此以外，當時還有一個數據引起了董事長孫飄揚的重視：應收款余額。

醫藥企業的盈利全在于銷售產生的回籠，如果應收款過高并且持續時間較長，收回的風險就越大。然而，詳細地了解應收款的數目和欠款時間對于手工賬來講根本就是“永遠不可能完成的任務”。由于實際應收款數目不詳以及客戶管理缺少規范，導致銷售人員根本沒把“追賬”放在心里。2003年4月，孫飄揚拿到了ERP系統提供的應收款統計分析，發現原來“繁華背后”的問題著實不小。震驚之下，孫飄揚提出了”管理年”的要求，下令整頓全國的銷售管理，這其中包括在加強績效考核的同時調整管理體系和人事，全面推進應收款的回收。結合使用ERP系統提供的客戶管理信息、賬齡分析等功能，2003年年底，恒瑞在銷售收入比2002年同期增長30%的情況下，應收款下降了50%。從中不難看出，實施ERP的效益不是獨立體現的，重要的企業如何集合自身的管理需求，通過系統的應用達到開源節流的最終目的，提升企業的管理水平。

在2004年恒瑞一季度的財報中，主營業務成本大幅下降了42%，產品毛利率大增至81%，主營業務利潤增長35%，最終凈利潤增長了37%。對于成本的大幅下降，恒瑞大力開發科技含量和附加值高的新藥產品上市是一個主要原因，而ERP對企業內部資源優化利用所產生的效益也功不可沒。

2000年“恒瑞醫藥”4000萬A股股票上市后，成功籌集資金4.79億元。后投資2億成立上海恒瑞負責新藥研發和試生產，投資5000萬成立成都恒瑞拓展西南市場。在基本完成恒瑞江蘇總部的ERP.實施后，恒瑞醫藥已經從2004年7月開始著手進行集團財務的應用實施。此外，在8條PLC控制的制劑自動化生產線投產后，實現管控一體化、建設立體倉庫、推行科學的物流配送體系——在信息化的路上，恒瑞依然還有許多事要做.ERP成功案例二：

決定ERP簽單的因素有很多，最主要的除了產品功能、實施能力之外，ERP廠商擁有多少同行業成功案例也被越來越多的客戶所重視。從神州數碼管理系統有限公司(DCMS)近來簽約的情況中可以看出，這種趨勢已經非常明顯，ERP正在進入案例營銷時代。

以九月上旬DCMS先后簽約的深圳華甲數碼有限公司和深圳市立德通訊器材有限公司為例，這兩家企業同屬電子工業，它們的ERP選型都是在參觀調研了DCMS在其同行業的成功案例之后，才最終確定簽約的。

華甲數碼成立于2003年，一度是DVD制造廠商凱欣達的下游合作伙伴，近年來開始往上游轉移，自己開廠生產DVD產品。公司有員工800多人，產值1個多億，未來兩年計劃擴大到2000人的規模。據了解，在接觸DCMS之前，華甲數碼對用友、金蝶、萬達寶、天思等廠商進行了招標，初步選定萬達寶的ERP產品，但由于自身缺乏企業信息化的實施經歷，選定的ERP產品也無法提供成功的同類案例參考，因此始終擺脫不了風險的陰影。接觸DCMS之后，華甲數碼了解到DCMS曾成功為凱欣達實施了易飛ERP系統，于是到凱欣達進行實地考察，目睹了這個昔日合作伙伴在ERP實施前后的巨大變化。另外，經過DCMS顧問人員多次專業的demo演示，以及與DCMS進行了項目風險的深度交流，華甲數碼最終以幾倍于萬達寶的價格簽單DCMS易飛，共購置了包括財務、進銷存、生產等在內的13個模塊。

另一家簽單客戶，深圳市立德通訊器材有限公司成立于2003年初，是中興的配套供應商，主要生產手機顯示模組(LCM)。在購買易飛之前，立德通訊使用的是金蝶的財務軟件單機版，其他基本都是手工作業，信息化基礎也相對薄弱。其項目負責人表示，像ERP這種大型管理軟件系統，成本高，風險大，如果沒有一定的信息化基礎，也看不到同樣的系統在同行業中的成功應用案例，那么企業用戶在實施ERP時往往會如覆薄冰。在探索嘗試與復制成功之間，選擇后者無疑意味著可以最大限度的規避風險，確保成功率。因此，在選擇ERP合作伙伴時，對ERP廠商原有的成功案例的考察是必不可少的關鍵環節。選型之前，立德通訊不僅考察了DCMS在電子工業領域中的多家成功案例客戶，還到神州數碼進行了參觀，這些實際的成功應用，成為立德實施易飛ERP的一顆定心丸。

事實上，神州數碼自身就是一個極典型的ERP成功應用的例子。在銷售中，經常有客戶到神州數碼公司對ERP系統的運行進行參觀考察，從而加深對ERP實施與應用的認識，加強自己選擇神州數碼合作實施ERP的信心。近兩年來，DCMS在制造業內積累了大量的成功案

例，這些客戶覆蓋了電子、機械、汽配、化工、食品、制藥等各個領域，如此佳績為ERP的案例營銷提供了有力的支持。

DCMS華南區副總經理劉傳信表示，在ERP的案例營銷時代，ERP廠商也將遵循強者恒強的馬太效應，這是由廣大企業用戶的需求所決定，市場規律起作用的結果。綜合實力靠前的大型專業廠商廣受歡迎，小型的ERP軟件廠商則只能面臨兩個選擇，要么依靠技術與服務的提升來積累成功案例，要么就被市場淘汰。毫無疑問，集中度加強，服務質量提高，是案例營銷時代中ERP市場發展所遵循的必然趨勢。

ERP失敗案例：

德克薩斯州，華茲堡市的警察們被氣得暴跳如雷，他們說，最近投入使用的Oracle

PeopleSoft的薪酬系統徹底把他們的工資搞亂了——克扣掉了他們工資的零頭，甚至一點工資也不支付。

在12月12日，華茲堡警察協會在官方的Facebook表示，一些警官收到有問題的支票已經令人無法接受了，更何況是很多警官上線8周以前的工資完全都沒有支付了?！拔覀儗^續抗議，并努力找到一種方法，來強制這個城市糾正這些行為。”

一位工會的官員在接受華茲堡市星報采訪時說，這個系統無法處理剩余的小時數和警官的輪班。據這張報紙報道，這個城市認為這些問題是人為錯誤引起的。

在11月，有消息稱：由于SAP的薪酬系統中的數據存在問題，所以圣地亞哥市已經強制把城市預算審查推遲了6個月。

這個長期令人困擾的項目比預期運行得要好，所以，為了和SAP的服務團隊（他們正在完成這個工作）簽訂新的合約，圣地亞哥市倉促地和它原來的顧問公司解除了合約。

這個城市的一位官員在一份備忘錄中表示：“當新的薪酬系統投入使用的時候（這個薪酬系統是在1月份投入使用的），有許多考勤卡的錄入錯誤是我們的雇員引入的（例如，本來應該把時間記錄到這個賬戶中，卻錯誤地把時間記錄到了另外的一個賬戶中）?！?/p>