第一篇：企業管理案例分析及答案

企業管理案例分析

1、賈廠長該怎么辦？

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來當廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿合，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在甫東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣l0元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣 l元算個啥? 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為l元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補充道：“遲到不知獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡末到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金”這有 時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。

新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么 辦，賈廠長斷然說到：“照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了 出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣 不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悴悼然扭頭道：“有什么服不服?還不是 你廠長說了算!”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像哈樣子?” 賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂?”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班每班也有近百人。淋一次浴要排多久隊?下了夜班洗完澡，到家該幾點了?明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來制定這條廠規時，對這些有關情況欠調查了解?? 下一步怎么辦?處分布告已經公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信?私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規就此不了了之，行不??? 廠長皺起了眉頭。

問 題：

(1)賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的?(2)如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工?你想采用什么樣的激勵手段和管理方式

2、招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出傳統上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議?

3、領導力案例

三個ZO世紀60年代名牌大學的大學生，畢業后各奔前程，少有來往，某天在黨校學習時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領導崗位，分別在三個局擔任局長工作。B約A、C兩位老同學星期回到家一敘。老同學聚會，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。

A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機關處室負責人的座談會，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負責人，從而對局內的整個情況有個大概了解。

B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領導班子的其他成員逐個談心，向他們了解局里的情況，同時也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎。

C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調查研究，在較短的時間內，基本上掌握了該局的歷史、現狀，以及當前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯系。A與B兩人對C的做法很感興趣，C接著說，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責任制、獎懲制；所謂“一規范”，就是職位分類規范。C親自掛帥抓這項工作，他與各處室領導密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責任制，獎懲制，職位分類規范。使大家明確，局機關是為基層服務的，通過“兩制一規范”的制定，使局機關全體成員各司其職，各負其責，減少了扯皮現象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優勝劣汰，獎罰分明。這樣，逐步建立起一支素質好，技術過硬，清正廉潔，效率高，有實績的干部隊伍。C上任后的第三件事是，提議創辦一張（快訊）小報，他與大家一起討論辦報方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報編輯人員明確，這是一張信息快報，要求編輯人員把從國外書報雜志中看到的有關新技術、新知識、新書目及時傳遞，其中，涉及到經濟、科技、規劃、管理等新動向的信息，要及時反映給局領導。C談完后，三個老同學展開了熱烈的討論。

請根據上述情況，回答下列問題。

1．A‘ B、C三位局長上任后，A、B兩人通過接觸領導，C通過各種形式廣泛調查研究開始各自上任后的第一件事，你認為哪種方式最好？（）A．A局長的方式。B．B局長的方式。C．C局長的方式。

D．沒有最好，關鍵在于適合本單位的具體情況。

2．根據你的認識，A和B借鑒C的經驗，上任后應該做的第一件事是什么？（）A．廣泛開展調查研究，了解情況，溝通思想。B．制定配套的規章制度，嚴格管理。C．辦一份通信小報，加強溝通。

D．不分先后，全面鋪開，同時進行。

3．總結C的經驗，你認為下列表述哪一條最難確？（）A.嚴字當頭，快字領先，狠抓落實。B．摸清情況，制定措施，加強溝通。C．以身作則，嚴于律己，寬以待人。

D．從調查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設。

4.從管理知識和實際經驗看，你認為C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）A.抓調查研究。B．抓制度建設。C．抓信息溝通。D．抓身體力行。

5．A B、C三位局長之所以都被推上局級領導崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認為下述原因哪一條更重要？（）A.他們都是名牌大學畢業生。

B．他們年齡合適，有實際工作經驗，工作努力。C．他們工作有思路，都注重溝通。

D．他們有敬業精神，注重學習，包括學習別人的領導工作經驗。

6．如果你參加三位局長的討論，從領導的職能出發，你認為C在其所做的三件事之后還應該做的一項工作是什么？（）

A決策。B．用人。C．溝通。D．激勵。

答案：1．D 2.A 3．B 4．B 5．D 6.D

4、建設性批評

98年11月份工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經理帶領，但近一個月內發生了一連串的事情，造成李、王經理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學生，9月底報到上班，但一個月之內有二次上班遲到，并且還有一次，由于粗心大意將一個重要的報告提供的數據寫錯，但被及時發現沒有造成重大影響。王副經理每次發現張飛的問題后，就當場立即對張飛遲到及工作不細致進行了批評。

其余的幾件事也大都與此類似，或是因為違反工作紀律，或是因為工作不負責任，或是因為背后說同事壞話，另外三位職員同樣一被王副經理發現犯了錯誤，就受到了批評。

李經理認為王副經理的處理手法過于粗暴、簡單，不應該批評職員。而應該講求一定的領導藝術性，待事情稍過在恰當的時間采用暗示引導、自身示范等手法對職員進行引導和啟發。

您對李、王經理的看法是怎樣的？你認為進行批評的時候有哪些注意事項？

案例分析：

一、建設性批評

1、批評是必需的

一般人多不愿正面批評別人以免造成摩擦，但發生錯誤后如果沒有當場糾正，慢慢累積到非常嚴重才開口，往往容易變成破壞性的批評，批評者語帶威脅或言語刻薄，被批評者因而心生反感，批評者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環。因此，及時而公正的批評是必需的。

2、建設性批評

建設性批評強調對方的功勞及可改善之處，而不是借問題進行人身攻擊、批評對方個性上的缺陷，以防止對方采取防衛性姿態，聽不進忠告。

二、如何進行建設性批評

具體· 批評時應具體說明問題之所在。同樣的，稱贊對方時也要具體說明，否則對方也不容易從中學習。

提出解決方案·批評時應針對問題，提出對方未曾想到的方向、癥結所在，或相應的措施。讓被批評者去思考自己的問題。

當面晤談·批評要注意場合，盡量采用與當事人私下面談的方式。在公開場合批評，較容易令對方不自在或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對方了解所犯的錯誤，另外也提供對方說明或澄清的機會。

體諒別人·批評時應有同理心，考慮別人聽到批評后的感覺。如果以打壓或貶損等方式來批評別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛與反彈現象。

3·打破偏見

如果有機會讓不同專長與背景者，以工作小組的方式為共同的目標努力，將有助于團隊或群體的和諧相處。

5、偉嚴為何要跳槽？

偉嚴從大學時代起就是一個成績突出,有自信和抱負的學生,他的老師和同學都對他日后的發展做了充分的估計，十分看好。他的專業是工程設計,但不知何故，畢業后被一家電器公司招為銷售員了。剛開始，他對這崗位挺滿意,不僅工資高,而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售員發的是固定工資,而不采用傭金制。好強的他擔心自己沒有這方面的實際工作經驗, 如果比不過別人, 拿的傭金少了該多丟臉呀。

剛上崗位的頭兩年,偉嚴雖然工作兢兢業業,但工作成績只屬一般，可是隨著他對業務的逐漸熟練,又跟那些客戶們搞熟了,他的業務量終于漸漸上升。到第三年年底,他覺得自己已在全公司技術業務員中大概屬于中等了，至少在全公司幾十名銷售員中不會是末尾。下一年,根據和同事們的接觸,他估計自己當屬業務員上等水平了。由于這公司的政策是不公布每人的銷售額,也不鼓勵互相比較, 所以偉嚴對自己的成績究竟如何沒有多大把握。不過，這幾年里，偉嚴日子過得很舒坦，同事們之間關系一團和氣，大家拿一樣的工資獎金，沒有激烈的競爭，幾個老員工還把自己的技術傳授給他。

然而這種一團和氣的日子不多了，去年，公司實行改革，打破大鍋飯，改固定工資為傭金制，再也不能干多干少一個樣，還要實行末位淘汰制。公司制定的報酬制度使命偉嚴的抱負與好勝心被激發出來，而且此時他在技術業務方面也已經老道成熟了，只要坐上了業務量的第一把交椅。就可以拿到最高的銷售獎金。從去年開始, 偉嚴干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定額。雖然他對同事們仍不露聲色,不過根據公司的業績公布,他發現沒有誰已接近完成自己的定額了。10月中旬時,公司劉經理特地召他去匯報工作。聽完他做的匯報后,那經理對他說“咱公司要再有幾個像你一樣棒的銷售業務明星就好了。”偉嚴只微微一笑,沒說什么,不過他心中思忖,這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占整頭么? 果然不久就風傳他快要被提升為部門主管了。為此他一馬當先,比過去干得更好。他覺得不能辜負公司頭兒對自己的信任。不過近來他覺得自己心情不舒暢。一是部門經理經常要他干一些管理工作，過去他總是愉快的完成，可是現在銷售獎和績效掛鉤，偉嚴覺的這些都成了負擔。最令他煩惱的是大家之間的關系開始變味了。從過去的親密無間，到現在的防范冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報信息，特別是有一個過去關系不錯的同事，對偉嚴更是虎視眈眈。沒個笑臉，后悔不該把銷售的高招和關系給他，現在倒成了競爭對手了，說早知今日，何必當初。

隨著銷售額的提高，偉嚴的傭金在公司銷售人員里已經是頭一塊牌子了。不過公司人員流動也越來越大，除了被末位制淘汰下來的員工被辭掉以外，還有幾個業務高手也醞釀著要跳槽，部門里人際關系挺緊張。五天前，就在偉嚴要被提拔為部門主管時，他也離開了公司，因為另一家公司看中了他，許以更高的傭金把他給挖走了。

問題：偉嚴為何要跳槽？

績效競爭和企業員工的滿意度之間的關系如何？

你對偉嚴公司的績效管理和績效文化建設有何意見和建議？

6、工作職責分歧

一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里面并沒有包括清掃的條文，車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作，但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有包括這一類工作，車間主任威脅說要把他解雇，因為這名服務工是分配到車間來做雜務的臨時工，服務工勉強同意，但是干完之后即向公司投訴。有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說明書：機床操作工，服務工和勤雜工。機床工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態，但并沒有提及清掃地板。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作，勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始的。

問題：1。對于服務工的投訴，你認為該如何解決？

2．如何防止類似意見分歧？

3．結合本企業情況，談談工作分析的重要作用。

7、陷于困境的王經理

王先生作為一名有能力的工程師，開創了一個小型生產企業。他的朋友幫他得到了了一些印刷電路板的訂貨。

這個公司位于一個平房廠房之中，員工大約有50個左右，公司是一個管理體制，王先生幾乎處理公司所有的業務，包括從計劃、采購、市場、人事到生產監督的每一項工作。

由于已經完全投入企業，王先生自然想全盤掌握他的公司。王先生制定所有的應決策。向他匯報工作的人們執行每天的日常工作，王先生處理以下問題：

1.企業計劃 2.建立和保持與現有和潛在顧客的聯系 3.招聘新員工

4.解決生產中的問題

5.臨管庫存、貨物接收和發運

6.在秘書的幫助下管理日常的辦公事務 他在工廠投入相當多的時間，指導工人該做什么和不該做什么，一旦他見到了自己不喜歡的事情，他就會叫附近的任何職工來改變它。

最近進行體檢時，他的醫生告訴他：“王先生，如果你再消瘦下去的話，你的心臟病可能很快發作。”

王先生在考慮他的健康和公司的生存。問題：

1)你認為王先生的問題是什么？

2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？ 3)授權將怎樣幫助王先生呢？

8、高績效團隊的困惑

最近生產管理部經理A先生越來越感到本部門的創新氛圍大不如前，現在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態度。另外，部門成員對待其他部門的態度看法也與以前不同，平時言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態度在部門成員間平時的交談中表露無疑。A經理感到現在是到了應該好好想想本部門問題的時候了。

A先生所在的企業是一家合資的生產日用消費品的制造業企業，這幾年公司業務發展迅速，平均每年都有10％以上的增長，雖然近兩年國內市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養了良好的企業文化及打下了扎實的管理基礎，公司仍能繼續保持平穩發展。公司這幾年一直采用目標管理（MBO）這一管理工具，強調參與式的目標設置，并且強調所有目標都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了一套企業資源計劃系統（ERP），這套計算機管理系統不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優化，而且使公司組織結構扁平化，目標設定具體化，并對目標的績效反饋有很大幫助。目標管理與ERP系統相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎，并形成了目前良好的企業文化。

A先生于五年前進入此公司并在生產管理部門擔任部門負責人，生產管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經常在工作中會提出一些新鮮點子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經驗豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。

在四年前公司ERP系統成功上線后，經過業務流程重組，A先生負責的生產管理部門主要包括以下這些工作職責：

1、制作生產計劃，主要是根據公司市場部門提供的銷售預測及公司財務部門的庫存目標，結合工廠產能計劃，制作年度、季度、月度的生產計劃。

2、制作產能計劃，主要是與工程部門、技術部門、生產部門一起核定生產產能計劃，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。

3、安排日常生產排程，主要將客戶訂單及生產計劃變成生產指令下達給生產部門組織生產。

4、制作采購計劃，系統依據生產計劃及動態客戶訂單數量產生基礎MRP計劃，經過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。

5、制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發貨，所以需要向各倉庫分配產品，安排運輸，同時還要與各地經營部聯絡滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。

A先生利用業務流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分，經驗豐富的D先生被安排負責制作生產計劃與產能計劃，同樣經驗豐富的E小姐負責制作分銷資源計劃。B先生負責安排日常生產排程，C小姐負責制作采購計劃。由于部門內所有人在公司上ERP項目的時候都經過了系統的完整的培訓，同時又都有一定的工作經驗，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。

由于公司采用了目標管理工具，每個員工都要參與制定每個人各自的工作目標，所以大家都清楚知道個人及上級的工作目標，生產管理部門A先生的目標是生產計劃達成率為90％以上，原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個工作天以下。而此目標又分解到部門其他四位員工，如C小姐負責采購計劃，她的目標是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。同樣，B先生負責生產排程，他的目標是客戶訂單交貨期為5個工作天以下，半成品庫存為200萬人民幣以下等。由于所有人的目標明確，都可衡量，且ERP系統保證了所有的數據都可隨時提供，績效反饋非常有效，所以保證了公司激勵制度的有效實施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰性，A先生這個部門的工作滿意度較高。

由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產計劃，不僅要與本部門生產排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、財務部、研發部、技術部、工程部等部門進行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部門的生產排程進行溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經營部客戶服務人員、市場部人員、各地倉庫等進行溝通。所以A先生在部門內一直強調溝通的重要性，并積極提倡協同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內其他人員的幫助才能完成。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。

由于在生產管理部門內各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細節，供部門內所有人員參考，還鼓勵大家互相學習彼此的工作，而且規定每年必須輪換工作，由于大家的工作業績都互相依賴，大家都努力學習他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點，至今部門內所有人都具備單獨完成各項工作的能力。

A先生在部門中一直提倡創新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會幫助A先生將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經常會給對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹慎，她會考慮新觀點對各方面的影響。由于A先生的倡導，部門內逐步養成了許多好的觀念。如“鼓勵提出不同意見”、“不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點”、“不提出改進意見，就完全按別人意見做”等等。

經過這幾年的成長，生產管理部已成為一個工作績效高、學習能力強、工作滿意度高、內部凝聚力強的團隊，部門內的成員都以在這個團隊中工作為榮。然而，當前在這個團隊中出現了諸如篇頭提及的一些不和諧的現象，A先生通過幾天的考慮，決定采取行動。

問題：

1、請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。

2、請描述這個高績效團隊的價值。

3、目前A先生所領導的團隊為什么會出現問題，如何克服？

9、高績效團隊的困惑(案例討論參考)問題回答

1、請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。

答：工作團隊是通過團隊成員的共同努力產生積極協同作用，其團隊成員努力工作，結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。A先生能夠成功塑造高績效的團隊，主要有以下幾點原因：

1． 其團隊人員較小，整個部門總共5個人，相互交流的障礙較少，比較容易達成一致，也比較容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。

2． 成員能力較強，且搭配合理。其成員都經過系統的培訓，且有一定的工作經驗，而且具備技術技能、人際技能、解決問題技能等不同類型。

3． 團隊角色分配合理。所謂人們在團隊中喜歡扮演的9種潛在團隊角色，包括創造者－革新者、探索者－倡導者，評價者－開發者，推動者－組織者，總結者－生產者，控制者－核查者，支持者－維護者，匯報者－建議者，聯絡者等，在其團隊中都有人能夠承擔且愿意承擔幾種。

4． 有共同的目標承諾及相承的個人目標。由于采用了目標管理工具，團隊及個人都有具體的、可衡量的、可行的績效目標，團隊與個人都承擔相聯系的責任，目標對團隊的起到了推動力的作用。

5． 公司績效評估與激勵制度有效，團隊與個人的目標相輔相成，績效也互相影響，個人與團隊沒有沖突。

6． 倡導信任、溝通，使團隊成員相互間彼此信任，互相幫助。7． 提倡創新，不斷改進工作。

A先生能夠利用及創造適合團隊形成的環境與氛圍，并積極投入團隊建設中去，培養了員工與他人合作、共享信息、包容個人差異，成功塑造了一個高績效的工作團隊。

2、請描述這個高績效團隊的價值。

答：首先，這個高績效的團隊使得部門各成員都積極參與本部門各種工作、使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。

其次，在這個高績效團隊中工作產生了正向協同作用，提高了部門的工作效率。第三，在這個高績效團隊中，成員間互相學習、互相幫助，滿足了他們歸屬、合群的需要。

第四，在這個高績效團隊中，成員間需要加強相互交流，在這個互相依賴的環境中，促進了彼此的溝通能力。

第五，在這個高績效團隊中，成員的相互學習促進了他們各項工作技能的提高。第六、在這個高績效團隊中，彼此的學習使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。

3、目前A先生所領導的團隊為什么會出現問題，如何克服？

答：這是因為在這個團隊中，由于成員彼此間相互學習、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟悉滋生了冷漠，內部凝聚力的增強，外部創新的觀念較難進入，成功導致了自滿、保守、封閉的態度。

要克服這種現象，首先要使大家明白現在這種情況是團隊成熟的一個自然的問題，所用成熟團隊都會經歷這個階段。其次進行再次培訓，培養成員具備更強的解決問題、人際、技術能力。最后不斷提高團隊的整體工作目標，同時要將不斷改善也作為團隊的發展目標，使他們不斷學習、不斷合作，繼續發展。

10、加薪之后

有一天，副總經理對人事經理說：嗨！老王，自從上個月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很高興吧！你看我要給他們訓勉些什么話才不辜負公司這番苦心？

王經理決定親自調查員工的感受，以下就是他的發現：

小倩說：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風口，但他都不當一回事。

小錢說：在公司三年了，餐廳的菜幾乎都沒有變化，現在想到中午吃飯就覺得沒味口。

老吳說：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個月前我就和領班建議裝個簡單的料架，既可省掉無謂的動作，又可以避免我一直彎下身子，但一直沒下文。

阿洪說：廠內那么多員工，平時除了工作也沒什么交誼的機會，都不知做什么，建議辦些活動，但都被各種理由打回票。

美美說：這份工作我已經做了五年了，閉著眼睛都能做，一點意思也沒有，我自己都不知道還要做多久。

小力說：上次參加同學會，同學名片一拿出來就是經理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到組長，名片實在不敢拿出來。更不服氣的是，他們的薪水也不見得比我多。

問題：如果你是王經理怎樣回復副總？

11、工作分派

銷售部在金經理（40歲）領導下由王吉剛，黃金藤，蔡清水，賴村田等5名，擔任廣州地區的銷售工作。

王吉剛（34歲）是銷售的老手，在銷售部服務8年。顧客間的評語不錯，但是對公司的新方針——提案型業務的方法，很難適應，繼續采取原來的依賴人際關系的銷售。

黃金藤（32）蔡清水（30歲）是同期進公司的。金藤派到銷售部已5年，清水是2年。金藤是進入公司以來一直在做銷售勤務的工作，以從基層干起而自負，而且相當努力。清水由銷售企劃部門轉調而來，對企劃書的制作有相當豐富的經驗及水準。但個性上從來獨行獨往，和部門內的同事不太融洽。

賴村田（26歲），調配到銷售部2年，干勁十足，對提案型業務的手法學習的很快也有不錯的表現，并且在工作之余自費在外進修市場管理方面的課程。

銷售部，偶爾會接到必需提出在董事會報告用的銷售企劃案的制作命令。此時，金經理總是把該企畫案制作任務交給清水處理。因為，他認為清水的企畫能力是課內最高的；而向董事會提出的企畫案的機會并不多，因此，并沒有特別針對此任務指派主辦人員。

這次受到上級的指示，要擬定并提出銷售企劃。金課長仍然將工作分派給清水。然而，過不了幾天就聽到風聲——金經理偏袒清水，指派制作向董事會提出的企劃書，獨享可以獲得上級肯定的機會。而清水本人也為此展現驕傲自滿的態度。

問題：

如果你是金，此項工作交給誰做？為什么？ 無論交給誰做，你如何避免上述情況發生？

12、無奈的主管

企劃部最近忙于提出明年度的市場推廣企劃方案，準備下星期五要在公司年會上對高層進行匯報介紹，因此全部動員，希望將企劃案做到最好。小王下星期三要參加一位多年好友的婚禮，并要幫這位朋友擔任禮車司機，因此向廖主管請一天特休假。廖主管想小王平時表現很好，工作積極認真，雖然請一天假會進度有所影響，但勉強還應付得過來。于是告訴小王：“既然要請假，這幾天就更辛苦一些，把你手頭上的工作趕一下。”小王欣然答應。假單送到劉經理那里時，經理把廖主管找來說：“現在大家都在趕著做年會的企劃案，這么重要的時刻，你怎么還讓小王請假？這個假我不準，你告訴小王要以大局著想，請他朋友找別人開車就好，他晚上趕去參加婚禮不就行了！”廖主管說：“報告經理，小王的工作這幾天可以先做好，我想應該沒問題，何況他平時表現很好，所以準他一天假。”劉經理不高興的說：“你這個主管怎么當的，不是準他一個人假的問題，也不是他的工作做好就算了，要為團隊著想，他能力強，可以幫其他人啊！非常時期應該讓員工共同體認，他的假不能準。”廖主管聽完后無奈的離開。

13、悶悶不樂的陳五

認識陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經常看到他總是笑口常開，好像生活沒有任何煩惱似的。同時在工作上也是敬業樂群、努力認真。

呂力最近發現陳五變了，以往的笑容難以復見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找到陳五，想了解為何如此？陳五剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開口：

上個月公司因為我表現不錯，升任我做主管，我當然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是惡夢的開始。平時無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離：以前經理很欣賞我的工作表現，但現在責難卻比贊賞來的多，工作壓力更是大；過去我做好自己的工作，按時上下班，輕松自在，現在每天要擔心有沒有人遲到、請假，阿山是不是在摸魚、新來的阿源會不會操作電腦、年輕的小王會不會說不來就不來了、小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不好等等問題，同時還要隨時注意產能與品質。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說我還能笑得出來嗎？我該怎么辦呢？

建議：

1、放下包袱、心態轉換、少操心；

2、轉變角色：原先是要一個人做好，現在是管好一隊人；

3、明確責任大小，職責所在，找到目標。

4、學會做人。

5、工作規范明確

6、接受培訓

第二篇：企業管理案例答案

班級：電信112姓名：李仙靈學號:2011151021

4答：

1．導致山居小棧經營不理想的主要原因是什么？

答:1缺少必要的娛樂休閑設施，不能滿足旅客的基本需求；

2競爭對手多，競爭激烈，也可能是策略有待改善；

2．你認為山居小棧的發展前景如何？

答:隨著旅游業的的快速發展，山居小棧這樣規范化服務且價格又低廉的旅店是很市場發展潛力的。

3．如何改變山居小棧現在的不利局面？

答：目前的游客大多更注重精神享受和希望有一間規范化服務且價格又低廉的旅店的心理，山居小棧的管理者應：

1增加一些必要的小型的休閑娛樂設施<降低成本>，滿足旅客的基本需求； 2可適當提高房價并且提高服務質量，提供更有特色的服務來吸引旅客；

3經營者應該結合風景區的特點開發屬于自己的特色項目，把一些特色型的設施建設完全，開發些探奇等項目增加刺激感。

4可以考慮增加對山居小棧的宣傳，針對城市里收入較佳的人群。還可以加強與旅行社或旅游中心的合作來增加旅客預訂旅店的渠道。

4．“五一”小長假即將來臨，請為山居小棧擴大客源設計營銷策略。答：

1、山居小棧經營者應該經營屬于自己的特色項目,把自己經營的山居小棧定位為休閑式的家居化酒店，結合風景區的特點逐步把一些特色型的設施建設完全，開發些探奇等項目增加刺激感。

2、在適當增加價格的情況下，提供更完善的酒店項目、以綠色和寧靜滿足旅游者們休閑的要求。

3、針對城市里收入較佳的人群對自己經營的山居小棧進行宣傳。如打廣告，把自己的特色盡量告知路過或者是準備來這個風景名勝區游覽的游客等等

第三篇：國際企業管理作業案例分析答案

教材P74頁第四大題案例分析。* Z6 V$ t8 Z2 B# C

答 1)金星公司在決策投資辦廠生產電視機前,公司面臨著非常嚴峻的局面。由于產品的成本上升以及社長的逝世，使金星會社處于國內外企業環境惡化且又失去最高經營領導者的內內憂外患的困境。所以，作為克服這種困境的惟一突破口，金星會社只能將注意力轉向海外市場。雖然美國有著龐大的彩電需求市場，但金星會社的出口量只占其1%。且此時，美國政府突然對韓國的彩電進口采取了限制措施，這使得金星公司的投資面臨著非常大的風險。為了減少風險，就必須選定正確的投資地。金星公司最終選定位于美國亞拉巴馬州北端，人口公有15萬的恒茨比爾市。它們的依據是：隨著美國國內企業狀況的惡化美國各企業向有利的地區轉移的現象表現的很突出。為了躲避美國政府的貿易保護措施，外國紛紛通過就地投資進入美國，而這些企業也呈現向有利的朝陽地區集中傾向。這是由于政治法律環境的因素而導致的結果。該地區的自然環境有下述優點：1.氣候溫和，能源費用低廉；2.人口增加快,勞動力豐富,勞務費用低廉；3.工會弱,罷工等糾紛的可能性少；4.各種稅率低。4 Z.J' y# x3 D)Z% Y

（2）通過此案例，若我的國外投資時：1.要先考慮到投資國的政治法律環境，必須政治穩定，東道國不會影響公司的運營，國際關系的影響以及國際法律環境的影響。2.要考慮到自然環境，地理條件是否優越，交通是否暢通，氣候是否適宜，投資地區出現自然災害的可能性，自然資源是否豐富以及已開發的程度。3.要考慮到經濟環境，投資地區處于什么樣的經濟發展階段，經濟發展的階段的不同，使企業進入該地區或國家可能經國際企業帶來的成功機會也是不一樣的。產業結構是否合理，通貨膨脹率的高低，人口數量及就業狀況，當地的收入水平的高低。4.技術環境，任何國際企業都不能期待優良的技術環境從天而降嶄際企業在世界經濟全球化的進程中所分享的利益是和它與世界各國--不論是窮國還是富國，推動技術創新和技術普及的不懈努力分不開的。5.最后是社會文化環境，投資地區的語言文化，社會結構，教育普及程度，審美觀念，宗教信仰。以上都是一個國際企業在對外投資前所必須花費大量的精力去調查研究，才能促使企業的投資有效，降低投資風險。7 I({;E* A8 ]

3、教材第P94頁第四大題案例分析。O7 D6 M7 t$ @* x-]% n答：（1）豐田與通用兩家競爭對手合資辦廠與“競爭是你死我活”的“原理”是不矛盾的。現今，各國經濟都被卷入世界經濟的大潮，千絲萬縷的經濟聯系形成了共命運的基礎。特別是當今以世界市場為目標的國際企業不斷增多，在企業經營資源有限的條件下，需要到廣闊的世界范圍去尋找技術上或貿易上的優秀伙伴，來共同分擔風險，開拓市場，參與競爭。在現代企業經營管理中，樹立國際合作經營觀顯得尤為重要。豐田與通用合作，可以提升競爭力，兩家共同分擔風險并獲得規模的范圍

經濟，同時也擴張的市場，防止競爭過度，挑戰“大企業病”。# o$ r$ ~+ Y1 W

（2）競爭對手之間是可以實現“雙贏”的。這就要兩家企業組成國際戰略聯盟。國際戰略聯盟的目的是為了實現國際企業間的資源共有，風險共擔和利益共享。其實質是以合作代替對抗，是更高級的競爭形式。形成國際戰略聯盟必須具有一定的條件：1.各自的比較優勢。聯盟各方企業都具有某個方面的比較優勢，具有可相互利用之處。2.相近的戰略目標。3.獨立的法人資格。4.長期的合作伙伴。5.聯盟的協同效應。

6.面向全球的市場導向。/ E;LZ0 p{(C+ I-U/ T8 @

1、教材第P148頁第四大題案例分析。V5 f% ?/ K0 Y!c3 N;|: h# c答：當EMI雖然最發明了CAT，并申請的CAT掃描器的專利，但法律提供給出掃描器的知識產權保護十分有限。這個產品到了市場，通過逆向設計它可以被模仿出來，它的重要特點被抄襲。所以，當EMI把產品介紹到美國后，它的兩個主要競爭對手已具有了使掃描器商品化所要求的輔助生產能力。此外，這兩家公司都是有經驗的醫療設備的銷售商，并且在質量，可靠性和服務方面享有盛譽。結果，EMI在把產品介紹到美國6年后，就喪失了領先地位。在第8個年頭，由于掃描器業務的失敗EMI被索恩電器工業公司兼并，通用電氣隨后從索馬里恩公司以微不足道的價錢購買了EMI的掃描技術，從而使EMI從CAT掃描器的生意中消失。從這個案例中我們可以看出，如果創新者不想交將大

把的利潤拱手交給模仿者或輔肋資產的所有者，就必須為自己的戰略選擇不同的路徑：1.合同方式。在合同方式下，創新者無需支出前期資本去建立或購買所說的資產，只需要同獨立的供應商或批發商簽訂一個合同，就可以減少風險以及對現金的需求。2.一體化方式。一體化方式同純合同方式的區別在于它掌握了對資產的控制權。3.一體化方式與合同方式。一個追求利潤的創新者，面對弱勢的知識產權，它需要得到

專用輔助資產或生產能力，將被迫通過一體化擴大其活動以便于戰勝模仿者。

+ A+ Z)d.g3 a1 j v在市場經濟中，技術創新固然是競爭取勝的法寶，但不能忽視價值鏈的其他環節。這就是說，一個新產品從創新出來到走進市場獲得成功，要經過許多環節，創新的公司必須在每一個環節

上都有正確的措施和對策，才能始終保持其優勢地位。;N8 n* U$ r2 ^% K7 Q, }, m

答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統的矩陣組織結構。這種組織結構適用于公司產品和數繁多，地區分布甚廣；公司海外業務的開展，要求產品部，區域部，職能部等要同時作出反應；公司最高決策者的協調能力強，公司內部有完善的，效率高的管理網絡；公司有基礎允許資源在多重部門中共享。使有這種組織結構，可以綜合地，全面地設計公司發展戰略，充分地利用公司內各種資源；能多方面地調整各部門的工作積極性；能夠使公司更加適應外界的變化，及時地調整公司的行為。但矩陣型組織結構過于復雜；多重的報告關系有時造成管理混亂；管理決策者們常陷于處理部門沖突問題之中；有時會產

生責權不清的現象。f' j8 e$ e T% s（2）英荷殼牌石油公司于1985年對其組織結構進行改組的目的是：讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權，又不須對公司的經營狀況直接負責。機構調整改變了以住多頭管理的頭部，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務。同時，借助這種新的組織結構在確

保集g$ ?.Y5 h!q3 A7 `團公司的經營戰略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時。能最大限度地發揮一線企業的主觀能動性。殼牌公司這次改組的主要內容就是打破公司在組織結構上傳統的矩陣結構，減少管理層次，按公司的主要業務范圍建立相應的商業組織，由過去按地區和部門的多頭管理轉

變為按業務范圍進行管理。{' X+ j9 ^8 p5 Z)]5 ^(S

教材P275頁第五大題案例分題。7 e(x0 z, q.A1 b-h

答：（1）中方員工在服從方面的特點為：往往從道德方面來解釋他們與組織的關系，他們對組織具有精神上的義務和忠誠。在雇主與雇員之間，這變成了一種責任的契約。員工把組織看作是他們自己的，組織的成功就是他們的成功。;H;m4 h* ^-P

（2）我認為那們犯了錯的經理太太陽能會服從處罰的。因為如果她不接受處罰，那以后別的員工犯了錯也可以不接受處罰，那經理對公司的管理就非常困難了，她如果從她先生的立場考慮，就應該接受處

罰。1 A/ m)?4 M;h, z H9 Y7 |3 m)?

（3）如果我是中方主管，我會馬上對那們經理太太進行處罰，因為她畢竟是犯了錯，這下點是非常肯定的。只要犯了錯，就應該接受處罰，如果因為她是經理太太就不對她進行處罰，那其他員工會怎么想，這會嚴重影響到員工的工作積極性。規章制度就是規章制度不能因人而宜，否則就是一紙空文。在處理完

之后，再去向經理匯# W, q5 B3 x-~-I

第四篇：企業管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創始人的話說：“悅來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調、海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續 年以遙遙領先的 年推出中國第一臺變頻空調以來 海信連續12年以遙遙領先的 優勢高居變頻空調榜首。優勢高居變頻空調榜首。2009年7月，海信空調宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調宣布在全國開展“以舊換新 活動，張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得200～ 張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節能補貼，元的”政府補貼 元的海信“變頻節能補貼 元的 政府補貼”，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節能補貼“，雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達到 200元。元 受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，這款產品掀起了 調行業”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調行業 以舊換新 熱潮。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰略。分析海信公司的競爭戰略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰略定位是差異化戰略。這一戰略的實施使海信 公司在空調機產業中占據了領先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續12年以遙遙領先 的優勢高居變頻空調榜首。（2）在差異化戰略的功能定位中研究開發更強調產品創新和基礎研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰略，持續地進行產品創新。這是海 爾成功實施差異化戰略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調并正式推向 市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調。2004年6月，海信全直流變頻空調KFR-2301GW/ZBP研發成功，2006年5月，海信直流 變頻空調KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀錄。2009年3月，海信御 享的誕生實現更高突破：將180度正弦波技術升級到360度全直流驅動技 術，并且實現產品批量上市。（3）實施差異化戰略的風

險之一，是”企業形成產品差別化的成本 過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格“。為了避免這一風險，海爾 在推出對消費者補貼策略。變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但過 去，由于變頻空調的技術含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務方面，上一賓館營業額僅為560萬元。就其客房數字而言，這個數字表明收益平平。與同行旅館業相比，海濱賓館的營業額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規模也比海濱賓館大，經營效益很好。

青島周圍地區氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰略來應對張經理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業的季節性、政府對旅游業的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業本身的行業變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。

馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。

（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。（10分）

6．針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取”領導性競爭地位“。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品”Money“。但在這樣的強弱對抗中，”小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。（7分）

（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。（6分）

第五篇：企業管理案例分析[范文]

2012-2013年第一學期《企業管理》論文

海爾企業管理分析

案例：

海爾集團創立于1984年，當時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產只有300萬人民幣，而虧損額卻高達147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當中跑掉了三個廠長。當時任青島市家電公司副經理的張瑞敏曾經動員了很多人到這個廠當廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業，國家并不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發工資，有一段時間甚至到農村向生產隊借錢發工資。但就是在張瑞敏的領導下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經過18年的發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。20年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。2011年海爾經營數據：營業額1509億元，利潤75.2億元。分析：

海爾的超速發展與壯大，得益于以創新為典型特征的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創造價值的同時實現自己的價值。原來的結構不適合互聯網時代的要求，現在要求的是速度，原來的組織結構不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業之間是一種信息不對稱的關系。原來信息不對稱主動權在企業手中，通過生產產品和做廣告就可以把產品銷售出去。現在信息不對稱，主動權在消費者手中，我上網，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創造需求，就像信息化戰，每個士兵不僅是一個士兵，還是一個信

息終端，傳輸到信息中心，飛機支持，導彈支持。打敗了，責任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業的，變成了員工聽用戶的，企業聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大。現在互聯網時代不一定，能夠創造用戶需求的人，一個人只要注重自己的貢獻，對自己的成果負責任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權交給一線員工，由一線員工驅動企業創新。那么這個企業有能力的人會更多。原來目標是公司的，現在目標分割，每個人承擔自己的目標。將一個縣交給一群人，那么就要讓你們去創造這個社區的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰略確定了，組織結構就需要變化，企業成長靠兩個方面，一是企業戰略，二是企業組織結構。戰略決定組織結構，組織結構服從于戰略。人要轉向，頭先轉，轉完身子要跟著轉，否則無法轉向。也就是，企業組織結構從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發現需求和創造需求，領導在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個模式機會公平，而不是結果公平的機制。第二，真正能讓組織里頭每一個人發揮自己的才能和價值。模式的創新是順應時代的挑戰，企業必須創新，不能以自我為中心，必須轉成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費品的企業更是這樣。海爾的企業結構從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關方共同集成的網狀組織，在這個組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個自主經營體，這些小團隊就成了企業創新的單元，就是一個節點。他們之間是共同為用戶創造價值這樣一種契約流程驅動。

海爾成功的把企業信息化做成信息化企業。企業完全符合信息化時代的要求，企業內部運作與外部用戶的需求完全融合。企業與用戶的信息對稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業文化，這個模式不會長久，如果變成企業文化，就變成了企業哲學，變成企業的基因，這樣不但可以再創新企業模式，而且可以不斷地發展。企業文化的基礎是要創造人人都能發揮自己才能的平臺，中國的企業多數都缺乏自己的管理模式和企業文化，一直學習國外的管理技術。

海爾成功的企業管理案例告訴我們企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時代的挑戰，不斷創新，不斷發展。使我們的管理模式得到優化，更好的應對未來的變化。

心得體會：

通過一個學期的企業管理的學習，對企業有了重新的認識。優秀的企業管理方案才能使企業有更好的發展。企業管理是一門作為如何使其他系統部門更加高效率運行的社會學科。學習企業管理就是為了學習如何有效的管理好企業，使企業能正常的、平穩的發展下去。雖然在上課的時候沒怎么講到如何去管理企業，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業管理不是一時半會兒就能學會的。它必須應用到實踐當中才能領悟個中的道理。