第一篇：雪花啤酒企業管理案例分析

雪花啤酒勇闖天涯

摘要：

“雪花?勇闖天涯”闖的不僅僅是啤酒，不僅僅是活動，而是勇敢、積極、進取、創新的品牌精神。作為一個老活動，網絡更讓其更上一層樓、煥發第二春。互聯網“雪花風暴”席卷了搜索引擎營銷，網絡活動PK、論壇營銷、病毒視頻營銷、事件營銷等。而這些新型營銷渠道又與傳統營銷渠道完美結合在一起，共同完成了傳播。

“雪花?勇闖天涯”是一次傳統廣告主對新媒體整合應用的進一步理解，是通過新舊融合帶給消費者的一場視覺盛宴，勇闖天涯傳播上成功體現了一張未來新媒體營銷的全景圖。

關鍵詞：

線上線下互聯網勇闖天涯 探險 影響力

勇闖天涯的由來：

華潤雪花啤酒（中國）有限公司的前身為華潤啤酒（中國）有限公司，成立于1994年，是一家生產、經營啤酒、飲料的外商獨資企業。2002年以來，雪花啤酒多次被國家質量監督檢驗檢疫總局正式認定為“中國名牌”產品，2005年雪花啤酒成為中國成長最快、最具價值的啤酒品牌，其品牌價值達到88億。

2005年初，雪花啤酒在國內具有一定的知名度，但和青島啤酒等全國性品牌比起來，品牌不夠響亮，經營戰略經驗不足，還有許多需要改進的地方。此外，啤酒市場的競爭十分慘烈，雪花啤酒不但要面對地方品牌的強勁競爭，還需要應對啤酒市場的瞬息萬變，及時作出戰略的調整，否則很有可能就會被激烈的競爭市場淘汰。在未來幾年內，如何與競爭品實現差異化處理，實現“一支獨秀”，讓消費者更加關注雪花啤酒，更加樂意從其他大品牌轉向去購買雪花啤酒是其需要仔細考慮的問題。

勇闖天涯活動的目的：

1.2.3.4.5.為了建立起雪花啤酒的全國媒體網，為雪花啤酒全國性的品牌建設助力；.塑造雪花啤酒的品牌形象，強化雪花啤酒“暢享成長”的品牌內涵； 通過全國性的主題營銷活動有機推動市場促銷，并吸引和影響到最多的目標受眾;充分表達雪花啤酒與“成長一代”共同成長的理念和品牌觀念； 建立起與雪花啤酒目標消費群緊密溝通互動的獨一無二的平臺。

因此“雪花啤酒 勇闖天涯”成為雪花啤酒品牌口號。勇闖天涯的活動也如火如荼的舉行起來：

1.線上線下齊互動，開展征集總動員

雪花啤酒的核心目標客戶是25~35歲的男性消費者，這個年齡段的男性消費者與我們所處的時代具有很多的共性，那就是渴望創新和挑戰。“雪花啤酒勇闖天涯”活動正是為這一群體提供了一個挑戰、探險、突破自我的平臺。

往屆的勇闖天涯活動，隊員的甄選都是在線下進行的，但由于地域的差異，各地的傳播口徑以及活動內容都有所差異；另外往年的網絡傳播，只是針對戶外愛好者人群，傳播和影響范圍比較局限。2009年“雪花啤酒勇闖天涯”不僅充分利用網絡媒體資源進行廣告宣傳，更采用了網絡招募的環節甄選隊員，使其在更加廣泛的范圍上和更深層次上向目標受眾進行傳播。通過線下招募和網絡招募的雙重途徑進行招募，一方面保證了活動的有效進行，同時也利用了網絡媒體超越時間空間限制和具有互動特性的優勢將活動的影響力進一步擴大。

“雪花啤酒勇闖天涯”活動線上選手選拔機制，聯合了新浪、網易、搜狐、騰訊等門戶網站，開展探險活動人員的海選，并通過海選進行消費者互動和造勢。

2.互聯網“雪花風暴”

在招募活動正式開始前，首先在網上展開了網絡傳播預熱，整個活動保持“勇闖天涯”的大量曝光，引起了廣泛的關注。主要措施包括：

2.1招募活動正式開始上線前一周，勇闖天涯就開始在搜索引擎進行關鍵字廣告投放

2.2采用大范圍曝光，全部攻占主流媒體，橫掃中國互聯網的投放策略，最大程度制造廣泛影響力，配合創意的內容和大面積多媒體廣告形式，使得每一次曝光都更有效果。

2.3勇闖天涯，挑戰喬戈里峰的活動是中國首次非專業團體攀登喬戈里峰，組織者還邀請了Discovery進行拍攝記錄，為活動造勢。

勇闖天涯活動不僅僅是一次品牌推廣活動，更是一次社會事件，一個新聞事件，因此獲得了四大門戶、鳳凰網、人民網等網絡媒體的廣泛報道，整體提升了活動的覆蓋面、知名度以及權威性。

3.調動網友積極性，網友團PK賽

網絡招募為了調動網友和媒體的積極性，設置了媒體網友團PK賽制。在四大門戶設立

“勇闖天涯”專區，通過該門戶報名的網友，組成一個媒體團體，與其他門戶進行報名人數的PK，通過這樣的方式決定各媒體網友團的晉級名額分配。活動在全國范圍內引起不小的轟動。

報名的人群包括白領一族、學生一族、戶外愛好者等常見人群，更有企業老板、軍人、政府職員等人參加。這些都是普通廣告手段不能直接影響到的大跨度人群。

4.嫁接社會熱點，誘發病毒營銷

雪花啤酒結合社會熱點，多管齊下，通過論壇營銷、病毒視頻營銷等多種營銷手段，覆蓋網絡消費者的全部網絡接觸點，達到廣泛影響的目的。

4.1借助熱點事件邁克爾?杰克遜的去世，在北京賽區活動現場安排了“MJ”現身，重新演繹MJ的經典舞蹈。這段病毒一樣的視頻馬上迎合了杰克遜粉絲的感情，引起了網友的廣泛關注和情感支持。

4.2北京賽區線下招募舉行了“徒步大賽”，為配合線下活動“勇闖天涯”線上推廣調整了公關策略，在北京賽區采取了線下拍攝，線上炒作的公關傳播。

5.跟蹤報道全程，打造品牌影響力

中國首個非專業團隊挑戰喬戈里峰這樣一件事情本身，已經具有足夠的吸引力使媒體去報道。“勇闖天涯”大膽采用網絡媒體和線下媒體對挑戰團隊的整個攀登過程進行全程報道記錄，整個活動無疑引起了消費者對整個活動的關注。

6.推出系列活動，一代傳一代

勇闖天涯活動自舉辦以來，每年都會舉行，每年都會有不一樣的挑戰：

2005年，“雪花啤酒勇闖天涯”雅魯藏布大峽谷探索成長之旅的消費者活動，雪花啤酒聯合美國Discovery亞太電視網，組織了對世界第一大峽谷——雅魯藏布大峽谷的探索活動。

2006年，“雪花啤酒勇闖天涯 探源長江之旅”活動。探索隊員們從青藏鐵路的起點西寧出發，穿越大可可西里區域，抵達了長江源頭岡加曲巴冰川。

2007年，“雪花啤酒勇闖天涯之遠征國境線”活動。還開展了捐助國境沿線貧困學校，慰問邊防哨所等系列公益活動。積極承擔社會責任，樹立企業形象。

2008年，“雪花啤酒勇闖天涯”之“極地探索”科考。在地質專家指導下對“干極”、“風極”等各項極限指標進行考察。

2009年，"雪花勇闖天涯“之”挑戰喬戈里。首次由中國人組織的非專業團體挑戰活動。

2010年8月24日至9月3日，為紀念中國工農紅軍長征勝利74周年，舉辦了“勇闖天涯·共攀長征之巔”活動，在社會各界引起強烈反響。

2011 穿越可可西里 隊伍除體驗廣袤無人區的艱辛路程和絕美風光外，更通過踐行環保、捐贈藏區小學等公益行動，傳承了雪花啤酒的勇闖精神及高度社會責任感，為可可西里帶去了最真誠的關愛。

注：

病毒營銷：就是利用網民的主動在線傳播，讓某個帶有廣告信息的資訊像病毒那樣擴散出去，從而達到網絡營銷的目的。

參考文獻：《網絡營銷》 郭笑文 曹鴻星著機械工業出版社

《網絡營銷實戰密碼-策略.技巧.案例》 昝輝著電子工業出版社

第二篇：雪花啤酒供應鏈案例分析

一、企業供應鏈——左楊

（簡單說一下圖就可以）

二、企業簡介——左楊

華潤雪花啤酒，目前占有中國啤酒市場的13%份額，在國內18個省、市、自治區擁有55家啤酒生產廠和麥芽生產廠，構筑了遍布全國的營銷網絡。銷售收入、利稅總額、市場占有率、出口及創匯等多項指標均居國內同行業次席。

然而新千年伊始，青啤的發展卻并不順利。

三、主要問題

1、銷售商：物流——吳凡

成天說要提高銷量提高銷量，銷量是上去了，可是這退貨量也上去了。

隨著啤酒市場的逐漸擴大，現在也到了夏天，正是我雪花想發力的時候，結果呢，混亂的物流網絡成了瓶頸。運輸的混亂，使啤酒的新鮮度受到了極大的影響。這還讓我怎么賣？！同時，在雪啤原產地，由于缺乏嚴格的管理監控，外地賣不掉的啤酒竟流回來了，結果不新鮮的酒充斥市場，使雪啤的美譽度急劇下跌，銷量自然上不去。讓我怎么辦啊，經理你想想方法吧。

2、生產商：庫存——襲墨

你銷售商啤酒賣不出去也就罷了，大不了做做促銷什么的，可是我這個生產商怎么辦啊，上游的原料一值供貨給我，我只能根據你的數據生產，結果生產出來了你又賣不出去。你知道我壓力現在多大嗎，一堆啤酒生產出來，我只能看著我的倉庫越堆越高，面對前方的訂單，我又不能不生產。結果我的庫房都快爆了！

3、供應商：牛鞭效應——馬韋龍

得了吧你們，你們一個個的說自己有多苦，可最后你們手里還有東西啊，我手上的可是成垛的麥子啊，你們下了這么多訂單，結果最后因為出不去貨，就暫緩進貨。我這麥子都砸手里了，最后全都爛了，我就算成天喝大麥茶吃大麥全席我也吃不完啊。

說到底，就是你們環環相扣的問題。銷售那邊遇到旺季就拼命要貨，結果賣不出去了，就不要了。到生產這面，看到銷售要貨那么多，就想著多生產點吧，跟我要更多的原料。結果呢，一個是啤酒過季和不新鮮了，賣不出去，另一個是生產太多，全放庫房了。所以跟我要的原料你們都不要了又，我這倒霉催的。你們一個銷量上不去，一個庫房壓垮了，就倆字，活該！

4、提問——左楊

我們所存在的問題，究竟在哪里

四、解決方案

1、銷售商：物流——吳凡

我想了想，運輸的不及時和運輸方法不當導致了啤酒變質，從而客戶收到貨物后拒絕簽收，隨后被拒收的貨物再從收貨地運回發貨地，又極大的耽誤了銷售時間，本來就過了黃金銷售期的商品，又被耽誤了大量時間，運回之后又不能放任不管，所以只能再次出貨，導致企業產品整體質量下降，美譽度下降。

對于此問題，我覺得咱們應當采用第三方物流來為企業運輸貨物。由于第三方物流是收費的，所以可以保證產品在限定的時間內送到客戶手里，而且現在水平高的物流都是集運輸、倉庫、配送信息處理于一體的，一套完整的物流管理體系，先進的管理經驗新興的運輸理念，以及不同于物流代理的專線儲運業務大大減少了中間的環節，降低了管理成本合理的收費優勢。通過分析自己公司運輸的成本比采用第三方物流的成本小大，因此采用第三方物流，可以有效解決運輸機制不先進、產品不能按時按質配送的問題，為企業節省了人力物力，保證了產品質量，提高了企業信譽。

2、生產商：庫存——襲墨

關于我這里庫存的問題，我昨天想了一晚上，覺得有應該從兩方面去解決。

首先，是從庫存來說，應當進行從新計算，確定一個新的庫存的標準，將最低庫存、進貨量等從新標準化，從而把庫存量化，做到數據實時更新，有效控制庫存。

其次，咱們三方之間的信息交流不暢是主要問題，所以我提議建立一個聯合庫存管理系統，將咱們三方的倉儲系統整合起來，做到信息資源共享，提高三方之間的生產協調性，尤其我們之間對需求的預期要準確一致，對預期需求進行合理的評估，并經過咱們三方的協調，避免出現需求放大的效應。以避免庫存積壓和生產過剩，這樣的話，咱們的日子就好過多了。

3、供應商：牛鞭效應——馬韋龍

沒錯，對于雪花啤酒的供應鏈來說，主要是咱們對需求預測的準確與多重需求預測導致的，信息的滯后與錯誤導致了牛鞭效應的產生，從而使庫存積壓，你出不去貨，我的貨也給不了你，最后爛在我自己手里。

所以，我覺得在建立信息共享、聯合庫存管理系統的同時，還應當有必要建立以我為基礎的管理庫存。我們各環節之間進行供應鏈網絡構建，在信息共享后，我們互相知道貨物與銷售情況，此時，再由供應商來管理庫存，供應鏈下游企業將其訂貨和補貨業務委托給上游的我負責。這樣做，我們這些上游企業可以直接依據終端用戶市場需求而不是下游企業的訂貨而制定計劃，避免了多重需求預測更新。從而從根本上降低了牛鞭效應產生的原因，減少不必要的開支，是企業運轉的更加節能與合理。

五、結果——左楊

在這里強調一下我們公司自引入了第三方來承包本公司的物流業務之后，還把庫存管理部分功能也代理給了第三方物流公司，精簡掉不少的人員以及車輛，使企業更加集中于自己的核心業務，不但大大緩解了以往運輸的混亂所帶來的庫存積壓等狀況，同時我們還利用第三方物流公司成熟的貨運網絡以更低的成本開拓新的消費市場，讓顧客更快更便捷的享受到我們的產品，有效提升雪花啤酒的知名度以及顧客滿意度。我們還加緊推進與供應商和分銷商建立聯合庫存管理系統，實現上下游訂單數據的EDI傳輸，從而與上下游公司共同協商庫存計劃，實現企業對上下游提出需求或銷售信息管控，這樣的信息共享所帶來的有效數據更可以使得整條供應鏈準確預測市場需求，應對市場短期波動所帶來的威脅。加之市場的開拓，產品知名度以及銷量的提升，我們在庫存協商中還可以擁有更強的話語權，這一切益處著實提升了本企業的利潤。

第三篇：燕京啤酒案例分析

燕京啤酒案例分析

燕京啤酒成功增持“惠泉”

燕京啤酒(０００７２９、１２５７２９)公告：接中國證監會通知，公司因增持福建省燕京惠泉啤酒事項所涉及的要約收購義務已獲中國證監會的豁免。

點評：據悉，２００４年１０月８日公司與晉達國際、龔金柱、香港圣歌德奇等簽訂了股權轉讓協議，約定公司將利用自有資金收購上述當事人所持有的“惠泉啤酒”股份３５５６．１萬股（占總股本的１４．２２４４％），并同時約定，若本次股權轉讓涉及的要約收購義務未能得到中國證監會的豁免，公司則不再收購晉達國際等所持有的“惠泉啤酒”股份。所以這次豁免申請的通過，也預示著公司增持“惠泉啤酒”股權的順利完成。

分析人士指出，這次增持完成后，公司持“惠泉啤酒”比例達到５２．３７２４％，大大促進燕京啤酒開發福建及其周邊市場，進一步完善公司的市場布局，并為公司提供較高的利潤回報。

福建雪津啤酒做價58億RMB賣給了海外啤酒商。對于總股本11億不到（即使全部轉股后），目前股價7元，總市值77億。同樣的青島啤酒，總股本與業績基本相似，股價9元。既然海外啤酒商認同雪津啤酒的58億，那對于中國啤酒3巨頭之一的燕京的估價就要重新進行。而且燕京在股改中必然含權。以10送3計，燕京的市值降下降到54億，這對國外啤酒商已經產生了舉牌購并的動力。

本書以燕京啤酒為坐標，以行業大歷史為背景，真實再現燕京25年的發展歷程和中國式基業長青的本土化企業經驗，并闡述這樣一個事實：當中國改變世界的時候，燕京啤酒也在改變著整個中國啤酒行業的天下。

目錄: 創業期：羚羊在獅子眼皮底下的生存 篇首語燕京啤酒開天辟地三法則 第1章初生牛犢洞開市場大門 第1節創業艱難百戰多

第2節亮劍——李福成與“燕京精神” 第3節一肩挑政策讓李福成大展拳腳 第2章市場和產品“兩手都要硬” 第1節螞蟻雄兵打出“胡同效應” 第2節自主研發得人才者得天下 第3節大決戰：獅王京城爭霸

第3章燕京的放棄哲學：有所為有所不為 第1節天上的豪門地上的燕京 第2節豪門二次被賣群雄逐鹿中國 第3節燕京絕不無條件合資

第4節首次并購“一瓢水”財技展宏圖 第4章燕京創業成功的四大要素 第1節倒掉1214噸啤酒

第2節三顧茅廬——科技創新與人才至上 第3節三大策略——總部戰略得體

第4節媒體也是市場——多方位利用傳播平臺 第2篇成長期：牽手資本圖謀全國 篇首語強力資本+正確戰略=成功

第5章上兵伐謀：燕京成長模式大起底 第1節資本戰略模型：“紅籌”股+深圳A股 第2節燕京殺手锏——“11度清爽” 第3節大華北戰略從北京開始起航 第6章斗法：燕京啤酒的行業領先之道 第1節既生瑜何生亮 第2節燕京PK青啤

第3節叫好的“青島”叫座的“燕京” 第4節兩個企業家的大比拼

第5節青啤——奪回王位卻負債50億 第6節燕京——失之東隅，收之桑榆

第7章市場布線：啤酒業三強打響全面戰爭 第1節青啤進京趕考燕京直搗黃龍 第2節華潤兇猛圈地戰如火如荼 第3節青啤變陣華潤接棒 第4節燕京五大經驗集一大成

第3篇擴張期：進入資本運作快車道

篇首語資本運營是當今企業發展的鋒利長矛 第8章從“雙雄逐鹿”到“三國演義” 第1節燕京的天時、地利與人和 第2節品牌風骨依舊只待再次擴張 第9章燕京啤酒資本秘笈全揭露 第1節五項并購原則助擴張 第2節并購后的整合模型 第3節并購兩“泉”如虎添翼 第4節五大戰略保駕護航 第5節重點突破布局全國

第10章戰國時代啤酒行業眾生相 第1節洋品牌：戰爭中學習戰爭 第2節價格戰慘烈行業自救成泡影 第3節哈啤大躍進 AB坐收漁翁之利

第4節甲醛門事件粵海巧打公關戰鳳凰涅槊 第5節藍帶啤酒走下神壇的“第一洋品牌” 第4篇做局期：燕京啤酒與中外品牌的新較量 篇首語燕京是影響啤酒局的最大“石頭” 第11章第二集團軍集體雄起 第1節讓人心驚肉跳的金星

第2節重啤華正興學“小雞快跑” 第3節金威直搗天津喜力助陣 第4節集體雄起的共同之處 第12章中國啤酒杯里的外資泡沫 第1節外資巨頭的第三次攻略 第2節 AB中國擴張進行時

第3節全球主席的傲慢與英博的“紅蓋頭” 第4節日企的堅守

第13章燕京啤酒成長挑戰的面相 第1節青島啤酒輕視不得

第2節警惕華潤啤酒的滲透戰略 第3節 AB是燕京啤酒最大的威脅 第4節燕京啤酒請你一路走好

精英訪談：李福成與燕京啤酒的企業成長觀 精英訪談：中國啤酒行業大勢解讀

1980 1980年8月13日順義縣正式組建啤酒廠現場施工指揮部。總指揮王永志、副總指揮蔡書田、姚樹春、王士良、陳恭豪、張廣。

1980年8月23日蔣庚由工業局機關正式調啤酒廠任籌建處副總指揮。

1980年9月9日啤酒廠正式破土動工，施工隊伍陸續到施工場地，開始基建。

1981 1981年8月輕工部副部長賀志華來廠視察工作，提議把順義啤酒改名燕京啤酒。

1981年8月王殿元工程師設計出“燕京牌”商標圖案，后又經過多方面修改。

1981年9月30日北京市順義縣啤酒廠正式組建領導班子，黨支部書記：蔡書田；廠長：蔣賡；副廠長：王士良、段峰、鄧德昌、姚樹春、米永清、孟憲峰；廠工會主席：張文彬。

1981年10月5日副縣長梁煥章、王少更來啤酒廠親自參加組織啤酒的投料試產工作，二十點，正式投第一批料，正式投入生產。

1982 1982年5月19日時任國務院副總理萬里，到北京市順義縣啤酒廠視察，對燕京啤酒提出表揚并提燕京啤酒應該走內涵式擴大再生產道路，啤酒年產量可以搞到6萬噸。

1983 1983年1月3日體育用品廠黨支部書記于鳳甫調入順義縣啤酒廠任黨總支書記，順義縣化肥廠黨總支副書記李福成調入順義縣啤酒廠任黨總支副書記。?

1983年3月經地方工業局黨委批準，順義縣啤酒廠成立黨總支委員會，共有6名同志組成：書記：于鳳甫；副書記：蔣賡、李福成；委員：張文彬、姚樹春、鄧德昌。

1983年7月5日北京市順義啤酒廠進行了燕京牌（燕京字+盾牌）商標注冊。

1984 1984年2月經順義縣工業局黨委批準，李福成同志任順義縣啤酒廠第一副廠長、黨總支副書記；張文彬同志任副書記兼工會主席。

1984年3月13日經廠務會研究決定：由李福成同志起草文件申請報告，經順義縣人民政府研究批準，將北京市順義縣啤酒廠改名為“北京市燕京啤酒廠”。

1985 1985年3月23日燕京啤酒廠開始實行廠長責任制，時任廠長蔣庚。

1986 1986年4月12日國務院副總理陳慕華北京市燕京啤酒廠視察。

1986年2月20日燕京啤酒廠第三期擴建工程開始，共3800萬元，準備在1986年實現四萬噸產量。1986年10月15日北京市第二燕京啤酒廠正式成立，后與香港公司合作，成立華斯啤酒集團。

1987 1987年12月燕京牌特制啤酒獲北京市經濟委員會頒發的《北京市優質產品》證書。

1988 1988年1月15日產品打入天津市場的問題開始提到議事日程。

1988年3月14日燕京啤酒廠通過技術引進和技術進步，中國食品發酵研究所總工程師管敦儀教授等專家和燕京技術人員共同研制的11oP清爽型啤酒酒投放市場。

1988年5月1日北京市燕京啤酒廠副書記、副廠長李福成獲首都“五一”勞動獎章。

1988年12月北京燕京啤酒廠生產的燕京牌特制啤酒獲中國首屆食品博覽會銀獎。

1988年12月燕京啤酒廠生產的11oP清爽酒獲北京市經委頒發的《優質產品證書》。

1989 1989年3月31日上級對燕京啤酒廠領導班子進行了調整：蔣賡：任黨總支書記；李福成：任燕京啤酒廠廠長、黨總支副書記。

1989年4月7日廠長李福成帶人對北京市場進行調研，開始打破計劃經濟的統購包銷，采取簽訂合同方式進行銷售，成為中國啤酒行業第一個進入市場的企業。

1990 1990年4月5日北京市燕京啤酒廠10oP干啤酒研制成功，全廠生產的啤酒已達到7個品種。

1990年12月北京燕京啤酒廠生產的12oP特制啤酒在“首屆全國輕工業產品博覽會”上榮獲金獎。

1990年12月??北京燕京啤酒廠生產的燕京牌特制啤酒（12oP）獲得中華人民共和國輕工業部頒發的全國輕工業優質產品證書。

??? 1990年12月在輕工產品博覽會上燕京牌12oP特制啤酒獲金獎、11oP清爽獲銀獎。

1991?

1991年1月30日順義縣工業公司領導班子變動，蔣賡調到公司順義縣工業公司任副經理，同時李福成廠長也被任命為順義縣工業公司副經理、兼任燕京啤酒廠廠長、黨總 支書記職務。

1991年6月18日北京燕京啤酒廠列入《1990年中國500家最大工業企業及行業50家評價》排序。

1992 1992年6月6日－8日舉辦第一次啤酒節。輕工部賀志華副部長參加。在招待所舉行開幕式、招商、品酒活動、商業展銷等。

1992年7月30日燕京啤酒廠被認定為“國家大型二檔企業”。

1992年8月8日瓶蓋和香港榮利公司合資成立燕達皇冠蓋有限公司。

1992年8月19日燕京商標被評為1992年北京市著名商標。

1992年9月長億人參飲料公司開始施工，預計1992年12月 15 日完成土建。

1992年12月22日李福成廠長到美國進行考察21天，回廠后詳細報告了國際啤酒市場情況，確定清爽型啤酒作為燕京的發展方向，同時制定了擴建改造戰略。

1992年燕京牌12oP特制啤酒獲92年第31屆布魯塞爾世界博覽會金獎。

1993 1993年7月6日成立以燕京啤酒廠為核心的“北京燕京啤酒集團”和“北京燕京啤酒集團公司”。

1993年10月8日經國家輕工業部批準，北京燕京啤酒集團為“國家大型一檔企業”。

1993年12月16日決定進行25萬噸技術改造，并報請上級有關部門審批。

1994 1994年6月14日燕京牌12oP特制啤酒、11oP清爽型啤酒、11oP特制扎啤酒、10oP干啤酒榮獲第五屆亞洲及太平洋國際貿易博覽會金獎。1994年9月29日燕京啤酒通過中國方圓標志認證委員會的ISO9002產品質量認證。屬行業首家。

1994年12月8日燕京牌12oP特制、11oP清爽、11oP特制扎啤、10oP干啤經中國質量協會審核，被推薦為國產精品。

1994年12月26日燕京啤酒在94年全國市場產品競爭力排行榜列啤酒類理想品牌第二名，在94年全國啤酒行業中產量居第二位。

1994年12月北京燕京啤酒集團公司位于中國500?家最佳經濟效益工業企業和飲料制造業第32位。

1995 1995年2月6日北京燕京啤酒集團公司生產的燕京牌啤酒，被指定為人民大會堂國宴特供酒。

1995年4月國務院決定授予李福成同志全國勞動模范稱號。

1995年6月燕京啤酒獲聯合國第四屆婦女大會推薦產品。

1995年7月6日燕京啤酒為第50屆世界統計大會唯一指定產品，榮獲＂中國啤酒大王＂稱號。

1995年8月14日對燕京水質進行全面分析，充分利用好這一礦泉水資源。

1995?年8月21日李福成榮獲國家統計局、中國技術進步評價中心，授予的中國經營管理大師榮譽。

1995年8月22日第50屆國際統計大會中國組委會、國家統計局、中國技術進步評價中心授予北京燕京啤酒集團公司“中國啤酒大王”稱號。

1995年9月14日燕京啤酒集團公司兼并華斯啤酒集團公司。

1995年11月榮列中國500家最大工業企業第361位。

1995年11月20日北京燕京啤酒集團公司被授予“中國企業形象AAA級”。

1996 1996年9月6日燕京啤酒品通過?ISO9002?產品質量體系認證。

1997 1997年1月6日燕京牌啤酒榮獲1996同類產品全國產量第一名。

1997年4月9日燕京商標被中國國家工商行政管理局評定為中國馳名商標。

1997年5月29日燕京啤酒在香港參加了北京控股的紅籌股上市。

1997年6月6日北京燕京啤酒集團公司生產的燕京牌系列啤酒獲：

1、市場占有率為第一名；

2、市場覆蓋率為第一名；

3、品牌知名度為AA級；

4、品牌影響度為AAA級；

5、品牌滿意度為AAA級；

6、消費者滿意度為AAA級。

1997年6月25日由北京燕京啤酒有限公司、北京市西單商場股份有限公司及北京市牛欄山酒廠共同發起，設立的北京燕京啤酒股份有限公司，A股在深圳證券交易所上市發行，7月16日在深圳證券交易所掛牌交易。

1997年10月，中國企業管理科學察例庫（8）燕京集團入編《志興國啤》。

1998 1998年1月7日北京燕京啤酒集團公司燕京字+盾牌+麥穗+小燕子商標已獲準注冊。

1998年12月成立燕京中科公司。

1999 1999年1月18日，在江西吉安，成立江西燕京啤酒有限責任公司。

1999年3月15日北京燕京啤酒集團公司獲中華人民共和國進出口企業資格證書。

1999年4月6日國務院特授予李福成同志特殊貢獻專家稱號，并享受政府津貼。

1999年4月18日搬入燕京科技大廈辦公，新辦公樓正式啟用。1999年6月18日兼并湖南湘啤飲料有限公司，成立湖南燕京啤酒有限公司。

1999年11月30日成為國內率先100萬噸大關的啤酒企業。

1999年12月18日燕京啤酒（襄樊）有限公司舉行揭牌儀式。

2000 2000年1月20日成立燕京啤酒（衡陽）有限責任公司。

2000年5月18日成立燕京啤酒（贛州）有限責任公司。

2000年8月8日舉行燕京啤酒（萊州）有限責任公司揭牌儀式。

2000年11月18日舉行燕京啤酒（包頭雪鹿）有限責任公司掛牌儀式。

2001 2001年3月18日燕京啤酒（山東無名）股份有限公司舉行掛牌儀式。

2001年3月20日燕京啤酒（曲阜三孔）有限責任公司舉行掛牌儀式。

2001年6月21日成立外埠企業管理公司和總部的銷售公司。

2001年7月10日成立燕京啤酒（赤峰）有限公司；

2001年7月15日霍里菲爾德與其經紀人唐金等一行20人來公司。

2001年8月燕京11oP純生啤酒獲全國食品工業科技進步優秀項目獎。

2001年9月18日至10月2日李福成參加9月20日在德國慕尼黑召開的國際飲料暨釀造技術博覽會，成為中國食品界登上國際講壇第一人。

2001年9月18日根據美國全球經濟信息統計組織、國際會計管理協會、國際質量體系管理認證中心等國際組織被核準確為2000年世界貿易五百強企業成員之一。

2001年9月23日北京燕京啤酒集團公司獲北京市人民政府頒發北京市質量管理先進獎證書。

2001年10月26日北京燕京中發生物技術有限公司簽約儀式。

2001年11月23日李福成總經理被授予1981—2001年中國食品工業20大杰出企業家稱號。

2001年12月18日經北京名牌資產評估有限公司評估，燕京品牌在2001年中國最有價值品牌評價中，品牌價值為55.29億元。

2001年12月燕京啤酒股份有限公司榮獲2001最具影響力企業稱號證書。

2002 2002年5月6日在燕京科技大廈的對面建立國家級科研中心、生物科技園、飲料公司。

2002年7月18日燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司舉行掛牌儀式。

2002年9月北京燕京啤酒集團公司生產的燕京啤酒為中國名牌產品。

2002年9月16日破產收購福建南安惠源啤酒廠，成立福建燕京啤酒有限公司

2002年9月29日集團通過ISO14001認證。

2002年北京燕京啤酒股份有限公司被評為中國最具發展潛力上市公司50強。

2002年10月16日發行規模為7億元人民幣可轉債。

2002年12月2日燕京品牌在2002年中國最有價值品牌排序中價值為61.9億元。

2003 2003年4月確定階段宣傳主題：實力打造精品，科技鑄就名牌，啟動“燕京20年跨越世界啤酒業100年歷程”主題宣傳活動。

2003年5月燕京捐贈北京抗“非典”500萬元，飲料產品價值10萬元。

2003年5月8日中共中央政治局委員、中共北京市委書記劉淇來公司視察工作。

2003年7月16日燕京啤酒（浙江仙都）舉行掛牌儀式。

2003年7月26日燕京啤酒與惠泉啤酒舉行合作簽字儀式，燕京啤酒將投資36240萬元，持有的福建惠泉啤酒集團股份有限公司31.8%的股權，成為惠泉啤酒的第一大股東。2003年8月授予李福成中國酒業十大杰出企業家榮譽獎。

2003年10月4日北京燕京啤酒股份有限公司決定成立華南事業部。

2003年11月21日通過HACCP體系認證。

2003年12月5日經北京名牌資產評估有限公司評估：燕京品牌價值為90.28億元。

2003年12月15日燕京啤酒集團公司被中國工業經濟聯合會推薦為“2003年向世界名牌進軍，具有國際競爭力的中國企業。”

2004 2004年2月25日中共中央政治局常委、全國政協主席賈慶林在中央政治局委員北京市委書記劉淇、北京市市長王岐山、北京市委常委市委秘書長孫正才、北京市政府辦公廳主任劉曉辰、順義區委書記夏占義和區長李平等陪同下，視察了燕京啤酒集團總部。

2004年3月31日燕京啤酒與福建惠泉啤酒在上海證券交易市場完成最后的股權交割。

2004年5月17日中央電視臺CCTV-4在燕京啤酒集團公司拍攝《讓世界了解你》，特邀德國克朗斯公司總裁宮喜德、順義區人民政府副區長李樹藩、中國釀酒協會會長耿兆林、胡國棟和啤酒分會會長肖德潤參加。

2004年6月6日北京順義第十三屆燕京啤酒節開幕，燕京舉辦了大型文藝演出《盛世歡歌燕京情》。原國家經貿委副主任、原輕工部部長于珍同志、全國人大常委、中國輕工業聯合會會長陳士能同志、中國食品工業協會會長王文哲同志、中共北京市委常委、市委秘書長孫政才同志、北京市人大常委會副主任趙鳳山同志、北京市人民政府副市長牛有成同志、政協北京市委員會副主席黃以云同志、原北京市人民政府副市長、原北京控股有限公司董事局主席胡昭廣同志、中國釀酒協會會長耿兆林同志以及北京市有關委辦局公司的領導出席了開幕式。宋祖英、劉斌、戴玉強、王霞等多名演員表演了精彩的節目。

2004年6月9日開始了為期兩天的雅典奧運火炬在京傳遞活動，燕京啤酒集團公司董事長李福成同志經北京市奧組委推薦，光榮地成為了第31位火炬接力手。

2004年6月12日北京電視臺在燕京啤酒集團公司廠區內錄制完成了“歌聲飛揚奧運夢”節目。

2004年7月22日新包裝的11度清爽型燕京啤酒正式上市。

2004年7月27日燕京牌啤酒15種系列產品順利通過國家綠色食品認證，并被獲準在產品包裝上使用“綠色食品”標志。通過國家綠色食品認證的燕京牌啤酒15種系列產品包括11°清爽啤酒、11°特制精品啤酒、8°純生啤酒、11°純生啤酒、11°無醇啤酒、12°燕京王啤酒、12°冰啤酒、11°菊花啤酒、10°超爽啤酒、10°本色啤酒、9°干啤酒、8°低醇啤酒、11°PARTY啤酒、8°精品白瓶。目 錄

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多年前，我就看到了中國女性酒的巨大市場機會，甚至希望借此機會促秦池東山再起。我的書面建議得到了秦池集團高層的重視，經理辦給我回函表示感謝，但字里行間隱約透露，公司高層以為不可能了。

沒過多長時間，史玉柱就借腦白金的禮品戰略突圍而出！秦池為什么不能呢？沒有不可能，瘦死的駱駝比馬大，可悲之處在于公司高層信心盡失，自己打敗了自己。

對于一個人，一個企業來說，最大的敵人都是自己。

心理關

女性酒肯定是一個潛力巨大的市場，這是不需要市場調查的。可口可樂推出新可樂時就做了一次深入調研，大量的調研資料表明，新可樂的口味獲得了大部分人的認同，上市時卻遭遇了全民抵抗，因為調研忽略了人們的心理感受。同時心理感受的調研難度是相當大的，人們被調研時可能會礙于面子等原因作出與自己本意完全相反的回答。如果對防御心理本來就較重的女性去調研女性酒的市場，其結果是可想而知的。

如果要調查，只需從自己和周圍女朋友、女同事的感受上來深入分析一下，基本上就可明了。如果幾位男士帶著自己的伴侶或者女友去酒店談心，女士一般會因面子的原因只點飲料，即使這位女士有酒量，也喜歡喝。女性酒開發應先過“心理”關。

既然女性不愿意在人前顯露自己的“酒癡”形象，那么”女性酒”一定要表明自己是酒嗎?美國有一個品牌的衛生巾，為了避免女性購買時的尷尬，在其產品名稱里隱去了“衛生巾”的字樣，直接命名為“生活方式”，取得了巨大成功。

麥當勞沒有天天喊著賣漢堡，它天天在誘惑你，讓你一見到“M”標志，就條件反射地想到，“就是喜歡你！”

定位關

為什么安利、雅芳會獲得如此巨大的成功？其成功之處不單在銷售模式的創新，也不單是其產品一流，能讓人們賺錢。其成功的隱性秘訣是抓住了女性的心理需求，為女性創造了一個交流、互助的環境，在這里，賺錢只是副產品而已。同樣，女性酒的角色定位也不應局限于飲用，而應著重于為女性營造一種輕松舒暢的心理環境上。

愛美的女士應該不會忘記，以“好身材走著瞧”而攝人心魄的健妮健瘦鞋，曾經紅極一時，不出兩年，即為莊家賺下上億元的巨額獎金。為何？專利嗎？作為國內最早發現者之一，實際上該產品并不是莊家的發明，不過是個摹仿品而已，其真正的發明者在日本。

對于健妮健瘦鞋，其產品設計可謂簡單至極，沒有任何高科技可言；健妮健瘦鞋的生產成本不過區區二十元而已，但其在商店的售價高達三百元以上，十倍以上的高額利潤。其成功之處在于采取了逆向定位戰略，其真正的目標消費群并不是女人，而是男人！是男人買來送給女人的獨特禮物！其成功之處與腦白金的禮品戰略有異曲同工之妙。

產品關

燕京啤酒集團推出了無醇啤酒，吉林長白山酒業也出了艾妮靚女女士專用酒，還有臺灣煙酒公司研制成功一種功能性飲料靈芝啤酒，其出發點很大程度上也是針對女性市場的。此外還有哈爾濱泉雪啤酒有限公司推出的有保健功能的含“肽”啤酒，也在搶占女性啤酒市場。

最具女性酒潛質的葡萄酒的消費量為什么沒有根本性的突破？問題的關鍵是商家在教育消費者要如何如何喝！在一廂情愿的大賣所謂的葡萄酒文化！大多數人都在說，中國人不懂葡萄酒，中國不具備葡萄酒的飲用環境。難道大杯大杯的喝，就是沒有文化？

實際上，中國的葡萄酒廠商，包括進入國內的世界級品牌都違背了營銷理論的精髓，在從“請注意消費者”退化到“請消費者注意”的原始狀態。他們忘了：既然無力改變，只能去適應，市場是檢驗真理的唯一標準。

現在很多女性喝紅酒,大多喜歡在干紅里加雪碧，如果弄清楚絕大多數女性為什么這樣喝，再據此推出一種女士專用酒，可能就是成功的開始了。

美國有一家酒廠運用水平營銷策略開發了一種新產品，將該廠已經滯銷的十幾種老酒添加進冰淇淋中，制作成獨具風味的“酒味冰淇淋”，大受歡迎。這不但為老酒找到了新的用途，而且拓展了新的目標客戶群，極大地推進了成人冰淇淋市場。

女性酒的最廣闊、最具開拓價值的市場機會，不會在一個顯而易見的概念炒作上出現，而最有可能在邊緣市場出現。

第四篇：企業管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創始人的話說：“悅來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調、海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續 年以遙遙領先的 年推出中國第一臺變頻空調以來 海信連續12年以遙遙領先的 優勢高居變頻空調榜首。優勢高居變頻空調榜首。2009年7月，海信空調宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調宣布在全國開展“以舊換新 活動，張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得200～ 張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節能補貼，元的”政府補貼 元的海信“變頻節能補貼 元的 政府補貼”，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節能補貼“，雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達到 200元。元 受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，這款產品掀起了 調行業”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調行業 以舊換新 熱潮。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰略。分析海信公司的競爭戰略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰略定位是差異化戰略。這一戰略的實施使海信 公司在空調機產業中占據了領先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續12年以遙遙領先 的優勢高居變頻空調榜首。（2）在差異化戰略的功能定位中研究開發更強調產品創新和基礎研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰略，持續地進行產品創新。這是海 爾成功實施差異化戰略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調并正式推向 市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調。2004年6月，海信全直流變頻空調KFR-2301GW/ZBP研發成功，2006年5月，海信直流 變頻空調KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀錄。2009年3月，海信御 享的誕生實現更高突破：將180度正弦波技術升級到360度全直流驅動技 術，并且實現產品批量上市。（3）實施差異化戰略的風

險之一，是”企業形成產品差別化的成本 過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格“。為了避免這一風險，海爾 在推出對消費者補貼策略。變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但過 去，由于變頻空調的技術含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務方面，上一賓館營業額僅為560萬元。就其客房數字而言，這個數字表明收益平平。與同行旅館業相比，海濱賓館的營業額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規模也比海濱賓館大，經營效益很好。

青島周圍地區氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰略來應對張經理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業的季節性、政府對旅游業的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業本身的行業變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。

馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。

（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。（10分）

6．針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取”領導性競爭地位“。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品”Money“。但在這樣的強弱對抗中，”小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。（7分）

（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。（6分）

第五篇：企業管理案例分析[范文]

2012-2013年第一學期《企業管理》論文

海爾企業管理分析

案例：

海爾集團創立于1984年，當時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產只有300萬人民幣，而虧損額卻高達147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當中跑掉了三個廠長。當時任青島市家電公司副經理的張瑞敏曾經動員了很多人到這個廠當廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業，國家并不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發工資，有一段時間甚至到農村向生產隊借錢發工資。但就是在張瑞敏的領導下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經過18年的發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。20年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。2011年海爾經營數據：營業額1509億元，利潤75.2億元。分析：

海爾的超速發展與壯大，得益于以創新為典型特征的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創造價值的同時實現自己的價值。原來的結構不適合互聯網時代的要求，現在要求的是速度，原來的組織結構不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業之間是一種信息不對稱的關系。原來信息不對稱主動權在企業手中，通過生產產品和做廣告就可以把產品銷售出去。現在信息不對稱，主動權在消費者手中，我上網，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創造需求，就像信息化戰，每個士兵不僅是一個士兵，還是一個信

息終端，傳輸到信息中心，飛機支持，導彈支持。打敗了，責任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業的，變成了員工聽用戶的，企業聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大。現在互聯網時代不一定，能夠創造用戶需求的人，一個人只要注重自己的貢獻，對自己的成果負責任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權交給一線員工，由一線員工驅動企業創新。那么這個企業有能力的人會更多。原來目標是公司的，現在目標分割，每個人承擔自己的目標。將一個縣交給一群人，那么就要讓你們去創造這個社區的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰略確定了，組織結構就需要變化，企業成長靠兩個方面，一是企業戰略，二是企業組織結構。戰略決定組織結構，組織結構服從于戰略。人要轉向，頭先轉，轉完身子要跟著轉，否則無法轉向。也就是，企業組織結構從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發現需求和創造需求，領導在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個模式機會公平，而不是結果公平的機制。第二，真正能讓組織里頭每一個人發揮自己的才能和價值。模式的創新是順應時代的挑戰，企業必須創新，不能以自我為中心，必須轉成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費品的企業更是這樣。海爾的企業結構從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關方共同集成的網狀組織，在這個組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個自主經營體，這些小團隊就成了企業創新的單元，就是一個節點。他們之間是共同為用戶創造價值這樣一種契約流程驅動。

海爾成功的把企業信息化做成信息化企業。企業完全符合信息化時代的要求，企業內部運作與外部用戶的需求完全融合。企業與用戶的信息對稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業文化，這個模式不會長久，如果變成企業文化，就變成了企業哲學，變成企業的基因，這樣不但可以再創新企業模式，而且可以不斷地發展。企業文化的基礎是要創造人人都能發揮自己才能的平臺，中國的企業多數都缺乏自己的管理模式和企業文化，一直學習國外的管理技術。

海爾成功的企業管理案例告訴我們企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時代的挑戰，不斷創新，不斷發展。使我們的管理模式得到優化，更好的應對未來的變化。

心得體會：

通過一個學期的企業管理的學習，對企業有了重新的認識。優秀的企業管理方案才能使企業有更好的發展。企業管理是一門作為如何使其他系統部門更加高效率運行的社會學科。學習企業管理就是為了學習如何有效的管理好企業，使企業能正常的、平穩的發展下去。雖然在上課的時候沒怎么講到如何去管理企業，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業管理不是一時半會兒就能學會的。它必須應用到實踐當中才能領悟個中的道理。