第一篇：建筑企業管理論文-案例分析

紅塔集團的SWOT分析

1建筑企業管理論文之紅塔戰略分析

姓名：單位： 學號：

前言：在激烈的市場競爭中，要想在競爭中始終保持強勢企業，要想取得長遠的發展，立于不敗之地，就必須有一套清晰的戰略。戰略制定是有規劃的，不是一成不變的，需要不斷創新，與時俱進，才能持續成功。紅塔集團的戰略決策者具有超前性和前瞻性的創新思維，在上世紀80年代初，大膽進行技術創新，在國內率先引入國外先進設備，借助得天獨厚的烤煙種植自然優勢，使得紅塔進入高速發展時期，樹立起民族工業的一面旗幟。根據企業發展需要，提出“三合一”的組織結構模式，并在90年代中期，進行第二輪技術改造，為紅塔集團成為優秀企業奠定堅實基礎。

摘要：“戰略問題至關重要。戰略決定成敗，戰略是旗幟，是方向。”面對加入WTO新形勢和煙草行業競爭格局發生巨大變化，紅塔集團于2002年及時調整企業發展戰略，提出以主業為主，提質創新，增強紅塔核心競爭力的“歸核化戰略”，抓住機遇，集中精力，整合資源，做強做大煙草主業。確立了做精“玉溪”、做強“紅塔山”、做大“紅梅”，鞏固“國賓”“美登”的品牌發展戰略。以品牌為紐帶，通過重組整合，產品聯營，推行規范化、標準化管理，積極穩妥地進行品牌擴張。緊緊圍繞國家局提出的“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”的發展戰略，深化集團一體化戰略建設。為實現聯合重組后資源的有效整合，紅塔集團實施“六個一體化”和實現“兩個轉變”。“六個一體化”，即：財務管理一體化，信息一體化，品牌、營銷、研發一體化，原料一體化，物資一體化，人力資源和組理織管一體化。“兩個轉變”，即：發展目標由做大向做強轉變，經濟增長方式從增量型向優化結構型轉變。根據紅塔集團總體發展要求，進一步加強國際合作，拓展國際市場，爭創世界名牌。目前，紅塔集團已擁有玉溪、楚雄、大理等7個卷煙生產點（廠），生產規模達320多萬箱，是目前國內最大的卷煙工業企業，是擁有最多中國名牌的企業之一。

關鍵詞：紅塔集團、戰略管理、企業發展、企業swot分析、品牌

一，集團SWOT分析：

（一）1，原材料的優勢：

玉溪地區得天獨厚的自然條件非常適宜煙草的生長，加上生產的各個環節采取生物殺蟲，注重生產“綠色環保烤煙”，使得煙草質量非常好。,2，紅塔集團品牌優勢：

紅塔集團品牌價值460億人民幣，遠遠領先于諸如聯想、TCL、一汽、長虹等企業。

5liuguodong Page 1 1 9/29/201

33，渠道優勢：

云南紅塔集團營銷信息化系統建設項目日前開工通過建立和整合云南紅塔集團的企業門戶，統一云南紅塔集團在銷售、市場、渠道商和最終消費者之間的業務和信息平臺，最終建成統一的營銷服務和管理平臺。

多角化戰略

五大支柱產業：

? 能源交通企業群

? 煙草 配套企業群

? 建材木業企業群

? 金融證券企業群

? 酒店房地產企業群

多元化發展實現了跨地區、跨行業、跨國、跨所有

制經營.（二）、劣勢的分析：與國際大煙廠如，日本、歐美等跨國際煙企相比，還存在很多劣勢。例如：

（1）生產規模小

（2）成立時間短

? 在市場化和管理方面還存在差距

（三）、發展的機會：

（1）使原材料的成本降低

（2）增加市場的占有份額

（3）沖進中國的市場繼而沖進世界的市場

（4）加快戰略化的準備，爭取加入世界WTO貿易組織

（四）發展威脅：

（1）來自發展環境方面的威脅：

? 社會文化環境

經濟環境

（2）來自競爭者的威脅

二、企業戰略：

1、品牌強企——紅塔戰略的核心

品牌競爭力是企業核心競爭力的體現，紅塔集團的發展歷程深深地打上了品牌成長的烙印，品牌興，則企業興；品牌衰，則企業衰。同時，紅塔集團的品牌強企戰略也是對國家煙草專賣局“大市場、大企業、大品牌”和“加快跨省聯合重組，加快10多個重點骨干品牌培育”行業發展思路的有力踐行。實施品牌強企戰略，就是要堅持“做精做強玉溪，做強做大紅塔山，做實做穩紅梅”，提升品牌結構，占領高端市場，不斷把資源向“紅塔山”和“玉溪”兩個核心品牌集中，有效提升紅塔集團品牌競爭力。

2、實力固本——紅塔戰略的保障

堅持實力固本戰略就是要不斷加強煙葉基地建設，不斷提升煙葉品質和保障能力，增強產品品質和制造能力，提升自主創新能力，增強品牌競爭力，夯實紅塔集團硬實力；堅持實力固本戰略就是要不斷提升管理水平，努力加強隊伍建設，構建優秀的企業文化，提升紅塔集團軟實力。

3、國際跨越——紅塔戰略的目標

國際跨越是順應國家煙草專賣局“兩個跨越”的要求，也是紅塔集團自身發展到一定階段的必然要求。作為中國煙草行業標志性企業，紅塔集團已經完成了從省內市場到省外市場的跨越，從國內市場向國際市場跨越成為必然的選擇。堅持國際跨越戰略就是要積極按照國家煙草專賣局“三個轉變”要求和“三步

走”戰略任務，加大國際市場拓展力度，加強國際經營管理人才的引進和培養，加強國際型產品研發，大力傳遞品牌文化價值，在境外銷售和加工卷煙實體運作方面不斷取得突破

三、企業愿景；世界五百強企業

紅塔集團緊緊抓住“大品牌”“大市場”“大企業”三大戰略，先后實施了一系列措施來壯大集團產業。

大市場戰略方面：成立香港紅塔責任有限公司，致力于開拓國際市場，目前有很多品牌已在非洲，中東，東歐等海外市場占據了主導地位。為集團邁向國際化走出重要一步。

大企業戰略方面：能源交通企業群

煙草 配套企業群

建材木業企業群

金融證券企業群

酒店房地產企業群

多元化發展實現了跨地區、跨行業、跨國、跨所有制經營.大品牌戰略方面：以“國賓”、“美登”、“阿詩瑪”、“恭賀新禧”

為護衛型品牌，做精“玉溪”、做強 “紅塔山”、做大“紅梅” 參考文獻：《營銷管理》第13版、《現代情報》、網絡資料

第二篇：華為企業管理案例分析論文

華為企業管理案例分析論文

摘要：

華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化非校園文化的組織文化特征，強調業績導向，將外部競爭壓力轉為內部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來選定人才的選拔。

關鍵詞：華為

績效管理

考核

案例分析

一、華為的績效管理

1、抓績效考重點：

（1）華為公司員工工作不積極，是管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態度消極、行動怠慢，難出業績。只有科學的績效管理才能調動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。按照西方經濟學和管理學的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認同，順應人性，是績效管理的最終目的。

（2）績效考核的目的是改善績效，而非分清責任，當績效出現問題的時候，著力點應放在如何改善績效而非劃清責任上。

（3）注意機制的建立，同時績效管理要堅持引導和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，真正的展現出來，體現在行動上就是積極性和主動性。而這點，華為強調資本主義：知識是高科技企業的核心和價值創造的主導要素；主張給創造價值的知識勞動合理的回報；主張通過知識的資本化來實現知識的價值（如全員持股）。

（4）關注績效的牽引和導向作用。華為公司認為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績效評價中體現的東西。與此同時他們認為績效考核的導向很重要，其決定員工的行為方式。

比如敢說真話即使觀點有待商槯也能得到客觀的認可，武斷打壓的作風能得到有效控制，明哲保身就會淡出歷史，信息的質量就可以得到有效保障；又比如企業如果認為績效管理是懲罰員工的工具，那員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性。

（5）考核設定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳夠不著，那員工信心就喪失了，考核標準也失去了本來的作用。

（6）員工考核來自三個維度：一是來自公司目標、支撐公司戰略；二崗位職責；三是基本流程和客戶。

二、系統的考核導向體系

1、商業價值導向，主要體現在貢獻為導向和重規轉化為現實的能力

（1）強調要學習做工程商人，主要體現在：要有服務意識、要研究市場的需求；要學會整合資源，要會整合資源，同時需要把市場和技術有機融合，審時度勢，把握市場節奏。

（2）強調以貢獻為導向，為員工提供成為奮斗者的機會：簽訂奮斗者協議（13級以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標責任書（完成任務可以領取預定的獎金）；當然，華為公司除了強調績效和貢獻關鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長期效益的關系；此外，在待遇上相比學歷，更看重貢獻。

（3）公司認為沒起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現實的能力，強調轉化為現實的能力；當然對有潛能的人，華為公司主張多給這些人機會。

2.責任結果導向（責任加結果）

（1）華為公司對績效的定義是績效僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產出和結果。歸根到底，評價的時候要看結果，以結果為導向。華為構建了任職資格體系，使得以事為中心轉向更為關注人的管理模式。

（2）華為公司《2003-2005年管理工作要點》強調：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責任結果導向的方針。同時對高、中級干部、尤其是高級干部要逐步實行關鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領導能力和影響力，充分發揮組織的力量。”層級越高，所做工作的影響越長進，短期考評，重點考察關鍵過程行為，長期考評則應重點放在結果上。對顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結果導向，但要防止簡單分解的機械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。

3.以考核為中心

華為考核的目的是促進業務的成功，考核主要的側重點是激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性，使得員工努力工作，作為企業的目標，并給予一定的精神和物質的獎勵。同時，華為同樣強調，不能僵化的去評價員工價值。華為《管理優化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而且不能僵化的去執行公司的規章制度。在價值分配方面要敢而為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，求全責備。”

4.考核機制倒過來

把決策權根據授權的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優化要倒過來做，以需求為目的驅使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設置。從而精簡必要的人員，調高運行效率，為生存打好基礎。在2012年，華為嘗試著將考核機制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而是從上到下來授予利益；在2013年，華為進一步簡化管理，優秀的干部和團隊擔負更大的責任，為他們提供更多的機會，讓他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續降低內部運作率，盡力將運營效率再提升。

從以上華為績效管理體系來看，其內容很清晰全面，流程順暢優美，已經形成了一個有機結合的良好績效管理體系。華為的績效管理重規PBC制定，逐層目標分解，幵成立一級部門經理人團隊，對部門績效管理工作進行督導，監控機制靈活，采取第三方監控形式，這都是值得我們學習和借鑒之處。

參考文獻：

蔣維華.全球化條件下中國企業經營思維模式的系統構建[J].國際經濟合作，2009.（03）.

第三篇：建筑企業管理論文

內容提要

中國建筑企業正面臨快速發展的機遇與市場環境的挑戰，實施有效的風險管理尤為重要。全面風險管理從全局角度出發，采用整合的全面風險管理系統，能夠從根本上提升建筑企業的風險管理能力。本文通過分析建筑企業的風險管理現狀，結合最新的全面風險管理(ERM)理論與實踐，提出建筑企業ERM體系建設的基本策略和方法。

關鍵字：建筑企業、企業風險管理、COSO

我國的建筑企業，尤其是大型對外工程承包企業正處在飛速發展的時期，2009年，我國對外承包工程業務完成營業額777億美元，同比增長37.3％；新簽合同額1262億美元，同比增長20.7％。隨著市場化進程的加快和行業的不斷發展壯大，建筑市場供大于求現象非常突出，這導致了建筑企業之間的惡性競爭愈演愈烈，同時建筑企業也面臨著一些非傳統的風險。如何通過有效的風險管理取得市場競爭優勢地位和可持續性的健康發展，已成為建筑企業必須正視和著力解決的全新課題。

一、全面風險管理(ERM)的實施背景及意義

自2001年北美非壽險精算師協會(CAS)提出全面風險管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide

Risk

Manage-ment，國內也譯作“企業風險管理”，以下簡稱ERM)以來，這一理論在西方國家得到了快速的發展。ERM的核心思想是：企業的風險來自很多方面，最終對企業產生影響的不是某一種風險，而是所有風險聯合作用的結果，所以只有從企業整體角度進行的風險管理才是最有效的。全美反舞弊性財務報告委員會發起組織fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，簡稱COSO委員會(于2004年發布的《企業風險管理——整合框架》(以下簡稱《COSO-ERM框架》)強調ERM是一個過程，受企業董事會、管理層和其他員工的影響，其包括內部控制及其戰略和整個公司的應用，旨在為實現經營的效率和效果、財務報告的可靠性以及法規的遵循提供合理保證。我國國資委于2006年頒布的《中央企業全面風險管理指引》(以下簡稱《指引》)也明確提出全面風險管理，即企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

ERM能正確識別與評估企業面臨的所有風險，為企業的戰略決策提供基本依據；幫助企業避免財務危機，保障企業健康穩定地發展；降低重大風險發生的可能性，并減輕風險事件造成的損害，大大減少企業風險支出；提高風險管理效率，降低風險管理成本；提高企業信譽，降低融資成本等。通過以上途徑，ERM能夠顯著增加企業價值，幫助企業成長，并增強企業競爭力。但是，不同行業之間、不同企業之間實施ERM的程度差異很大，具體到我國建筑行業，企業的ERM建設還相對比較落后，需要進一步的研究和更多的實踐。

二、建筑企業的全面風險管理問題

以建設項目為推動力的建筑企業具有以下特點：一是大型建筑企業業務范圍很廣，包括融資、設計、建設和運營等；二是建筑產品價值運轉具有投資大、周期長、單件性的特點，并且項目最終盈虧不確定性程度高；三是經營業務的參與各方關系復雜；四是大型建筑企業國際化程度高；五是受外部因素的影響很大。結合上述特點，建筑企業面臨的主要風險可分為：經營風險、戰略風險、資本風險、法律風險、市場風險、信用風險、政治風險、企業領導人風險、人力資源風險等。

中航油新加坡公司期貨交易出現巨虧后，國資委開始重視央企的風險管理并于2006年

頒布了《中央企業全面風險管理指引》；金融危機爆發后，財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會又于2008年聯合發布了《企業內部控制基本規范》，許多大型建筑企業為了遵循合規，在ERM建設中做出了較大的努力，但由于缺乏對ERM的深入認識，仍然難以脫離項目風險管理為主的風險管理理念，尚未形成完整的、涵蓋企業各部門、各層級的全面風險管理，主要表現在以下幾個方面：

(一)對建筑企業的風險管理研究主要集中在項目級的風險管理上。

從COSO和《指引》的定義來看，ERM的內容已超出了項目風險管理的范圍，并且突出了風險管理以增加企業價值為最終目標，而項目風險管理只關注某個項目本身的目標。局限于建設項目風險管理，忽視企業級的全面風險管理第一會導致不同項目的管理者不同的決策依據使得項目風險管理難以完全符合企業戰略目標；第二是分散而沒有組織的風險管理模式阻礙了企業高層對項目風險的總體了解，并且不利于企業資源的分配；第三是不利于風險管理信息的積累。

(二)對ERM在企業發展中的地位認識不足。

企業普遍認為風險管理會增加企業運營成本，沒有從積極的角度來將全面風險管理作為一個改善企業績效的契機。企業高層領導者對ERM的不重視或者只是將風險管理看作是內部控制的一部分，這導致ERM不能得到應有的戰略地位，難以在我國建筑企業內得到認可和推廣。

(三)ERM不能與企業經營系統結合，管理制度有漏洞。

一些企業和部門只注重ERM制度設計，而忽視制度的執行。ERM制度在執行過程中存在較大的偏差，有的甚至成為一紙空文。這使得ERM流程與企業經營相脫離，與企業內部控制系統、信息系統等相脫離，過于依賴個人的管理能力，風險管理流程仍舊不完整，多數情況下只對風險事件進行事后處理，缺乏風險管理整體策略。

(四)風險管理組織機構建設不完全。

《指引》規定，企業應在董事會下設立審計委員會，具備條件的企業，董事會可下設風險管理委員會；《COSO-ERM框架》則提倡企業設立首席風險官這一職位。但是目前建筑企業鮮有單獨設置的風險管理部門，風險管理人員處于分散狀態，缺乏統一的管理并給予指導，也沒有相應的獎勵與考核措施。

(五)尚未建立良好的風險管理文化。

良好的風險管理文化是實施ERM的基礎和推動力。建筑企業高層領導和普通員工對風險管理的理解還比較片面，全面風險管理意識不強，沒有意識到企業的風險管理需要全員參與、全員負責，而不僅僅是領導、審計或財務人員的工作。許多企業沒有統一的風險管理語言，忽視對風險管理人才的培養，沒有建立良好的風險文化氛圍。

三、案例分析

一個良好的適合本企業的ERM框架應達成以下目標：將風險偏好與企業戰略相聯系；確保風險管理戰略同組織的發展戰略和股東的價值相一致；提供鑒別和評估風險的工具，以利于鑒別和評估組織所面臨的風險；提供對風險進行科學歸類的工具，利用風險最優化的概念，以組合觀為基礎來探討風險議題；將企業風險管理與基本的經營活動相整合，避免額外的成本支出。

本文結合國內某大型工程公司(以下簡稱“A公司”)的案例，具體分析建筑企業在建設ERM體系(見圖1)時應做好以下幾方面的工作：

(一)控制環境發展目標

按照企業制定的戰略發展目標，以及與之配套的戰略目標、經營目標、報告目標和合規性目標，制定ERM體系建設的總目標和目標。A公司制定的建設ERM的總目標為：立足公司整體協調發展，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風險和提高效率為重點，建立以風險管理為主要內容，涵蓋經營管理各領域，較為完善和有效運行的內控體系，促進公司實現穩健發展。管理理念與企業文化

風險文化的缺失已經成為企業建立ERM體系最大的阻礙之一，培育建筑企業的風險文化刻不容緩。確立全面風險管理理念，體現企業認知經營管理風險所共有的信念和態度。將風險管理文化融入企業文化建設全過程，樹立和傳播正確的風險管理理念，增強守法意識和誠信意識，將風險管理意識轉化為員工的共同認識和自覺行動，提高全員風險意識。A公司提出在繼承發揚風險管理文化中，高級管理人員應發揮表率作用，中層管理人員應發揮骨干作用。風險管理策略

企業應圍繞發展戰略，首先確定風險偏好、風險承受度，體現全面風險管理的總體策略，并據此制定風險應對方案。這其中，風險偏好體現企業在戰略制定與實施過程中愿意承受的風險范圍和風險水平；風險承受度體現企業在實現特定目標過程中對風險的可接受程度。確定風險偏好和風險承受度，要正確認識和把握風險與收益的平衡，防止忽視風險，片面追求收益或者單純為規避風險而放棄發展機遇。風險承受度與風險偏好要保持一致。4 ERM組織結構

不同的企業應根據實際情況，設置專門的風險管理機構或相應的崗位負責風險管理日常工作，形成決策機構、管理機構、執行機構、監督機構四位一體的ERM組織體系。企業風險管理工作應與其他管理工作、業務工作緊密結合，把ERM融入企業管理和業務流程中，同時應注意做到權責分明。

例如，A公司成立的由總經理擔任主任的內控體系建設委員會是ERM建設工作的決策機構。內控辦公室是ERM建設的日常管理部門和委員會的辦事機構，對風險業務實施歸口管理。公司總部各部門、各單位作為執行機構，按照內部控制和風險管理體系的統一要求，具體組織落實。審計、監察部門則行使監督職能，負責對ERM體系運行狀況實施測試監督。5 人力資源政策與措施

建立完善的公司各級領導人員和各級各類人才選拔任用、管理考核和激勵監督等方面的政策。通過對企業員工的培養，可以塑造一批既精通建筑企業業務流程，又懂得風險管理方法的全面人才，幫助企業提高競爭力。

(二)風險評估

風險評估是識別及分析影響經營目標實現的風險的過程，是風險管理的基礎。在風險評估中，既要識別和分析對實現目標具有阻礙作用的風險，也要發現對實現目標具有積極影響的機遇。A公司通過風險識別并編制風險對照表(包括企業層面的風險和業務活動層面的風險)、風險評價、選擇風險應對方案，完成對企業面臨的所有風險的評估工作。

(三)控制活動

控制活動是確保管理層關于風險應對方案得以貫徹執行的政策和程序。企業應根據風險管理策略，針對各類風險或每一項重大風險制定相關的規章制度、控制政策和控制措施。《COSO-ERM框架》指出，每個企業都應建立適合自身的ERM制度。ERM制度、流程和方法應在建筑企業高層領導確定風險管理目標、風險偏好和風險容忍度的前提下，由風險管理機構負責設計，由企業全體員工共同執行。ERM制度應當是一份細化的、易于理解和便于執行的風險管理策略體系，并制作風險管理手冊，這其中應該包括項目風險管理、企業級財務風險管理、市場風險管理、法律風險管理等內容。需要強調的是，制度本身沒有控制風險的能力，只有將其貫徹實施，才能發揮制度的作用。

A公司在描述業務流程并繪制流程圖、對業務流程進行風險控制分析并編制風險控制文檔(RCD)的基礎上，落實關鍵風險控制點，使得全面風險管理流程有章可循、有跡可循。

(四)信息與溝通

企業建立和完善ERM的信息與溝通機制，明確相關信息的收集、處理和傳遞程序，形成相應的議事制度和報告機制；應建立橫向和縱向相互通暢、貫穿企業整個信息溝通渠道，確保目標、風險策略、風險現狀、控制措施、員工職責、經營狀況、市場變化等各種信息在企業內部得到有效的傳達。積累一定的全面風險管理實施經驗以后，應依托企業的信息管理系統建立風險管理數據庫，通過實施信息系統自動控制，固化流程操作程序，提高控制活動的效率和效果。

參考A公司已經成功建立的HSE管理信息系統，可在風險管理數據庫內建立統計查詢模塊(用于各級領導查詢本單位及下級單位有關風險管理的業務數據)和業務管理模塊(用于各單位輸入和處理有關風險管理的業務數據)。

(五)監督

ERM是一個動態的、持續改進的管理過程，監督即是對ERM體系有效性進行評估的持續過程。包括持續監督、獨立評估和缺陷報告等。企業應以重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業務流程為重點，對ERM體系的有效性實施監督。

四、結語

全面風險管理(ERM)是風險管理的最新趨勢，也是建筑企業發展的現實需要，建筑企業只有在科學的理論指導下建立符合自身情況的ERM體系，才能有效地管理風險，從而立足于競爭激烈的工程市場。目前，ERM在建筑企業中的應用還存在很多問題：首先，缺乏對建筑全面風險管理行為和過程的理解，現有ERM體系模型的通用性有待改進，應充分考慮國內建筑行業和企業的風險管理現狀以及所面臨的獨特的經濟、金融和監管環境，ERM實施的流程和體系還有待優化。其次，缺乏ERM對企業績效影響的過程與機制研究，目前ERM的實施意義和價值還不明確，國內目前還沒有研究嘗試分析該體系與績效評價之間長期、穩定、緊密的聯系和相互作用的機制。這導致許多建筑企業的ERM體系建設沒有得到真正的重視，停留在形式上

第四篇：建筑案例心理學分析論文

建筑案例環境心理學

——設計方法運用分析

院系：城市設計學院

專業：建筑學

年級：09

姓名：陳信安

摘要：以蘇州博物館為例，對環境心理學設計方法進行了探討，并從建筑形態、建筑平面布局、建筑尺度等方面闡述了環境心理學在建筑設計中的應用及其心理影響，從而創造合適的空間尺度，對建筑游覽方向具有一定的引導作用。

引言：

蘇州博物館新館位于蘇州古城北部歷史保護街區，與拙政園和太平天國忠王府毗鄰。該博物館與傳統蘇州園林形影相伴，其設計考慮了新建筑與傳統園林的關系，從整用現代的手法詮釋了體造型到細部處理都與傳統園林遙相呼應，古典園林的建筑特點。本文通過運用建筑心理學的原理，分析蘇州博物館的建筑特點及其影響。1

建筑心理學是心理學的分支，其領域不僅涉及心理學、社會學、生態學，而且與建筑學、園藝學、環境學等學科都有著內在的密切聯系。建筑心理學的研究核心是探討人們對現實環境的反映及改善 創造適于生存、生活和滿足心理要求的建筑環境。環境心理學的理論是豐富的，本文主要就視覺方面的理論及人對環境的感知理論來進行分析。

在環境心理學的視覺理論中，有接近律，相似律，方向連續律，求簡律等定律。在建筑設計中，這些手法都常常被應用在設以建筑群體設計為例，我們經常通過采用相似形的方法，來計中，體現整體性和連續性，這里體現出相似率。同樣的，在整體設計中，相似的形體也會有明顯的差異，如立面設計中的形式區別，但通過形體的求簡，總體還是趨向完整。閉合率，在單體變化中，一些體量過于大的形體，常常會被破壞掉 但分解后，在人們眼里，“還是可以被 看成”一個整體。

蘇州博物館中環境心理學原理的應用及心理影響 ·建筑形態

蘇州博物館一面臨街，從街道相望，屋頂硬朗的線條勾勒出人們對它的第一印象。第一時間勾起了與灰瓦白墻之間的聯系。蘇州博物館外形最大的特點要數呈幾何狀錯落堆疊的屋頂，體現了建筑師的創新的手法。很多簡練的建筑語言符號不斷重復出現，如屋頂和立面上出現的菱形，六邊形窗洞，也讓人好奇它與傳統園林的關系。

這個疑惑一直到游覽拙政園時才解開，六邊形的開窗出現在臨湖的建筑中，它像一個標記，為蘇州博物館深深烙印上傳統的記號。這個記號不斷重復，將兩個不同時期的建筑聯系在一起，喚醒了人們對傳統的記憶。新館大門為玻璃重檐兩面坡式金屬梁架結構，入口的設計，用新材料和新結構詮釋了傳統的重檐屋是對傳統建筑形式的重復。

·建筑平面布局

蘇州博物館整體呈對稱性布局，整體游覽流線清晰，呈環狀，方便方向的識別。在大型建筑中，由于環境陌生，整體環境有相似性，簡單的流線利于建筑的游覽。

蘇州博物館有著入口，中部兩個庭院。入口庭院寧靜，較封閉，規整（見圖2）。中部庭院融入了水景，山石，亭子，廊橋等元素，開闊自由，是蘇州園林的縮影，也提取了傳統園林中的精華。在一府之隔的拙政園里（見圖3），多層次的景觀的路線提供給人們豐富的視覺與心理體驗：1）在不同的回廊上以新的角度欣賞同一個建筑，發現景觀的不同側面。2）體驗置身其中與隔水相望同一建筑的不同體驗。

與傳統園林讓人目不暇接的風景體會相比，蘇州博物館中這個簡化的園林給人的感受更加直觀，明確。在環境供給理論中，同即讓使用者容易察覺，或者將樣提出建筑師應呈現空間供給特性，察覺不到的供給特性特意表現出來。空間的供給特性是指空間的特質所能夠提供的功能，提示給人們如何去使用這些空間。這里，簡化的園林語言，讓中庭景觀的視覺中心更加突出，景物的層次更加明顯，為游覽者提供了更加明確的園林體驗。

中部庭院不僅是建筑核心，也是左右兩個展示區的連接部分，在大量的展品觀賞后，中部庭院提供了視覺休息。·建筑尺度

整體尺度： 蘇州博物館采用了一層地下室的構造方式，這樣解決了層高對周邊古園林建筑的揉合問題的同時也考慮了建筑的節能保溫效應。細部尺度： 入口大廳尺度較大，體現了建筑高大與寬敞。屋頂結構自支撐，在平面上沒有任何支撐結構，充分體現建筑空間的大尺度。建筑開窗的尺度也依照建筑總體的體量，形成大尺度的開窗，讓建筑空間十分寬敞。博物館建筑的層高一般較高，這里也不例外，參觀部分以一層為主，局部二層。

建筑平面尺度也很合理。對于建筑空間的使用者來說，對空間尺度的需求取決于所進行的活動與活動者之間的關系。在展覽建筑中，人與人之間多是陌生的，而觀展的最佳位置是有限的，即在平面尺度上要偏大，留出游客之間舒適的交往距離。建筑屋頂采用璃坡屋頂，加上不同密度的木色格柵，整體感覺輕盈，進一步擴張了屋頂的尺度。

蘇州博物館中這個極簡的庭院也給人帶來了同樣豐富的園提出知覺是一個有機整體林體驗。在吉普森的環境供給理論中，的過程，人感知到的是環境中有意義的刺激模式，并不是一個個分開孤立的刺激。這個中部庭院提供了整體積極的刺激模式，把園林里的元素組合提煉并精心安排在這里，走在庭院的廊橋上，瀏覽著環繞庭院的建筑群體的不同側面，步移景異；體會置身其中與游走其外的不同感受。在行走中，感受對景，襯景的不斷變化（見圖）。

營造出寬廣的湖面，只在湖面邊界處立一個小亭子，湖面上小尺度的廊橋與湖面形成對比，在心理上擴大了湖面的尺寸。在建筑尺度上，要考慮活動者對基本尺度的要求，以便獲得滿意的空間位置。在建筑設計中，通過對比暗示等手法，創造出擴大了空間的尺度，在有限的空間創造出廣闊的視覺上的錯覺，建筑環境（見圖）

·細部處理

入口大廳屋頂：入口屋頂設計令人眼前一亮。經過安靜的入口庭院，大廳給人一種嘆為觀止的感覺。層次豐富的采光屋頂，輕盈地“懸浮”在空中，把參觀者的視線集中在屋頂上。屋頂吸引了注意力，回過神來，透過玻璃窗又發現內部廣闊的湖面，十分吸引人前去一看，卻是可見而不可達。屋頂在入口處打造了建筑的特色，也確定了建筑群的空間特點，即透光天窗的坡屋頂。這個元素在所有的走廊空間中被不斷地重復，或發生細微的變化，延續了空間的整體性，也起到一定引導作用，光廊即走廊，方便游客對空間的識別。引導游客走進起初設計好的游覽路線。

開窗：開窗的形式大多源于傳統蘇州園林和民居。六邊形的把室外的景物如畫窗戶恰到好處與周圍建筑景觀形成框景關系，卷般展示在人們眼前。這種開窗提高了景色的品質，框景之景巧也是對園林風景的提煉，讓游客妙選取了景觀的最佳觀賞角度，更加容易發現與觀賞。

建筑內部光線：蘇州博物館地上層基本以自然采光為主，天窗采光使光線均勻柔和，在木色格柵的映襯下，給人親近舒適的感覺。在展廳內部，自然采光較少，高側窗起點綴的作用，為展品營造神秘及高貴的感覺。建筑的光線和色彩對人的心理有很大 帶給人親切感，展的影響。蘇州博物館內廊光線及色彩的運用，廳的采光以沉靜為主，兩種不同的采光運用，既明確了分區，也帶來了不同的心理感受，符合功能的要求。結語： 建筑設計中建筑心理學原理的應用有著積極的意義。首先，傳統建筑元素的簡化提取后應用在新建筑上，有利于喚醒游覽者對傳統元素的記憶，建立傳統建筑與新建筑之間的聯系。其次，簡化提煉后的傳統意向，在建筑設計中的空間供給性更強，即更加清晰明確地表達元素運用的功能性，公眾的識別度提高。第三，在公共建筑空間尺度確定上，要考慮人們對環 境的心理需求，創造合適的空間尺度。最后，建筑細部的設計如特定空間的特定采光氣氛，都能對建筑游覽方向性有一定的引導作用。

第五篇：企業管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創始人的話說：“悅來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調、海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續 年以遙遙領先的 年推出中國第一臺變頻空調以來 海信連續12年以遙遙領先的 優勢高居變頻空調榜首。優勢高居變頻空調榜首。2009年7月，海信空調宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調宣布在全國開展“以舊換新 活動，張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得200～ 張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節能補貼，元的”政府補貼 元的海信“變頻節能補貼 元的 政府補貼”，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節能補貼“，雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達到 200元。元 受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，這款產品掀起了 調行業”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調行業 以舊換新 熱潮。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰略。分析海信公司的競爭戰略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰略定位是差異化戰略。這一戰略的實施使海信 公司在空調機產業中占據了領先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續12年以遙遙領先 的優勢高居變頻空調榜首。（2）在差異化戰略的功能定位中研究開發更強調產品創新和基礎研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰略，持續地進行產品創新。這是海 爾成功實施差異化戰略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調并正式推向 市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調。2004年6月，海信全直流變頻空調KFR-2301GW/ZBP研發成功，2006年5月，海信直流 變頻空調KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀錄。2009年3月，海信御 享的誕生實現更高突破：將180度正弦波技術升級到360度全直流驅動技 術，并且實現產品批量上市。（3）實施差異化戰略的風

險之一，是”企業形成產品差別化的成本 過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格“。為了避免這一風險，海爾 在推出對消費者補貼策略。變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但過 去，由于變頻空調的技術含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務方面，上一賓館營業額僅為560萬元。就其客房數字而言，這個數字表明收益平平。與同行旅館業相比，海濱賓館的營業額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規模也比海濱賓館大，經營效益很好。

青島周圍地區氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰略來應對張經理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業的季節性、政府對旅游業的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業本身的行業變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。

馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。

（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。（10分）

6．針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取”領導性競爭地位“。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品”Money“。但在這樣的強弱對抗中，”小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。（7分）

（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。（6分）